Uzávěrka. Román o projektovém řízení

Práce z domova 30.05.2023

Práce z domova

Pohodový, ale neuznaný IT manažer Webster Tompkins je nejprve vyhozen, pak ho náhodná kráska připojí, zdroguje a odveze do malé komunistické země Morovia.

Fantastický?

Ne. Ve skutečnosti je to učebnice projektového řízení. V podobě fantasy románu.

jak se ti to líbí? Seznamte se s recenzí knihy Toma DeMarca „Termín. Román o projektovém řízení!

Tom DeMarco

Tom DeMarco je šéfem mezinárodní poradenské společnosti Atlantic Systems Guild, která se specializuje na budování komplexních obchodních systémů, řízení rizik, reengineering a budování zdravé firemní kultury. Poskytuje také asistenci v softwarových soudních sporech. Člen Asociace pro výpočetní techniku a Institutu elektrotechniků a elektroniky.

Spiknutí

Unesený Webster Tompkins bude muset posílit ekonomiku malé komunistické země Morovia.

Má k dispozici nekonečné lidské a finanční zdroje. Proti Websterovi stojí byrokracie, hloupí šéfové a těsné termíny.

Na konci každé kapitoly si Webster zapisuje získané poznatky do svého zápisníku. Tyto poznámky jsou pro manažera tím nejcennějším v knize.

Zde je jen několik témat obsažených v knize:

Výběr personálu.
Motivace zaměstnanců.
Řešení konfliktů uvnitř firmy.
Pracovní doba, přesčasy.
Snížení a přesuny zaměstnanců.
Šéf je tyran.

Jsem tak unavená z učebnic!

Při čtení této knihy jsem se přistihl, že přemýšlím o tom, jak jsem unavený z tradičních učebnic. Pravidlo - důkaz - příklady - výsledky. A voda, voda, voda...

Zdravý? Ano.

Nudný? Ach jo!

Tlustou knihu Deadline jsem zhltla za tři dny. Websterova dobrodružství jsou návyková, i když téma „učebnice“ mě příliš nezajímalo.

Umělecký formát činí každou učebnici zajímavější a užitečnější. Proč se v obchodní literatuře používá tak zřídka?

souhrn

Zajímavý román o projektovém řízení. Jasné postavy, humor, spletitý děj – vše je na svém místě.

Pište do komentářů!

Jaké beletristické knihy o podnikání a seberozvoji jste četli?

21. listopadu 2012 v 11:45 hodin

Uzávěrka abstraktů

Vývoj webových stránek

Původní zdroj: Tom DeMarco “Deadline. Román o projektovém řízení“

Snažil jsem se vymáčknout všechnu „sůl“ z toho, co podle mě není nejhorší kniha o projektovém řízení. Dávám to tam, aby to viděla veřejnost.

1. Pokud se člověk necítí bezpečně, bude se bránit změnám.
2. Změny jsou nezbytné pro úspěšné fungování vedoucího.
3. Nejistota nutí člověka vyhýbat se rizikům.
4. Tím, že se člověk vyhýbá riziku, přichází o všechny nové příležitosti a výhody, které by mu změny mohly přinést.
5. Hrozby jsou nejhorším typem motivace, pokud vám záleží na výkonu zaměstnanců.
6. Bez ohledu na to, čím vyhrožujete, úkol stejně nebude dokončen, pokud jste na jeho dokončení od samého začátku vyčlenili příliš málo času.
7. Navíc, pokud lidé selžou, budete muset dodržet své sliby.
8. Vedení vyžaduje srdce, vnitřnosti, duši a nos.
9. Více poslouchejte, méně mluvte.
10. K řízení projektu stačí řídit jeho rizika.
11. Vytvořte seznam rizik pro každý projekt.
12. Sledujte rizika, která způsobují neúspěch projektu, nejen konečná rizika.
13. Posuďte pravděpodobnost výskytu a cenu každého rizika.
14. Pro každé riziko si určete indikátor – příznak, podle kterého můžete určit, že se riziko mění v problém.
15. Vytvořte přístupné (možná anonymní) kanály pro hlášení špatných zpráv vedení.
16. Snižte své ztráty.
17. Úspěch projektu lze zajistit spíše snížením zbytečného úsilí než úsilím
nová vítězství.
18. Čím dříve zastavíte zbytečnou práci, tím lépe pro celý projekt.
19. Nesnažte se zbytečně vytvářet nové týmy; Hledejte v týmu již zavedené a dobře fungující týmy.
20. Nechte týmy, aby po skončení projektu spolupracovaly (pokud samy chtějí), aby manažeři, kteří vás nahradí, měli méně problémů s týmy, které spolu špatně spolupracují.
21. Zvažte, že tým, který chce i nadále spolupracovat, je jedním z hlavních cílů každého projektu.
22. Den, kdy prohrajeme na začátku projektu, znamená stejně jako den, kdy prohrajeme na konci.
23. Existuje tisíc a jeden způsob, jak promarnit den, a ne jeden, jak ten den získat zpět.
24. Modelujte své předpoklady a odhady o tom, jak bude pracovní proces probíhat.
25. Diskutujte o těchto modelech.
26. Určete velikost každého projektu.
27. Zpočátku si s výběrem měrné jednotky nedělejte starosti – pokud budete později muset pracovat se skutečnými daty, pro začátek postačí abstraktní jednotky.
28. Vytvářejte složité metriky založené na jednoduchých (těch, které lze snadno vypočítat v jakémkoli softwarovém produktu).
29. Sbírejte historická data pro měření produktivity práce na dokončených projektech.
30. Pracujte na vzorcích pro výpočet komplexních syntetických metrik, dokud získané výsledky nejpřesněji odrážejí poměr abstraktních jednotek k množství práce uvedené v archivních datech.
31. Nakreslete trendovou linii přes celou archivovanou databázi, která ukáže očekávané množství práce jako poměr hodnot komplexních syntetických metrik.
32. Nyní pro každý nový projekt bude stačit vypočítat hodnotu syntetické metriky a použít ji k určení očekávaného množství práce.
33. Buďte si vědomi „hladiny hluku“ na výkonnostní linii a použijte ji jako indikátor při určování přijatelných odchylek od celkové trajektorie.
34. Dobrý vývojový proces a jeho neustálé zlepšování jsou velmi hodné cíle.
35. Existují však také pracovní cíle a cíle.
36. Pokus o implementaci více než jednoho zlepšení metodiky je ztracený případ. Programy zaměřené na zlepšení mnoha technik a dovedností pravděpodobně povedou k delším časovým rámcům.
37. Nebezpečí standardizovaného procesu vývoje spočívá v tom, že během rutinních operací si lidé nemusí všimnout možnosti ušetřit čas a úsilí při vývoji projektu.
38. U příliš velkých týmů bude přísně dodržován standardizovaný proces, pokud udrží všechny na palubě (ať už je to pro projekt přínosné nebo ne).
39. Nemůžete lidi nutit, aby dělali něco jinak, když o ně nestojíte, pokud o ně nemáte zájem. Aby se změnili, musíte je pochopit (a ocenit), co dělají a o co usilují.
40. Lidé nezačnou myslet rychleji, pokud na ně vedení vyvine tlak.
41. Čím více přesčasů pracujete, tím nižší je vaše produktivita.
42. Malý tlak a přesčasy vám mohou pomoci soustředit se na problém, pochopit a cítit jeho důležitost, ale dlouhodobý tlak je vždy špatný.
43. Možná vedení tak rádo používá nátlak, protože jednoduše neví, jak jinak situaci ovlivnit, nebo proto, že se mu alternativní řešení zdají příliš obtížná.
44. Hrozný odhad: tlak a přesčasy jsou navrženy tak, aby vyřešily jediný problém – zachovat dobrou tvář na špatnou hru.
45. Nejasné specifikace naznačují, že mezi účastníky projektu existují nevyřešené konflikty.
46. Specifikace, která neuvádí typy vstupních a výstupních informací, by neměla být ani brána v úvahu. To znamená, že prostě nic nespecifikuje.
47. Projekt zahrnující několik stran musí nutně narazit na střet zájmů.
48. Proces vytváření a distribuce softwarových systémů je skutečně živnou půdou pro všechny druhy konfliktů.
49. Ve většině společností, kde vzniká software, se nikdo konkrétně nezabývá problematikou řešení konfliktů.
50. Konflikt si zaslouží pochopení a respekt. Konflikt nemá nic společného s neprofesionálním chováním.
51. Dejte všem vědět, že se budete snažit zohlednit zájmy všech účastníků a ujistěte se, že tomu tak je.
52. Je těžké se domluvit. Mnohem jednodušší je vystupovat jako prostředník.
53. Předem oznamte, že pokud jsou zájmy protichůdných stran zcela nebo částečně opačné, pak se hledání řešení přesune na mediátora.
54. Nezapomeňte: jsme na stejné straně barikády. Na druhé straně je samotný problém.
55. Existují katalyzátoroví lidé. Pomáhají vytvářet zdravý tým, vztahy, morálku. I když nedělali nic jiného (a většinou toho dělají hodně), jejich role v projektu zůstává jednou z nejdůležitějších.
56. Zdá se nám, že nejhorší je něco nevědět. Ve skutečnosti je mnohem horší myslet si, že to víš, když to nevíš.
57. Hrozný předpoklad: Zdá se, že týmy, které nedostávají přísné termíny, dokončí svou práci rychleji!
58. Schůzky by měly být malé. Chcete-li to provést, musíte zajistit, aby se lidé nebáli přeskočit schůzky, které nepotřebují. Nejjednodušší je zveřejnit agendu předem a pak se jí vždy držet.
59. Chraňte lidi před urážkami a napomínáním ze strany nadřízených.
60. Pamatujte: v práci strach = hněv. Ti manažeři, kteří rádi na své podřízené křičí a všemožně je ponižují a urážejí, se ve skutečnosti prostě něčeho velmi bojí.
61. Někdy je jediným východiskem ze situace čekat. Zkuste počkat, dokud se problém nevyřeší sám nebo dokud nenajdete způsob, jak se od něj vzdálit.
62. Zázraky se samozřejmě dějí, ale je lepší s nimi nespoléhat.
63. Hněv a lakomost – to je vzorec, který ti, kdo jsou zodpovědní za obchodní neúspěchy, začínají uplatňovat ve špatných firmách.
64. Hněv a lakomost jsou přesným opakem skutečných cílů každé dobré společnosti – být velkorysý a pečovat o své zaměstnance.

Uzávěrka. Román o projektovém řízení Tom DeMarco

(zatím bez hodnocení)

Název: Termín. Román o projektovém řízení

O knize „Uzávěrka. Román o projektovém řízení od Toma DeMarca

Jedním z trendů v managementu v posledních desetiletích byla rozšířená práce na projektovém managementu. A pokud byl dříve jakýkoli projekt považován pouze za úkol, který vyžaduje určitý počet lidí a který musí být dokončen ve vysoké kvalitě, nyní jsou požadavky mnohem přísnější. V dnešní době se na realizaci projektu střední a maximální složitosti podílí nejen bezprostřední manažer a performeři, ale také různí projektoví manažeři, kteří počítají dobu práce na úkolu a zodpovídají za reporting v mezistupních. Zavedl se dokonce speciální termín - Deadline, doslovně přeložený z angličtiny znamenající „dead line“, tedy termín dokončení úkolu, po kterém dílo ztratí hodnotu a firma přijde o klienty, zisk a popř. , pověst.

Slovo uzávěrka se stalo tak děsivým a je s ním spojeno tolik odborníků, že bez specializovaného vědeckého přístupu je velmi obtížné tuto práci provést. Tom DeMarco, vynikající autor a nepřekonatelný specialista v této věci, dokázal vytvořit knihu, která snadnou, uměleckou formou dá odpovědi na mnoho záludných otázek. "Uzávěrka. Román o projektovém řízení“ je jedinečná kniha svého druhu, a to jak způsobem podání, tak množstvím a kvalitou informací.

DeMarcova kniha „Deadline“ je v podstatě učebnicí projektového řízení pro začátečníky, jakousi encyklopedií psanou formou uměleckého díla, která má svůj vlastní děj, ale nepostrádá hlavní kognitivní složku. Jak se děj vyvíjí, čtenář se dozvídá nejen o vzrušujících dobrodružstvích hrdiny-manažera, ale také o jeho neuvěřitelné práci. Práce je rozdělena do kapitol, v jejichž závěru autor zaměřuje čtenářovu pozornost na základní pojmy a nejdůležitější myšlenky, které právě představil. To je velmi pohodlné a pomůže vám to snadnou a nenápadnou formou absorbovat mnoho užitečných a v mnoha ohledech jedinečných informací. Kniha vám poví nejen o přímé práci projektového managementu, ale také o práci řízení lidí, udržování pohodových vztahů v týmu, o nebezpečích spojených s iracionálním využíváním pracovní doby a mnoho a mnoho dalšího. V této knize najdou i zkušení manažeři nové nápady a užitečné myšlenky pro optimalizaci své práce.

Přečtěte si jedinečnou knihu Toma DeMarca „Termín. Román o projektovém řízení,“ vezměte na vědomí užitečné nápady a vychutnejte si mimořádnou fiktivní zápletku. Užijte si čtení.

Na našem webu o knihách si můžete stáhnout stránku zdarma bez registrace nebo si online přečíst knihu Tom DeMarco „Uzávěrka. Román o projektovém řízení“ ve formátech epub, fb2, txt, rtf, pdf pro iPad, iPhone, Android a Kindle. Kniha vám poskytne spoustu příjemných chvil a opravdové potěšení ze čtení. Plnou verzi si můžete zakoupit u našeho partnera. Také zde najdete nejnovější zprávy z literárního světa, dozvíte se biografii svých oblíbených autorů. Pro začínající spisovatele je k dispozici samostatná sekce s užitečnými tipy a triky, zajímavými články, díky kterým si můžete sami vyzkoušet literární řemesla.

Citace z knihy „Uzávěrka. Román o projektovém řízení od Toma DeMarca

Opravdový lídr cítí situaci ve svých útrobách, řídí lidi výhradně srdcem a dokáže projektu, týmu nebo celé organizaci vdechnout živou duši.

Negativní motivace
1. Hrozby jsou nejhorším typem motivace, pokud vám záleží na výkonu zaměstnanců.
2. Bez ohledu na to, čím vyhrožujete, úkol stejně nebude dokončen, pokud jste na jeho dokončení od samého začátku vyčlenili příliš málo času.
3. Pokud se lidem nepodaří dokončit úkol, budete muset své hrozby splnit.

Můžete na lidi vyvíjet tlak, ale to je nepřiměje myslet rychleji.

Problémy sociologie
1. Schůzky by neměly být přeplněné. Je nutné zajistit, aby na jednání byli přítomni pouze ti lidé, pro které je projednávaná problematika skutečně důležitá nebo zajímavá. Nejjednodušší je zveřejnit agendu předem a vždy se jí držet.
2. Každý projekt potřebuje nějaký druh obřadu nebo rituálu.
3. Pomocí ceremonií můžete zaměřit pozornost shromážděných na hlavní cíle a cíle jednání: zredukovat složení pracovní skupiny, zlepšit kvalitu programového kodexu atp.
4. Chraňte lidi před tlakem a zneužíváním ze strany velkých šéfů.
5. Pamatujte: v práci strach = hněv. Manažeři, kteří na své podřízené neustále křičí a všemožně je ponižují a urážejí, se vlastně jen něčeho velmi bojí.
6. Pozorování: pokud by projevy hrubosti a hněvu vůči podřízeným vždy ostatním říkaly, že se šéf prostě bojí, tak by se žádný z manažerů takto nechoval jen ze strachu, že jeho strach bude patrný! (To samozřejmě neřeší problémy takového vůdce, ale alespoň chrání jeho podřízené.)

Hledáme manažery, kteří jsou ve své práci natolik zruční, že dokážou změnit svět kolem sebe a vytvořit harmonii mezi tímto světem a tím, co dělají se svým týmem.

Soustředění,“ odpověděla Belinda. "Jen na nic nemysli a všechno půjde samo."

Najděte ty správné lidi. Pak, bez ohledu na to, co uděláte, bez ohledu na to, jaké chyby uděláte, vás lidé dostanou z jakýchkoli potíží. To je práce vůdce.

Zlomyslnost a lakomost
1. Hněv plus lakomost – to je vzorec, který ti, kdo jsou zodpovědní za obchodní neúspěchy, začínají uplatňovat ve špatných firmách.
2. Hněv a lakomost jsou v přímém rozporu se skutečnými hodnotami každé dobré společnosti – být velkorysý a pečovat o své zaměstnance.
3. Pokud ve firmě zaznamenáte projevy hněvu a lakomosti, vězte, že jejich skutečným důvodem je strach z neúspěchu.

To znamená, že většina chyb jsou chyby interakce, o to jde. To znamená, že k hlavním chybám dochází při návrhu systému. Bylo by absurdní si myslet, že při kontrole kódu můžete analyzovat architekturu celého systému. Toto jsou vaše vlastní slova. Analýza návrhu by měla být provedena samostatně a poté musíte zachytit chyby, které se v ní vyskytují. Proč je kontrola kódu považována za efektivní? Protože v této fázi je o něco snazší opravit chyby návrhu než při testování. Ale náš proces navrhování se stal formálnějším. Provádíme důkladnou kontrolu architektonických řešení, nikoli při psaní kódu, ale v době návrhu. To je důvod, proč nemáme prakticky žádné chyby. To znamená, že kontrola kódu je ztráta času.

Všichni od samého začátku moc dobře věděli, že pouze jeden tým vyjde vítězně a vydá hotový produkt. Například tým PMill-A už ví, že se nebude moci stát prvním ze tří. Myslím, že zbytek áčka se s nadějemi na úspěch nelichotí. Musíme to tedy pojmout jako úsporu cenných profesionálních zdrojů. Odvádíme je od zbytečné práce a přenášíme je tam, kde je jejich účast skutečně potřebná a dokonce nutná.

Zajímavou a nevtíravou formou obchodního románu jsou zde popsány všechny zásady dobrého managementu. Autor Tom DeMarco napsal již 13 knih, ale Deadline považuje za svou nejsilnější knihu. Je přesvědčen, že jeho čtení vám přidá celé dva roky vynikajících manažerských zkušeností a vzrušující děj a názorné příklady budou užitečnější než jakákoli učebnice.

Není náhodou, že se tato kniha stala referenční knihou pro stovky tisíc manažerů po celém světě. Je to povinná četba pro kurzy projektového řízení na mnoha obchodních školách po celém světě. Předseda představenstva
Ředitelé Sberbank ji označili za jednu z nejlepších obchodních knih a přidali ji do knihovny Sberbank.

Pokud si chcete přečíst pouze jednu knihu o projektovém řízení, přečtěte si tuto.

Proč jsme se rozhodli vydat tuto knihu

To je jen dar z nebes pro manažera, který je unavený čtením vlezlých příruček a úspěšných příběhů a zenová podobenství o managementu mu nejsou blízká.

Pro koho je tato kniha určena?

Pro každého, kdo řídí projekty (zejména v IT oblasti).

A pro ty, kteří se účastní projektů.

Od autora

Oči pana Tompkinse se rozzářily:

- Experiment... Jeden tým pracuje pod přísnou kontrolou, druhý - pod slabou kontrolou, třetí - téměř volně a všechny tři pracují na stejném úkolu. A vidíme, který z nich skončí rychleji. Celý život jsem snil o tom, že něco takového udělám. Můžete mít příliš mnoho lidí v jednom týmu, příliš málo v jiném, podle mého názoru jen správné množství ve třetím...

„Nabírejte pouze zkušené specialisty do jednoho týmu a zkušené a nováčky do druhého,“ pokračoval Laksa.

Ale sám pan Tompkins už byl touto myšlenkou inspirován a nehodlal přestat.

— V jednom naberte lidi, kteří už spolu pracovali, a uvidíte, jak budou soutěžit s týmem, kde se předtím nikdo neznal. Lakso, pokud to uděláme, možná budeme schopni vyřešit jednu z největších záhad managementu. Mohli jsme pochopit, proč některé projekty uspějí a jiné ne.

"Všechno je ve tvých rukou, Webstere." Můžete experimentovat na celé Morovii,“ kývl Laksa směrem k Silicon Glade. — Tady je, první laboratoř projektového řízení na světě.

Rozbalit popis Sbalit popis