Firemní styl 5 konkurenčních sil v porteru. Analýza Porterova modelu pěti sil konkurence

Od dob Adama Smithe se teorie tržních vztahů výrazně změnila. Rozvíjí se jak teoretická základna, tak aplikovaná odvětví. V oblasti soutěžních studií je v současnosti populární model analýzy pěti sil Michaela Portera. S jeho pomocí je možné provést podrobnou analýzu prostředí a vypracovat protiakční strategii. Nutno podotknout, že nejde o všelék a dokonce ani o jedinou teorii v oblasti studia konkurenceschopnosti.

Historie vzniku modelu pěti konkurenčních sil M. Portera

Pochopení jakékoli teorie je nedílnou součástí porozumění způsobu myšlení jejího autora. Michael Eugene Porter se narodil v roce 1947 v Michiganu ve Spojených státech amerických. Věčný vynikající student. Vítěz mnoha ocenění. Má sedm čestných doktorátů. V současné době člen fakulty na Harvard Business School v Bostonu.

Na všech fotografiích je hubený, šedovlasý muž, vždy v kravatě. Hodně cestuje po světě a pořádá přednášky a semináře. Vynikající řečník. Dovedně zvládá pozornost posluchačů a dobře vycítí náladu publika. Během přednášky se může uvolnit a sundat si kravatu. Mluví s nadšením. Jeho teorie o pěti silách konkurence je stará již asi čtyřicet let a M. Porter nadále pracuje na jejím zdokonalování a přizpůsobování moderním podmínkám tržní ekonomiky.

Teorii doktora Portera využívaly ve své práci tak velké společnosti jako DuPont, Royal Dutch Shell, Procter & Gamble, Nevskaya Cosmetics a mnoho dalších.

Shrnutí pětifaktorového modelu Michaela Portera

Podstatou Porterovy teorie je diferenciace konkurenčních sil a rozbor jednotlivých ukazatelů. Teorie je úspěšná, soudě podle toho, že M. Porter s mnoha spolupracoval a přitom firma vždy dosáhla úspěchu v soutěži.

M. Porter vidí slabinu firmy v tom, že manažeři se na problém konkurence dívají úzce, zlo pro sebe vidí jen ve firmách, které s nimi v ekonomice okupují stejnou buňku. Zatímco konkurence je soubor hlavních sil, které ovlivňují ekonomickou životaschopnost společnosti. Mezi konkurenční síly v Porterově modelu patří:

1. Intenzita konkurence v oboru.
2. Vznik produktových náhražek.
3. Problémy s dodavateli.
4. Problémy se spotřebiteli.
5. Hrozba nových konkurentů.

Porter během přednášek jednoduše nakreslí křídou na tabuli diagram. Toto zobrazení teorie pěti sil konkurence se často nachází v učebnicích.

Každý ovlivňující faktor lze posuzovat samostatně.

Intenzita konkurence v oboru

Model zahrnuje analýzu odvětví a toho, jaké faktory stojí za problémy s konkurencí. M. Porter hovoří o „prahu vstupu“. Jako příklad uvádí leteckou dopravu. Začít podnikat v této oblasti je z jeho pohledu celkem snadné: Stačí mít jedno letadlo. První pravidelný let může být zahájen. Existuje však mnoho leteckých společností, které poskytují stejné služby. Cestující si může vybrat, a pokud je letenka levnější, letět za hodinu jiným letem. Nebo použije jiný druh dopravy apod. S takovou hranicí pro vstup do podnikání a regulovanou soutěží je ziskovost dost nízká. Intenzita soutěže je také určena:

1. Velký počet podobných společností, které provozují stejný druh činnosti nebo poskytují stejné typy služeb.
2. Typická podobnost vyráběného zboží.
3. Úroveň nákladů na výrobu zboží a služeb (stále vysoké náklady).
4. Vysoká bariéra vstupu (vyspělost a nasycení trhu).

Ziskovost závisí také na vnitřní struktuře odvětví. A vystavení „dopadům bouří z vnějších sil“.

Vznik produktových náhražek

Vždy existuje možnost, že se na trhu objeví nové druhy zboží stejného účelu. Úkolem managementu je předvídat možnost komoditní substituce a na tyto skutečnosti včas reagovat. Nový produkt na trhu může být cenově levnější nebo splňovat jiné, zvýšené požadavky. Hrozbě nového produktu lze předejít, pokud jsou cenové a marketingové politiky společnosti správně uspořádány:

1. Cenová konkurence může přesunout pozornost kupujících k nízkým cenám namísto zaměření na kvalitu.
2. Reklamní útoky upozorňují na produkt a odvádějí pozornost od možnosti jeho výměny.
3. Výroba nových atraktivních produktů v rámci společnosti snižuje možnost záměny produktů.
4. Zlepšení kvality služeb při prodeji a distribuci produktu sníží konkurenceschopnost substitutu.

Problémy s dodavateli

Dodavatelé mají stejné konkurenční prostředí, určované stejnými kritérii. Jejich síla je určena:

1. Dostupnost velkých dodavatelských společností. Možnost monopolu.
2. Jedinečnost dodávaného zboží.
3. Možnost, kdy odvětví, do kterého je zboží dodáváno, není pro dodavatele hlavní.
4. Stálost. Nedostatek dodávek povede k likvidaci samotné společnosti.
5. Schopnost získat přejímající společnost prostřednictvím vertikální integrace.

Dodavatelé mohou:

1. Zvyšte cenu svého zboží.
2. Snížit počet poskytovaných produktů a služeb.

Spotřebitelský faktor

Kupující ovlivňují konkurenceschopnost stejně jako jiné faktory. Jejich síla závisí na následujících faktorech:

1. Spotřebitelská soudržnost. Často - jejich organizace kolem společnosti.
2. Míra důležitosti produktu pro spotřebitele.
3. Široká škála oblastí použití produktu.
4. Úroveň povědomí o produktových náhražkách a oblastech použití produktu.

Silný spotřebitel může:

1. Vyvíjet tlak na ceny, aby je snižovaly.
2. Požadujte vysokou kvalitu.
3. Požadujte lepší služby.
4. Poštvat producenty proti sobě.

Hrozba nových konkurentů

Riziko, že se noví hráči objeví ve stávajícím výklenku, je určeno ekonomickou atraktivitou a prahem vstupu do podnikání. Ovlivňují následující faktory:

1. Cenová atraktivita vstupu na trh.
2. Nízké náklady na organizaci výroby (služby).
3. Snadnost vstupu do podnikání (práh vstupu).

Jak se model používá: situační analýza a vývoj strategie

M. Porter vysvětluje, že principem jeho metody pěti sil konkurence je systematický a integrovaný přístup k budování strategie vztahů se všemi účastníky trhu.

Pro úspěšnou a konkurenceschopnou práci potřebujete:

1. Analýza odvětví, identifikace faktorů konkurence.
2. Určení struktury odvětví. Její přitažlivost a překážka vstupu.
3. Pochopení dynamiky průmyslu. Jak rychle dochází ke změnám, směr pohybu.

Okruh zájemců se co nejvíce rozšiřuje. Hlavním strategickým úkolem ve všech odvětvích je najít jedinečnou potřebu, kterou firma uspokojí svými aktivitami. Pro tento účel je definován následující postup:

1. Stanovení priorit společnosti, jako je dosažení zisku, dosažení monopolu, expanze atd.
2. Identifikace okruhu nejmocnějších faktorů z pěti sil.
3. Konkretizace problému, kterému firma čelí z pohledu konkrétní síly.
4. Výběr faktorů, které lze zmírnit.
5. Vypracování akčního plánu, který myšlenku přivede k životu.

Příklad matematické faktorové analýzy

Síly lze matematicky posoudit např. ve formě tabulky. Uveďme příklad kalkulace pro stavebnictví, konkrétně pro montážníky plastových oken.

Hodnotící kritéria jsou založena na desetibodovém systému. Konečné hodnocení se vypočítá podle vzorce:

Výpočet lze provést nezávisle s použitím několika zdrojů, různých autorů a několika odvětví, poté je určena prioritní oblast.

Tabulka: hodnocení konkurenčních sil ve stavebnictví

Podle tabulky vidíme, že odvětví je atraktivní. Poměrně vysoká konkurenceschopnost - 8 a možnost vzniku nových konkurentů - 6. Síla spotřebitele je nízká „1“ kvůli vysoké poptávce po plastových oknech. Možnost vzniku náhradních produktů je podprůměrná. Na trhu dodavatelů, a to jsou výrobci plastových oken, je monopol, dodavatelé mají silný vliv. Mohou si diktovat své podmínky. Z těchto údajů vyplývají závěry a můžeme doporučit:

1. Náš vliv na stávající konkurenty je malý. Můžeme bojovat s kvalitou, ale v tuto chvíli to není rentabilní. Hodnocení "8". Pojďme si rozebrat možnost snížení ceny.
2. Možnost vzniku náhražek je malá. Existuje trh s plastovými a dřevěnými okny. Spotřebitelé byli identifikováni. Doporučujeme inzerovat výhody našeho plastu, sledovat ceny a služby spřízněných firem.
3. Síla dodavatelů je vysoká díky monopolu. To má velmi silný dopad na trh. Hrozbu je třeba snížit. Předpokládejme, že existují finanční prostředky. Pro ovlivnění dodávek nebo organizování nové výroby hotových výrobků je nutné zpětně odkoupit podíl na stávající výrobě.
4. Spotřebitel není organizovaný. Poptávka převyšuje nabídku. Vliv tohoto faktoru lze v této fázi zanedbat.
5. Možnost vzniku nových konkurentů je vysoká. Přijmout opatření ke snížení atraktivity trhu pro nové podniky – úprava kvality a cenové politiky.

Video: podrobný popis výběru konkurenční strategie podle Portera

Upravený model Porter pro země a regiony, „národní diamant“

Dr. Michael Porter působí nejen v oblasti meso-environmentu (terminologie M. Portera) - vztahů na firemní úrovni. Podobný přístup vyvinul pro makroekonomii zemí a jednotlivých národů.. K analýze situace a vyhlídek rozvoje států navrhl použít „konkurenční diamant“.

Analýza ekonomiky států vychází z pojmů výchozí stav ekonomiky, podmínky poptávky, stav jednotlivých odvětví a strategie státu. Klíčovou otázkou je efektivní využití přírodních a národních charakteristik se zapojením zahraničních technologií a investic.

V Rusku se Dr. Porter stal široce známým po roce 2005, kdy na pozvání vlády studoval konkurenceschopnost země. Zpráva Dr. Michaela Portera byla zveřejněna v roce 2006, ale v plném rozsahu ji znají pouze specialisté. Z Porterova pohledu je hlavní nevýhodou surovinová orientace ruské ekonomiky. A zacílení na velké vertikálně integrované společnosti. Tato teze byla poté opakovaně přehrávána v médiích různých zemí. Porter kritizuje myšlenku národních vůdců, z jeho pohledu to zemřelo s General Motors. Páteří ekonomiky jsou mobilní společnosti.

Klíčové aspekty teorie pěti konkurenčních sil Michaela Portera

Z posledních přednášek Michaela Portera můžeme usoudit, že z jeho pohledu jde především o:

• Integrovaný přístup k řešení významu a dopadu různých konkurenčních sil.
• Orientace celého manažerského týmu na konečný cíl a způsoby jeho dosažení.
• Otevřenost společnosti. Strategie by neměla být tajemstvím. Osobní zkušenost Dr. M. Portera ukazuje, že nezáleží na tom, zda konkurenti vědí o přijaté strategii. Ale otevřenost v této otázce přispívá k obecné úpravě jednání managementu daným směrem.
• Intuitivní přístup. Porter sám věří, že akce proti silám konkurence by měly být intuitivní a do značné míry spontánní.
• Změny v průběhu času. Faktory dopadu jsou proměnlivé a podléhají dočasné úpravě.

Na všech úrovních soutěže používá M. Porter koncepty pozitivní a negativní konkurence. Příkladem pozitivního jsou takové akce společnosti, v jejichž důsledku se zlepšuje kvalita zboží nebo služeb.

Aby se společnost stala lídrem v jakékoli oblasti, je přístup obecný. Jedná se o diferencovaný rozdíl mezi podnikem a ostatními podniky, koncentraci managementu na hlavní cíl a uplatnění úspěšné strategie v oblasti konkurenceschopnosti.

Analýzu vnějšího prostředí lze také provést pomocí modelu M. Portera (obr. 2.1), který zahrnuje 5 hlavních prvků, které je nutné při formování dalších akcí ovládat.

Rýže. 2.1

Každý z faktorů je třeba posuzovat samostatně.

Konkurence v oboru:

Konkurence v oboru je pozorována především mezi pěti velkými společnostmi, které bojují o cestující, snaží se je přilákat lepšími službami, pohodlnými lety a cenou letenek.

Konkurence mezi hlavními účastníky trhu se zvyšuje, protože každá společnost přijímá řadu opatření ke zlepšení svého postavení na trhu, což nutí zavádět změny i konkurenty. Mezi taková opatření patří: cenová politika, vyšší úroveň zákaznických služeb, speciální způsoby prodeje letenek, odbavení a přijímání zavazadel.

V tomto případě musí Aeroflot předvídat jednání konkurentů a svým jednáním je předstihnout ve vývoji a zvýšit svůj podíl na trhu. Takoví konkurenti s nevýznamným podílem na trhu přitom pro Aeroflot nepředstavují hrozbu.

Hrozba substitučních produktů

V tomto případě budou náhradním zbožím jiné dopravní prostředky: silniční doprava, železnice, voda, autobus atd. Uspokojí stejnou lidskou potřebu – potřebu pohybu. Přítomnost velkého množství možných náhrad zvyšuje konkurenci. V tomto případě musí společnost ovlivnit kvalitu služeb, rozmanitost destinací, cenu letenek, způsob jejich nákupu, přepravní časy a komfort pro zákazníky tak, aby spotřebitelé upřednostňovali leteckou přepravu. Zde bude výhodou letecké dopravy kratší cestovní doba.

Největší vliv by měla mít železniční doprava a měly by být zdůrazněny výhody letecké dopravy oproti ní (zejména méně času stráveného pohybem, lepší služby atd.)

Hrozba konkurentů:

Pro Aeroflot je hrozba vzniku nových konkurentů bezvýznamná, protože vstup na tento trh vyžaduje velké počáteční náklady, z nichž největší jsou spojeny s vytvořením flotily letadel a jsou nutné další velké kapitálové investice. Technologie související s odbavením, výdejem zavazadel, údržbou letišť a letadel jsou také velmi drahé.

Navíc všechny letecké linky již provozují ruské aerolinky a o nové společnosti není nouze.

Název „Aeroflot“ pro spotřebitele je navíc synonymem pro spolehlivou a kvalitní leteckou přepravu, dlouhou a úspěšnou existenci na trhu, a proto spotřebitelé preferují tuto společnost.

Také díky velkému množství leteckých tras a velké flotile moderních lodí společnost šetří na rozsahu, tzn. má schopnost snížit jednotkové náklady. Ostatně velké množství letů pomáhá letecké společnosti naplnit každý let s využitím všech možných možností přesunu cestujících. Provoz místních letišť také vykazuje rostoucí úspory z rozsahu. Prostory v pokladnách, prodejci vstupenek, rezervace sedadel, odevzdání zavazadel, vyzvednutí zavazadel, přeprava, nástup cestujících a pozemní služby, to vše jsou zdroje, které jsou využívány efektivněji při operacích většího než malého rozsahu. (Vzhledem k tomu, že letištní pracovníci, kteří obsluhují jen několik letů denně, jsou prostě většinu času zdarma.) Navíc jsou všechny operace údržby, plánování a další letové logistické operace efektivněji řešeny ve větším měřítku.

Vyjednávací síla dodavatelů:

Hlavními dodavateli jsou zde letiště, která přijímají letadla, poskytují přistávací dráhy, spojují lety atd. Vytvoření letecké dopravní sítě bez poruch závisí na efektivní práci leteckých dopravců s nimi.

Letecké společnosti jsou také závislé na dodavatelích pohonných hmot, kteří představují zhruba třetinu všech nákladů na dopravu. S rostoucími cenami pohonných hmot jsou společnosti nuceny hledat způsoby, jak snížit náklady na dopravu nebo zvýšit ceny letenek.

Vyjednávací síla spotřebitelů:

Spotřebiteli služeb ruských leteckých společností jsou různé skupiny obyvatelstva, které se liší účelem cestování, příjmem a strukturou spotřebitelských priorit.

Nejobecnější segmentace trhu umožňuje jeho rozdělení na trh obchodních cestujících a cestujících. Pro analýzu konkurenceschopnosti společnosti je velmi důležité vyhodnotit zákaznickou základnu, protože pro cestující je služba obecně standardizována a obecně představuje pohyb z bodu A do bodu B, proto je při výběru veden klient zvláštním počtem ukazatelů. Patří mezi ně: cena zájezdu, doba trvání zájezdu, kvalita poskytovaných služeb, harmonogram, bezpečnost, komfort podmínek během zájezdu.

Pokud se tyto ukazatele neberou v úvahu, může spotřebitel snadno přejít na služby jiné společnosti, protože jeho povědomí v tomto odvětví je obvykle vysoké, a pokud je to nutné, po nalezení cenové nebo servisní výhody u konkurenční společnosti spotřebitel začít využívat jeho služeb. A pro každou leteckou společnost by mělo být hlavním cílem zvýšení počtu cestujících.

Obecně platí, že letecké společnosti nejvíce ovlivňují jejich dodavatelé (letiště). Vzhledem k tomu, že existence leteckých společností je nemožná bez koordinované práce s nimi, nemusí například přijmout letadlo z důvodu nedodržení ekologických norem nebo velikosti letadla s možnostmi letiště, velikosti koridoru, dále zajišťovat údržbu přilétajících letadel - tankování, vykládání - nakládání zavazadel a jiné.

Analýza se provádí identifikací 5 konkurenčních sil:

Hrozba nových konkurentů (nových účastníků). Jak snadné nebo obtížné je pro nové účastníky začít soutěžit, jaké existují bariéry Hrozba vzniku substitučních produktů. Jak snadné je vyměnit produkt nebo službu, zejména zlevnit.

Tržní síla kupujících. Jak silná je pozice kupujícího? Mohou společně objednávat velké objemy?

Tržní síla dodavatelů. Jak silná je pozice prodejců? Existuje mnoho potenciálních dodavatelů nebo jen málo - monopol?

Míra intenzity rivality mezi stávajícími hráči (rivalita). Existuje silná konkurence mezi stávajícími hráči? Existuje dominantní hráč nebo jsou si všichni rovni v síle a velikosti?

Hrozba konkurentů.

Situace je taková, že noví konkurenti s sebou přinášejí další zdroje a nárokují si část podílu na trhu. Rivalita zesiluje a zisky klesají. Určitá konkurenční reakce si také vyžádá dodatečné zdroje, což sníží zisky. U tohoto parametru se musíme podívat na následující body:

• 1. Úspory z rozsahu.
• 2. Kapitálové/investiční požadavky.
• 3. Náklady na změnu zákazníka.
• 4. Přístup k distribučním kanálům na trhu.
• 5. Přístup k technologiím.
• 6. Věrnost značce. Jsou zákazníci loajální?
• 7. Pravděpodobnost odvetných opatření ze strany stávajících hráčů na trhu.

Hrozba substitučních produktů

• 1. Pokud budou existovat konkurenční analogy, budeme muset omezit cenu našeho produktu. Abychom analyzovali situaci, musíme si odpovědět na otázky:
• 1) Kvalita. Jsou substituční produkty lepší?
• 2) Jsou kupující připraveni na výměnu?
• 3) Jaký je relativní poměr ceny a výkonu náhradního produktu?
• 4) Přechod nákladů na náhradní produkt. Je snadné přejít na jiný produkt?

Vyjednávací síla spotřebitelů

Pokud mají zákazníci silnější vyjednávací sílu než dodavatelé, využijí toho snížením ziskové marže dodavatele. Abychom tento parametr analyzovali, budeme muset odpovědět na otázky:

• 1. Koncentrace kupujících. Kolik prodávajících a kupujících je na trhu?
• 2. Diferenciace. Jsou produkty standardizované?
• 3. Ziskovost zákazníka. Jsou kupující nuceni stanovit si přísné podmínky?
• 5. Přepínací náklady. Je pro kupující snadné změnit dodavatele?

Vyjednávací síla dodavatelů

Svou mocí nad námi zvednou ceny, což bude mít negativní dopad na naši ziskovost

• 1. Koncentrace dodavatelů. Je mnoho kupujících a málo dominantních dodavatelů?
• 2. Branding. Je značka dodavatele silná?
• 3. Ziskovost dodavatelů. Jsou dodavatelé nuceni zvyšovat ceny?
• 4. Jaká je role kvality a služeb na trhu?

Úroveň soutěže.

Pokud je na trhu silný hráč, naše produkty vyžadují určitou konkurenční reakci, což si vyžádá další zdroje, které sníží zisky. Je důležité vzít v úvahu následující body:

• 1. Struktura soutěže. Konkurence je tím intenzivnější, čím více je malých nebo stejně velkých konkurentů; konkurence je méně intenzivní, pokud je na trhu jasný lídr.
• 2. Struktura tržních nákladů. Trhy s vysokými fixními náklady povzbuzují konkurenty, aby zvýšili výrobu snížením cen, je-li to nutné.
• 3. Náklady na přechod. Konkurence je omezena, když kupující čelí vysokým nákladům na přechod.

Výjezdové zábrany. Když jsou překážky vstupu vysoké, konkurenti mají tendenci více soutěžit.

Praktický rozbor pěti sil M. Portera.

Hrozba nových konkurentů. Hrozba vstupu nových konkurentů do odvětví závisí na „výše“ velkého počtu překážek vstupu do kosmetického průmyslu v Marks. Překážky vstupu do odvětví mohou mít mnoho podob.

Kapitálové náklady pro nově příchozí do odvětví.

Pokud do kosmetického průmyslu vstoupí nové kosmetické butiky, jejich kapitálové náklady budou relativně nízké, takže hrozba nových konkurentů bude vysoká.

Věrnost značce a náklady na pytláctví spotřebitelů. Naše kosmetika si za několik let své existence získala mnoho stálých zákazníků, k čemuž přispívá její výhodná poloha. Náš obchod však pokrývá pouze některé oblasti kosmetologie, na rozdíl od konkurence, která se specializuje na širokou škálu kosmetických služeb. Naši konkurenti dávají zákazníkům možnost získat celou řadu služeb v jednom kosmetickém salonu. Ta naše je v tomto ohledu podřadná, i když sledujeme nejnovější vývoj v oblasti kosmetologie a naši specialisté jsou vždy připraveni klientům poradit. Pro vznikající nové podniky v kosmetickém průmyslu, obvykle s moderním obchodním modelem (maximální služby na jednom místě), proto nebude příliš těžké nalákat klienty.

Nedostupnost distribučních kanálů. Nováček v oboru musí bojovat za rovný přístup k distribučním kanálům a najít si vlastní zákazníky, což může znamenat dodatečné náklady. Velké, známé kosmetické obchody (salóny) mají poměrně silné distribuční kanály založené na kvalitě

poskytované služby, profesionalita, lokalita. V tomto případě bude pro nové konkurenty - salony obtížné proniknout do odvětví.

Úspory z rozsahu od stávajících konkurentů v oboru. V tomto odvětví je nemožné dosáhnout více či méně významných úspor z rozsahu, protože stále převládá ruční práce. Pouze několik pokročilých kosmetických obchodů přešlo na hardwarové metody a nahradilo manuální práci schopnostmi kosmetologického vybavení. Zpravidla to urychluje postupy, snižuje riziko lidské chyby a hlavně to často přináší větší efekt než manuální postupy. Takové obchody tráví méně času na každého klienta, méně. Kromě toho je mnoho hardwarových technologií omezeno na fyzioterapeutické účinky - elektrický proud, rádiové vlny různých frekvencí atd. V takovém kosmetologickém vybavení nejsou prakticky žádné spotřební materiály nebo jsou minimální. Síťové kosmetické salony dosahují určitého vlivu i na rozsah výroby – „vyklepávají“ slevy u dodavatelů profesionální kosmetiky a samostatně i centrálně školí personál.

Hrozba vzniku náhradních služeb existuje proto Plastická chirurgie v současnosti získává na popularitě. Cenově je tato nepřímá služba náhražkou, která je mnohem dražší, ale efektem a kvalitou je na vyšší úrovni než u kosmetických produktů, dokonce i u luxusní kosmetiky. Na základě přání spotřebitele získat rychlý, efektivní a kvalitní výsledek je jeho ochota přejít na tuto náhradní službu poměrně vysoká. Existují ale také omezení, která zahrnují vysoké ceny a zdravotní rizika. Přestože plastická chirurgie zaručuje výsledky, důsledky, jak ukazuje praxe, mohou být pozitivní i negativní.

Pákový efekt kupujících.

Počet kupujících kosmetiky v každém kosmetickém salonu (prodejně) je velký - stovky měsíčně, ale každý z nich funguje do značné míry nezávisle na sobě. Každý spotřebitel je pro obchod obzvláště cenný, protože jsme si dobře vědomi převahy některých konkurentů v rozsahu služeb a jejich kvalitě. Vyhlídka na ztrátu zákazníků, zejména těch pravidelných, může salon (obchod) přimět k dalším ústupkům. Můžeme tedy konstatovat, že pákový efekt kupujících do jisté míry vytváří tlak na konkurenceschopnost našeho obchodu, ačkoliv se nejedná o velké společnosti, ale o jednotlivé spotřebitele.

Pákový efekt dodavatele. Jedná se o důležitý článek v systému tvorby a distribuce zákaznické hodnoty firmy. Dodavatelé konkurenčních kosmetických obchodů mohou vyvíjet konkurenční tlak, pokud dokážou poskytnout jednotlivým hráčům na trhu kosmetických salonů výhodnější podmínky z hlediska cen, kvality, spotřebitelských vlastností zařízení, profesionální kosmetiky, spotřebního materiálu nebo dodacích lhůt. Jakákoli maličkost může ovlivnit chod prodejny. I taková zdánlivá maličkost, jako jsou jednorázové zástěry pro prodejní poradce. Ale přesto, když porovnáme míru vlivu dodavatelů v kosmetickém průmyslu s jinými odvětvími, musíme dojít k závěru, že obecně dodávané materiálové zdroje nejsou jedinečné a lze je nahradit. Náklady na výměnu také nejsou vysoké. Dodavatelé v kosmetickém průmyslu nejsou velké společnosti – jejich trh je rozmělněný na stovky hráčů, konkurence mezi nimi je možná ještě vyšší. V důsledku toho je konkurenční vliv dodavatelů do značné míry omezen.

Úroveň konkurence v oboru. Salóny v oboru si konkurují na cenové i necenové bázi. Velikost podniků v kosmetickém průmyslu je malá, což určuje přítomnost flexibilních vstupních bariér; produkt je vyzrálý. Spotřebitelé zůstávají značce věrní, což salonu usnadňuje konkurovat a taková konkurence nebude na ceně. Kupující jsou aktivní a jsou k dispozici přímé i nepřímé náhradní služby, proto je míra konkurenční rivality vyšší.

Závěr: klíčovým faktorem, na který by se strategická analýza měla zaměřit, je úroveň konkurence v odvětví, která je poměrně vysoká. Můžete mít různé postoje k tradičním marketingovým metodám, můžete si uvědomit, že kosmetický průmysl nevyžaduje tak komplexní úroveň výzkumu. Ale průmysl se postupně posouvá z dětství do dospělosti, počet salonů roste, objevují se i v malých městech, roste konkurence, což znamená, že metody marketingové analýzy vás dokážou ochránit před „náhodným“ jednáním při formování. strategie rozvoje podnikání salonu.

Analýza pěti konkurenčních sil modelu Michaela Portera
1. Úroveň konkurence na trhu a konkurenceschopnost produktu
1.1. Ohrožení substitučními produkty
Parametr hodnocení	Odhad parametrů
Nahrazuje „cena/kvalita“	Existují a zaujímají vysoký podíl na trhu	Na trhu se objevily nedávno a jejich podíl je malý	Neexistuje
Školní známka:
Konečné skóre:
	Nízká úroveň ohrožení náhradními produkty
	Střední úroveň ohrožení náhradními produkty
	Vysoká úroveň ohrožení náhradními produkty
1.2. Úroveň vnitroodvětvové konkurence
Parametr hodnocení	Odhad parametrů
Počet hráčů	Vysoká úroveň nasycení trhu	Průměrná úroveň nasycení trhu (3–10)	Malý počet hráčů (1-3)
Školní známka:
Tempo růstu trhu	Pokles nebo stagnace	Zpomaluje, ale roste
Školní známka:
Úroveň diferenciace produktů na trhu	Společnosti prodávají standardizované produkty	Standard v klíčových vlastnostech produktu a rozdíl v dalších parametrech	Produkty společností se od sebe výrazně liší
Školní známka:
Omezení zvýšení cen	Neexistuje žádná možnost zvýšení ceny	Ceny se mohou zvýšit, aby pokryly rostoucí náklady	Je možné zvýšit ceny, aby se zvýšil zisk
Školní známka:
Konečné skóre
	Nízká úroveň vnitroodvětvové konkurence
5-8 bodů	Průměrná úroveň vnitroodvětvové konkurence
9-12 bodů	Vysoká úroveň vnitroodvětvové konkurence
1.3. Posouzení hrozby vstupu nových hráčů
Možnosti hodnocení	Odhad parametrů
Úspory z rozsahu	Chybí	Existuje pouze od několika hráčů na trhu	Významný
Školní známka:
Značky s vysokou úrovní uznání a loajality	Chybí hlavní hráči	Přítomni 2 hráči	2-3 velcí hráči drží více než 80 % trhu
Školní známka:
Diferenciace produktů	Nízká úroveň rozmanitosti produktů	Jsou tam mikro niky	Všechny možné výklenky jsou obsazeny hráči
Školní známka:
Úroveň investic potřebných pro vstup na trh	Nízká (zaplatí se za 1-3 měsíce provozu)	Střední (zaplatí se za 6-12 měsíců provozu)	Vysoká (zaplatí se za více než 1 rok provozu)
Školní známka:
Přístup k distribučním kanálům	Přístup je zcela otevřený	Přístup vyžaduje mírné investice	Přístup omezen
Školní známka:
Vládní politika	Vliv státu je minimální	Vliv státu tam je, ale je nevýznamný	Stát plně reguluje průmysl
Školní známka:
Připravenost konkurence snížit ceny	Hráči nebudou souhlasit s nižšími cenami	Hlavní hráči nebudou souhlasit s nižšími cenami	Kdykoli ceny klesnou, konkurenti dělají totéž.
Školní známka:
Tempo růstu odvětví	Vysoký a rostoucí	Zpomalovat	Stagnace nebo pokles
Školní známka:
Konečné skóre
	Nízká hrozba vstupu nových hráčů
9-16 bodů	Průměrná úroveň ohrožení nově příchozích hráčů
17-24 bodů	Vysoká úroveň ohrožení vstupu nových hráčů
2. Hrozby stažením spotřebitele
2.1. Vyjednávací síla kupujících
Parametr hodnocení	Odhad parametrů
Podíl kupujících s vysokým objemem prodeje	Více než 80 % tržeb pochází od více zákazníků	Ne většina klientů tvoří zhruba 50 % tržeb	Objem prodeje je rovnoměrně rozložen
Školní známka:
Snadný přechod na náhradní produkty	Produkt má úplné analogy	Výrobek má řadu důležitých, ale vedlejších vlastností	Produkt společnosti je zcela jedinečný, neexistují žádné analogy
Školní známka:
Citlivost na cenu	Kupující vždy přejde na produkt s nižší cenou	Kupující je náchylný na výrazné změny ceny	Kupující není citlivý na cenu
Školní známka:
Úroveň spokojenosti zákazníků s kvalitou produktu	Nespokojenost s klíčovými vlastnostmi	Nespokojenost se sekundárními vlastnostmi	Naprostá spokojenost s kvalitou nabídky
Školní známka:
Konečné skóre
	Nízká hrozba odchodu zákazníků
5-8 bodů	Střední úroveň hrozby odchodu zákazníků
9-12 bodů	Vysoká hrozba ztráty zákazníků
3. Hrozby ze strany dodavatelů
Možnosti hodnocení	Odhad parametrů
Počet dodavatelů		Málo dodavatelů nebo monopol	Široký výběr dodavatelů
Školní známka:
Omezené zdroje dodavatelů		Nabídka zdrojů je objemově omezená	Bez omezení objemu dodávek
Školní známka:
Převedení nákladů na jiné dodavatele		Vysoké náklady	Nízké náklady
Školní známka:
Zájem dodavatelů v oboru		Nízká průmyslová priorita pro dodavatele	Vysoká průmyslová priorita pro dodavatele
Školní známka:
Konečné skóre
	nízká míra vlivu dodavatele
5-6 bodů	průměrná míra vlivu dodavatele
7-8 bodů

Analýza se provádí s cílem identifikovat příležitosti a hrozby, kterým může společnost čelit v odvětví. M. Porter navrhl model „pěti sil“, který tvrdí, že čím vyšší je tlak ze strany identifikovaných faktorů, tím menší má společnost schopnost zvyšovat zisky. Firma může změnou své strategie ovlivnit tyto síly ve svůj prospěch. Pět sil je znázorněno na Obr. 6.1.

Rýže. 6.1. Porterův model pěti sil

1. Riziko vstupu potenciálních konkurentů představuje hrozbu pro ziskovost společnosti. Hrozba vstupu nových konkurentů na trh závisí na dvou faktorech:

Reakce stávajících konkurentů

Přítomnost překážek vstupu do odvětví.

Existuje šest podmínek, které vytvářejí překážky vstupu.

1. Úspory z rozsahu vytváří absolutní nákladovou výhodu, která odrazuje vyzyvatele od vstupu a nutí je buď vstoupit do odvětví ve velkém měřítku, nebo předem akceptovat nafouknuté náklady.

2. Diferenciace produktů. Identifikace značky se společností je překážkou vstupu: nově příchozí musí překonat loajalitu spotřebitelů ke stávajícím značkám.

3. Kapitálový požadavek.

4. Přístup k distribučním kanálům. Čím omezenější jsou distribuční kanály, tím těžší je proniknout do odvětví. Někdy jsou tyto překážky tak závažné, že noví účastníci jsou nuceni vytvořit si vlastní distribuční kanály.

5. Vládní politika. Vláda může omezit nebo dokonce úplně odstranit průnik do průmyslových odvětví pomocí metod, jako je udělování licencí a omezení přístupu ke zdrojům surovin.

6. Prognóza reakce stávajících konkurentů v odvětví je základem pro rozhodnutí o invazi do tohoto odvětví. Obavy mohou vyvstat ze záměrně nepřátelského postoje konkurentů, kteří zaujímají privilegované postavení.

Z hlediska tvorby strategie je určujícím faktorem fáze životního cyklu odvětví.

2. Rivalita mezi stávajícími společnostmi v oboru možné dle různých parametrů: cena, kvalita, sortiment. Intenzita konkurence závisí na tom, jak aktivně se snaží účastníci průmyslu tyto ukazatele změnit. Konkurenci v tomto odvětví posiluje řada faktorů uvedených níže.

1. Zvýšení počtu konkurenčních firem, srovnat je co do velikosti a potenciálu.

2. Zpomalení poptávky po produktech. Klesající růst způsobuje zvýšenou konkurenci, protože společnosti zvyšují podíl na trhu tím, že odebírají trhy konkurentům.

3. Snížení cen a další zvýšení objemu prodeje. Fixní náklady tvoří významnou část výrobních nákladů a nevyužitá kapacita zvyšuje výrobní náklady, protože fixní náklady jsou rozděleny do menšího počtu produktů.

4. Loajalita spotřebitelů ke značce. Existují tři modely vztahu klienta se společností:

Emočně pozitivní – klienti málokdy přeceňují své potřeby, přičemž volbu ve prospěch konkrétní společnosti považují za optimální;

Lhostejní - zákazníci zřídka přeceňují své spotřebitelské potřeby na základě skutečnosti, že přeorientování na jinou společnost je spojeno s nežádoucími náklady;

Hodnotící-racionální - skupina je více nakloněna přeceňovat své schopnosti a nároky na základě kritérií, jako je cena produktu, kvalitativní vlastnosti a úroveň služeb.

- 5. Pokusy firem zlepšit svou pozici na trhu na úkor konkurence. Například získávání malých konkurentů, zavádění nových produktů, zvyšování nákladů na reklamu.

- 6. Úspěšná realizace strategických akcí. Čím větší jsou výhody využití příležitosti, tím vyšší je pravděpodobnost, že o ni konkurenční společnosti projeví zájem.

- 7. Velké rozdíly mezi zúčastněnými společnostmi– ve strategiích, zdrojové základně a podmínkách mikroprostředí.

- 8. Akvizice jedné ze společností významným hráčem v jiném odvětví(i slabé s jeho následnou přeměnou na silné).

- 9. Náklady na odchod z trhu převyšují náklady na pokračování v soutěži.. Čím více překážek brání odchodu z trhu, tím silnější je odhodlání společnosti zůstat a pokračovat v boji navzdory nízkým příjmům nebo dokonce ztrátám. V důsledku toho se objevuje nadbytečná výrobní kapacita, což vede ke zvýšené cenové konkurenci. Typické výstupní bariéry zahrnují následující:

Zařízení, které nemá žádné alternativní využití;

Ekonomická závislost na průmyslu;

Emocionální přitažlivost k průmyslu;

Strategické vztahy mezi SZH.

Níže je uveden vztah mezi popsanými faktory konkurence (tabulka 6.1):

Tabulka 6.1

Vzájemný vztah konkurenčních faktorů

Konkurenční síly ovlivňující firmu se v průběhu životního cyklu odvětví vyvíjejí.

3. Schopnost kupujících „vyjednávat“ .

Stupeň tlaku ze strany spotřebitelů závisí na:

1) ze schopnosti spotřebitelů diktovat dodací podmínky;

2) na úrovni konkurenční významnosti dopadu mezi firmou a spotřebiteli.

Schopnost kupujících „smlouvat“ představuje hrozbu tlaku na ceny kvůli požadavkům na lepší kvalitu nebo služby. Spotřebitele je přitom třeba chápat nejen jako konečného spotřebitele, ale také jako prostředníka. Vzhledem k této skutečnosti jsou kupující nejmocnější v následujících situacích:

Když se dodavatelský průmysl skládá z mnoha malých společností a málo kupujících;

Když kupující nakupují ve velkém množství;

Když odvětví závisí na jednotlivých kupcích u většiny svých činností;

Když mezikupující vydělají malý zisk, což je povzbudí ke snížení nákladů spojených s nákupní činností;

Když jsou nákupy od různých společností pro kupující ekonomicky ekvivalentní;

Když produkty poskytované dodavatelským průmyslem neovlivňují kvalitu zboží a služeb zprostředkovatelů.

4. Schopnost dodavatelů „vyjednávat“ .

Dodavatelé vyvíjejí tlak na účastníky trhu při uzavírání obchodu zvyšováním cen nebo snižováním kvality zboží. Síla dodavatele závisí na následujících faktorech:

Schopnost vyvíjet tlak na spotřebitele, aby změnil podmínky dodávky (cena a kvalita);

Úroveň interakce mezi dodavateli a spotřebiteli v odvětví.

Silný tlak ze strany dodavatelů v následujících případech:

Když má produkt málo substitutů, je to pro společnost důležité;

Když skupina dodavatelů nezažívá konkurenční tlak při nabízení svých produktů průmyslu;

Když spotřebitelé nejsou důležitými klienty;

Když dodavatelé dodávají takové produkty, že je pro společnosti nákladné přejít z jednoho typu na druhý;

Při akvizicích firmy nejsou schopny využít hrozbu zpětné vertikální integrace;

Když společnost stojí méně produktu, než jeho výroba.

5. Hrozba substitučních produktů .

Existence zcela substitučních produktů vytváří konkurenční hrozbu, která omezuje ceny a ziskovost společnosti. Náhradní produkty představují hrozbu, pokud je jejich množství dostatečné, ceny dostupné, spotřebitelské vlastnosti vyhovující a přechod na náhražky není spojen s nadměrnými náklady. Náhradní produkty, které si zaslouží zvláštní strategickou pozornost, jsou ty, které jsou schopny poskytnout lepší hodnotu za peníze než produkty dostupné v tomto odvětví.

Efektivitu konkurenční strategie tedy určuje účinnost ochrany podniku před vlivem pěti faktorů, schopnost kompenzovat konkurenční tlak a schopnost vytvářet udržitelné konkurenční výhody.

Mnoho manažerů při strategických rozhodnutích zohledňuje pouze úroveň konkurence v oboru a vlastní výhody. To však nestačí. Komplexnější přístup využívá Porterovu analýzu pěti sil.

Naučíte se:

• Jak posoudit atraktivitu trhu.
• Jak provést Porterovu analýzu pěti sil.
• Příklad Porterovy analýzy 5 sil.

Porterova analýza pěti sil- to není dogma. Jedná se především o koncept, který umožňuje určit míru konkurence a atraktivitu podnikání na konkrétním trhu. Metodika, o které bude řeč, neobsahuje striktní definice ani přesné kalkulační vzorce. Hlavní myšlenkou je skládat pentagramy na základě posouzení klíčových parametrů pěti sil.

1. Za prvé, Porterovu analýzu pěti sil má smysl používat pouze tehdy, když je nutné učinit nějaké strategické rozhodnutí. Pokud jste například plánovali akvizici nové společnosti, zásadní změnu technologie apod. Obecně, když jde o seriózní investice. V případě operativního řízení nelze takovou analýzu označit za prioritu.
2. Za druhé, Příklad analýzy Porterových 5 sil by měl být extrémně specifický: pro odvětví a v rámci odvětví pro konkrétní prodejní trh. Jinak bude v nemocnici průměrná teplota.
3. Třetí, výsledky analýzy by měly být posuzovány na základě cílů společnosti. Protože stejný výsledek u firmy, která už na trhu je, a u firmy, která se na něj teprve chystá vstoupit, může být opačný. Takže pokud je těžké se tam přihlásit, pak je to špatné pro začátečníka, ale dobré pro někoho, kdo už hraje.
4. Čtvrtý Porterova analýza je pomocným nástrojem a jednou z mnoha v řetězci metod pro hodnocení trhu a příležitostí společnosti.

Porterova technika analýzy pěti sil

Porterova analýza pěti sil je založena na pěti parametrech, jejichž síla je určena posouzením jejich složek. Na pořadí hodnocení moc nezáleží. Ale obvykle tato analýza začíná , pak přichází hrozba vzniku nových hráčů, pak hrozba vzniku substitučních produktů a poté vyjednávací síla spotřebitelů a vyjednávací síla dodavatelů.

Metoda pro výpočet velikosti Porterových sil může být různá. Použil jsem Porterova metoda bodování každé složky každé síly. Nejprve jsem komponenty vyhodnotil pomocí binárního systému - nula nebo jedna. V tomto případě byla nula kladným faktorem a jednička záporným faktorem (viz tabulka).

Body se tedy získávají za každou sílu Portera. Spočítají se (zpravidla se vypočítá a zaokrouhlí aritmetický průměr) a poté se sestrojí pentagram pro vizuální posouzení polohy. Závěr z tohoto pentagramu, relativně vzato, je tento: čím větší je plocha stínovaného polygonu, který se vytvoří v důsledku konstrukce pětiosého diagramu, tím méně atraktivní je trh pro stávajícího hráče. A podle toho, čím menší je zastíněná plocha, tím je trh atraktivnější.

Analýza Porterových 5 sil na příkladu

Podívejme se na analýzu na příkladu. Plocha polygonu na prvním pentagramu je poměrně velká. Z toho můžeme usoudit, že první trh (tahače pro dopravní společnosti) je těžší a konkurenceschopnější. Jedná se o klasický vyspělý, high-tech trh. Na druhém pentagramu je plocha mnohoúhelníku menší. Druhý trh (reflexní fólie) je tedy jednodušší a méně konkurenční. Stačí takové hodnocení k objektivnímu závěru? Očividně ne. Pojďme se na situaci podívat blíže.

Podívejme se znovu na první příklad. Tento trh je složitější. Pokud to analyzujeme z pohledu společnosti, která již na tomto trhu působí, výhoda je zřejmá: hrozba příchodu nových hráčů je extrémně nízká. Existují světové značky výrobců traktorů - několik evropských a amerických společností. Číňané, kteří se snaží vstoupit na trh, zjistí, že je to prakticky nemožné. Existuje však další hrozba - poměrně vysoká možnost vzniku substitučních produktů. Navíc to může být jednoduše podobný produkt, například dodávka s přívěsem, a když se na to podíváte zeširoka, tak s vysokou cenou traktorů mohou dopravní společnosti přejít na železniční dopravu, námořní dopravu atd.

Porterova struktura 5 sil (příklad analýzy v tabulce)

Co se týče druhého trhu, je to na první pohled jednodušší: nižší konkurence, méně nových hráčů, slabší tržní síla jak dodavatelů, tak kupujících. Tento trh je skutečně atraktivnější, ale je zde poměrně vysoká pravděpodobnost, že se zde objeví noví hráči. Pokud tedy nemáte výraznou technologickou výhodu nebo know-how, které vám umožní zajistit si pozici na trhu, může vás nový výrobce s nižšími výrobními náklady vytlačit z tohoto trhu.

Stůl. Příklad hodnocení tržní síly dodavatelů

Směr pohybu v analýze

Analýza tedy ukazuje, kam je třeba soustředit úsilí. Na prvním trhu je hlavním hnacím faktorem vysoká konkurence. Veškeré naše úsilí by proto mělo směřovat k tomu, abychom si zajistili místo, vynikli mezi konkurencí, odlišili se, nabídli nějaký nový produkt, který bude lepší než naši konkurenti.

A pokud se podíváme na druhý trh, hlavním úkolem zde je chránit se před novými hráči. Řekněme, že se obrátíme na vládní úřady s návrhem na zavedení vyšších požadavků na technickou regulaci, která by nám umožnila chránit se před méně kvalitními konkurenčními produkty. To znamená, že jako výsledek analýzy byste měli získat vektor, směr pohybu. Žádná konkrétní manažerská rozhodnutí nejsou přijímána pouze na základě Porterovy analýzy.

• Budování obchodního oddělení: pokyny pro manažery

Jak provést konkurenční analýzu, abyste vynikli ve výklenku: hotový algoritmus

Nestačí sledovat účty konkurentů na sociálních sítích a přihlásit se k odběru newsletterů. Potřebujete strategii, která vám umožní průběžně sledovat vaši konkurenci a dostávat rychlé informace o změnách na trhu.

Redakce časopisu "Commercial Director" recenzovala způsob provádění vlastní analýzy konkurence, která je zaměřena na e-commerce podniky.

Zdroje informací pro Porterovu analýzu

Základním bodem analýzy podle Portera jsou zdroje dat pro hodnocení situace na trhu. Může se jednat o vaše vlastní hodnocení založené na otevřených zdrojích. Spolehlivost takových informací je samozřejmě nízká, ale pro počáteční fázi mohou být vhodné. Druhou metodou je metoda expertního posouzení, kdy o rozhodnutí rozhoduje skupina odborníků uznávaných v určitém odvětví. A třetí je zakázkový výzkum.

Jaký zdroj informací zvolit, závisí na tom, jak významná investice je a jak nejasná je situace na trhu. Pokud tedy investujeme stovky milionů dolarů, vstoupíme na ruský trh a přemýšlíme, zda postavit závod, má asi smysl si studii objednat. Pokud potřebujete korigovat směr pohybu - stačí pochopit, zda je to trochu doleva nebo trochu doprava - na to zcela stačí odborný posudek.