Procesni pristup vam omogućava da razmotrite. Procesni pristup menadžmentu: suština i osnovni principi

Moderna realnost nas tjera da upravljački aparat prilagodimo okruženju koje se dinamično razvija sa oštrom konkurencijom. Mišljenja stručnjaka u ovom pogledu se razlikuju. Neki u potpunosti poriču značaj organizacionih i ekonomskih metoda, drugi predlažu imenovanje odgovornog za svaku funkciju upravljanja.

Praktično iskustvo pokazuje da korištenje samo funkcionalnog pristupa dovodi do smanjenja efikasnosti upravljanja. Šta je suština drugih metoda upravljanja? Na šta je fokusiran procesni pristup i koje su njegove prednosti?

4 pristupa menadžmentu

U modernom menadžmentu postoje četiri tipa koji vam omogućavaju da drugačije sagledate organizaciju i proces upravljanja. Ovo je kvantitativni, procesni pristup, sistemski, situacioni, koji je nastao u dvadesetom veku.

Pristup
Kvantitativno	Nastala je 1950. godine razvojem egzaktnih nauka. Kompjuteri, dostignuća matematike i fizike počeli su da se aktivno koriste u menadžmentu. Izgradnja virtuelnih modela za alokaciju resursa, upravljanje zalihama, održavanje, strateško planiranje, itd.
Proces	Osnivač pokreta je A. Fayol, vrijeme njegovog nastanka je druga decenija dvadesetog vijeka. Prema pristupu, menadžment se predstavlja kao kontinuirani proces ili ciklus. Njegovu osnovu čine osnovne funkcije: planiranje, organizacija, motivacija i kontrola.
Sistem	Pojavio se sredinom dvadesetog veka. Posmatra organizaciju kao otvoreni sistem u interakciji sa spoljnim okruženjem. Interno okruženje sadrži elemente podsistema: divizije, tehnologije, nivoe upravljanja.
Situaciono	Nastao 60-ih godina dvadesetog veka. Zagovornici pristupa preporučuju odabir metoda upravljanja uzimajući u obzir situaciju i faktore okoline. Efikasnija metoda je ona koja odgovara okolnostima.

Procesni pristup u upravljanju

Savremeni procesni pristup zasniva se na sistemskom pristupu menadžmentu i posmatra svaku organizaciju kao jedinstven organizam. U svakom preduzeću odvijaju se različiti poslovni procesi, primanje resursa na ulazu, a proizvodnja poluproizvoda ili proizvoda na izlazu. Čitav ciklus se zatvara puštanjem u promet gotovih proizvoda i usluga.

Ovaj pristup se sastoji u organizovanju rada na način da se zasniva na podeli svih aktivnosti preduzeća na poslovne procese, a upravljačkog aparata na blokove. Čitav sistem se može predstaviti u obliku dijagrama, lanca sa pojedinačnim karikama – operacijama. Krajnji rezultat proizvodnog lanca je proizvod. Jedinice odgovorne za određeni poslovni proces formiraju se iz strukturnih odjeljenja.

Osnove procesnog pristupa

Da bismo bili jasniji, sastavili smo sve postulate u donjoj tabeli.

Procesni pristup se zasniva na nekoliko principa	Glavne karakteristike pristupa
Fokusirajte se na poboljšanje kvaliteta proizvoda i preferencija potrošača. Za poslovne rezultate odgovorni su svi učesnici u lancu. Motivacija zaposlenih je na visokom nivou. Slabljenje birokratije.	Ovlašćenja i odgovornosti rukovodstvo široko delegira običnim zaposlenima. Odluke se donose brže smanjenjem broja nivoa upravljanja. Kvalitet proizvoda ili usluge je pod pomnim ispitivanjem. Sve tehnologije vezane za poslovne procese su formalizovane i automatizovane.

Problemi u implementaciji procesnog pristupa

U teoriji, procesni pristup izgleda jednostavno i logično, ali se njegova implementacija u djelatnostima poduzeća u praksi pokazuje teškom. U ovom slučaju vrijedi obratiti pažnju na stvarne primjere, praktične rezultate drugih organizacija i mišljenje stručnih konsultanata. Za svaku organizaciju, implementacija neprovjerene teorije rezultira velikim finansijskim i drugim troškovima.

Praktična primjena procesnog pristupa povezana je s nizom problema:

• menadžment uvodi procesni pristup menadžmentu samo na formalnom nivou;
• stvoreni sistem ne odgovara stvarnom stanju stvari u organizaciji;
• pokušaj uvođenja pristupa na neformalnom nivou;
• menadžeri ne doživljavaju pristup kao novu organizacionu ideologiju;
• menadžment ne razmišlja o potrebi da reguliše procese ili ne zna kako da njima upravlja;
• menadžeri nisu spremni za fundamentalne promjene, na primjer, reviziju strukture kompanije;
• nedostatak kompetencije, motivacije, posvećenosti, istrajnosti u optimizaciji procesa.

Procesni pristup u organizaciji i sistemu upravljanja kvalitetom

Jedan od glavnih zahtjeva ISO 9001:2000 je implementacija procesnog pristupa. Prema standardu, potrebno je identifikovati procese i organizovati njihovo upravljanje, ali nije dat konkretan sistem delovanja.

Mnogi menadžeri, počinjući rad na kreiranju QMS-a, doživljavaju njegovu implementaciju kao neformalnu. Istovremeno, ističu koliko su značajne očekivane promene na bolje koje nastaju tokom implementacije, a ne sam QMS sertifikat. U praksi, implementacija projekta stvara poteškoće. Oni plaše menadžment organizacije, koji odlučuje da se ograniči na poštovanje formalnih zahteva ISO-a.

Dakle, QMS ostaje na formalnom nivou. Kao rezultat toga, frustrirano osoblje ima negativan stav prema samom sistemu i procesnom pristupu.

Metode prelaska na upravljanje procesima

Svi su predstavljeni u tabeli:

Full Method	Putem metode
Procesni i sistemski pristup zasniva se na identifikaciji poslovnih procesa na osnovu postojeće organizacione strukture. Nakon toga slijedi prijelaz na strukturu procesa. Njegova osnova je zasnovana na nekoliko odredbi.	Procesni i situacioni pristup. Menadžment identifikuje end-to-end poslovne procese, za koje se priprema opis toka dokumenata i redoslijeda rada. U sljedećoj fazi, oni se uključuju u novu strukturu procesa, obično matričnu.
Identifikacija i klasifikacija potrebnih poslovnih procesa. Formiranje lanca poslovnih procesa unutar radne strukture. Razvoj standarda i metoda za osiguranje efektivnosti procesa upravljanja. Kreiranje informacione baze i odabir resursa za obavljanje poslova u okviru poslovnih procesa. Praćenje i analiza procesa. Sprovođenje mjera za postizanje planiranih ciljeva. Poboljšanje poslovnih procesa.	Priprema modela prema situaciji. Analiza postojećih poslovnih procesa. Razvoj poboljšanog modela. Reorganizacija poslovnih procesa na osnovu toga. Priprema nove organizacione strukture procesa.

Šta pruža opis i regulacija procesa?

Povećanje efikasnosti nije direktno povezano sa regulacijom procesa. Preduzeće možda nema opise i propise. Posao će i dalje obavljati zaposleni prema prihvaćenim pravilima, budući da osoblje poznaje proces proizvodnje. Takva organizacija rada dovodi do stalnog gubitka resursa. Opis i regulacija procesa otvaraju brojne mogućnosti:

1. Aktivnost u okviru standarda i ponovljivost procesa stvaraju mogućnosti za upravljanje.
2. Identifikacija problema, teških trenutaka, gubitaka resursa tokom implementacije procesa.
3. Razvoj mjera za poboljšanje procesa.
4. Iskustvo i znanje o radnim procesima koji se mogu prenijeti na nove zaposlenike, filijale i druge organizacije.
5. Implementacija benchmarkinga, poređenje vašeg preduzeća sa konkurentima radi poboljšanja poslovnih procesa.
6. Interne revizije.

Regulativa je efikasna ako je praćena analizom, razvojem i implementacijom poboljšanja.

Ideologija procesnog pristupa

Procesni pristup i njegova stvarna, a ne formalna implementacija u sistem upravljanja izaziva mnoge poteškoće. Problem za menadžment je nedostatak liderskih vještina i sposobnosti uključivanja osoblja. Promjene prilikom kreiranja novih sistema moraju se prvo dogoditi u glavama radnika.

Angažman zaposlenih je olakšan ako se pristup uzme kao ideologija. Prvo ideja prodre u svijest ljudi, a zatim postaje oruđe. Tada će kadrovi biti spremni za primjenu novih metoda i programa, za što moraju biti ohrabreni.

Zaključak

U mnogim zemljama širom svijeta procesni pristup menadžmentu se doživljava kao glavni faktor poslovnog uspjeha. Nije slučajno što je postao osnova standarda upravljanja kvalitetom. Efikasnost pristupa još nije potvrđena stvarnim primjerima implementacije u ruskim preduzećima. Postoji nekoliko primjera, kao i nove koristi od implementacije standarda. Razlog je taj što su mnoge organizacije jednostavno promijenile terminologiju: postojao je odjel prodaje, sada postoji proces “prodaje”. Šefovi odjela postali su vlasnici procesa.

Procesni pristup u menadžmentu je glavni alat među alatima koje menadžment koristi za reorganizaciju sistema upravljanja.

Napomena: Svrha predavanja: Predstavljanje procesnog pristupa organizovanju upravljanja preduzećem

Uvod

Procesni pristup pretpostavlja da se aktivnosti preduzeća mogu predstaviti kao skup tekućih poslovnih procesa. Efikasan je za preduzeća čije proizvodne aktivnosti uključuju ponavljanje istih lanaca radnji koje obavljaju različiti izvođači. Takva preduzeća su većina kancelarijskih preduzeća koja se bave različitim vrstama poslova sa dokumentima, na primer banke, osiguranje, investicione kompanije, konsultantske kuće, izdavačke kuće. Takođe, primena procesnog pristupa je efikasna u preduzećima čije su aktivnosti opisane detaljnim propisima, na primer, u državnim organima.

U literaturi se koristi oko stotinu različitih definicija koncepta poslovnog procesa. Stoga u ovom kursu nećemo davati opštu definiciju poslovnog procesa, samo ćemo napomenuti da definicija po pravilu pretpostavlja da poslovni proces ima grafički dijagram na kojem se nalaze čvorovi i prelazi (strelice). Kontrolne tačke se kreću duž prijelaza.

Pojava kontrolne tačke u čvoru određenog tipa odgovara izvršenju neke radnje u proizvodnoj aktivnosti preduzeća. Prijelazi u dijagramu poslovnog procesa, kao i čvorovi namijenjeni za grananje i spajanje kontrolnih tačaka, locirani su na način da se radnje koje se uzimaju u obzir u poslovnom procesu izvode usklađeno i ispravnim redoslijedom. Procesni pristup ne podrazumeva obaveznu automatizaciju preduzeća. Poslovni procesi mogu biti dva tipa: Poslovni procesi za analitičko modeliranje aktivnosti preduzeća i izvršni poslovni procesi.

Poslovni procesi za analitičko modeliranje zapravo predstavljaju poseban jezik komunikacije između menadžera, poslovnih analitičara i rukovodilaca preduzeća i koriste se za razvoj i objašnjenje osnovnih odluka o organizaciji poslovanja preduzeća. Njihov zadatak je osigurati percepciju i razumijevanje ovih odluka od strane ljudi, tako da ne sadrže detalje, u pravilu su ograničeni na opisivanje samo često korištenih nizova radnji koje ne sadrže nikakva odstupanja; sekvence radnji opisane u nisu predviđeni za stvarno izvršenje.

Izvršni poslovni procesi, naprotiv, uključuju pomeranje kontrolnih tačaka duž dijagrama poslovnog procesa u računarskom okruženju u strogom skladu sa radnjama koje se obavljaju u preduzeću. Implementiraju se takva kompjuterska okruženja – sistemi upravljanja poslovnim procesima i. Od sada ćemo ih zvati SUBPiAR. Zapravo, SMS&AR distribuira zadatke izvršiocu u skladu sa kretanjem kontrolnih tačaka duž dijagrama poslovnog procesa i kontroliše izvršenje tih zadataka.

Istorijski gledano procesni pristup U početku je uključivao samo poslovne procese za analitičko modeliranje. U okviru ovog pristupa identifikovani su poslovni procesi preduzeća, analizirani identifikovani poslovni procesi i generisani predlozi za poboljšanje efikasnosti poslovanja promenom poslovnih procesa. Zatim su u preduzeću implementirani modifikovani poslovni procesi. Po pravilu je to trajalo dugo i komplikovano, kroz promene u opisu poslova, organizacionoj strukturi i direktnim uputstvima rukovodilaca.

Pojava izvršnih poslovnih procesa donijela je mnoge nove prednosti procesnom pristupu. Glavni su:

• korištenje SMS&AR-a kao analoga proizvodnog transportera i, kao rezultat toga, značajno povećanje produktivnosti uredskih radnika
• sposobnost brze promjene poslovnih procesa preduzeća kao odgovor na promjenjive uslove poslovanja

Posljednjih godina postoji aktivna implementacija SMS&AR-a u poslovnim i državnim organizacijama. Stoga se pojavila potreba da se studenti kako ekonomskih specijalnosti tako i specijalnosti vezanih za informacione tehnologije osposobe za procesni pristup i rad sa SMS&AR.

Ovaj kurs se prvenstveno fokusira na izvršne poslovne procese. Predmet daje definiciju i glavne karakteristike izvršnih poslovnih procesa, opisuje sisteme upravljanja poslovnim procesima i upravnim propisima i njihove glavne komponente. Izložene su osnove razvoja poslovnih procesa preduzeća. Očekuje se da će u okviru ovog predmeta studenti izučiti teoriju izvršnih poslovnih procesa, glavne komponente tipičnog SMS&AP-a, upoznati se sa grafičkim notacijama za opisivanje poslovnih procesa, te steći praktična iskustva u razvoju i izvođenju poslovanja. procesi.

Opis glavnih elemenata sistema upravljanja poslovnim procesima dat je na primjeru besplatnog open source sistema – RunaWFE. RunaWFE se slobodno distribuira zajedno sa svojim izvornim kodom pod otvorenom LGPL licencom. Sistem je besplatan, može se slobodno instalirati na bilo koji broj računara i koristiti bez ikakvih ograničenja. Možete preuzeti distribucije i izvorni kod putem Interneta sa portala za programere besplatnog softvera Sourceforge. neto na: .

Adresa web stranice projekta RunaWFE je http://www.runawfe.org/rus.

Procesni pristup organizovanju upravljanja preduzećem

Nivoi upravljanja procesima

Savremeni pogled na upravljanje procesima uključuje podelu upravljanja na nekoliko nivoa.

Na prvom nivou se razmatra ukupno strateško upravljanje preduzećem. Ovaj nivo koristi poslovne procese za analitičko modeliranje. Zadatak poslovnih procesa na ovom nivou je formiranje opštih ideja o glavnim poslovnim procesima preduzeća i razmena tih ideja između menadžera. Ovaj nivo ne podrazumijeva stvarno izvršavanje razvijenih poslovnih procesa. Na prvom nivou je zgodno prikazati poslovne procese u grafičkim notacijama IDEF0, IDEF3, DFD, EPC i srodnim. Također možete koristiti neke od konstrukcija BPMN 2.0 notacije na ovom nivou. Kao softverske alate za rad sa poslovnim procesima na prvom nivou možete koristiti, na primer, programe kao što su Business Studio, Microsoft Visio ili ARIS.

Sekvence radnji u poslovnim procesima prvog nivoa mogu se opisati jednostavno u obliku teksta; takvi opisi se nazivaju tekstualni propisi. Međutim, ljudi percipiraju vizualne informacije mnogo brže i lakše od tekstualnih opisa. Stoga se najčešće koriste grafički prikazi simuliranih poslovnih procesa.

Alati za simulacijsko modeliranje se također koriste na prvom nivou upravljanja procesima. Ova klasa programa ne omogućava stvarno izvršavanje poslovnih procesa preduzeća u računarskom okruženju. Sistemi za simulaciono modeliranje sadrže prilagodljivi statistički model poslovnih procesa organizacije. Postavljanjem različitih parametara ovog modela i uzastopnim „proigravanjem“ poslovnih procesa na uslovne automatske korisnike, moguće je dobiti vrednosti različitih pokazatelja performansi i na taj način predvideti promene stvarnih pokazatelja preduzeća u budućnosti u zavisnosti od određenih promjene u poslovnim procesima. Ako je statistički model pravilno izgrađen, onda simulacijsko modeliranje može biti sredstvo za određivanje optimalnih parametara poslovnih procesa.

Na sledećem nivou, strateški poslovni procesi preduzeća se prevode u izvršne poslovne procese. Na ovom nivou, dijagrami poslovnih procesa se obično prikazuju u BPMN, UML (Dijagram aktivnosti) i srodnim notacijama. Na drugom nivou, trenutna aktivnost preduzeća je predstavljena kao skup pokrenutih instanci poslovnih procesa. Na ovom nivou se koriste SUMS&AR. Glavni zadatak ovih sistema je raspodjela zadataka izvođačima i praćenje njihove implementacije. Uz zadatak, izvođaču se daju informacije potrebne za njegovo izvršenje. Redoslijed zadataka određen je dijagramom poslovnog procesa koji se može razviti i naknadno brzo modificirati uz pomoć grafičkog dizajnera. Ovaj dijagram je sličan dijagramu toka algoritma. Kontrolne tačke se kreću prema dijagramu. Na određenim čvorovima kola, zadaci se generišu za izvršioce.

Postoje određene sličnosti između izvršnog poslovnog procesa i kompjuterskog programa. Algoritmi su u osnovi izvršnog poslovnog procesa i kompjuterskog programa. Za kompjuterske programe, kao i za poslovne procese za analitičko modeliranje, postoje grafičke oznake (na primjer, UML dijagram klasa) koje programeri i softverski arhitekti koriste za objašnjenje različitih softverskih i arhitektonskih odluka. Međutim, sami kompjuterski programi još uvijek nisu široko razvijeni u obliku grafičkih objekata, već su uglavnom napisani u obliku tekstova u programskim jezicima. Po čemu se situacija za izvršne poslovne procese razlikuje od računarskih programa? Za razliku od kompjuterskog programa čije komande izvršava računar, neke od radnji poslovnog procesa izvode ljudi. Oni to rade znatno duže od računara, tako da instance poslovnih procesa rade relativno dugo i njihovo stanje se sporo menja. Štaviše, za razliku od kompjuterskog programa, tokom izvršavanja poslovnih procesa, menadžment preduzeća može značajno uticati na njihovu implementaciju, na primer, povećati ili smanjiti broj zaposlenih koji obavljaju određene radnje.

Stoga je važno da rukovodioci i menadžeri preduzeća brzo shvate stanje aktivnih instanci poslovnih procesa preduzeća. Ovo razumevanje pruža grafički dijagram poslovnog procesa sa ucrtanim trenutnim pozicijama kontrolnih tačaka, kao i rutama koje su te tačke prešle od pokretanja instance poslovnog procesa. Za kompjuterske programe takvi dijagrami u većini slučajeva nemaju smisla, jer brzina kretanja kontrolnih tačaka značajno će premašiti granice ljudskih mogućnosti da ih prate.

Treći nivo odgovara poslovnim objektima preduzeća. Stanje čitavog preduzeća u trenutnom trenutku određeno je stanjem svih poslovnih objekata preduzeća u ovom trenutku. Procesni pristup pretpostavlja da se stanja poslovnih objekata mijenjaju instancama poslovnih procesa druge razine prilikom izvođenja odgovarajućih zadataka. Za ovaj sloj, sistemi za upravljanje sadržajem (ECM sistemi) ili sistemi za upravljanje bazama podataka tradicionalno se koriste kao skladište. Takođe je moguće koristiti ERP sisteme na ovom nivou (npr. možete koristiti sistem 1C ili Galaktika).

U primjerima razvoja poslovnih procesa, ponekad ćemo koristiti Microsoft Excel listove dokumenata kao skladište za poslovne objekte. Ovo je napravljeno u obrazovne svrhe kako bi se brzo i jednostavno demonstrirao koncept trećeg sloja.

Prednosti procesnog pristupa

Upotreba procesnog pristupa na prvom nivou dovodi do pojave zajedničkog jezika za opisivanje poslovnih procesa za sve menadžere preduzeća, na osnovu grafičkih dijagrama. Nakon što zaposleni u preduzeću savladaju ovaj jezik, moći će brzo da čitaju postojeće poslovne procese, razgovaraju o njihovim karakteristikama i predlažu različite promene. Nakon sprovođenja ankete preduzeća, identifikovanja ponavljajućih sekvenci akcija i grupisanja u poslovne procese prvog nivoa, postaje moguće analizirati odabrane poslovne procese, identifikovati i ispraviti neuspešne odluke, optimizovati uska grla i kritične delove poslovnih procesa. Ako aktivnosti preduzeća nisu formalizovane i poslovni procesi nisu opisani, onda je teško poboljšati i optimizovati upravljanje.

Korištenje izvršnih poslovnih procesa pruža sljedeće prednosti:

• Značajno povećava produktivnost rada
• Značajno pojednostavljuje aktivnost praćenja obavljenog posla. Povećava transparentnost preduzeća.
• Poboljšava kvalitet proizvoda preduzeća, jer - zahvaljujući alatima za automatsku regulaciju i nadzor, osigurava se poštivanje svih propisanih pravila
• Omogućava vam brzu promjenu poslovnih procesa kao odgovor na promjenjive uvjete poslovanja poduzeća
• Omogućava vam da riješite problem integracije na nivou preduzeća
• Smanjuje troškove rada automatizacije preduzeća, povećava brzinu razvoja i pouzdanost softvera.

Pogledajmo ove prednosti detaljnije.

Ranije (prije pojave izvršnih poslovnih procesa) izvršavanje poslovnih procesa u organizacijama odvijalo se uglavnom indirektno - kroz promjene u opisu poslova, organizacione strukture preduzeća i direktnih instrukcija menadžera. Međutim, stepen automatizacije savremenih preduzeća omogućava direktno izvršavanje poslovnih procesa u računarskom okruženju. U ovom slučaju, u preduzeću se pojavljuje analog proizvodnog transportera, od kojeg je moguće postići povećanje produktivnosti rada uporedivo s onim dobivenim uvođenjem transportera u proizvodnju. Povećana produktivnost rada postiže se činjenicom da ovaj mehanizam omogućava eliminaciju rutinskih operacija i neefikasnih postupaka povezanih s pretraživanjem i prijenosom informacija iz radnji zaposlenika, te značajno povećava brzinu interakcije zaposlenika. Radnici obavljaju dodijeljene zadatke bez da ih ometaju:

• Pribavljanje podataka potrebnih za izvršenje zadatka od drugih radnika
• Prenošenje rezultata vašeg rada na druge zaposlene
• Proučavanje opisa poslova

Sve što je potrebno pojavljuje se ispred zaposlenika na ekranu računara. Redoslijed izvođenja radnih elemenata određen je dijagramom poslovnog procesa. Na čvorovima kola, SUP&AR distribuira zadatke izvođačima i kontroliše njihovu implementaciju.

Upotreba izvršnih poslovnih procesa takođe vam omogućava da brzo obnovite poslovne procese organizacije. U mnogim slučajevima, izvršioci zadataka možda nisu ni obaviješteni o promjeni u poslovnom procesu, jer to neće uticati na prirodu njihovog posla. Odnosno, postaje lakše i brže mijenjati izvršenje procesa. Na ovaj način preduzeće može efikasnije da odgovori na promene unutrašnjih ili eksternih uslova.

Moderno rusko preduzeće, po pravilu, već ima nekoliko heterogenih automatizovanih sistema koji učestvuju u nekim od poslovnih procesa preduzeća. Budući da poslovni procesi prožimaju čitavo preduzeće, oni će morati da komuniciraju sa svim automatizovanim sistemima tokom izvršenja. Dakle, zadatak implementacije SMS&AP-a se ispostavlja kao poseban slučaj zadatka integracije kompjuterskih aplikacija na nivou preduzeća. Drugim riječima, prilikom implementacije SMS&AP-a u preduzeću treba da se pojave aplikacije koje osiguravaju njegovu integraciju sa postojećim sistemima.

SUMS je centralni deo modernih sistema na nivou preduzeća. Ako korporativni informacioni sistem (CIS) nema SUMS, onda se ispostavlja da je logika poslovnih procesa rasuta po raznim elementima sistema - bazama podataka, pojedinačnim aplikacijama itd., takve sisteme je teško održavati i dalje razvijati.

U poduzećima sa stabilnim, ponavljajućim lancima poslovanja, implementacija, konfiguracija i održavanje sistema baziranih na SMS&AR-u pokazuje se bržom i jeftinijom od tradicionalne automatizacije, u kojoj se individualne komponente aplikacije razvijaju za različite zadatke i odjele. SUBPiAR dozvoljava:

• Brzo prilagođavanje razvoja promenljivim zadacima i pojavljivanju novih ideja tokom razvoja
• Smanjite troškove razvoja:
  • Razvoj poslovnih procesa koristeći SUMS umjesto pisanja koda
  • Eliminacija interakcije između programera i korisnika. Poslovni analitičar i klijent su mnogo ugodniji u međusobnoj interakciji kada zajednički razvijaju glavne elemente izvršnog dijagrama poslovnog procesa nego klijentu i programeru kada raspravljaju o tekstu tehničke specifikacije
  • U ovom slučaju, programer je oslobođen rutinskih zadataka i može se koncentrirati na razvoj složenih grafičkih elemenata i konektora, što povećava efikasnost njegovog rada.
• Smanjite troškove tehničke podrške
• Značajno smanjiti troškove modifikacija i održavanja

U tradicionalnom razvoju, rješenje se opisuje dva puta: jednom korištenjem teksta uključenog u tehničku specifikaciju ili tehnički dizajn, a opet u obliku programskog koda. Procesni pristup vam omogućava da opišete rješenje samo jednom, u obliku izvršnog poslovnog procesa, i na taj način smanjite troškove automatizacije.

Ove prednosti (brže, jeftinije, lakše za podršku i održavanje) poklapaju se sa prednostima objektno orijentisane paradigme programiranja u odnosu na paradigmu proceduralnog programiranja, koja je skoro izbačena iz prakse. Analogno tome, automatizacija zasnovana na izvršnim poslovnim procesima može se tumačiti kao nova paradigma programiranja visokog nivoa i može se očekivati ​​značajno povećanje obima njene upotrebe u odnosu na tradicionalnu automatizaciju.

Izvršni poslovni procesi i sistem upravljanja

Upravljanje poslovnim procesima je oblast koja se aktivno razvija i mnogi pojmovi u njoj još nisu u potpunosti uspostavljeni. Različiti autori pribegavaju konceptima kao što su SUMS, sistemi za upravljanje tokovima rada (Workflow), sistemi za upravljanje dokumentima (Docflow), sistemi integracije na nivou preduzeća (EAI - Enterprise Application Integration) itd.

Koristićemo termin upravljanje tokovima posla da se odnosimo na slučajeve u kojima samo ljudi obavljaju zadatke u poslovnom procesu. Termin SUBPiAR ćemo smatrati opštijim u odnosu na upravljanje tokovima rada: izvršioci zadataka poslovnog procesa ili regulative u SUBPiAR-u su i ljudi i računarske aplikacije. Po pravilu, sistem upravljanja jednoobrazno koordinira rad svih izvođača, bez posebnog naglašavanja posla koji obavljaju ljudi ili kompjuterski sistemi.

Pored DBMS-a, sistemi za upravljanje dokumentima ili DocFlow sistemi su postali široko rasprostranjeni. Umjesto kontrolnih tačaka, sistemi za upravljanje dokumentima koriste „tok dokumenata“. DocFlow sistemi opisuju aktivnosti preduzeća u obliku dokumenata koji putuju između svojih urednika određenim rutama u skladu sa datim pravilima.

DocFlow sistemi su naslednici papirnog toka dokumenata. Otuda slede njihova prirodna ograničenja: ograničeni skup radnji se može izvršiti sa dokumentom: odobravanje/odbijanje, odobravanje, brisanje, uređivanje itd. Tipično, sistemi za upravljanje dokumentima su dopunjeni sistemima za skladištenje slika papirnatih dokumenata i sistemima za kontrolu verzija . Glavna prednost sistema toka dokumenata je mogućnost njihove brze implementacije u preduzeću ako je tok dokumenata već dobro uspostavljen.

U sistemima za upravljanje dokumentima, kao iu DBMS-u, postoje sheme zasnovane na grafovima koje se sastoje od čvorova povezanih mogućim prijelazima. Međutim, po ovim grafovima se ne kreću kontrolne tačke, već „korpe“ dokumenata. U DocFlow sistemima, po pravilu, podaci se nalaze unutar dokumenata koji se direktno kreću kroz dijagram toka dokumenta.

U SUMS-u, podaci se ne kreću sa kontrolnom tačkom, već su sadržani u globalnim (koje odgovaraju čitavom poslovnom procesu) i lokalnim (koje odgovaraju jednom čvoru) varijablama.

Trenutno, SUMS i sistemi za upravljanje dokumentima su sistemi različitih tipova, ali postepeno se sistemi za upravljanje dokumentima približavaju SUMS-u i AR po funkcionalnosti. Uz pomoć modernih DocFlow sistema možete modelirati mnoge vrste poslovnih procesa, a uz pomoć SUMS-a možete automatizirati elemente toka dokumenata.

Izvršni poslovni procesi

Evolucija razvoja SMS&AP-a dovela je do upotrebe u savremenim sistemima koncepata kao što su definicija poslovnih procesa i instanca poslovnog procesa. Ponekad se definicija poslovnog procesa naziva i šablonom poslovnog procesa. Definicija poslovnog procesa sadrži dijagram poslovnog procesa, uloge poslovnog procesa i pravila za dodjelu izvođača ulogama. Tokom izvršavanja poslovnog procesa, kontrolne tačke se kreću duž dijagrama. Kontrolne tačke i njihova kretanja najlakše je zamisliti po analogiji s pokretnim dijelovima u dječjoj društvenoj igri s kockom.

Definicija poslovnog procesa također sadrži opis struktura skladištenja podataka. Tokom izvršavanja poslovnog procesa, ove strukture sadrže specifične podatke. Čak iu modernom BPMS-u, definicija poslovnog procesa sadrži opis načina interakcije poslovnog procesa sa izvršiocem zadatka. Obično je ovo grafička forma za interakciju korisnika ili softversko sučelje za interakciju sa informacionim sistemom. Drugi element definiranja poslovnog procesa su poslovna pravila, koja se koriste za odabir određene putanje za dalje kretanje kontrolne točke na tačkama grananja rute.

Za svaku definiciju poslovnog procesa, možete kreirati i pokrenuti instance tog poslovnog procesa. Razlike između definicije i instance poslovnog procesa odgovaraju razlici između tipa varijable i instance varijable u tradicionalnom programskom jeziku. Odnosno, ako definicija poslovnog procesa sadrži dijagram poslovnog procesa, tipove podataka, nazive uloga, tada u pokrenutoj instanci poslovnog procesa postoje pokretne kontrolne tačke na dijagramu, određeni izvođači se dodeljuju ulogama, instanca poslovnog procesa sadrži specifične podatke čiji tipovi odgovaraju tipovima podataka u definiciji poslovnog procesa. Takođe, u instancama poslovnog procesa, specifični izvršioci zadataka se dodeljuju ulogama.

Poslovni procesi koji se mogu izvršavati u računarskom okruženju moraju biti formalno definisani na dovoljno striktan način kako bi se mogli lako prevesti u kompjuterski razumljivu reprezentaciju. Za to je zgodno koristiti matematičke koncepte.

Dajemo formalnu definiciju izvršnog poslovnog procesa, čija su osnova ideje S. Yablonskyja i S. Busslera:

Izvršni poslovni proces se određuje specificiranjem sljedećih perspektiva (tačke gledišta ili slojevi/nivoi razmatranja):

• perspektiva kontrolnog toka
• perspektiva podataka
• perspektiva resursa
• operativna perspektiva

Razmotrimo detaljno sve nivoe formalne definicije izvršnog poslovnog procesa. U ovom slučaju ćemo koristiti poslovni proces „Plaćanje fakture dobavljača“ kao primjer. Uz njegovu pomoć pokušaćemo da objasnimo sve izglede za formalno definisanje poslovnog procesa.

Kontrolna perspektiva toka

Perspektiva toka kontrole odgovara dijagramu poslovnog procesa. U početku je dijagram definiran kao matematički koncept - usmjereni graf: skup čvorova povezanih prijelazima (strelicama). Čvorovi poslovnog procesa mogu biti dva tipa - čvorovi koji odgovaraju koracima procesa i čvorovi rute. Kontrolna točka (pokazivač na aktivni procesni čvor) kreće se duž prijelaza, vođena poslovnim pravilima u čvorovima rute (poslovna pravila se također primjenjuju na perspektivu kontrolnog toka).

Čvor koji odgovara koraku procesa sadrži čvor Aktivnost. Ako je kontrolna tačka stigla u akcioni čvor, onda SUMS daje zadatak izvođaču (zaposlenom ili informacionom sistemu) i čeka odgovor (poruka da je posao završen). Nakon odgovora izvođača, kontrolna točka se kreće duž prijelaza na sljedeći čvor poslovnog procesa. Čvor koji odgovara akcionom čvoru može imati samo jedan dolazni i jedan izlazni prijelaz pored njega.

Čvor rute odgovara pojavljivanju, uklanjanju, grananju-spajanju kontrolnih tačaka ili odabiru prelaza duž kojeg će se kontrolna tačka dalje kretati. U takvim čvorovima, sistem upravljanja bira, na osnovu poslovnih pravila sadržanih u čvorovima rutiranja, sljedeći čvor(ove) na koji će se prenijeti kontrola. Često ovi čvorovi imaju više od jedne dolazne ili odlazne tranzicije povezane s njima.

Osnovna razlika između koraka procesa i čvora rute je u tome što u čvoru rute trebate samo donijeti odluku o daljnjoj putanji(ovima) kretanja kontrolne točke na osnovu postojećih podataka, tako da kontrolna točka ne bi trebala biti u čvor rute dugo vremena. Kontrolna tačka može ostati u koraku procesa dugo vremena. Izuzetak od ovog pravila je spajanje čvorova rute, u kojem dolazeće kontrolne tačke „čekaju“ dolazak kontrolnih tačaka duž preostalih dolaznih prelaza, nakon čega se sve dolazne kontrolne tačke uništavaju, a kontrolne tačke se generišu duž odlaznih prelaza. Međutim, ako pretpostavimo da se kontrolna točka koja je stigla u čvor spajanja odmah briše, dok čvor pohranjuje informaciju da je kontrolna točka već stigla duž ovog prijelaza, onda ovaj izuzetak nestaje.

Pokrenuta instanca poslovnog procesa može imati više kontrolnih tačaka u isto vrijeme. U skladu s poslovnom logikom, upravljačka točka u čvoru rute može se podijeliti na nekoliko upravljačkih tačaka, a upravljačke točke mogu i čekati jedna na drugu u određenom čvoru rute i zatim se spojiti u jednu upravljačku tačku.

Kasnije, sa pojavom različitih standarda i specifikacija vezanih za poslovne procese, ova definicija je proširena:

1. Dodani su kombinirani čvorovi, koji predstavljaju spajanje koraka procesa s jednim ili više čvorova rute. Na primjer, kada se akcioni čvor spaja sa čvorom rute koji se nalazi iza njega, a koji bira jedan od nekoliko mogućih smjerova, samo se akcioni čvor stavlja u dijagram i prijelazi koji moraju napustiti čvor rute su direktno povezani s njim.
2. Dodane su dodatne konstrukcije čiji elementi nisu elementi grafa (u daljem tekstu dodatne konstrukcije), međutim, prelazi i čvorovi rute se mogu pričvrstiti na te elemente, ili prijelazi mogu presijecati te elemente. Na primjer, uvedeni su događaji i područja prekida kako bi obuhvatili korake poslovnog procesa. Kada se kontrolna tačka nalazi unutar područja sa prekidom, može doći do događaja (klijent se može predomisliti o naručivanju, mogu nastati okolnosti više sile tokom važenja ugovora itd.). U ovom slučaju, kontrolna točka se može odmah pomaknuti iz bilo kojeg čvora koji se nalazi unutar područja na čvor rute koji je povezan s područjem i odatle nastaviti kretanje duž prijelaza koji je povezan s njim.
3. Dodani su čvorovi koji odgovaraju koraku procesa, ali nisu akcioni čvorovi. Na primjer, čvorovi čekanja u kojima se ne daju zadaci izvršiocima procesa, UPMS jednostavno čeka u tim čvorovima na pojavu određenog događaja, nakon čega se kontrolna tačka kreće dalje. Podprocesni čvorovi su također dodani. Za ove čvorove nije definiran određeni izvršilac, u tim čvorovima SMS&AR pokreće drugi poslovni proces kao podproces tekućeg procesa i prenosi mu odgovarajuće podatke.

Uz dodatke, perspektiva kontrolnog toka može se definirati na sljedeći način:

Perspektiva toka kontrole predstavlja dijagram poslovnog procesa Dijagram poslovnog procesa se sastoji od usmjerenog grafa i eventualno dodatnih konstrukcija. Čvorovi poslovnog procesa mogu biti tri tipa - čvorovi koji odgovaraju koracima procesa, čvorovi rute i kombinovani čvorovi, koji predstavljaju spajanje koraka procesa sa jednim ili više čvorova rute.

Koraci procesa su akcioni čvorovi ili dodatni čvorovi. Kontrolne tačke se kreću duž prijelaza. U trenutku kada kontrolna tačka stigne na akcioni čvor, SUBPiAR daje zadatak izvršiocu. Nakon što izvršilac završi zadatak, kontrolna točka se kreće duž prijelaza do sljedećeg procesnog čvora. Čvor koji odgovara akcionom čvoru može imati samo jedan dolazni i jedan izlazni prijelaz pored njega.

Čvor rute odgovara izgledu, uklanjanju, razdvajanju, spajanju kontrolnih tačaka ili odabiru prijelaza. Ovi čvorovi mogu sadržavati poslovna pravila na osnovu kojih se biraju dalji putovi upravljačkih tačaka. U čvorovima za rutiranje, SUP&AR bira sljedeće čvorove na koje će se prenijeti kontrola.

Objasnićemo ponašanje čvorova koji se najčešće koriste u poslovnim procesima, kao i njihove grafičke slike.

"Start" čvor odgovara početnoj tački izvršenja poslovnog procesa. Nema dolaznih ivica i jednu ili više odlaznih ivica. U trenutku pokretanja instance poslovnog procesa, u čvor se postavlja kontrolna tačka koja je odmah napušta duž odlazne ivice. Mora postojati jedan "početni" čvor u poslovnom procesu. Označeno “tankim” krugom (slika 1.1 a). U slučaju više odlaznih prelaza, čvor se kombinuje ekskluzivnim gateway-om, tako da prilikom pokretanja instance poslovnog procesa korisnik bira jednu od odlaznih ivica duž koje će se kontrolna tačka dalje pomerati.

Rice. 1.1.

Čvor "završetka toka" mora imati jednu ili više dolaznih ivica i bez odlaznih ivica. Kada bilo koja upravljačka točka pogodi ovaj čvor, ona se briše. Instanca poslovnog procesa u kojoj nema preostale kontrolne tačke smatra se završenom. Može postojati više čvorova završetka niti, ali mora postojati barem jedan takav čvor. Označeno “podebljanim” krugom (slika 1.1 b).

„Krajnji“ čvor odgovara krajnjoj tački izvršenja poslovnog procesa. Krajnji čvor mora imati jednu ili više dolaznih tranzicija i nijedan odlazni prijelaz. Kada kontrola dođe do završetka, sve niti ovog procesa, kao i svi njegovi sinhroni podprocesi, se zaustavljaju. U poslovnom procesu može postojati više Finish čvorova. Međutim, ovaj čvor nije potreban u poslovnom procesu ako postoji barem jedna točka završetka toka u poslovnom procesu. Označeno crnim krugom unutar kruga (slika 1.1 c).

Čvor “akcija” generiše zadatak za izvođača, označen je pravougaonikom sa zaobljenim uglovima, u čijem središtu je ispisano ime čvora (slika 1.1 d), a može imati nekoliko ulaznih i nekoliko izlaznih ivica. U slučaju više odlaznih prijelaza, čvor se kombinuje ekskluzivnim gateway-om, pa za svaku kontrolnu točku koja do njega stigne, prilikom obavljanja zadatka čvora, korisnik odabire jedan od izlaznih prijelaza (ivica) duž kojeg se vrši kontrola. tačka će biti pomerena dalje.

Ekskluzivni gateway čvor može imati više dolaznih i više odlaznih rubova. Za svaku kontrolnu tačku koja dođe do nje, odabire se duž koje od izlaznih rubova će se pomicati sljedeće. Označen je dijamantom sa „krstićem“ u sebi (slika 1.2 a).

Rice. 1.3. Primjer dijagrama poslovnog procesa "Plaćanje fakture dobavljača" (BPMN - notacija)

Na sl. Na slici 1.3 prikazan je primjer grafikona poslovnog procesa „Plaćanje faktura dobavljača“. Koraci procesa su prikazani kao pravokutnici sa zaobljenim rubovima; početak procesa odgovara krugu, a kraj - krugu s krugom unutar. Element "Plati račun" je kombinovani čvor, koji je sastavni deo čvora povezivanja rute prelaza i akcionog čvora. Preostali pravokutnici sa zaobljenim rubovima su akcioni čvorovi. Elementi u obliku romba odgovaraju čvorovima rute - mjestima gdje se rute kontrolne tačke granaju.

Na početku poslovnog procesa, menadžer nabavke unosi parametre očekivane uplate (broj fakture, datum fakture, iznos fakture, druga strana, kompanija agent, komentar). Zatim, izvršenje budžeta odjela se automatski prati. Ako trenutni posao premašuje budžet, on se automatski odbija i poslovni proces se završava. Ako budžet odjela nije prekoračen, iznos transakcije se upoređuje sa limitom plaćanja. Dalje, ukoliko limit nije prekoračen, faktura se plaća automatski, nakon čega je poslovni proces završen. Ako je limit prekoračen, uplatu mora potvrditi finansijski direktor.

Sljedeća poslovna pravila odgovaraju poslovnom procesu “Plaćanje fakture dobavljača”:

1. Ako je eksterna aplikacija pozvana u čvoru "preuzmi podatke iz budžeta" vratila vrijednost "ne" u varijablu "Da li je budžet odjela prekoračen", trebali biste nastaviti s provjerom ograničenja, u suprotnom idite na čvor za završetak poslovnog procesa.
2. Ako je vrijednost varijable "iznos fakture" manja od vrijednosti konstante "ograničenje jednokratnog plaćanja", potrebno je ići na čvor "platiti fakturu", u suprotnom - na čvor "potvrditi plaćanje".
3. Ako je izvršilac koji pripada ulozi „Finansijski direktor”, popunjavanjem polja u odgovarajućem obrascu, vratio vrednost „da” u promenljivu „da li je menadžer odobrio”, onda ide na čvor „plaćanje fakture”, u suprotnom - do čvora završetka poslovnog procesa.
4. Upravljanje poslovnim procesom također može biti složeno i razlikovati se od ponašanja kontrolne točke u tradicionalnom dijagramu toka algoritma: u ovom primjeru, ako je aplikacija odobrena od strane šefa, kontrolni tok se dijeli na dva paralelna toka (odvajanje i spajanje tokova odgovara elementu u obliku romba, unutar kojeg je prikazan “znak plus”), koji se izvodi istovremeno, koji se zatim “spajaju” u jednoj tački.

Data Perspective

Perspektiva podataka odgovara skupu internih varijabli poslovnog procesa. Varijable poslovnog procesa mogu biti ulazni i izlazni parametri u interakciji sistema upravljanja i informacionih sistema preduzeća. Uz pomoć varijabli, informacije se razmjenjuju između koraka procesa i, kao rezultat, između eksternih informacionih sistema, odnosno, poslovni proces može prenositi informacije u korporativnom informacionom okruženju između heterogenih informacionih sistema. Varijable poslovnog procesa se također koriste pri odabiru kretanja određene interne kontrolne točke između čvorova duž bilo kojeg od mogućih prijelaza.

Tabela 1.1. Spisak globalnih varijabli koje odgovaraju poslovnom procesu "Plaćanje računa", čiji je dijagram prikazan na Sl. 1.1

Ime varijable	Varijabilni tip
Broj računa	Linija
Datum računa	datum
Iznos fakture	Broj
ID (matični broj) firme druge ugovorne strane (pravno lice kojem se izdaje račun)
ID firme agenta (pravnog lica koje će izvršiti uplatu)	Broj - jedinstveni identifikator

Moderna realnost nas tjera da upravljački aparat prilagodimo okruženju koje se dinamično razvija sa oštrom konkurencijom. Mišljenja stručnjaka u ovom pogledu se razlikuju. Neki u potpunosti poriču značaj organizacionih i ekonomskih metoda, drugi predlažu imenovanje odgovornog za svaku funkciju upravljanja.

Praktično iskustvo pokazuje da korištenje samo funkcionalnog pristupa dovodi do smanjenja efikasnosti upravljanja. Šta je suština drugih metoda upravljanja? Na šta je fokusiran procesni pristup i koje su njegove prednosti?

4 pristupa menadžmentu

U modernom menadžmentu postoje četiri tipa koji vam omogućavaju da drugačije sagledate organizaciju i proces upravljanja. Ovo je kvantitativni, procesni pristup, sistemski, situacioni, koji je nastao u dvadesetom veku.

Pristup
Kvantitativno	Nastala je 1950. godine razvojem egzaktnih nauka. Kompjuteri, dostignuća matematike i fizike počeli su da se aktivno koriste u menadžmentu. Izgradnja virtuelnih modela za alokaciju resursa, upravljanje zalihama, održavanje, strateško planiranje, itd.
Proces	Osnivač pokreta je A. Fayol, vrijeme njegovog nastanka je druga decenija dvadesetog vijeka. Prema pristupu, menadžment se predstavlja kao kontinuirani proces ili ciklus. Njegovu osnovu čine osnovne funkcije: planiranje, organizacija, motivacija i kontrola.
Sistem	Pojavio se sredinom dvadesetog veka. Posmatra organizaciju kao otvoreni sistem u interakciji sa spoljnim okruženjem. Interno okruženje sadrži elemente podsistema: divizije, tehnologije, nivoe upravljanja.
Situaciono	Nastao 60-ih godina dvadesetog veka. Zagovornici pristupa preporučuju odabir metoda upravljanja uzimajući u obzir situaciju i faktore okoline. Efikasnija metoda je ona koja odgovara okolnostima.

Procesni pristup u upravljanju

Savremeni procesni pristup zasniva se na sistemskom pristupu menadžmentu i posmatra svaku organizaciju kao jedinstven organizam. U svakom preduzeću odvijaju se različiti poslovni procesi, primanje resursa na ulazu, a proizvodnja poluproizvoda ili proizvoda na izlazu. Čitav ciklus se zatvara puštanjem u promet gotovih proizvoda i usluga.

Ovaj pristup se sastoji u organizovanju rada na način da se zasniva na podeli svih aktivnosti preduzeća na poslovne procese, a upravljačkog aparata na blokove. Čitav sistem se može predstaviti u obliku dijagrama, lanca sa pojedinačnim karikama – operacijama. Krajnji rezultat proizvodnog lanca je proizvod. Jedinice odgovorne za određeni poslovni proces formiraju se iz strukturnih odjeljenja.

Osnove procesnog pristupa

Da bismo bili jasniji, sastavili smo sve postulate u donjoj tabeli.

Procesni pristup se zasniva na nekoliko principa	Glavne karakteristike pristupa
Fokusirajte se na poboljšanje kvaliteta proizvoda i preferencija potrošača. Za poslovne rezultate odgovorni su svi učesnici u lancu. Motivacija zaposlenih je na visokom nivou. Slabljenje birokratije.	Ovlašćenja i odgovornosti rukovodstvo široko delegira običnim zaposlenima. Odluke se donose brže smanjenjem broja nivoa upravljanja. Kvalitet proizvoda ili usluge je pod pomnim ispitivanjem. Sve tehnologije vezane za poslovne procese su formalizovane i automatizovane.

Problemi u implementaciji procesnog pristupa

U teoriji, procesni pristup izgleda jednostavno i logično, ali se njegova implementacija u djelatnostima poduzeća u praksi pokazuje teškom. U ovom slučaju vrijedi obratiti pažnju na stvarne primjere, praktične rezultate drugih organizacija i mišljenje stručnih konsultanata. Za svaku organizaciju, implementacija neprovjerene teorije rezultira velikim finansijskim i drugim troškovima.

Praktična primjena procesnog pristupa povezana je s nizom problema:

• menadžment uvodi procesni pristup menadžmentu samo na formalnom nivou;
• stvoreni sistem ne odgovara stvarnom stanju stvari u organizaciji;
• pokušaj uvođenja pristupa na neformalnom nivou;
• menadžeri ne doživljavaju pristup kao novu organizacionu ideologiju;
• menadžment ne razmišlja o potrebi da reguliše procese ili ne zna kako da njima upravlja;
• menadžeri nisu spremni za fundamentalne promjene, na primjer, reviziju strukture kompanije;
• nedostatak kompetencije, motivacije, posvećenosti, istrajnosti u optimizaciji procesa.

Procesni pristup u organizaciji i sistemu upravljanja kvalitetom

Jedan od glavnih zahtjeva ISO 9001:2000 je implementacija procesnog pristupa. Prema standardu, potrebno je identifikovati procese i organizovati njihovo upravljanje, ali nije dat konkretan sistem delovanja.

Mnogi menadžeri, počinjući rad na kreiranju QMS-a, doživljavaju njegovu implementaciju kao neformalnu. Istovremeno, ističu koliko su značajne očekivane promene na bolje koje nastaju tokom implementacije, a ne sam QMS sertifikat. U praksi, implementacija projekta stvara poteškoće. Oni plaše menadžment organizacije, koji odlučuje da se ograniči na poštovanje formalnih zahteva ISO-a.

Dakle, QMS ostaje na formalnom nivou. Kao rezultat toga, frustrirano osoblje ima negativan stav prema samom sistemu i procesnom pristupu.

Metode prelaska na upravljanje procesima

Svi su predstavljeni u tabeli:

Full Method	Putem metode
Procesni i sistemski pristup zasniva se na identifikaciji poslovnih procesa na osnovu postojeće organizacione strukture. Nakon toga slijedi prijelaz na strukturu procesa. Njegova osnova je zasnovana na nekoliko odredbi.	Procesni i situacioni pristup. Menadžment identifikuje end-to-end poslovne procese, za koje se priprema opis toka dokumenata i redoslijeda rada. U sljedećoj fazi, oni se uključuju u novu strukturu procesa, obično matričnu.
Identifikacija i klasifikacija potrebnih poslovnih procesa. Formiranje lanca poslovnih procesa unutar radne strukture. Razvoj standarda i metoda za osiguranje efektivnosti procesa upravljanja. Kreiranje informacione baze i odabir resursa za obavljanje poslova u okviru poslovnih procesa. Praćenje i analiza procesa. Sprovođenje mjera za postizanje planiranih ciljeva. Poboljšanje poslovnih procesa.	Priprema modela prema situaciji. Analiza postojećih poslovnih procesa. Razvoj poboljšanog modela. Reorganizacija poslovnih procesa na osnovu toga. Priprema nove organizacione strukture procesa.

Šta pruža opis i regulacija procesa?

Povećanje efikasnosti nije direktno povezano sa regulacijom procesa. Preduzeće možda nema opise i propise. Posao će i dalje obavljati zaposleni prema prihvaćenim pravilima, budući da osoblje poznaje proces proizvodnje. Takva organizacija rada dovodi do stalnog gubitka resursa. Opis i regulacija procesa otvaraju brojne mogućnosti:

1. Aktivnost u okviru standarda i ponovljivost procesa stvaraju mogućnosti za upravljanje.
2. Identifikacija problema, teških trenutaka, gubitaka resursa tokom implementacije procesa.
3. Razvoj mjera za poboljšanje procesa.
4. Iskustvo i znanje o radnim procesima koji se mogu prenijeti na nove zaposlenike, filijale i druge organizacije.
5. Implementacija benchmarkinga, poređenje vašeg preduzeća sa konkurentima radi poboljšanja poslovnih procesa.
6. Interne revizije.

Regulativa je efikasna ako je praćena analizom, razvojem i implementacijom poboljšanja.

Ideologija procesnog pristupa

Procesni pristup i njegova stvarna, a ne formalna implementacija u sistem upravljanja izaziva mnoge poteškoće. Problem za menadžment je nedostatak liderskih vještina i sposobnosti uključivanja osoblja. Promjene prilikom kreiranja novih sistema moraju se prvo dogoditi u glavama radnika.

Angažman zaposlenih je olakšan ako se pristup uzme kao ideologija. Prvo ideja prodre u svijest ljudi, a zatim postaje oruđe. Tada će kadrovi biti spremni za primjenu novih metoda i programa, za što moraju biti ohrabreni.

Zaključak

U mnogim zemljama širom svijeta procesni pristup menadžmentu se doživljava kao glavni faktor poslovnog uspjeha. Nije slučajno što je postao osnova standarda upravljanja kvalitetom. Efikasnost pristupa još nije potvrđena stvarnim primjerima implementacije u ruskim preduzećima. Postoji nekoliko primjera, kao i nove koristi od implementacije standarda. Razlog je taj što su mnoge organizacije jednostavno promijenile terminologiju: postojao je odjel prodaje, sada postoji proces “prodaje”. Šefovi odjela postali su vlasnici procesa.

Procesni pristup u menadžmentu je glavni alat među alatima koje menadžment koristi za reorganizaciju sistema upravljanja.

Da bi se odredio procesni pristup menadžmentu, potrebno je razmotriti tzv. PDCA ciklus (tradicionalno se naziva „Demingov ciklus“, iako se sam E. Deming poziva na rad W. Shewharta). Shewhart-Demingov ciklus uključuje četiri koraka: planiranje procesa (Plan), izvršenje procesa (Do), mjerenje i analizu indikatora performansi procesa (Check), prilagođavanje procesa (Act). Primjer poslovnog procesa kojim upravlja PDCA prikazan je na Sl. 1.17 (IDEFO standard opisa, BPWin).
Proces prikazan na sl. 1.17, odgovara PDCA ciklusu i osnovnim zahtjevima procesnog pristupa formulisanog u standardu ISO 9001:2008. Karakteristike dizajna standarda ISO 9001:2008 omogućavaju njegovu primjenu u bilo kojoj oblasti aktivnosti pri upravljanju bilo kojom organizacijom. Zahtjevi za opise procesa sadržani su u odjeljcima 5-8 ovog standarda. Ako ga pažljivo pročitate, možete istaknuti sljedeće glavne tačke: Kontrolni sistem se sastoji od najmanje dva nivoa. Upravljačke odluke donosi: a) generalni direktor – “prva osoba” (odjeljak 5.6 ISO 9001:2008); b) vlasnik procesa - menadžer odgovoran za efektivnost procesa (odjeljak 8.4 ISO 9001:2008). Kontrolni sistem se zasniva na obaveznim, regulisanim povratnim informacijama opisanim u PDCA ciklusu.

alt="" />



alt="" />

Sve faze ciklusa PDCA se odvijaju u skladu sa propisima. Prilikom mjerenja i analize indikatora procesa koriste se četiri glavna toka informacija: Indikatori procesa. Performanse proizvoda. Indikatori zadovoljstva kupaca. Rezultati revizija procesa. Standard zahtijeva uspostavljanje ovih indikatora, metode za prikupljanje i obradu informacija, granice indikatora za normalan tok procesa i kriterije za poduzimanje korektivnih radnji. Odluka uprave o promjeni propisa ili resursa mora se donijeti na osnovu činjenica. Neophodno je imenovati odgovorne ljude – „vlasnike procesa“ koji upravljaju procesima, koji su odgovorni za njihovu efikasnost i imaju potrebne resurse i ovlašćenja. Njihova interakcija mora biti definirana i formalizirana. PDCA princip se preslikava na niže nivoe upravljanja (donošenje odluka), ako je prikladno.
Proces prikazan na sl. 1.17, ispunjava sve gore navedene uslove. Metodologija za izgradnju sistema kontrole procesa zasnovanog na PDCA ciklusu detaljno je razmotrena u poglavlju 4.
Treba napomenuti da standardi serije ISO 9000 razumeju procesni pristup da se organizacija posmatra kao mreža međusobno povezanih i međusobno povezanih poslovnih procesa, od kojih svakim upravlja njen vlasnik.
Hajde da definišemo procesni pristup upravljanju organizacijom:
Upotreba sistema međusobno povezanih procesa za upravljanje aktivnostima i resursima organizacije može se nazvati procesnim pristupom.

Prilikom implementacije procesnog pristupa menadžmentu koriste se sljedeće tehnike: stvaranje mreže poslovnih procesa; identifikacija vlasnika poslovnih procesa; modeliranje (opis) poslovnih procesa; regulisanje poslovnih procesa; upravljanje poslovnim procesima PDCA metodom; revizija poslovnih procesa.
Postoji pet ključnih tačaka za implementaciju procesnog pristupa menadžmentu: Identifikacija i opis postojećih poslovnih procesa i redosled njihove interakcije u ukupnoj mreži procesa organizacije. Jasna raspodjela odgovornosti upravljanja za svaki segment cjelokupne mreže poslovnih procesa organizacije. Određivanje pokazatelja učinka poslovnih procesa i metoda za njihovo mjerenje (na primjer, statistički). Izrada i usvajanje propisa koji formalizuju rad sistema. Upravljanje resursima i propisima prilikom otkrivanja odstupanja, nedosljednosti u procesu ili proizvodu, ili promjena u vanjskom okruženju (uključujući promjene u zahtjevima kupaca).
Uvođenje procesnog pristupa menadžmentu daje organizaciji sljedeće mogućnosti:
Prilika 1. Procesni pristup vam omogućava da optimizirate sistem korporativnog upravljanja, učinite ga transparentnim za menadžment i fleksibilno odgovorite na promjene u vanjskom okruženju. Prilikom uvođenja procesnog pristupa uređuju se: postupak planiranja ciljeva i aktivnosti; interakcija između procesa i odjela organizacije;
odgovornosti i ovlasti vlasnika procesa i drugih službenika; procedure za postupanje zaposlenih u vanrednim situacijama; postupak i oblike izvještavanja višeg rukovodstva; sistem indikatora koji karakterišu efektivnost i efikasnost organizacije u celini i njenih procesa; postupak pregleda rezultata rada i donošenja upravljačkih odluka za otklanjanje odstupanja i postizanje planiranih pokazatelja.
Uvođenje procesnog pristupa u organizaciju prvenstveno podrazumijeva rad na opisu i regulaciji poslovnih procesa, u okviru kojih se: vrši raspodjela odgovornosti za rezultate rada uključenih u procese; utvrđuje se sistem interakcije između procesa i sa eksternim dobavljačima i potrošačima; utvrđuje se lista dokumentacije neophodne za funkcionisanje procesa (uputstva, propisi, propisi, metode, opisi poslova i sl.); sastavlja se plan za izradu i implementaciju ove dokumentacije; utvrđuju se pokazatelji uspješnosti procesa, metode i oblici prikupljanja informacija i procedure izvještavanja rukovodilaca; utvrđuju se granice indikatora koji karakterišu normalan tok procesa; utvrđuju se kriterijumi po kojima se počinje rad na otklanjanju uzroka odstupanja.
Mogućnost 2. Procesni pristup vam omogućava da dobijete i koristite sistem indikatora i kriterijuma za procenu efektivnosti menadžmenta u svakoj fazi proizvodnje/upravljanja
lancima. Sistem indikatora, izgrađen u okviru upravljanja procesima, strukturiran je u četiri oblasti: Indikatori performansi pojedinačnih procesa i organizacije u cjelini (postizanje planiranih rezultata - u smislu obima, kvaliteta, nomenklature i vremena). Pokazatelji učinka pojedinih procesa i organizacije u cjelini (odnos dobijenih rezultata prema troškovima vremena, finansijskih i drugih resursa). Indikatori proizvoda proizvedenih procesima organizacije. Indikatori zadovoljstva kupaca rezultatima aktivnosti organizacije.
Prilikom uvođenja procesnog pristupa razvija se dvostepeni sistem indikatora: a) indikatori pomoću kojih vlasnik procesa ocjenjuje efektivnost i efikasnost svog procesa i rada uključenog u njega; b) indikatore pomoću kojih vlasnik procesa izvještava više rukovodstvo o rezultatima procesa. Procesi koji postoje u organizaciji uključuju proces upravljanja organizacijom. Vlasnik ovog procesa je izvršni direktor. Aktivnostima organizacije se upravlja na osnovu indikatora izvještavanja koje vlasnici procesa prenose višem rukovodstvu.
Mogućnost 3. Procesni pristup pruža poverenje suosnivačima organizacije da je postojeći sistem upravljanja usmeren ka stalnom unapređenju efikasnosti i maksimiziranju interesa stejkholdera, budući da se: sistem zasniva na merenju indikatora performansi organizacije, planiranju i postizanju kontinuirano poboljšanje rezultata rada; sistem je usmjeren na zadovoljavanje potreba pet grupa ljudi zainteresiranih za aktivnosti organizacije: suosnivači (investitori); potrošači na tržištu;
osoblje organizacije; dobavljači; društvo.
Mogućnost 4. Razvijen i implementiran sistem upravljanja poslovnim procesima obezbeđuje implementaciju procesnog pristupa u organizaciji u skladu sa zahtevima međunarodnog standarda ISO 9001:2008 i dobijanje odgovarajućeg sertifikata.
Prisustvo sertifikata o usklađenosti sistema upravljanja kvalitetom sa zahtevima ISO 9001:2008 garantuje potrošačima da organizacija ne samo da će ispuniti utvrđene zahteve potrošača, već će pokušati da uspostavi i ispuni svoje predviđene zahteve. Prisustvo sertifikata ISO 9001:2008 garantuje potrošačima da organizacija posvećuje veliku pažnju pitanjima kvaliteta, što organizaciji daje konkurentsku prednost na tržištu usluga.
Mogućnost 5. Uvođenje procesnog pristupa i izgradnja sistema upravljanja kvalitetom garantuje jasno definisanu proceduru i odgovornost za izradu, koordinaciju, odobravanje i održavanje dokumentacije.
Mogućnost 6. Zahtjev upravljanja procesima je donošenje odluka zasnovano na činjenicama, stoga je prisustvo informacionog sistema u organizaciji od velikog značaja za kreiranje upravljanja procesima. Informacioni sistem implementiran u organizaciji omogućava vlasnicima procesa da dobiju objektivne informacije za menadžment ako je izgrađen u okviru jedinstvenog sistema upravljanja organizacijom zasnovanog na procesnom pristupu. Ako se sistem automatizacije implementira bez uzimanja u obzir potreba stvarnog upravljanja organizacijom, tada je vjerovatnoća neuspješnog završetka takvog projekta vrlo visoka.
Implementacija sistema upravljanja procesima u organizaciji se smatra projektom. Glavni kupci rezultata ovog projekta su najviši menadžment organizacije i vlasnici procesa.

Sistemski pristup je pristup u kojem se svaki sistem (objekt) smatra skupom međusobno povezanih elemenata (komponenti) koji ima izlaz (cilj), ulaz (resurse), komunikaciju sa vanjskim okruženjem i povratnu informaciju. Ovo je najkompleksniji pristup upravljanju. Sistemski pristup zasniva se na osnovnim svojstvima sistema: 1. Integritet – ne čine elementi celinu, već naprotiv, celina rađa elemente sistema kada se podeli. Primat cjeline je glavni postulat teorije sistema. Integritet sistema obuhvata tri glavna aspekta: U holističkom sistemu, pojedinačni delovi funkcionišu zajedno, zajedno čineći proces funkcionisanja sistema kao celine. Kombinovano funkcioniranje heterogenih međusobno povezanih komponenti dovodi do kvalitativno novih funkcionalnih svojstava cjeline, koja nemaju analoga u svojstvima njenih komponenti. To znači da su svojstva sistema u osnovi nesvodiva na zbir svojstava njegovih sastavnih komponenti i da se svojstva cijelog sistema ne mogu izvesti iz svojstava komponenti. Drugim riječima, integralni sistem karakterizira neaditivnost. Treći aspekt svojstva integriteta sistema je jedinstvo raznolikosti oblika, aspekata aktivnosti, organizacionih struktura itd. u materijalnom i duhovnom životu društva u cjelini. 2. Međuzavisnosti i interakcije između sistema i spoljašnjeg okruženja. Sistem formira i manifestuje svoja svojstva samo u procesu interakcije sa spoljašnjim okruženjem. Sistem reaguje na uticaj spoljašnjeg okruženja, razvija se pod tim uticajem, ali istovremeno zadržava kvalitativnu sigurnost i svojstva koja obezbeđuju relativnu stabilnost i prilagodljivost funkcionisanja sistema. Bez interakcije sa spoljnim okruženjem, preduzeće kao otvoreni sistem ne može da funkcioniše. Istovremeno, što je manje poremećaja u vanjskom okruženju, to će firma stabilnije funkcionisati. Zadatak menadžera je da predvidi situacije i preduzme mjere za prilagođavanje parametara sistema faktorima okoline. 3. Strukturnost - skup komponenti sistema i njihovih veza koje određuju unutrašnju strukturu i organizaciju objekta kao integralnog sistema. Kada se proučava sistem, struktura služi kao način da se opiše njegova organizacija. Prilikom istraživanja i projektovanja sistema on se razlaže na komponente, uspostavljaju njihove funkcije i veze. Optimalna struktura sistema treba da ima minimalan broj komponenti, ali istovremeno moraju u potpunosti obavljati navedene funkcije. Struktura mora biti pokretna, tj. lako prilagodljiv (prilagodljiv) promjenjivim zahtjevima i ciljevima. Evolucija strukture sistema u smislu sadržaja u prostoru i vremenu odražava proces njegovog razvoja. 4. Hijerarhija – svaka komponenta sistema se može posmatrati kao sistem (podsistem) šireg globalnog sistema. Na primjer, firma je podsistem sistema višeg nivoa - korporacija, kompanija, trust, udruženje, industrija, region itd. Zauzvrat, ovo drugo je podsistem veće asocijacije, regije ili zemlje u cjelini. Država je podsistem globalnog sistema - svjetske zajednice. Ako odeljenje (radnju) posmatramo kao sistem, onda će globalni sistem za njega biti kompanija, a podsistemi odeljenja će biti biroi (grupe). Tehnološka oprema koja se nalazi u radionici je tehnički sistem i ujedno je sastavnica šireg društveno-ekonomskog sistema za nju - radionice. Ovo svojstvo sistema mora se uzeti u obzir prilikom proučavanja efikasnosti funkcionisanja bilo koje divizije kompanije i kompanije u celini. Svojstvo hijerarhijskih sistema manifestuje se i u strukturi dekompozicije ciljeva kompanije, indikatora proizvoda, funkcija upravljanja itd. 5. Kontinuitet funkcioniranja i evolucije. Sistem postoji sve dok funkcioniše. Svi procesi u bilo kojem sistemu (društveno-ekonomski, tehnički, biološki, itd.) su kontinuirani i međusobno zavisni. Funkcionisanje komponenti određuje prirodu funkcionisanja sistema kao celine, i obrnuto. Istovremeno, sistem mora biti sposoban za učenje i razvoj. Izvori evolucije društveno-ekonomskih sistema su: kontradikcije u različitim oblastima djelovanja; konkurencija; raznovrsnost oblika i metoda funkcionisanja; dijalektika razvoja i borba suprotnosti itd. Svaka kompanija, ako želi da se uspešno takmiči na tržištu, mora da prouči parametre navedenih izvora i da ih vodi računa u svom radu. Firme koje ne analiziraju i ne predviđaju eksterne i unutrašnje izvore samorazvoja trpe bankrot. Na primjer, u industrijski razvijenim zemljama, oko 10% firmi bankrotira svake godine. 6. Svrsishodnost, što podrazumeva obaveznu izgradnju stabla ciljeva društveno-ekonomskih sistema, stabla pokazatelja performansi tehničkih sistema itd. Na primer, globalni kriterijum za funkcionisanje preduzeća na nultom nivou stabla Ciljevi mogu biti maksimizacija profita, uz poštovanje zakonskih akata, društvenih i ekoloških normi i standarda. Zatim, koristeći metode analize i sinteze, rangiranja i optimizacije, ciljevi kompanije se dekomponuju na nivo 4-5. 7. Želja sistema za postizanjem stanja stabilne ravnoteže, što podrazumeva prilagođavanje parametara sistema promenljivim parametrima spoljašnjeg okruženja, specifičnim situacijama obezbeđivanjem visokog nivoa organizacije sistema upravljanja u dinamici. Indikatori organizacije sistema upravljanja uključuju koeficijent proporcionalnosti (odnos minimalne vrednosti analiziranog skupa parametara i maksimalne vrednosti) glavnih kontrolisanih parametara sistema, koeficijente kontinuiteta, paralelizma, automatizma, ritma parcijalnih procesi, kao i procesi upravljanja i proizvodnje. 8. Alternativni načini funkcionisanja i razvoja. U zavisnosti od specifičnih parametara situacija koje nastaju tokom operativnog upravljanja (poreski sistem, carinske tarife, konkurentnost konkurenata, tržišna infrastruktura, pouzdanost dobavljača itd.), može postojati nekoliko alternativnih načina za postizanje određenog cilja. Neke od najnepredvidivijih fragmenata, na primjer, program, plan, model mreže, zbog velike neizvjesnosti situacije, preporučuje se da se razvijaju na nekoliko alternativnih puteva. Alternativni načini funkcionisanja i razvoja sistema mogu biti objektivni ili subjektivni. Na primjer, alternativna priroda razvoja bioloških sistema je uglavnom objektivna. Razvoj bioloških sistema je u velikoj mjeri određen genetikom i faktorima okoline. Razvoj tehničkih sistema determinisan je subjektivnim faktorima, a njihovo funkcionisanje je određeno pouzdanošću sistema. Alternativne načine funkcionisanja i razvoja društveno-ekonomskih sistema određuju kako objektivni tako i subjektivni faktori. 9. Nasljednost karakteriše obrazac prenošenja dominantnih i recesivnih osobina u pojedinim fazama razvoja od stare generacije sistema do nove. Identifikacija dominantnih karakteristika sistema omogućava nam da povećamo validnost pravaca njegovog razvoja. Dominantne i recesivne osobine su u suštini objektivne. Subjektivnost procesa upravljanja ovim karakteristikama treba da se manifestuje u njihovom proučavanju, identifikaciji dominantnih karakteristika sistema i ulaganju u inovacije za njihov razvoj. Ovo je težak složen zadatak. Stoga, trenutno nema dovoljno proučavanja naslijeđa socio-ekonomskih sistema. Rezultati istraživanja naslijeđa bioloških sistema se vrlo sporo uvode u praksu.