Kompanije bez hijerarhijske strukture sa lirskim imenom “tirkiz” nisu menadžerska utopija i socijalizam u jednoj kancelariji. Ovo je novi trend.

„Mogu da dođem na posao bilo kada, nemamo šefove, samo mentore. Stoga je zgodno kombinirati posao sa omiljenim hobijem. Ispostavilo se da ste sami sebi gazda. Udoban. Sviđa mi se“, kaže Svetlana, specijalista za Tinkoff banku. U Tinkoff se preselila nakon kancelarijskog posla i vjeruje da se više neće moći vratiti u "klasičnu" radnu atmosferu. “Čini se da je to sada moderno, ali nije mi važno. Sve dok se osjećam ugodno, radim ovdje”, kaže ona. Danas ima još 12 klijenata u istoj oblasti.

4 ere poslovnog upravljanja

Sam izraz "tirkizna kompanija" postao je popularan nakon objavljivanja knjige Federica Lalouxa "Otkrivanje organizacija budućnosti". U njemu, Lalu dijeli postojeće sisteme poslovnog upravljanja u 4 "ere":

• “Crveni” je konzervativni sistem upravljanja koji se oslanja na jednog lidera koji diktira pravila rada.

• „Narandžasto“ je sistem uobičajen u korporacijama izgrađen na principima takmičenja, nagrade i kazne. Stroga hijerarhija sistema ne negira mobilnost karijere i ideje odozdo.

• „Zeleni“ je sistem u kojem se naglasak ne stavlja na rezultate i koristi, već na lične odnose unutar grupe, koji su vrijedniji od rezultata.

• “Turquoise” je sistem koji je nastao iz mješavine uspješnog “narandžastog” i promašenog “zelenog” sistema. Samoupravljanje, integritet i evolutivna svrha su tri glavna stuba kompanija u obliku zelene boje.

Vaš vlastiti šef

U Rusiji je „tirkizni“ pravac stekao popularnost nakon što je ideju o takvom menadžmentu izneo šef Sberbanke German Gref, pa je čak pokušao da uvede „tirkizne“ principe u nekoliko filijala banke. Međutim, banka ne žuri da podijeli rezultate takve implementacije.

Neke kompanije su gradile svoje poslovanje na „tirkiznim“ principima i pre nego što je sam pojam „tirkiz“ uveden u masovnu svest. Na primjer, mreža dječjih razvojnih centara Baby Club u početku je imala horizontalnu strukturu.

„Samo kada je postalo moderno da se zove „tirkiz“, pokazalo se da smo već takvi“, kaže osnivač i direktor „Baby Cluba“ Jurij Belonoščenko. - Odnos je izgrađen po šemi ne "menadžer - podređeni", već "jedan tim", gdje svako ima svoje oblasti odgovornosti, a ostali vas u tome podržavaju. Postoje zajednički ciljevi i planovi. Postoje strateške sesije na kojima svi zaposleni razgovaraju o planovima i ciljevima kompanije, kao i svaki timski igrač pojedinačno. Svaki član tima može uticati na odluku. Svačije mišljenje je važno.”

Za druge kompanije, "tirkizno" upravljanje postalo je pogodan alat za rješavanje problema sa smanjenjem efikasnosti zaposlenih uz istovremenu ekspanziju osoblja. Na primjer, kompanija Vkusville je zvanično izabrala "tirkizni" put (sami principi, prema riječima menadžera, uvedeni su od samog osnivanja kompanije), kada se, u pozadini brzog rasta poslovanja, suočila s problemom “zamagljivanja” radnih obaveza i odgovornosti za njih. „Kada menadžment kompanije shvati da je njihova ideja već izrasla iz mikro, pa čak i, možda, malog biznisa, odjednom se ispostavi da je profit prestao da raste istom brzinom, ili je čak počeo da opada. Do tog trenutka, broj zaposlenih obično već prelazi stotinu, a viši menadžment ne zna uvijek tačno šta svako od njih radi”, prisjeća se Valerij Razguljajev, menadžer informacija u Izbenka-Vkusville.

Ako u ovom trenutku pozovete konsultante, oni će vam ponuditi da opišu svačije radne obaveze, propisuju propise za interakciju i nadgledaju njihovu implementaciju, siguran je Valerij Razguljajev. Nažalost, formalizacija ubija posljednju inicijativu zaposlenih i često doprinosi otpuštanju najboljih od njih, smatra on.

U slučaju kompanije Izbenka - Vkusville, alat za rješavanje ovog problema bilo je formiranje obećanja svih zaposlenih u kompaniji. “Za početak je potrebno okupiti jezgro kompanije i shvatiti na čemu se zasnivao početni uspjeh i rast kompanije. I ovdje je vrlo važno shvatiti da je sve ovo bilo zbog činjenice da ste svojim kupcima mogli dati nešto što su zaista željeli dobiti. A najbolji način da to izrazite je obećanjem koje ste dali klijentu i potom ispunili. Najvjerovatnije će se ispostaviti da je obećanje bilo složeno, a sadrži adekvatnu cijenu, brzinu odgovora na zahtjeve i ugodnu interakciju sa zaposlenima...” objašnjava Valerij Razguljajev. Kao rezultat restrukturiranja na punopravnim „tirkiznim šinama“, kompanija nema ni strogi raspored (mnogi kancelarijski zaposlenici se pojavljuju u kancelariji 1-2 dana u nedelji, a zaposleni u prodavnicama sami prave raspored), niti kodeks oblačenja. , kao ni kazne i propisi. Štaviše, Vkusvill nema jedinstven budžet, unatoč razvijenoj mreži od više od 450 trgovina.

"Tirquoise" kompanije vs Ruska stvarnost

Teorija „tirkiznog” upravljanja je nova i tek počinje da se primenjuje na ruskom tržištu. „Trenutno je u toku aktivno „grabljanje“, kaže poslovna psihologinja Ljudmila Boldireva.

Prema mišljenju stručnjaka, postoji nekoliko glavnih tačaka u kojima se "utikač pojavljuje":

• Self management. Jedan od principa "tirkiznih" organizacija je samouprava (nema potrebe za hijerarhijom). Ovaj princip nije prikladan za sve oblasti poslovanja i ne za sve ljude. Za sada je većina ljudi navikla da postoji šef, a on postavlja zadatke. Šef je odgovoran za viziju sistema.

• Stepen psihološke zrelosti radnika. Da bi slijedili princip samoupravljanja, ljudi moraju imati vrlo visok nivo psihološke zrelosti, svijesti, sposobnosti da dobro komuniciraju, pregovaraju itd. I, što je najvažnije, svi moraju imati zajedničko razumijevanje kuda kompanija „ide " i kako.

• Broj zaposlenih. Ako je sa 5 zaposlenih još uvijek moguće ići ka „jedinstvenom cilju“ u zajedničkom razumijevanju, onda je sa 500 to već teže učiniti. U svakom slučaju potrebna je kontrola. Inače je anarhija.

• Različiti podsticaji za rad. Svako dolazi na posao sa svojim vrijednostima, nekima je bitno da se realiziraju i budu dobar profesionalac, vole svoj posao, dok drugi odu samo da zarade i to je sve.

Prema HR menadžeru jedne ruske IT kompanije, biti "tirkiz" je znak progresivnog razmišljanja kojim se moderno hvaliti. „U stvari, ruski radnici, zbog svog mentaliteta, još nisu u stanju da se prilagode formatu rada sa zamagljenim granicama odgovornosti. Šta god da se kaže, većini osoblja, posebno van Moskve, i dalje je potreban „štap“.

„Tri stuba „tirkiznih“ organizacija: odgovornost, povjerenje i motivacija. Sve dok svaki zaposleni ne nauči da preuzme potpunu, 100% odgovornost za posao koji se obavlja, dok ne nauči vjerovati svom kolegi i ne plašiti se da će ga neko zeznuti ili prisvojiti njegove ideje za sebe, dok ne postoji neka vrsta motivacije za ideja, I ne zbog novca, kompanije ne mogu postati „tirkizne“, kaže Ljudmila Boldireva.

Međutim, kompanije koje su već dobile "tirkizno svjetlo" smatraju da su poteškoće opšte i da nisu vezane za rusku realnost. „Naprotiv, u Rusiji ih je još lakše zaobići, jer smo navikli da popuštamo čak i u svojim ličnim ambicijama zarad trijumfa pravde. A ove poteškoće su povezane sa „drugom stranom medalje“, koja većini menadžera nije ni poznata, kada mnogi zaposleni „gore“ svim srcem za cilj. Koliko god to sjajno zvučalo, često izaziva ozbiljne sukobe kada se stavovi „zapaljenih“ zaposlenih o ispravnosti određene odluke pokažu različitim. A u „tirkiznoj“ organizaciji nemoguće je odbaciti alternativnu viziju u okviru hijerarhijske paradigme „u pravu je onaj ko je iznad“. Zato mnoge „tirkizne“ organizacije razmišljaju o specifičnim mehanizmima za rješavanje sporova koji bi im omogućili da nastave dalje bez uništavanja općeg polja interakcije“, objašnjava Valerij Razguljajev.

Postoje šanse da se „tirkizni biznis“ proširi u Rusiji, kaže Jurij Belonoščenko. „Sadašnja generacija menadžera i preduzetnika ima drugačiji način razmišljanja. Oni ne razmišljaju u smislu ambicija, niti u smislu principa „menadžer-podređeni“. Različito razmišljaju u smislu ciljeva, zadataka i strukturnih procesa. Ideologija agilnog menadžmenta, Scrum, fleksibilnog menadžmenta dolazi”, podsjeća on. Štaviše, problemi nisu u ruskoj stvarnosti, već u glavi osobe. Na kraju krajeva, postoji vrlo važna komponenta u „tirkiznom“ menadžmentu: vi ste odgovorni za ono što radite. Ne postoje rupe, nema posla „od 10 do 19“, ali postoje zadaci i ciljevi i kako ih ostvarujete i kako radite u timu. Kompleksnost je upravo prisustvo takvog razmišljanja, razmišljanja odgovorne osobe. Tada dobijate „tirkizno upravljanje” i „tirkizno društvo”. Ako čovjek razmišlja drugačije, dođe do prebacivanja odgovornosti, onda ništa neće ići.

Utopija ili nova realnost?

“Korijeni knjige Federica Lalouxa leže u teoriji 'spiralne dinamike', koja se zasniva na sistemu vrijednosti koji se ogleda u ponašanju ljudi i principima upravljanja. Ako govorimo o poslovanju, naglasak je na samoupravnim sistemima – malim grupama koje rješavaju probleme. Za razliku od Laluovog “tirkiznog” pristupa, koji je u knjizi predstavljen zanimljivim i jednostavnim jezikom, spiralna dinamika je dublja i promišljenija teorija”, kaže Peter Strohm, potpredsjednik za razvoj istočne Europe i Mediterana na Adizes institutu.

Adizesova metodologija se zasniva na osnovnom principu da organizacije, kao i živi organizmi, imaju svoj životni ciklus i pokazuju predvidljive i ponovljive manifestacije ponašanja kako rastu i stare. U svakoj fazi organizacijskog razvoja, kompanija se suočava sa određenim skupom problema. Koliko se menadžment kompanije nosi s njima, koliko uspješno vrši promjene neophodne za zdrav prelazak iz faze u fazu, određuje krajnji uspjeh ili neuspjeh ove organizacije.

Prema Peteru Strohmu, principi samoupravljanja dobro funkcionišu u onim organizacijama čiji je uspjeh direktno povezan s inovativnim razvojem, odnosno u visokotehnološkim kompanijama. Sam pristup je dobar za upravljanje projektima. Istovremeno se postavljaju mnoga pitanja kako se može primijeniti u kompanijama koje se bave operativnim aktivnostima.

Problemi mogu nastati i tokom implementacije razvijenih rješenja. “Prema Adizesovoj metodologiji, da biste doneli dobru odluku, morate biti demokrata. Da uspješno provede odluku koju je donio - diktator. Ovakav pristup donošenju i sprovođenju odluka naziva se „demokratija“. Dakle, samoupravni timovi su u mogućnosti da donose odluke na osnovu demokratskih principa. Međutim, što se tiče održavanja diktature tokom procesa implementacije, hijerarhijski sistemi se s tim mnogo bolje nose“, kaže Peter Strohm.

Ako je kompanijom dominirao autoritarni menadžment, neće joj biti lako da odmah i potpuno postane „tirkizno“. To je isto kao preskakanje nivoa. Možda su takve promjene moguće u pojedinoj diviziji, ali u kompaniji u cjelini to će biti teško izvesti. Ako se ipak organizacija odluči ići u tom smjeru, može se promijeniti poduzimanjem određenih koraka. Na primjer, one koje predlaže Adizes metodologija, siguran je stručnjak.

Tekst: Anastasija Litvinova

Rezervirajte trenera i stimulatora Frederica Lalouxa "Otkrivanje organizacija budućnosti" postala očigledna senzacija. Radi se o pravom tektonskom pomaku u razumijevanju unutrašnje organizacije poslovnih struktura. Od prvih stranica knjige, vaše ideje o tome kako pravilno izgraditi korporativnu strukturu počinju da se preispituju. U početku ste obeshrabreni, zatim ljutito protestujete, onda sumnjate, a onda želite da naučite više o ovom obliku organizovanja ljudi koji rade zajedno. U svojoj srži, knjiga je transformativna praksa - nakon što je pročitate, vaš život više neće biti isti. Stoga, u prvim redovima ovog članka, toplo preporučujem da, ako je još niste pročitali, pročitate ovu knjigu.

Ali Laloux, bilo nesvjesno ili namjerno, je neiskren kada opisuje novi pristup kao potpuno dostupan javnosti. Predlažem da razmotrimo neke od karakteristika „tirkiznih“ organizacija u primjeni ovog modela u Rusiji.

Kratak uvod u spiralnu dinamiku

Počnimo s činjenicom da je, kada je knjiga objavljena, riječ "teal" prevedena bez saglasnosti s općeprihvaćenom terminologijom u integralnoj zajednici ruskog govornog područja, što je izazvalo zabunu. Ova konfuzija je već prisutna, budući da i Ken Wilber i Don Beck koriste različite boje da naznače faze razvoja složenosti ljudskih sistema. Istorija ove zabune nije zanimljiva. U suštini, naravno, nije toliko važno kojim simbolom obdariti tako obimne mentalne konstrukcije, ako više razumiješ i cijeniš ono što stoji iza simbola od samog simbola. Ali nesuglasice i dalje nastaju. Evo ilustracije osmišljene kako bi se smanjili semantički gubici:

Prema opisima Frederica Lalouxa, njegova tirkizna boja dolazi iza zelene, odnosno pokušava da opiše „žute” u smislu spiralne dinamike organizacije. Ali ako ste upoznati s ovim evolucijskim pristupom razvoju ljudskih sistema, onda će vam, dok budete čitali knjigu, više puta pasti na pamet da su opisani odnosi u tirkiznim organizacijama sličniji onima koje stvara pluralistički oblik vrijednosti, traženje opšte saglasnosti, stvaranje zajednica, težnja za visokim stepenom uključenosti svih u realizaciju nečeg velikog i značajnog. Odnosno, u knjizi Frederica Lalouxa govorimo o zelenim organizacijama. Ali to ne umanjuje zasluge knjige, koja opisuje radikalnu promjenu paradigme u pristupima poslovnoj izgradnji.

Frederic Laloux u svojoj knjizi daje sljedeće principe samoupravnih organizacija, citirajući Gary Hamela:

• Niko ne može pokvariti dobru ideju.
• Svako može doprinijeti.
• Svako može postati vođa.
• Niko ne može drugima diktirati svoju volju.
• Vi sami birate svoj posao.
• Lako možete izgraditi nešto svoje na osnovu onoga što su drugi uradili.
• Ne morate da trpite nasilnike i tiranine.
• Agitatori nisu izolovani.
• Izvrsnost obično pobjeđuje, osrednjost ne.
• Podsticanje mržnje će se vratiti na osobu koja to radi.
• Veliki doprinosi ovoj stvari dobijaju priznanje i slavu.

Na osnovu ovih principa, možete samostalno izvući svoj zaključak o fazi mišljenja koja je dovela do takvih principa.

Uobičajeno je grditi zelenu pozornicu u integralnoj zajednici, ironizirajući kulturu nove ere i želje. Međutim, dozvolite mi da vam ponudim gledište s koje je ono što se u ovoj ironičnoj toni naziva zeleno samo površno mreškanje, početni ekstatičan oblik duhovne euforije koja ima tako malo veze s istinski autentičnom pluralističkom sviješću kao i mitovi o pohlepnim , sebična i kratkovida narandžasta odgovara stvarnoj snazi ​​i dubini racionalne, prosvijećene, inventivne, samodovoljne modernosti ili, na primjer, kako se sud o pravednom, poštenom, pristojnom “plavom” svjetskom poretku ne uklapa u Prokrustovo ležište religioznog dogmatizma i birokratije. Svaki niz spiralne dinamike nosi sa sobom svoj poseban zvuk, bojeći kulturu kako harmoničnim tako i prenamjernim, neskladnim melodijama.

Prava zelena označava zrele, osjećajne, iskrene i odgovorne muškarce i žene kojima je stalo.

Pronašli su se i ujedinili da se bore za ono što danas smatramo normom - za pravo žena da glasaju, za ukidanje ropstva, za pravo djeteta na porodicu i obrazovanje. Zelena je znatno složenija od narandžaste, zelena ima pristup nečemu što narandžasta ne može ni zamisliti, uhvaćena u okvire svoje vanjske neranjivosti, svojih ideja o ličnoj održivosti, njegove stalne želje za neuhvatljivim uspjehom. Green je odmah i jednostavno sretan u svojoj dubokoj uključenosti u zajednički cilj, čije zadatke smatra znatno većim i vrijednim pažnje od lične statusne gužve i demonstrativnog sjaja. Zelena ima veliki luksuz, koji se za narandžastu čak i ne smatra kriterijem za sreću - zelena visoko cijeni svoje pravo da bude stvaran: iskren i ranjiv, više se ne poredi s drugima i olako hoda - odbacio je okovi prilagođavanja tuđim mišljenjima Danas neki zeleni zadaci ostaju neriješeni ili još neriješeni. Još nismo naučili da se divimo ljepoti političkih, duhovnih, vjerskih, nacionalnih i seksualnih razlika među ljudima, državama i kulturama. Zeleno razmišljanje, kada se suoči sa granicom koja pravi takvu razliku, često nastoji da je izbriše kako bi ostvarila svoju želju za zajednicom. Takvu krizu multikulturalizma u Evropi vidimo kao posljedicu neopravdano generaliziranog pristupa ljudskoj prirodi. Green, kao i sve druge faze prvog reda, smatra samo svoje vrijednosti vrijednima pažnje, ignorira ili osuđuje sve što se ne slaže s njegovim idejama da su, na primjer, odnosi povjerenja među ljudima znatno učinkovitiji od kontrole i prisile. .

Da bismo razumjeli istinski epohalni značaj inovacija koje Frederic Laloux opisuje u svojoj knjizi, važno je imati na umu adekvatnu sliku zelenog razmišljanja, iznenađujuće holističkog u svojoj nedosljednosti. Ponavljam, riječ je o zrelim, osjetljivim, iskrenim i odgovornim muškarcima i ženama kojima je stalo. Spremni su da naporno rade kako bi postigli svoj zajednički cilj, poštuju jedni druge, brinu se, odgovaraju i, što je ključna stvar, su samoorganizirani.

Približavajući se pitanju o čemu je Frederic Laloux prećutao, prisjetimo se kako su programi obuke Master of Business Administration došli u Rusiju. “Organizacije budućnosti” nam donose iste velike zelene vrijednosti kao što je magistar poslovne administracije donio narandžaste vrijednosti. S oduševljenjem prihvaćeni na samom početku, programi Master of Business Administration ubrzo su naišli na opravdane kritike kao neprilagođene domaćoj stvarnosti. Ali s vremenom, kada su nove formalne metode i oblici rada dobili praktičnu provjeru, prihvatili su povratnu informaciju i počeli se poučavati drugačije. Najvjerovatnije će “organizacije budućnosti” morati proći kroz slične faze.

Kritika MBA bila je usredsređena na razliku između američke i domaće kulture, kada se zapravo radilo o razlici između narandžastog i crveno-plavog razmišljanja. Da, posao, organizovan u formatu prvih kurseva na Master of Business Administration, radi u Americi a ne radi u Rusiji, jer američke kompanije zapošljavaju ljude koji znaju da izvuku samopouzdanu muziku iz svojih narandžastih žica, i to na ruskom kompanijama postoji pokušaj sviranja narandžaste muzike na crvenim žicama, a plave žice su osuđene na propast. Da magistar poslovne administracije ostane uspješna poslovna škola doprinijela su dva faktora: prvo, prilagodili smo je ruskoj stvarnosti i drugo, naša domovina je naučila da rađa svoje narandžaste „Platone i Neutone“.

Slično, uvođenjem organizacionih oblika opisanih u knjizi Frederica Lalouxa, rizikujemo da se moderna kriza evropskog multikulturalizma unutar domaće kompanije ponovi u manjem obimu. Zašto? Zato što kompanije Frederica Lalouxa zapošljavaju ljude koji znaju kako da izvuku samopouzdanu muziku iz svojih potpuno novih zelenih žica. Da, naravno, takve kompanije koje uspješno posluju na tržištu danas su moguće u Rusiji. Ali moraju imati moćan zeleni filter na ulazu i jasne oblike izbacivanja iz svojih redova onih službenika koji su uspjeli prevariti takav filter.

A da bismo izgradili takve kompanije, potrebna nam je lična transformacija lidera koji više ne gleda na ljude kao na oruđe za manipulaciju za postizanje svojih ciljeva. Da, samo lična transformacija...

O čemu Frederic Laloux šuti? Njegove “organizacije budućnosti” izgledaju jednobojno - njihovi zaposlenici su vrijedni, brižni, društveni ljudi koji sve svoje probleme rješavaju u posebno kreiranim deliberativnim formatima. Čak i kao integralno informisan, on ne piše o tome da se to gotovo nikada ne dešava ni na ličnom, a još manje na društvenom nivou. Različiti smo, na nas utiče mnogo psihičkih, svakodnevnih, kulturnih i političkih okolnosti. Možda je, da bi inspirisao čitaoca, autor trebalo nešto da generalizuje. Ovo je, međutim, prihvatljivo, važno je samo shvatiti da čitamo, svedene na kratak opis, rezultate stvarnog iskustva stvarnih ljudi koji su prošli težak put za ove rezultate. Najvjerovatnije, čelnici kompanija opisanih u knjizi u svom repertoaru imaju muziku žutih žica, koristeći ih za stvaranje najefikasnijih ljudskih sistema od dostupnog visokokvalitetnog “ljudskog materijala” u Evropi i Sjevernoj Americi. Ali ipak, ovi rezultati izgledaju iznenađujuće jednobojni – formulirani su u odnosu na prilično uski raspon vrijednosti – od krajnje narandžaste preko zelene do početne žute. Ovo može biti dokaz stabilnog filtera percepcije Frederica Lalouxa - kroz knjigu prolazimo samo ono što je sam autor mogao primijetiti. Same organizacije opisane u knjizi mogu i najvjerovatnije su mnogo složenije i interesantnije.Ovdje postoji još jedna vrlo važna okolnost. Činjenica je da je evolucija ljudskih sistema neumoljiv i neizbježan proces. Poslovne škole nastavljaju da ispunjavaju misionarski zadatak, učeći lokalne „domoroce“ da ne jedu svoje konkurente, već da s njima naprave „win-win“ situaciju, stvarajući uslove za obostrano korisna partnerstva. Knjiga Frederica Lalouxa jedan je od prvih znakova novog evolucijskog vala koji će stvoriti vlastite škole i naučiti poslovne ljude da maksimiziranje profita vide ne kao apsolutni cilj, već kao sredstvo za postizanje značajnijih ciljeva. A onda će, možda, bezbroj nezaposlenih trenera, inspiriranih životvornom ljepotom ekološki prihvatljive komunikacije, konačno imati čime da se bavi. Zamislite da za godinu-dve većina zaposlenih u vašoj kompaniji, nakon što su našli šta da rade za sebe, ne pokazuju se pred drugima, ne navlače ćebe na sebe, umeju da pregovaraju, brinu o sebi. zajednički cilj, nastojte brzom rješavanju sukoba, trezveno procijeniti njihov doprinos i biti pošten prema sebi i prema drugima. Jednom riječju, svaki zaposlenik vaše kompanije majstorski zna i voli da svira na zelenoj žici svoje duše. Tada će vam dobro doći organizacioni principi koje je opisao Frederic Laloux.

Zaista, odnosi povjerenja unutar ljudskog sistema mogu učiniti čuda. Ljudi koji više ne osjećaju potrebu da svoje postupke prijavljuju „vrhu“ imaju priliku otkriti odgovoran odnos prema svom poslu. Lalu iznosi sljedeće brojke: „oko trećine zaposlenih (35%) je aktivno uključeno u proces rada. Mnogo više ljudi je ravnodušno prema onome što rade ili su se aktivno distancirali od svog posla (43%). Preostalih 22% nije osjetilo nikakvu podršku menadžmenta.” Uključenost u zajedničku stvar može biti posljedica povjerljivog odnosa vlasnika kompanije prema zaposlenima i zaposlenih jednih prema drugima. Ovo može stvoriti uslove da se uspavane zelene žice njihovih duša probude i počnu da izvode svoju bolju muziku.

Uključivanje zelene pozornice nesumnjivo može obogatiti oblike organizacione strukture poslovnih struktura. Ali sama ideja jednobojne konstrukcije organizacija mi se čini manjkavom. To čini kompaniju previše zavisnom od jedinog mogućeg formata odnosa, stvarajući, u suštini, stakleničke uslove unutar zatvorenog sistema za istu vrstu muzike samo jedne žice. Istinski „žuti“ pristup u smislu spiralne dinamike može biti pristup kreiranju upravljanja vrijednostima u kompaniji, kada ljudi sa različitim pogledima na život pronalaze za sebe prihvatljive oblike posla. Ovaj pristup se naziva prirodni dizajn kućišta. Nažalost, teško ga je opisati u obliku kratkog članka. Spiralna dinamika, kao nelinearni integralni model, nastao složenijim razmišljanjem, zapravo je alat za rješavanje problema nastalih u zelenim i drugim fazama razmišljanja prvog reda. Uvodimo hijerarhiju vrijednosti, ponovo iscrtavamo granice gdje je zeleno razmišljanje pokušavalo stvoriti utopijsko kraljevstvo dobronamjernog, brižnog druženja.

Frédéric Laloux nam opisuje inovativne, uspješne, jake i vrlo zanimljive zelene organizacije. On, međutim, želi misliti da je riječ o „žutim“ organizacijama, nazivajući ih tirkiznim u ruskom prijevodu.

Bez obzira na ovu konfuziju, ono što on opisuje je neverovatno. Ovo je zaista novi pristup, novi korporativni život, nova poslovna kultura. Što se tiče "žutog", onda "žuto" može biti upravo pristup stvaranju takve samoupravne, žive organizacije. „Žuto“ razmišljanje je višestruko i nije vezano za vrednosne paradigme; ono promoviše prirodnu samoorganizaciju haotičnih sistema. Teško mi je zamisliti monohromatski „žuti“ sistem, prije govorimo o vladajućem principu koordinacije višesmjernih vektora ka jednom cilju. Ne mislim, da budem iskren, da je "žuti" monohromatski posao moguć. Kao društveni fenomen, biznis počinje crvenom bojom, cveta narandžastom, a završava zelenom, koja više ne doživljava sticanje profita kao cilj sam po sebi, već kao sredstvo za nešto važnije. „Žuti“ oblici organizacije rada i projektnih aktivnosti mogu se asimilirati u okviru narandžaste i zelene paradigme, ali ja ne mogu zamisliti „žuti“ biznis kao takav. “Žuto” ima druge zadatke i drugačiju strukturu, za red veličine veću. Ponavljam, u današnjim složenim i ubrzanim kulturnim i tehnološkim uslovima, „žuto“ može, a vjerovatno i treba, biti princip upravljanja organizacijom – princip fleksibilnog, nevezanog, neustrašivog, integrativnog mišljenja. reći da stvaramo novi tip organizacija koje Frederic Laloux opisuje u svojoj knjizi, može donijeti sa sobom kvalitativne kulturne promjene. Štaviše, u određenom smislu, možemo reći da je mentalitet ljudi koji žive na postsovjetskom prostoru zasnovan na unutrašnjoj žudnji za društvenim angažmanom. Ne zanemarujemo duboke psihološke probleme, i dalje nastojimo da pomognemo jedni drugima, interno nam je lakše vjerovati nego provjeravati, trudimo se da u svemu „dođemo do same suštine“. Možda će ruski narod morati da kaže veoma značajnu reč u ovom delu svetske istorije.

Sada niko zapravo ne zna kako stvoriti takve organizacije ni od nule ni kao rezultat transformacije postojećih klasičnih hijerarhija. Očekujte pojavu zajednica poslovnog istraživanja na temu organizacija budućnosti. To će biti zajednice zainteresovanih praktičara, a ne konsultanata. Učesnici će moći da udruže snage za kolektivni analitički rad na određenoj kompaniji. Ove zajednice neće biti opterećene ogromnim duhovnim prtljagom, ali njihovi učesnici mogu imati iskustvo određenih kontemplativnih praksi. Ni vjerska, ni politička, ni ideološka, ​​ni nacionalna, ni seksualna ograničenja ne mogu spriječiti ove zajednice - one osjećaju prokrustovo ležište milju dalje. Ove zajednice će se ujediniti pitanjem stvaranja ljudskih sistema u kojima će svaki pojedinac imati priliku da razvije svoje talente i vrline na najprirodniji način. Pripadnici ovih zajednica će kreirati budućnost, doslovno i hitno. Bila bi mi čast da radim sa njima.

Danas je znanje koje je čovečanstvo akumuliralo hiljadama godina postalo dostupno u samo nekoliko klikova kompjuterskim mišem. Sve kulture koje su ljudi rodili, sve vrednosne smernice podjednako su aktivno prisutne u našem, sada zajedničkom informacionom polju, dajući povod za destruktivne šokove i zapanjujuće lepe nove oblike čovečanstva. U globalnom prostoru semantičkog haosa, nove ideje se rađaju i umiru neverovatnom brzinom. Ovako se razvija naše razmišljanje. Živimo u užurbanom vremenu, kada tokom života jedne generacije uspevaju da se promene čitave ere. Stoga smo bili u mogućnosti da pratimo zakone razvoja mišljenja i možemo ih primijeniti u praksi.

9. marta 2017. u 14:02

Tirkizne organizacije: primjeri i opći odgovori

• Istraživanja i prognoze u IT,
• Finansije u IT-u

Živim i radim uglavnom u Irkutsku: u dvije organizacije koje se teško mogu nazvati klasičnim. Jedan je relativno velik: otprilike, jer dolaze slobodnjaci, 20 ljudi sa prometom od nekoliko desetina miliona rubalja mjesečno, a drugi je hobi koji ja i dvojica kolega pokušavamo da unovčimo.

Na Habréu postoje članci posvećeni tzv. tirkiznim (postoji debata oko boje: neki razvijaju ideju do smaragdne, drugi se odlučuju na žutu, ali sve su to specifične, a članak nije o tome) organizacijama. Nazivaju se i: sinergijski, holakratski (ne brkati se sa ohlokratskim). Postoje i postovi. Ali ipak…

Evo nekoliko njih (za one koji ne znaju o čemu pričamo):

1. Zapravo, o F. Laluu
2. O svijetu u tonovima
3. Ljudi i organizacije
4. organizacije
5. Ima i drugih...

Za brzo upoznavanje možete i pogledati video: najčešće pitanje koje mnogi drugi postavljaju zvuči otprilike ovako: "gdje su primjeri koji rade?!"

Pa, evo ih:

• http://www.sunhydraulics.com : “Ovdje nema organizacione sheme ili formalnog opisa poslova” (“Nema organizacione sheme ili formalnog opisa poslova”)
• http://www.valvesoftware.com: “Kada pametnim talentovanim ljudima date slobodu da stvaraju bez straha od neuspjeha, dešavaju se nevjerovatne stvari.” Vidimo to svaki dan u Valveu" ("Kada damo pametnim i talentovanim ljudima slobodu da stvaraju bez straha od neuspjeha, dešavaju se nevjerovatne stvari. Vidimo to svaki dan u Valveu")
• http://www.favi.com : “FAVI nudi svakom zaposleniku mogućnost da bude odgovoran za svoj napredak i uspjeh” (“FAVI nudi svakom zaposleniku mogućnost da bude odgovoran za svoj napredak i uspjeh”)

Drugi od nabrojanih trebao bi biti poznat mnogim stanovnicima Habra, jer je učinio mnogo za IT svijet; ali tu je i Patagonia, Zappos, HolacracyOne, Glassfrog...

A evo oblasti koje je proučavao sam F. Laloux:

1. Lijek
2. metalurgija
3. Energija
4. IT (konsalting, razvoj, itd.)
5. Vjerska udruženja
6. Prehrambena industrija
7. Industrijska proizvodnja

Namerno nisam sve naznačio, jer je bolje pročitati ovu knjigu pre nego što počnete da pravite BO: u praksi, zaista ima mnogo pitanja.

U Rusiji, na primjer, pokušavaju primijeniti ovo iskustvo:

1. Sberbank pod vodstvom G. Grefa
2. (po sopstvenom mišljenju)
3. Industrijska prodaja - organizatori tirkiznih organizacija u Irkutsku
4. Adventum - performans agencija
5. Ekspedicija - “niša prodaje opšteg profila”
6. Vkusville - maloprodajni lanac
7. - SaaS rješenja za online trgovine
8. I opet - drugi...

Ako neko želi da se udubi u temu i pobliže prouči iskustvo, onda evo liste koja se doslovno zove „slučajevi holakratije“ (nažalost, postoji veliki broj sajtova koji su već onemogućeni).

Na primjer, ovako bi mogao izgledati dijagram takve organizacije:

Vrlo često takve organizacije dobijaju kritike na sljedeći način: „Tirkizne organizacije su čisto spekulativni model... vrste poslovanja koje su navedene u članku nisu biznis, već neka vrsta "razonoda" - konsalting, izoterija i svakakva sranja," ali ako pogledate listu iznad, možete vidjeti da je to daleko iz slučaja.

Druga antiteza je uvijek sljedeća (citati preuzeti iz diskusija o publikacijama na tu temu na internetu): „Nažalost, ovo je od male koristi u Rusiji! Nemoguće je iščupati najdublje korijene naše birokratske mašine! U takvu "tirkiznu firmu" sigurno će doći inspektor i tražiti izvještaje, potvrde itd. A onda će te kazniti!..”

Ali, prvo, ako ste upoznati s važećim zakonodavstvom Ruske Federacije, vjerojatno znate da je danas čak i službeno moguće opisati prava i obaveze u Povelji na potpuno drugačiji način nego prije (mislim da o tome vrijedi govoriti odvojeno drugi put). Da, generalni direktor je i dalje važna osoba, ali to je sve. Drugo, BO model ne zahtijeva kršenje zakona: on samo poziva na smanjenje birokratskih troškova, i to unutar kompanije. Na primjer, tamo gdje postoji menadžer za kontrolu kvaliteta ili čak menadžer prodaje, on nije potreban ako struktura kompanije dozvoljava da se takve jedinice ne stvaraju (odličan vodič na temu je „Kupci za život“, iako to nije u potpunosti o BO).

Navest ću dva jednostavna primjera koja su se srela u radnom svijetu kada se "tirkizni pristup" rodio sam od sebe:

1. Na primjer, računovođa obično podnosi izvještaje, ali ih mogu podnijeti i sami osnivači (ili čak i drugi članovi udruženja). Cijelo je pitanje standardizacije i odgovornosti. Ali ovo je moguće, jer već je.
2. Obuka: recimo, programeri se razvijaju u različitim smjerovima i ponekad im je potrebna pomoć „starih drugova“, ali to su svaki put različiti ljudi: recimo, neko bolje poznaje trikove githuba, a neko odlično razumije testiranje jedinica . Pitanje “napredne obuke” može se riješiti na najmanje dva načina: a) stvoriti posebnu radnu jedinicu koja će imati ulogu nastavnika (to mogu biti kursevi na licu mjesta, poseban konsultant, itd.) ili b) sve radite uz pomoć međusobnog učenja. Opet - radi. Postoje poteškoće u ovom procesu, ali ja ću odgovoriti na ovo i druga pitanja općenito: gdje ih nema?

Općenito, jedno od najčešćih pitanja koje se nameće od onih koji se tek upoznaju sa BO je otprilike ovako: „Lalu puno govori o znakovima tirkizne organizacije, ali ne nudi niti jedan standard ili kontrolnu listu,“ ili od istog autora: „Šanse da se planovi toliko poklope da ćete zajedno postati tirkizni i stopiti se u duhovnom zanosu nisu tako velike u stvarnom životu koliko o tome pišu u pametnim knjigama.” I dalje: „na kraju krajeva, čak i u tirkiznim organizacijama, neko mora oprati pod, promeniti salvete u toaletu i poslužiti čaj gostima.”

Ukratko, poenta je da ne bi trebalo da postoje jedinstveni standardi: principi, da, ali ne i standardi. Zapravo, koliko god čudno zvučalo, ovi standardi ne postoje u kompanijama koje se u istoj klasifikaciji nazivaju „narandžastim“. Recimo Coca-Cola i IP Ivanov I.I. posluju kao narandžaste organizacije, ali hoće li se njihovi modeli podudarati kada su u pitanju standardi? Na osnovu iskustva - ne. Ali principi su bezuslovni.

Da biste bolje razumjeli vrijednost BO, morate razumjeti po čemu se oni razlikuju:

1. uloga sa pozicije (o tome više sljedeći put)
2. odgovornost od kazne
3. stroga hijerarhija od "mogućih decentralizovanih modela"
4. udruženje iz kompanije

I to sigurno nije sve.

Ali za danas ću završiti isticanjem još jednog očiglednog pitanja: "zašto ovo objaviti na Habréu?"

1. Po mom dubokom uvjerenju, BO u IT sektoru, posebno tamo gdje mnogi ljudi rade na daljinu, treba da se ukorijeni i već se prilično dobro ukorijenio, a IT i Habr su međusobno zavisne stvari;
2. Sudeći po početnoj analizi komentara na članke, postoji interesovanje za BO, ali postoji i jasno nerazumijevanje mnogih stvari, pa bih sada htio odgovoriti na neka pitanja, a neka ostavim za buduće objave;
3. Habr, između ostalog, pruža odlične povratne informacije i pomaže vam da pronađete istomišljenike, a to nije tako malo kako se nekome čini;
4. Pitanja je zaista mnogo, ali većina njih se može sastaviti, što znači da možemo dati barem krajnje generalne odgovore u oblastima od interesa;
5. Na kraju, želim da pokažem da BO nije apstrakcija, već model testiran u višegodišnjoj (najmanje 60 godina) praksi, koji omogućava ne samo efikasniji rad, u smislu, recimo, profita, već i zanimljiviji rad za sve učesnike.

Nadam se da će tema biti zanimljiva i da će se ispod članka pojaviti nova pitanja i komentari koji će vam omogućiti da proširite raspon problema koji se proučavaju.

P.S. Odakle dolaze gledišta:

1. Habr (komentari)
2. Organizacije

Praksa jasno pokazuje da su najuspješnije kompanije u Rusiji one koje su osnovane još 1990-ih. usvojio tradicionalne zapadnjačke pristupe upravljanja. Imaju strogo definisane poslovne procese, propise i procedure. Oni rade kao dobro koordinirana mašina i napreduju. Da biste to vidjeli, razmotrite sljedeće činjenice.

Sjetite se kako funkcionira bilo koji uspješan restoran ili lanac ugostiteljskih objekata. U svakom restoranu u lancu dobićete svoj omiljeni hamburger uobičajenog kvaliteta. Kako bi se ova pljeskavica pripremila ujednačeno, proces prati posebno obučeni inspektor, postoji procedura kontrole i tehnološka karta. Zbog toga dobijate predviđeni kvalitet i u Mljevenom mesu Arkadija Novikova i u Burger Kingu. Kultura pronalaska i relativna sloboda donošenja odluka bi ubila ovaj model.

Vlasnici preduzeća često su pritisnuti „velikom nepoznanicom“: kako rasti, kako se razvijati, kako se boriti protiv konkurencije. Zato lako padaju na moderne koncepte poput "tirkiznih" kompanija. Imaju želju da uključe sve svoje zaposlene u proces donošenja odluka i ohrabre ih da razmišljaju izvan okvira o rješavanju radnih pitanja.

Ali svaka kompanija ima uspostavljeno jezgro menadžera, na koje se moramo osloniti. To je sam vlasnik, generalni direktor i još 5-6 ljudi od kojih direktno zavisi efikasnost poslovanja. Svi su željni da pokrenu posao naprijed. Svestrani su, iskusni i rade s punom predanošću.

Ne zaboravite da ljudi nisu budale. Ideja koju promovišu "tirkizni" konsultanti je zadivljujuća. To ide ovako: „Zamislite svijet u kojem će ne samo šačica top menadžera, već apsolutno svi zaposleni u kompaniji iskreno podržati njen razvoj. Dajte im slobodu donošenja odluka i izbora da idu na posao ili rade kod kuće. Rezultat će biti povećana kreativnost, povećano interesovanje i veći uticaj.”

Ali moramo shvatiti da većina ljudi ne želi da oslobodi svoj kreativni potencijal. Dolaze u kancelariju da urade ono što treba da rade i dobiju platu. A ideje o "tirkizu" pozdravljaju s entuzijazmom, jer svi vole kada nestane kontrole, možete se beskrajno hvaliti i raditi bezbrižno. Možda je ovo grubo rečeno. Ali većina kompanija, posebno onih koje rade u oblastima kao što su prodaja, logistika, itd., vrlo brzo će se uvjeriti u istinitost ovih riječi.

Uspješne na tržištu su one u kojima je „tirkiz“ samo način stvaranja imidža, a svi procesi su i dalje strogo kontrolirani. Na primjer, vlasnik jedne prilično velike kompanije ukinuo je svaku kontrolu - nije ga bilo briga da li zaposleni idu na posao, kako se oblače za sastanke s klijentima, niti koliko dugo rade. Od svakog menadžera prodaje se tražilo da donese određeni iznos kompaniji u određenom periodu. I nije važno kako će to postići. Čak i komercijalne uslove, u određenim granicama, zaposlenik je mogao postaviti po sopstvenom nahođenju. Dva mjeseca kasnije postalo je jasno: rezultati eksperimenta bili su nula. Ukupan obim prodaje smanjen je za polovinu, a novi kupci se nisu pojavili. I samo povratkom na tradicionalnu strukturu i principe poslovanja, kompanija je uspela da vrati svoje gubitke.

Tirkizne kompanije nisu prva ideja kojoj su mnogi polagali velike nade. Na primjer, izvršna direktorica Yahooa Marissa Mayer iznijela je ideju o "kućnoj kancelariji" i počela masovno prebacivati ​​svoje podređene na daljinski rad. Ovo se brzo pretvorilo u modni trend u mnogim zemljama, uključujući i Rusiju. Ali ubrzo je postalo jasno da kada čovjek radi pored frižidera i kreveta, superočekivanja od njegovog rada postaju stvarnost samo u malom broju slučajeva. Isti Majer je, nekoliko godina kasnije, smanjio njenu inicijativu i pozvao zaposlene da se vrate u kancelarije. IBM se nedavno slično ponašao i u Americi, koja je svojevremeno među prvima prihvatila koncept rada na daljinu i, prema The Wall Street Journalu, povećala udio zaposlenih koji rade od kuće na 40%.

Kompanija bez hijerarhije, srednjih KPI-a ili jasnih opisa poslova je poput vojske bez generala. Analogija sa vojskom, inače, najtačnija je u svakom poslu, a posebno u prodaji. Svi moraju zajedno djelovati prema istoj strategiji koja je potrebna u borbi za kupce, a menadžment je taj koji osigurava da se sve kreće u istom smjeru. Ako svi imaju potpunu slobodu, onda će situacija ličiti na basnu o labudu, raku i štuci.

Trenutna kriza potresa sve ne samo na poslovnom, već i na ličnom planu, pa mnogi razmišljaju o promjenama. Da je došlo vrijeme da pređete na kvalitativno novi nivo, kako za sebe tako i za svoju kompaniju. Čini se da stara matrica odbija da radi, potreban je novi dah, razmišljanje i ponašanje. U ovom talasu poslovnih foruma sve češće se govori o trendu „tirkiznih kompanija“. Ovaj termin je predložio Frederic Laloux u svojoj knjizi “Otkrivanje organizacija budućnosti”. Suština tirkiznog je da ljudi više ne žele raditi od jutra do večeri pet puta sedmično. Lideri, zauzvrat, takođe ne žele komandu vojske. To znači da je došlo vrijeme da "žive" - ​​ili takozvane tirkizne - kompanije rade kao jedinstven organizam za dobrobit društva. Ali da li je ovo zaista spas ili samo još jedna pomodna utopija? O tome ćemo dalje razgovarati.

Pomoći ćemo vam da odaberete i prilagodite. Pozovite nas sada!

Nova vremena, nove kompanije
Bivši zaposlenik McKenseyja Frederic Laloux rekao je da prethodni modeli kompanije ne zadovoljavaju težnje modernih ljudi. Ako je prije dvadesetak godina bilo važno da čovjek nađe stalan posao do kraja života, danas je ova pomisao zastrašujuća, jer čovjeku sada treba samoostvarenje i sloboda. Savremeni zaposlenik ne drži do svog starog mjesta i ne plaši se da krene naprijed - da kreira svoje projekte. Tako je Lalu identifikovao sedam faza kroz koje su organizacije širom sveta prošle: infracrvena, ljubičasta, crvena, ćilibarna, narandžasta, zelena i tirkizna.
Većina kompanija u našoj zemlji je u narandžastoj fazi, gde je najvažnija konkurencija. Ovdje je važno pobijediti u konkurenciji: kako internoj između zaposlenih tako i eksternoj. U strukturi narančastih kompanija postoji jasna hijerarhija - sve je kao u životinjskom svijetu. Planiranje se vrši na vrhu, izvršavanje naloga se vrši na dnu. Kasni na posao - dobro, opet - otkaz. Evo okvirnog mehanizma rada velikih kompanija, čiji rad proučavaju studenti menadžment fakulteta širom svijeta, da bi kasnije postali isti.

Ako je crvena kompanija vojska, onda je tirkizna živ organizam.

U novim tirkiznim kompanijama ljudi ne žele da prave izveštaje ili čitaju protokole deset puta dnevno. Ovdje je najvažnije učiniti maksimum do krajnjih granica zarad opšteg cilja kompanije.

Tirkizne kompanije su posljednje u lancu evolucije
U tirkiznim kompanijama strategija se javlja prirodno i ne nameće je menadžment. Svaki zaposleni razumije šta radi i zašto. Ali ovo je, kao što svi razumijemo, idealistički pogled na život i ljude.
Yulia Belyak - kreatorica mobilne aplikacije LoDi i osnivačica startap studija Jubel (jubel.ru) kaže ovo: „Tirkizne kompanije su nastale na Zapadu, gdje sam živjela i radila posljednjih 16 godina, te sam stoga mogla u potpunosti ga iskusim i sada ga uspješno koristim u Rusiji. U takvoj kompaniji ne igraju bitnu ulogu titula i pozicija, već liderske kvalitete. Važno je biti ne samo menadžer, već osoba kojoj se vjeruje i koju slijede.”

Jedna od prednosti je što se ne morate oslanjati samo na svoje znanje i iskustvo. S druge strane, menadžer ne zna uvijek šta se zaista dešava, pa je stoga važno koristiti metriku ključnih indikatora učinka.

„Imam nekoliko načina da odaberem ljude koji se uklapaju u ovaj stil poslovne kulture“, priznaje Belyak (LoDi). “Tokom intervjua tražim od kandidata da kritikuje mene ili posao da shvati da li može kritički razmišljati ili samo želi da mu se sviđa. Ili takođe volim da dajem probne zadatke nakon intervjua. Moja taktika nije da dajem zadatke, već da opišem problem i na taj način testiram kako čovjek razmišlja, koliko samostalno može doći do rješenja.”

U Rusiji Artem Agabekov gradi svoju kompaniju Adventum po „tirkiznim“ principima – poverenje, odgovornost i motivacija (Agabekov je i osnivač kompanije Fabrika prozora); donekle se lanac kafića Anderson može svrstati u tirkiznu kompaniju. , čak i Nemac Gref pokušava da pokrene Sberbanku u ovom pravcu. Na Zapadu ih, naravno, već postoje stotine: Costco, UPS, Zappos, Southwest Airlines, Whole Foods Market i drugi.

Efikasna kompanija ili utopija sa lijepim imenom?
Prvo pravilo svakog lidera je da ne gleda na tržište ili na svoje zaposlene kroz ružičaste naočale. Koliko god da je kompanija divna, moramo priznati da većina podređenih svoje životne probleme rješava na poslu, a ne vaše. Čak i ako nađete tim istomišljenika, oni će po pravilu raditi zarad svojih zadataka - zarad ličnog rasta. Prije ili kasnije, oni će, kao "živi organizmi", poželjeti da učine nešto svoje. Jeste li sretni i vaši "živi organizmi" ne žele da vas napuste?! To znači da jednostavno vole da budu podređeni.

Činjenica je da problem sa tirkiznim kompanijama nije u tome što previše želi da bude šef, već što previše želi da bude podređeno.

Ova pasivnost se ne primećuje samo u Rusiji. Malo ljudi želi da preuzme dodatnu odgovornost. Osim što ljudi ne žele da budu menadžeri, ne žele ni da budu slobodnjaci. Žele da završe zadatke koji su im stavljeni, a ne sami da smišljaju nešto. Takvi zaposleni izbacuju posao iz glave čim kazaljka na satu pokaže 18.00 - kraj radnog dana! Štaviše, ne radi se samo o poslu. Ako analizirate filistarske trendove, vidjet ćete da sve manje ljudi želi osnovati porodicu i preuzeti odgovornost za nekog drugog osim za sebe. Da ne spominjem to što sam šef i odgovoran za radnu snagu.
Sam Agabekov piše da u prosjeku jedan od 32 kandidata uđe u njegovu kompaniju! I to je sasvim logično – preostalih 31 želi raditi u poznatijim i neodgovornijim uvjetima. Ali nemojmo pasti u konzervativizam – društvo se zaista mijenja. Ljudima je zaista teško da sjede u kancelariji od 9 do 18 sati. Ali to još ne dovodi do zaključka da su novi “slobodoljubivi” zaposlenici spremni i sposobni da rade slobodno. Bez obzira šta neko kaže, većina ljudi može efikasno raditi samo pod bliskim nadzorom nadređenih i sa striktnim rasporedom.
Takođe je važno uzeti u obzir da se svaka tirkizna organizacija zasniva na ličnosti vođe. Agabekov ima visok moralni standard (s tim se niko ne spori), ali to takođe ne znači da ga imaju i njegovi zaposleni.

zaključak:
S jedne strane, Lalouxova teorija je relevantnija za Rusiju nego ikad. Naša zemlja je oduvijek bila “crvena”, što je donosilo mnoge probleme svima koji ovdje žive. Sada je vrijeme za promjene, vrijeme za nove formacije. German Gref je ovo rekao ako se organizacije i vladine institucije u Rusiji ne mijenjaju, situacija će se samo pogoršavati. S druge strane, morate shvatiti da je "tirkizna" kompanija svojevrsna utopija - ljudska priroda se mijenja izuzetno sporo. I nepromišljeno je da se menadžer nada visokom nivou svesti zaposlenih ako su se razvijali u potpuno drugačijim „neslobodnim“ uslovima od njega samog. Ipak, „tirkizni“ trend je razlog da razmislimo kako da napravimo ravnotežu između menadžera i podređenih i da jednog dana „tirkizne“ kompanije u našoj zemlji postanu većina.

Imate bilo kakvih pitanja? Pišite u komentarima.
Također možete

© "Centar za poslovne inicijative", pri kopiranju materijala u cijelosti ili djelimično, obavezan je link na izvorni izvor.