Recenzija: „rok. Roman o upravljanju projektima" Toma DeMarca

Možda ima i menadžera koji vjeruju da se menadžment sastoji od sastanaka, treninga i programa poboljšanja kvaliteta proizvoda, te raznih izvještaja. Međutim, danas je postalo očito da je upravljanje projektima prvenstveno rad s ljudima

Kako od mnoštva kandidata izabrati osobu koja vam je potrebna? Koji je optimalan broj ljudi u timu u različitim fazama projekta? Kako možete optimizirati svoj rad ako imate kratke rokove? Kako prepoznati i riješiti konflikte? Kako otpustiti osobu, a da je ne uvrijedite? Koje kvalitete treba da ima dobar vođa? O svemu tome saznaćete iz ove knjige, koja, osim toga, nije suhoparno naučno djelo, već uzbudljiv avanturistički roman!

Knjiga je namijenjena projekt menadžerima iz oblasti informacionih tehnologija.

Predgovor

Tridesetih godina prošlog veka, fizičar Džordž Gamou sa Državnog univerziteta u Koloradu počeo je da objavljuje mini-seriju priča o izvesnom gospodinu Tompkinsu, sredovečnom bankarskom službeniku. Gospodin Tompkins, kao što je jasno iz ovih priča, bio je zainteresovan za modernu nauku. Redovno je pohađao večernja predavanja jednog tamošnjeg univerzitetskog profesora i, naravno, uvijek je zaspao na najzanimljivijem mjestu. A kada se probudio, našao se u nekom paralelnom svijetu, gdje jedan od osnovnih zakona fizike djeluje drugačije nego u njegovom svijetu.

U jednoj od ovih priča, na primjer, gospodin T se probudio u svemiru gdje je brzina svjetlosti bila samo petnaest milja

na sat, i mogao bi posmatrati efekte relativnosti tokom vožnje biciklom. Kako je počeo brže da pedalira, zgrade koje su se približavale postajale su sve manje, a kazaljke na satu na zgradi pošte usporavale su se. Radnja druge priče je bila da je gospodin Tompkins posetio svet u kome je Plankova konstanta bila jednaka jedan, i posmatrao kvantnu mehaniku u akciji dok je stajao za bilijarskim stolom: lopte se nisu glatko kotrljale po površini, kao i obično, već su se nepredvidivo pozicije, poput kvantnih čestica.

Upoznao sam Gamouove priče kao tinejdžer. Poput gospodina Tompkinsa, bio sam zainteresovan za modernu nauku i do tada sam već pročitao mnoge knjige o kvantnoj mehanici i teoriji relativnosti. Ali tek nakon što su mi u ruke došle priče o nesretnom bankovnom službeniku, konačno sam počeo shvaćati o čemu govore.

Uvijek sam se divio kako je Gamow bio u stanju da opiše složene naučne postulate na tako zanimljiv i nenametljiv način. Činilo mi se da bi se neki principi upravljanja projektima mogli opisati u istom obliku. I odlučio sam da vam, dragi čitaoče, ispričam priču o jednom iskusnom menadžeru koji se našao u nekoj zamišljenoj zemlji u kojoj su se mijenjala razna pravila upravljanja “odozgo”. Tako se rodila (uz moje najdublje izvinjenje Georgeu Gamowu) ideja za ovu knjigu - priča o menadžeru po imenu Tompkins koji je završio u bivšoj socijalističkoj republici Morovia

Tom DeMarco

Poglavlje 1

Široke mogućnosti

Gospodin Tompkins je sjedio u zadnjem redu Baldrigea 1, glavne dvorane Penelope kompanije Major Telecommunications Corporation u Nju Džersiju. Proveo je dosta vremena ovdje u posljednjih nekoliko sedmica držeći predavanja onima koji su otpušteni. Gospodinu Tompkinsu i nekoliko hiljada drugih profesionalaca i srednjih menadžera poput njega jednostavno su pokazana vrata. Pa, naravno, niko se nije izrazio tako grubo i direktno. Uobičajene fraze koje su korištene bile su fraze poput: „smanjenje broja“, ili „kao rezultat smanjenja kompanije“, ili „optimiziranje veličine kompanije“, ili – a ovo je bilo najčudnije od svega – „davanje slobode izbora drugog posao.” Za ovu posljednju frazu odmah je izmišljena skraćenica: SVDR. Tompkins je bio jedan od ovih SVDR-a.

Danas je u Baldrigeu 1 trebalo da se održi još jedno predavanje na temu „Najveće mogućnosti su pred nama“. Kako se navodi u programu, ova serija predavanja predstavljala je „više od stotinu sati izuzetno uzbudljivih treninga, predstava, muzičkih interludija i drugih događaja za novostvorene SVDR-ove“ – i sve to u pet sedmica. Zaposleni u HR odjelu (koje niko nije otpustio) bili su uvjereni da je postati SVDR najveća sreća, ali ostali to iz nekog razloga nisu razumjeli. Naravno, i sami su zaista željeli postati SVDR. Iskreno. Ali, nažalost, još nema sreće. Ne, ne, gospodine, oni i dalje moraju da snose svoj teret redovnog primanja plata i unapređenja. A sada će se dići na scenu i hrabro nastaviti svoj težak posao.

Posljednjih nekoliko redova gledališta palo je u ono što inženjeri akustike nazivaju "mrtvom zonom". Iz nekog misterioznog razloga koji još niko nije uspeo da objasni, zvuk sa bine ovde praktično nije dopirao, tako da je bilo divno mesto za dremanje. Tompkins je uvijek sjedio ovdje.

Na sedištu preko puta izložio je današnji set poklona kompanije: dve debele sveske i druge sitnice spakovane su u prelepu platnenu kesu sa logom kompanije i natpisom: „Naša kompanija gubi na težini, tako da svi ostali mogu da dobiju težina.” Na vrhu torbe bila je bejzbol kapa sa vezom: "Ja sam SVDR i ponosim se time!" Tompkins se protegnuo, navukao bejzbol kapu na oči i za minut zaspao mirno.

U to vrijeme, hor zaposlenih u ljudskim resursima je glasno pjevao na bini: „Najšire mogućnosti – otvorimo im vrata! Hajde da ga otvorimo!" Prema rečima izvođača, slušaoci su trebali da pljesnu rukama i uz to pevaju: „Hajde da otvorimo vrata!“ Sa leve strane bine stajao je čovek sa razglasom i bodrio publiku vičući: "Glasnije, glasnije!" Nekoliko ljudi je pljeskalo polovično, ali niko nije htio da pjeva. Međutim, sva ta buka počela je da se probija čak i u „mrtvu zonu“ u kojoj je gospodin Tompkins spavao i konačno ga probudila.

Book Deadline. Roman o projektnom menadžmentu opisuje principe upravljanja projektima u zanimljivoj i nenametljivoj formi - formi poslovnog romana.

Tom DeMarco - O autoru

Tom DeMarco - vodi aktivnu nastavnu aktivnost, piše članke i knjige.

Ona takođe pruža pomoć u softverskim sporovima. Član Udruženja računarskih mašina i Instituta inženjera elektrotehnike i elektronike.

Rok. Roman o upravljanju projektima - Rezime knjiga

Glavni lik knjige, menadžer Webster Tompkins, na mističan način se nalazi u bivšoj socijalističkoj republici Morovia s totalitarnim režimom upravljanja, gdje je postavljen za voditelja nekoliko softverskih projekata.

Pronađite prave ljude. Onda, bez obzira šta uradite, bez obzira na greške koje pravite, ljudi će vas izvući iz svake nevolje. Ovo je posao vođe.

Četiri osnovna pravila upravljanja

1. Pronađite prave ljude.
2. Dajte im posao za koji su najprikladniji.
3. Ne zaboravite na motivaciju.
4. Ujedinite tim i održavajte ga u stanju kohezije. (Sve ostalo su administrativne gluposti.)

Iz sveske gospodina Tompkinsa

Sigurnost i promjene

1. Osoba se opire promjenama ako se ne osjeća sigurno.
2. Promjene su neophodne da bi lider uspješno radio (sigurno su neophodne u bilo kojoj drugoj aktivnosti).
3. Neizvjesnost tjera osobu da izbjegava rizike.
4. Izbjegavajući rizik, osoba propušta nove prilike i koristi koje bi mu promjene mogle donijeti.
5. Osobu je lako zastrašiti direktnim prijetnjama, ali joj možete jednostavno dati do znanja da se prema njoj, ako je potrebno, može postupati grubo i okrutno. Učinak će biti isti.

Negativna motivacija

6. Prijetnje su najgora vrsta motivacije ako vam je stalo do učinka zaposlenika.
7. Bez obzira čime prijetite, zadatak i dalje neće biti završen ako ste od samog početka izdvojili premalo vremena za njegovo izvršenje.
8. Ako ljudi ne uspiju izvršiti zadatak, morat ćete slijediti svoje prijetnje.

Dijelovi tijela potrebni za upravljanje projektom

9. Liderstvo zahtijeva srce, crijeva, dušu i nos.
10. Dakle:
treba voditi srcem;
osjetite svojim crijevima;
uložite svoju dušu u tim i projekat;
imaju čulo mirisa da razlikuju korisno od besmislenog.
Glavnokomandujući na bojnom polju kao metafora za upravljanje projektima. Do početka bitke, posao glavnog komandanta je već završen.

Intervju i zapošljavanje

11. Da bi zaposlio osobu za posao, menadžeru su potrebne sve njegove sposobnosti: srce, duša, njuh i sposobnost osjećanja utrobom (poslednje u najvećoj mjeri).
12. Ne pokušavajte da zapošljavate ljude sami – mnogo je bolje koristiti intuiciju dva menadžera u ovom procesu.
13. Dodijelite novim zaposlenima posao koji su uspješno radili u prošlosti, a profesionalni rast i ambicija neka sačekaju do sljedećeg projekta.
14. Zatražite savjet: osoba koju ste uzeli u svoj tim vjerovatno može savjetovati koga bi još trebalo zaposliti.
15. Više slušajte, manje pričajte. Povećanje produktivnosti
16. Ne postoje kratkoročne mjere koje bi brzo poboljšale produktivnost robota.
17. Povećana produktivnost je rezultat dugoročnih napora.
18. Svaki pojačivač produktivnosti koji obećava trenutne rezultate je prevara.

Upravljanje rizicima

19. Za upravljanje projektom dovoljno je upravljati njegovim rizicima.
20. Napravite listu rizika za svaki projekat.
21. Pratite rizike koji uzrokuju propast projekta, a ne samo rizike na kraju.
22. Procijenite vjerovatnoću nastanka i cijenu svakog rizika.
23. Za svaki rizik odredite indikator – simptom po kojem možete utvrditi da se rizik pretvara u problem.
24. Odredite posebnu osobu koja će upravljati rizicima i nemojte mu širiti optimistične slogane poput „Mi možemo sve!“.
25. Kreirajte pristupačne (možda anonimne) kanale za prijavljivanje loših vijesti menadžmentu.

Igranje odbrane

26. Smanjite gubitke.
Glavnokomandujući na bojnom polju kao metafora za upravljanje projektima. Do početka bitke, posao glavnog komandanta je već završen

27. Uspjeh projekta može se osigurati smanjenjem nepotrebnih napora, a ne težnjom ka novim pobjedama.
28. Što prije prekinete nepotreban rad, to će bolje uticati na projekat u cjelini.
29. Ne stvarajte nove timove osim ako je potrebno – bolje je uključiti već postojeće.
30. Ohrabrite članove tima da rade zajedno nakon završetka projekta (ako to sami žele) kako biste izbjegli nepotrebne probleme sa formiranjem novih timova.
31. Smatrajte da je tim čiji su članovi voljni da nastave raditi zajedno jedan od glavnih ciljeva svakog projekta.
32. Dan izgubljen na početku projekta znači isto koliko i dan izgubljen na kraju.
33. Postoji hiljadu i jedan način da se izgubi dan, a ni jedan da se taj dan vrati.

34. Modelirajte svoje pretpostavke i nagađanja o tome kako će teći radni proces.
Postoji hiljadu i jedan način da izgubite dan, a ni jedan da vratite taj dan.

35. Razgovarajte o ovim modelima sa partnerima kako biste bolje razumjeli proces rada i izvršili potrebne korekcije.
36. Predvidite rezultate performansi koristeći model.
37. Uporedite rezultate dobijene u procesu simulacije sa stvarnim.
Prije mnogo godina, gospodin Tompkins je naučio jedno korisno pravilo: poštovati bilo koga, čak i najštetnije od svojih podređenih.

Perverted Politics

38. U svakom trenutku morate biti spremni da odbijete posao i tražite isplatu...
39. ...međutim, to ne znači da ćete na taj način moći izbjeći posljedice izopačene politike.
Prije mnogo godina, gospodin Tompkins je naučio jedno korisno pravilo: poštujte svakoga, čak i najštetnije od njegovih podređenih.

40. Izopačena politika će vas dovesti svuda, čak iu najzdravijoj i najnaprednijoj organizaciji.
41. Glavni znak izopačene politike: lični ciljevi i uticaj se stavljaju u prvi plan, a ne opšti interesi kompanije.
42. Štaviše, lični ciljevi mogu direktno biti u suprotnosti sa ciljevima organizacije.
43. Jedan od nuspojava perverzne politike je da postaje nesigurno imati tim sa optimalnim osobljem.

Prikupljanje metričkih podataka

44. Definirajte parametre svakog projekta.
45. Ne brinite o odabiru mjerne jedinice u početku - ako kasnije budete morali raditi sa stvarnim podacima, za početak će poslužiti apstraktne jedinice.
46. ​​Izgradite složene metrike na osnovu jednostavnih koje je lako izračunati u bilo kojem softverskom proizvodu.
47. Prikupiti istorijske podatke za izračunavanje produktivnosti rada na završenim projektima.
48. Raditi na formulama za izračunavanje složenih sintetičkih metrika sve dok dobijeni rezultati najtačnije ne odražavaju odnos apstraktnih jedinica prema količini rada naznačenom u arhivskim podacima.
49. Nacrtajte liniju trenda kroz cijelu arhiviranu bazu podataka koja će prikazati očekivanu količinu posla kao omjer vrijednosti složenih sintetičkih metrika.
50. Sada će za svaki novi projekat biti dovoljno izračunati vrijednost sintetičke metrike i koristiti je za određivanje očekivane količine posla.
Glavni znak izopačene politike: lični ciljevi i uticaj se stavljaju u prvi plan, a ne opšti interesi kompanije

51. Ne zaboravite na "nivo buke" na liniji performansi - koristite ga kao indikator kada određujete prihvatljiva odstupanja od ukupne putanje.

Proces razvoja i njegovo unapređenje

52. Efikasan razvojni proces i njegovo stalno unapređenje su veoma vrijedni ciljevi.
53. Ali postoje i radni ciljevi i zadaci: dobar zaposlenik će se fokusirati na njih, čak i ako to od njega niste tražili.
54. Formalni programi koji imaju za cilj poboljšanje postojećeg razvojnog procesa će koštati tim mnogo, kako u vremenu tako i u novcu. Čak i izolovani napori da se poboljša proces može vratiti tim daleko unazad. Što se tiče mogućeg povećanja produktivnosti, čak i ako se to dogodi, malo je vjerovatno da će koristi od ovog povećanja pokriti troškove.

Ljudi neće brže razmišljati jer menadžment vrši pritisak na njih

55. Može se nadati pozitivnom rezultatu bilo kojeg dobro promišljenog i pažljivo odabranog poboljšanja metoda rada. U ovom slučaju, može se isplatiti.
56. Pokušaj implementacije više od jednog poboljšanja metodologije je izgubljen slučaj. Programi koji imaju za cilj poboljšanje mnogih tehnika i vještina (na primjer, prelazak na sljedeći nivo SMM) vjerovatno će produžiti proces obavljanja posla.
57. Opasnost standardizovanog procesa razvoja je da tokom rutinskih operacija ljudi ne primećuju priliku da uštede vreme i trud posvećen razvoju projekta.
58. Za prevelike timove, standardizovan proces će se striktno poštovati sve dok omogućava svim učesnicima da se osećaju uključenima (bez obzira da li je to od koristi za projekat ili ne).

Raditi posao drugačije

59. Postoji samo jedan način da se smanji vrijeme razvoja kada je već kratko - da se smanji vrijeme potrebno za otklanjanje grešaka u programu.
60. Projekti visokih performansi zahtijevaju mnogo manje vremena za otklanjanje grešaka i ispravljanje grešaka.
61. Projekti visokih performansi zahtijevaju mnogo više vremena za dizajn.
Ljutnja i nepoštovanje su zarazni. Kada viši menadžment pokaže bijes i nepoštovanje prema podređenima, srednji menadžeri počinju kopirati ovo ponašanje

62. Ne možete natjerati ljude da rade stvari drugačije, a da im ne pokažete dužnu pažnju i interesovanje. Da biste ih promijenili, morate razumjeti (i cijeniti) šta rade i čemu teže.

Efekat pritiska odozgo

63. Ljudi neće brže razmišljati jer menadžment počinje da vrši pritisak na njih.
64. Što više radite prekovremeno, to je manja vaša produktivnost.
65. Mali pritisak i prekovremeni rad mogu vam pomoći da se koncentrišete na problem, shvatite i osjetite njegovu važnost, ali produženi pritisak uvijek proizvodi negativan rezultat.
66. Možda menadžment toliko voli da koristi pritisak jer jednostavno ne znaju kako drugačije da utiču na situaciju ili zato što im se alternativna rješenja čine preteška.
Projekat koji uključuje više strana neće izbjeći sukob interesa

67. Užasna pretpostavka: pritisak i prekovremeni rad vam omogućavaju samo da zadržite dobro lice u lošoj igri. Ni više, ni manje.

Užasan šef

68. Ljutnja i nepoštovanje su zarazni. Kada viši menadžment pokaže bijes i nepoštovanje prema podređenima, srednji menadžeri počinju kopirati ovo ponašanje. Isto tako, djeca koja su kažnjena kao djeca često kasnije postaju roditelji nasilnici.
69. Nepoštovanje i ljutnja, prema nekim rukovodiocima, treba da učine da podređeni bolje rade. Ovo je tipična politika “šargarepe i štapa”. Ali takav „bič“ nikada ne motiviše ljude da rade bolje.
70. Ako šef pokazuje nepoštovanje prema svojim podređenima, to je znak da više ne može da drži svoju poziciju (a nikako da ima loše podređene).

Nejasne razvojne specifikacije

71. Nedostatak jasnoće u prezentaciji materijala ukazuje na to da postoje neriješeni sukobi između učesnika projekta.
72. Specifikacija koja ne navodi tipove ulaznih i izlaznih informacija ne treba ni razmatrati. To znači da jednostavno ništa ne navodi.
Konflikt zaslužuje razumijevanje i poštovanje. Konflikt nema veze sa neprofesionalnim ponašanjem.

73. Niko vam nikada neće reći da je specifikacija loša. Veća je vjerovatnoća da će ljudi kriviti sebe za svoju nesposobnost da razumiju ono što je napisano nego da optužuju autore specifikacije za neuspjeh.

Sukob

74. Projekat u koji je uključeno više strana neće izbjeći sukob interesa.
75. Proces stvaranja i distribucije softverskih sistema je zaista plodno tlo za sve vrste sukoba.
76. U većini kompanija u kojima se kreira softver niko se posebno ne bavi pitanjem rješavanja sukoba.
77. Konflikt zaslužuje razumijevanje i poštovanje. Konflikt nema veze sa neprofesionalnim ponašanjem.
78. Dajte do znanja svima da ćete uzeti u obzir interese svih učesnika i održati obećanje.
79. Teško je pregovarati. Mnogo je lakše djelovati kao posrednik.
Čini nam se da je najgore neznanje. Ali lažno znanje je mnogo gore

80. Najavite unaprijed da ako su interesi sukobljenih strana potpuno ili djelimično suprotni, onda će se potraga za rješenjem prenijeti na posrednika.
81. Ne zaboravite: svi učesnici u situaciji su na istoj strani barikada. S druge strane je sam problem.

Projektni katalizator

82. Postoje ljudi katalizatori. Pomažu u stvaranju zdravog tima, odnosa povjerenja i morala. Čak i ako nisu radili ništa drugo (a obično rade mnogo više), njihova uloga u projektu ostaje jedna od najvažnijih.
83. Posredovanje je još jedna oblast u kojoj su ljudski katalizatori jednostavno nezamjenjivi. Međutim, možete naučiti medijaciju, nije teško.
84. Prvi korak u medijaciji treba da bude mala ceremonija. Na primjer, možete izgovoriti frazu "Mogu li pokušati da presudim o vašem sporu?"

Ljudi su skloni greškama

85. Čini nam se da je najgora stvar neznanje. Ali lažno znanje je mnogo gore.
Užasna pretpostavka: Čini se da timovi kojima se ne daju strogi rokovi završavaju posao brže od onih koji su u velikoj stisci sa vremenom!

O osoblju

86. Ako veliki tim radi projekat na samom početku, to umanjuje efikasnost najvažnijeg dela posla - određivanja arhitekture sistema (jer svi programeri moraju brzo da dobiju neki posao).
87. Ako se posao dodijeli ljudima i timovima prije nego što se završi faza dizajna proizvoda, neće biti moguće kreirati jednostavne i učinkovite modele interakcije između zaposlenika i radnih grupa.
88. Ovo će dovesti do gubitka nezavisnosti, povećanja broja sastanaka i sastanaka i opšteg nezadovoljstva.
89. U idealnom slučaju, bilo bi dobro prvo angažovati mali tim koji bi kreirao promišljenu sistemsku arhitekturu, a tek onda, u posljednjem, šestom dijelu razvojnog vremena, ovom timu bi se moglo dodati novo osoblje (koji bi radio direktno o kodiranju).
90. Užasna pretpostavka: Čini se da timovi kojima se ne daju strogi rokovi završavaju posao brže od onih koji su u velikoj stisci sa vremenom!

Problemi sociologije

91. Na sastancima ne bi trebalo biti gužve. Neophodno je osigurati da na sastanku budu prisutni samo oni ljudi za koje su pitanja o kojima se raspravlja zaista važna ili interesantna. Najlakši način je unaprijed objaviti dnevni red i uvijek ga se striktno pridržavati.
92. Svaki projekat treba neku vrstu ceremonije ili rituala.
93. Uz pomoć ceremonija, možete usmjeriti pažnju okupljenih na glavne ciljeve i ciljeve sastanka: smanjiti sastav radne grupe, poboljšati kvalitetu programskog koda itd.
94. Zaštitite ljude od pritiska i grdnje velikih šefova.
Na sastancima ne bi trebalo biti gužve. Neophodno je osigurati da na sastanku budu prisutni samo oni ljudi za koje su pitanja o kojima se raspravlja zaista važna ili interesantna. Najlakši način je unaprijed objaviti dnevni red i uvijek ga se striktno pridržavati

95. Zapamtite: u poslu strah = ljutnja. Menadžeri koji stalno viču na svoje podređene i ponižavaju ih i vrijeđaju na sve moguće načine zapravo se nečega jako plaše.
96. Zapažanje: ako bi ispoljavanje grubosti i ljutnje prema podređenima uvijek govorilo drugima da se šef jednostavno plaši, onda se niko od menadžera ne bi ovako ponašao samo iz straha da će njegov strah postati primjetan! (Ovo, naravno, ne rješava probleme takvog vođe, ali barem štiti njegove podređene.)
Ako slučajno radiš pod zlim kretenom, nadaj se čudu.

O perverznoj politici (još jednom)

Menadžeri koji stalno viču na svoje podređene i ponižavaju ih i vrijeđaju ih na sve moguće načine zapravo se nečega jako plaše

97. Ova patologija se ne može izliječiti odozdo.
98. Ne biste trebali gubiti vrijeme ili se izlagati opasnosti da testirate prethodni postulat na vlastitom iskustvu.
99. Ponekad je jedini izlaz iz situacije čekanje. Pokušajte sačekati dok se problem ne riješi sam od sebe ili dok ne pronađete način da se udaljite od njega.
100. Čuda se, naravno, dešavaju, ali bolje je ne računati na njih.

Zloba i škrtost

101. Ljutnja plus škrtost – to je formula koju oni koji su odgovorni za poslovne neuspjehe počinju primjenjivati ​​u lošim kompanijama.
102. Ljutnja i škrtost su u direktnoj suprotnosti sa pravim vrednostima svake dobre kompanije - da bude velikodušan i brižan prema svojim zaposlenima.
Ponekad je jedini izlaz iz situacije čekanje. Pokušajte sačekati dok se problem ne riješi sam ili dok ne pronađete način da ga izbjegnete

103. Ako primijetite manifestacije ljutnje i škrtosti u društvu, znajte: njihov pravi razlog je strah od neuspjeha.
Sveska gospodina Tompkinsa, svedok i čuvar svih njegovih izuzetnih avantura, otkrića i poznanstava, ležala je u zahtevnom iščekivanju na stolu pred njim, otvorena do sto i druge strane. Želio je da posljednji snimak bude nešto posebno, da sumira sva njegova nova iskustva i stečena znanja. Međutim, konačni zaključci još uvijek se nisu mogli oblikovati u njegovoj glavi. Možda je ovaj posljednji zapis bio cijela njegova sveska? Okrenuo je jednu stranicu unazad. Bilo je napisano nešto što je on odavno razumeo, ali se nikada nije potrudio da izrazi na papiru.

Osnove zdravog razuma

104. Projekat treba da ima dva roka - planirani i željeni.
105. Ovi rokovi ne bi trebalo da se poklapaju.

Svi principi dobrog upravljanja ovdje su opisani u zanimljivoj i nenametljivoj formi poslovnog romana. Autor, Tom DeMarco, već je napisao 13 knjiga, ali Deadline smatra njegovom najjačom knjigom. Uvjeren je da će vam čitanje dodati dvije cijele godine izvrsnog upravljačkog iskustva, a uzbudljiva radnja i ilustrativni primjeri bit će korisniji od bilo kojeg udžbenika.

Nije slučajno što je ova knjiga postala referentna knjiga za stotine hiljada menadžera širom svijeta. Obavezna literatura za kurseve upravljanja projektima u mnogim poslovnim školama širom svijeta. Predsjednik odbora
Direktori Sberbanke označili su je kao jednu od najboljih poslovnih knjiga i dodali je biblioteci Sberbanke.

Ako želite da pročitate samo jednu knjigu o upravljanju projektima, pročitajte ovu.

Zašto smo odlučili da objavimo ovu knjigu

Ovo je samo božji dar za menadžera koji je umoran od čitanja nametljivih priručnika i priča o uspjehu, a zen parabole o menadžmentu nisu bliske njegovom duhu.

Za koga je ova knjiga?

Za sve koji upravljaju projektima (posebno u IT oblasti).

I za one koji učestvuju u projektima.

Od autora

Oči gospodina Tompkinsa su zasjale:

- Eksperimentirajte... Jedan tim radi pod strogom kontrolom, drugi - pod slabom kontrolom, treći - gotovo slobodno, a sva tri rade na istom zadatku. I vidimo koji će brže završiti. Cijeli život sam sanjao da radim ovako nešto. Možeš imati previše ljudi u jednom timu, premalo u drugom, taman toliko u trećem, po mom mišljenju...

„Za jedan tim regrutujte samo iskusne stručnjake, a za drugi iskusne i novajlije“, nastavio je Laksa.

Ali sam gospodin Tompkins je već bio inspirisan idejom i nije nameravao da prestane.

— U jednom, regrutujte ljude koji su već radili zajedno i vidite kako će se takmičiti sa timom u kojem se niko ranije nije poznavao. Laksa, ako ovo uradimo, možda ćemo moći da rešimo jednu od najvećih misterija menadžmenta. Mogli bismo razumjeti zašto neki projekti uspijevaju, a drugi ne.

“Sve je u tvojim rukama, Webster.” Možete eksperimentirati na cijeloj Moroviji,” Laksa je klimnuo glavom prema Silicijumskoj livadi. — Evo ga, prva svjetska Laboratorija za upravljanje projektima.

Dobitnik brojnih akademskih titula i nagrada, Tom DeMarco je na čelu konsultantskog centra Atlantic Systems Guilda sa uredima u SAD-u, Njemačkoj i Velikoj Britaniji. Softverski inženjer sa diplomom elektrotehnike i dobitnik nagrade Jean-Dominique Varnier za životno djelo za informatiku, DeMarco se istakao kao talentovan pisac - autor devet knjiga o menadžmentu, dizajnu organizacije i sistemskom inženjerstvu, kao kao i četiri beletristike.

Konstantin Smygin, osnivač servisa za kratku poslovnu literaturu MakeRight.ru, podelio je sa čitaocima sajta ključne ideje iz kultnog poslovnog romana „Rok“, koji govori o umetnosti upravljanja projektima.

O čemu je ova knjiga?

Ukratko, Deadline je knjiga o upravljanju projektima i ljudima.

U početku se knjiga doživljava kao triler, a tek nakon nekog vremena čitatelj shvaća da su to sasvim jasne preporuke i praktični savjeti o upravljanju projektima u svijetloj umjetničkoj ljusci.

Ljuska izgleda ovako. Iskusni menadžer projekta gospodin Tompkins je pred otpuštanjem. Iznenada ga kidnapuje lijepa stranac po imenu Laksa, odvedena u postkomunističku zemlju Moroviju, kojom vlada tiranin VVN (Veliki vođa naroda).

Gospodinu Tompkinsu se nudi da istovremeno upravlja mnogim projektima, za ogromnu nagradu, uz potpunu slobodu djelovanja. Pri pažljivijem ispitivanju, BBN tiranin ispostavlja se da je mladi, dobrodušni biznismen s kojim Tompkins odmah pronalazi zajednički jezik. Ali VVN i Laksa su odsutni poslom, a "tiranina" zamjenjuje opasni tip Bellock, koji utjelovljuje najgore osobine vođe. Postavlja nedostižne ciljeve Tompkinsu i njegovom timu, postavlja nerealne rokove, a ako se naređenja ne poštuju, spreman je pribjeći fizičkoj eliminaciji. No, Tompkins i njegov tim, zahvaljujući zamršenosti kontrole, uspješno se izvlače iz nevolje.

Ideja br. 1. Ključ uspjeha svakog projekta nije u kapitalu ili tehnologiji, već u ljudima

Ideja je jednostavna do granice banalnosti. Međutim, kod upravljanja složenim projektima najčešće se zaboravljaju jednostavne stvari. Morovia (skoro kao u) ima sve: mogućnosti, ideje, gotovo neograničene ljudske i materijalne resurse. Nedostaje samo nekoliko sitnica: pravi izbor kadrova i menadžer koji će zajedno sa svojim pomoćnicima raditi na projektu.

Prema DeMarcu, cjelokupno upravljanje osobljem se svodi na nekoliko jednostavnih radnji: prvo pronaći prave stručnjake i obezbijediti im odgovarajući posao; drugo, pronađite pravu motivaciju koja će ih ujediniti u jedan koherentan tim.

Za Tompkinsa je rad za Moroviu također eksperiment u razumijevanju zašto neki timovi rade dobro, a drugi ne, a imaju isti zadatak.

Ideja br. 2. Ispravan odabir osoblja ne zasniva se toliko na odabiru impresivne biografije, koliko na intuiciji HR menadžera

Odabirući tim koji će raditi na nekoliko projekata, Tompkins traži pomoćnika - i dobiva čudnu ženu, Belindu Blindu, bivšu HR menadžericu koja je jednom izgorjela na poslu i postala skitnica.

Belinda preuzima posao, tražeći kolica u supermarketu kao naknadu.

Belinda se, umjesto čitanja životopisa, lično susreće s odgovarajućim kandidatima i gotovo trenutno bira one prave, pozivajući se na intuiciju. Tompkins, u početku šokiran, kasnije priznaje da bi i sam izabrao te ljude.

Zato što mu se sviđaju, i osjeća da im se on sviđa.

Ovaj izbor tima je sličan odabiru prijatelja. Ljudi slijede vođu jer ga vole i poštuju, i to je jedini razlog. Topli odnosi unutar tima su veoma važni - i zato lider mora imati veliko srce. Pored srca, vođa mora imati i "gut" (tu istu intuiciju) da prepozna pravu osobu i osjeti situaciju u cjelini, "dušu" da je udahne u projekat i tim, i " miris” da odbacite gluposti.

Ideja br. 3: Motivacija osoblja ne bi trebala biti negativna. Prijetnje i pritisak ubijaju inicijativu, a ne ubrzavaju rad

Idealna motivacija za rad u timu je stapanje sa tim, prihvatanje njegovih ideja, taj „timski duh“. Monetarna i karijerna komponenta i profesionalni rast su također sasvim prikladni. Ali ako se koriste prijetnje i podsticanje – odnosno negativna motivacija, to samo usporava produktivnost rada, iako mnogi menadžeri imaju drugačije mišljenje.

Osim toga, ako prijetnje ne budu praćene kaznom, to potkopava autoritet vođe. Morat ćete ih ili implementirati, izazivajući val otkaza i nezadovoljstva, ili zaboraviti na njih, razotkrivajući se kao neozbiljna osoba.

Ironična ilustracija ove ideje je priča o VVN-u, koji je odlučio da postane tiranin zbog činjenice da su sve njegove ideje odbačene. Požalio se da, iako je osoblju detaljno govorio šta želi, uvijek je bilo skeptika koji su objašnjavali zašto je to nemoguće. To je trajalo sve dok nije počeo da pribegava spektakularnim pretnjama poput odsecanja glave ili pogubljenja na udici. Nikada više nije čuo riječ "ne". Niko mu nije prigovorio, ali njegovi podređeni ipak nisu ispoštovali rok.

Ideja br. 4. U svakoj organizaciji može iznenada nastati „perverzna politika“ kada menadžeri na bilo kom nivou zaborave na zajedničke interese i brinu samo o ličnim ciljevima, čak i ako su direktno suprotstavljeni opštim

Obično se izopačena politika kombinuje sa prijetnjama i negativnom motivacijom, iako može imati i suptilnije oblike. Njegove posljedice mogu biti bilo koje, pa ako ne možete nekako to spriječiti, morate biti spremni da odustanete u svakom trenutku.

Jedna strana izopačene politike je "ljuti šef". Prema DeMarku, neki lideri su poput strogih roditelja koji vjeruju da “nikada nema dovoljno pojasa”. Oni su ti koji vole da postavljaju nerealne rokove i kažnjavaju za nepoštivanje istih, iako i sami odlično razumeju nemogućnost svojih uputstava. Zlikovac gospodin Bullock (tipični „perverzni političar“) zagovornik je stalnog natezanja i bušenja. Zaposlenog, prema njegovom mišljenju, treba svakodnevno bockati u rok za realizaciju projekta i podsjećati da se ne nosi sa svojim obavezama.

Ali kao što će djeca koja se stalno kažnjavaju prije ili kasnije naučiti da budu lukava i obmanjuju stroge roditelje, tako će i podređeni naučiti prijevaru nego efikasnost. Možete natjerati osobu da radi prekovremeno, ali to neće povećati njegovu produktivnost - neće razmišljati brže. Programeri znaju kako prevariti svoje šefove - na kraju krajeva, oni su, prema riječima jednog od heroja, „rođeni cinici“.

Ljutnja i nepoštovanje se prenose niz lanac od najvišeg menadžmenta do srednjeg menadžmenta. U međuvremenu, prema De Marcu, ako se šef stalno obrušava na svoje podređene, to znači da je vrijeme da ga se smijeni sa pozicije, jer je ljutnja uvijek podržana strahom.

Drugi oblici izopačene politike su zloba i škrtost, koji se uvijek zasnivaju na strahu od neuspjeha.

Ideja #5: Sukobi interesa neizbježno se javljaju u timovima za razvoj softvera koje treba rješavati uz pomoć posredničkog katalizatora.

Uočivši sukobe koji se javljaju unutar timova, Tompkins saziva sastanak kako bi razgovarali o problemu. Prvo, tokom diskusije se javljaju misli o seminarima za obuku, pozivanju međunarodnog stručnjaka za konflikte i proučavanju odgovarajuće literature. Konačno, jedan od Tompkinsovih pomoćnika, general Markov, predlaže kandidaturu maestra Dienyara, bivšeg vaspitača u vrtiću, koji kao da ne radi ništa posebno, ali sukobi u njegovom prisustvu jenjavaju sami od sebe, a on ni ne razumije kako se ovo dešava. DeMarco takve ljude naziva "ljudi katalizatorima".

Tompkinsov tim konačno uspijeva dobiti stručnog stručnjaka za jedno veče, a dolazi i na ideju treće strane, posrednika, koji pomaže u pronalaženju prihvatljivog rješenja za sve. Sukobljenim stranama treba objasniti da su oni u stvari istomišljenici, a pravi neprijatelj je njihov zajednički problem.

Čovjek-katalizator Maestro Dienyar, primljen u sukobljeni tim, nije učinio ništa posebno - jednostavno je pričao priče koje su odgovarale prilici. U početku je to mnoge iritiralo, onda su ljudi iz svake takve priče uzimali ideje i moral, a postepeno su sukobi nestajali.

Ljudi katalizatori, prema DeMarcu, pomažu ujedinjavanju tima i osjećaju zajedničkog cilja, iako se spolja čini da ne rade ništa posebno. Njihova uloga je posebno važna u rješavanju sukoba.

Ideja br. 6. Upravljanje projektom je upravljanje rizikom

Prije nego što započnete implementaciju projekta, trebali biste identificirati njegove najslabije tačke i procijeniti posljedice. Napravite listu takvih slabih tačaka, procijenite njihovu vrijednost i pronađite indikator koji ukazuje da je rizik postao problem.

Mnoge organizacije ne praktikuju saopštavanje rizika nadređenima. Za sve sazna posljednje, kada problem više nije moguće sakriti. Moramo pronaći način da to učinimo na vrijeme, bilo putem anonimnih izvora ili preko određene osobe koja upravlja rizicima.

Ideja br. 7. Pogodno je modelirati proces razvoja programa i upravljanja projektom pomoću crteža

Da bi se izračunali rizici i razumjeli principi projekta, prema DeMarcu, moguće je izgraditi modele u kojima će sve pretpostavke biti jasno prikazane. Likovi u knjizi stalno crtaju dijagrame kako bi podržali svoje teorije, raspravljaju o njima sa kolegama i ispravljaju ih tokom diskusije.

Na kraju projekta bit će zanimljivo uporediti stvarni rezultat sa prikazanim modelom i na taj način provjeriti da li su pretpostavke bile tačne.

Ideja br. 8. Jedan od glavnih ciljeva svakog projekta razvoja softvera je dobro uigran tim, spreman za dalji zajednički rad.

Projekti, poput menadžera, dolaze i odlaze, ali ljudi ostaju. Naučili su da rade zajedno, što nije lako pri stvaranju proizvoda. Nema potrebe dodavati novajlije u njihov dobro uigrani tim i neizbježno gubiti vrijeme na njihovu obuku. Ne pokolebaju ih sukobi, savršeno se razumiju. Ako je u procesu rada bilo moguće stvoriti barem jedan takav tim istomišljenika koji će raditi kao jedinstven organizam, onda se ne boji nikakvog roka. Oni znaju kako pravilno upravljati svojim vremenom.

Je li ova knjiga korisna?

Knjiga jednostavno i jasno objašnjava osnove teorije menadžmenta i principe rada sa kadrovima, budući da, prema autoru, nema projekata bez ljudi, što menadžeri ne razumeju uvek. Ona podučava kako se nositi sa konfliktima i poštovati rokove. Istovremeno, pomaže da se na vrijeme prepoznaju znakovi „izopačene politike“ i nesigurnog položaja organizacije, kada je napuštanje njenih redova mnogo mudrije od borbe protiv apsurda i nesposobnosti rukovodstva.

Sve u svemu, knjiga će biti korisna i menadžerima i običnim zaposlenima. I naravno, knjiga je odavno postala obavezna lektira za one koji stvaraju softverske proizvode.

Koje su prednosti knjige

Jake strane knjige uključuju njenu iskrenost i toplinu s kojom DeMarco govori o radu s ljudima. U ovom djelu ima mnogo suptilnosti koje se ne dotiču autori drugih poslovnih romana. Autor ima prekrasan smisao za humor, dobar jezik i talenat za pisanje (nije uzalud da je nedavno prešao na beletristiku, zasluživši pohvale kritičara). Ponekad knjiga sadrži karakteristike društvene satire, ponekad utopijskog romana, koji malo odvlači pažnju od glavne linije, ali je ne kvari.

Ima li knjiga nekih nedostataka?

Nedostaci uključuju ogroman broj sekundarnih likova. Neki likovi se pojavljuju samo da kažu nekoliko riječi i nestanu zauvijek. Možda je autor imao svoja razmišljanja (kao protivnik bilo kakvog smanjenja osoblja), ali čitaocu nisu baš jasna.

Osim toga, treba uzeti u obzir vrijeme objavljivanja romana - 1997. Od tada su se pojavili novi pristupi upravljanju projektima zasnovani na fleksibilnosti (“”), tako da čitalac u knjizi neće pronaći sveobuhvatne i ažurne informacije o upravljanju projektima.

Međutim, prednosti DeMarcove knjige nadmašuju njene nedostatke, pa čak i kritičari knjige i pisanja Toma DeMarca općenito priznaju da knjiga sadrži mnogo korisnih ideja o upravljanju projektima.