Marketingový plán rozvoje obchodního oddělení. Jak vytvořit plán prodeje - pokyny krok za krokem

Pokud jsem viděl, tak ve většině ruských firem vedoucí obchodního oddělení samostatně zajišťuje plnění čtvrtiny až třetiny plánu tržeb. Je to dobré a proč se to děje? Pokud se prodejní služba nenabírá okamžitě, ale vzniká postupně metodou zlepšování a optimalizace, stává se jejím šéfem většinou nejlepší prodejce.

Tato logika manažera je celkem přijatelná: tento člověk prodává více než všichni ostatní, což znamená, že ví lépe než ostatní, jak na to, ať to učí ostatní.

Tato situace je celkem životaschopná a zatím může nést ovoce (viz fáze rozvoje firmy). Postupem času si všímáme, že pokud jede například vedoucí oddělení na dovolenou, znamená to, že na dovolenou odjíždí celé obchodní oddělení.

Příliš zjevné úspěchy vedoucího obchodního oddělení na pozadí nízkých tržeb ostatních by navíc měly manažera upozornit. To naznačuje, že svůj čas netráví organizováním práce svých podřízených, ale „ucpáváním děr“ v plnění příjmové strany rozpočtu nebo rozdělováním zbytečných preferencí vlastním (vedoucímu oddělení) klientům.

Jak jsem již napsal v jiné poznámce „O politice a lopatě“: ne každý obkladač může být dobrým mistrem, protože nástrojem obkladače je spárování a nástrojem mistra jsou odhady a plány. Podle toho by vedoucí obchodního oddělení měl být administrativním manažerem, nikoli nejlepším obchodníkem.

Pokud se stalo, že v nepřítomnosti vedoucího se takový dobrý obchodník stal vedoucím oddělení, naučme ho co nejrychleji manažerským dovednostem. Musí umět plánovat a organizovat práci oddělení, motivovat zaměstnance k těžké práci a také sledovat plnění plánů a aktuálních zakázek. Jen se smiřme s tím, že „ne každá kuchařka umí řídit stát“... i když ji to učí.

O systému

Hlavním úkolem vedoucího obchodního oddělení je vytvořit takový systém, jehož udržování mu v „bojové pohotovosti“ nezabere více než 20 % jeho pracovní doby. Dobrý systém navíc může efektivně fungovat i v nepřítomnosti svého vývojáře nebo tvůrce.

Pokud prodejní služba funguje normálně, pak jsou vyžadovány pouze cílené taktické zásahy vedení a nikoli pravidelné přijímání osudových rozhodnutí o změně „strategického kurzu“. Dobrý prodejní systém je jako dobrý motor. Jen je potřeba ho pravidelně doplňovat olejem a ne měnit každých šest měsíců.

Plán

Všichni manažeři mají různé postoje k plánování. Někteří věří, že plán musí být proveden bez ohledu na to, co se děje. Možná by na tomto principu měla být založena motivace pro zaměstnance obchodního oddělení. Management ale musí pochopit, že plán není samoúčelný. Plán je derivátem desítek faktorů, ale není konstantou.

Jiní jsou si jisti, že plánování prodeje je málo užitečné. Zastánci tohoto pohledu tvrdí, že zaprvé změny na trhu vážně upravují plán a zadruhé je obtížné přinutit manažery prodeje, aby plnili své povinnosti. Tyto argumenty jsou však kontroverzní.

Mnoho lidí zjistí, že nejproduktivnější přístup je, když je plán vnímán jako vodítko. To samé jako bójka pro plavce, plavební dráha pro pilota nebo kompas pro turistu. V tomto případě plánování umožňuje předvídat, jak se bude společnost vyvíjet v příštím měsíci, čtvrtletí nebo roce. A také jak a na co se vydělané peníze utratí. V tomto případě nejsou důležitá konkrétní čísla, ale závěry, které lze na jejich základě vyvodit.

Plán – Předpověď

Ve všech výše uvedených pohledech na plán existuje jedna systémová chyba spojená s pokusy podřadit celý systém pohledů, požadavků a práce na dosažení výsledků pod jeden pojem „plán“. Vždy říkám, že můžete naplánovat realizaci úkolů, v důsledku čehož jsou dosaženy požadované ukazatele prodeje. Takže: plán - postupné provádění práce; výsledkem je plnění ukazatelů pro rentabilitu, obrat atd.

To, co jsme stanovili pro obchodní oddělení, před zahájením implementace plánu práce (a každý manažer si stanoví úkol - jako součást celkového úkolu oddělení), jsou prognózovaná čísla pro stejné ukazatele ziskovosti, obratu, prognózy prodeje.

Tímto způsobem jsou odstraněny všechny rozpory, kdy manažer nechápe (z důvodu neznalosti, nedostatku znalostí, chybějících nástrojů řízení), jak provedením plánované práce: obvoláváním, sledováním dealerů, rozvojem nových segmentů splní předpovídat ukazatele ziskovosti s 80% pravděpodobností.

Než začnete plánovat

Při sestavování pracovního plánu je třeba vzít v úvahu, že musí být za prvé poctivý; za druhé, konkrétní, s pochopením, jaký ukazatel prognózy prodejní aktivity zlepší, pomocí jakých aktivit, manipulací s klienty, kupujícími. Velmi důležité je, že prognózovaných čísel lze dosáhnout stejně správným plánováním práce manažera a náležitým zajištěním zdrojů manažera (je dostatek lidí, peněz, je správná cenová politika společnosti, produktová politika).

Před plánováním práce a stanovením ukazatelů prognózy musí vedoucí obchodního oddělení odpovědět na následující otázky:

Roste velikost trhu, klesá nebo zůstává stabilní?

Zvyšuje se počet soutěžících?

Jak je na tom firma a obchodní oddělení?

Jste na vzestupu nebo zažíváte pokles aktivity?

Jak těžké nebo snadné pro vás bylo dokončit své předchozí pracovní plány?

V závislosti na odpovědích na tyto otázky bude možné provést příslušné úpravy hotového plánu, čímž se zvýší pravděpodobnost výskytu události: 100% splnění předpokládaných ukazatelů prodeje.

Předpovědní technologie

První krok prognózy prodeje

V první fázi si musíme odpovědět na otázky: kolik chceme vydělat a kolik můžeme vydělat? V tomto případě musíte určit, kolik můžete vydělat:

Při prvních nákupech „noví“ zákazníci, nové regiony (nebo segmenty);

Při prvních nákupech „noví“ zákazníci, „staré“ regiony (nebo segmenty);

Při opakovaných nákupech od „starých“ zákazníků;

Při prvních nákupech „nového“ zboží (u všech výše uvedených sekcí).

Naplnění prognózy na 100 % v tomto případě zahrnuje kombinaci zaměstnaneckých akcí ve čtyřech oblastech – práce s novými klienty, novými segmenty (regiony) a se stálými klienty. Každý směr vyžaduje jiné činy a rozhodnutí.

Prognóza musí být provedena ve dvou ukazatelích - kusech a penězích. Jedna částka v penězích nestačí, protože není jasné, kolik zákazníků poskytne tento objem prodeje, ani při dlouhodobém plánování, jak inflační očekávání nebo změny v konkurenčním poli ovlivní pokles výše příjmů s stejné prognózy prodeje „v jednotkách“. Proto je důležité uvést, že očekáváme, že takový objem prodeje získáme například z dvaceti kontraktů.

Ve druhé fázi prognózování prodeje

Druhá etapa zahrnuje tvorbu rozpočtu prodejních nákladů (výdaje na prezentace, služební cesty, bonusy na platy zaměstnanců, předplatné na telefony, papír, cartridge, obědy s klienty v restauraci atd.). Tento rozpočet je také třeba předvídat, protože se jedná o investici do produkce vašeho příjmu.

Třetí etapa - plánování práce

Ve třetí fázi je plán prognózování tržeb, kusů a peněz podle produktu, regionu a zákazníka převeden do plánu kontaktů pracovníků obchodního oddělení se zákazníky - novými i stávajícími.

Pracovní plán

Kontaktní plán

V tomto případě budete muset opět vycházet ze svých zkušeností. Nejprve musíte zjistit, kolik kontaktů je potřeba k přilákání jednoho nového klienta. Existuje něco jako „prodejní trychtýř“. Je třeba vzít v úvahu, že klientská základna je vždy heterogenní. Klienty lze rozdělit do několika skupin:

Ti, kteří o vaší společnosti vůbec nevědí, ale mohou být pro vás zajímaví;

Ti, kteří o vás vědí, ale to je vše;

Ti, kteří vás znají, se k vám chovají dobře a jsou ochotni zvážit vaše návrhy;

Ti, kteří u vás nakoupili pouze jednou;

Ti, kteří pravidelně nakupují vaše produkty.

Téměř vždy je méně zákazníků, kteří uskutečnili svůj první nákup, než těch, kteří mají k vaší společnosti pozitivní vztah. A lidí, kteří mají k firmě pozitivní vztah, je vždy méně než těch, kteří si její existenci prostě uvědomují. To vkládá do práce manažerů určitou zvláštnost. Nejvíce času zabere práce s těmi, kteří potřebují být „připojeni“ ke společnosti. Jedinou výjimkou je distribuční činnost, kdy společnost spolupracuje s omezeným počtem protistran.

Klientská základna

Je třeba zvážit ještě jeden důležitý bod. Zákaznická základna je živý organismus. Někteří klienti přijdou na trh, někteří zmizí, někteří začnou nakupovat další zboží a někteří odejdou k jinému dodavateli. Obchodní oddělení proto musí pracovat s celou základnou potenciálních klientů, nejen s „horkými“ klienty. Kromě toho musíte neustále hledat nové společnosti, které chcete zahrnout do své databáze. Jinak se okruh klientů časem zúží.

Zahřívání studených klientů

Jak jsme již určili výše, ke splnění plánu společnosti je nutné přilákat 12 nových klientů a uzavřít s každým smlouvu na 5 000 USD. Nejprve musí vaši manažeři odpovědět na dvě otázky:

Jaké procento potenciálních zákazníků provede nákup?

Kolik kontaktů potřebujete s „vřelým“ klientem, aby si produkt koupil?

Řekněme, že v průměru jeden ze tří zákazníků nakoupí, a abyste získali jednoznačnou odpověď („ano, kupuji“ nebo „ne, počkáme“), musíte s ním čtyřikrát komunikovat.

Dále musíte zjistit, jaké procento zákazníků přechází ze stavu „uvědomění“ do stavu „pozitivního postoje“ a v kolika kontaktech lze tohoto přechodu dosáhnout. Řekněme, že manažeři se domnívají, že takových klientů je 70 % a požadovaný počet kontaktů s nimi jsou tři.

Totéž děláme se „studenými“ klienty. Jaké procento potenciálních klientů z naší původní základny následuje a po jakém počtu kontaktů se stávají „v povědomí“? Řekněme, že v posuzovaném případě je takových klientů polovina a počet potřebných kontaktů je dva.

Poté můžete vidět stav klientské základny v různých fázích práce

Kontakty se starými klienty

Obchodní manažer může snadno vést až tři schůzky a uskutečnit až patnáct produktivních telefonních hovorů denně. Dodržováním popsaného schématu získáte adekvátní a srozumitelný nástroj pro plánování každodenní činnosti manažerů.

Instrukce

Plán rozvoje oddělení musí být sepsán s ohledem na celkový plán rozvoje společnosti. Studujte a analyzujte jej, stejně jako analyzujte práci svého oddělení, získejte jasnou představu o dostupných pracovních a materiálových zdrojích, vybavení a výpočetní technice.

Určete načasování plánu. Pokud se jedná o plán rozvoje, pak jeho trvání jednoznačně přesáhne rok. Optimální doba by byla 3 roky, maximálně 5 let. Formulujte úkoly přidělené vašemu oddělení, ujasněte si termíny splnění každého úkolu. Zamyslete se nad způsoby a řešeními, která jsou nezbytná k realizaci úkolů přidělených oddělení, a odhadněte, zda máte dostatek pracovních a materiálních zdrojů k včasnému dokončení zadaných úkolů.

Pokud personální obsazení oddělení neumožňuje dodržování termínů, nelze tento problém vždy vyřešit náborem dalších personálních jednotek. Protože mluvíme o rozvoji, zahrňte do svého plánu vzdělávání zaměstnanců, školení a kurzy dalšího vzdělávání. Povinnou součástí plánu rozvoje by mělo být zvyšování odbornosti zaměstnanců oddělení.

Zamyslete se nad tím, jak vytvořit a zavést systém pracovního řádu, který umožní získat objektivní posouzení činnosti celého oddělení a každého jeho zaměstnance. Prostudujte si principy mezinárodního systému managementu kvality, který již byl zaveden v mnoha ruských podnicích. Zahrňte do svého plánu certifikaci zaměstnanců.

V plánu rozvoje oddělení zabezpečit modernizaci stávajícího a instalaci nového vybavení a výpočetní techniky. Přemýšlejte o tom, jaký software budete muset nainstalovat. Možná má smysl zahrnout do plánu rozvoje zavedení automatizovaného účetního systému nebo informačních systémů, jejichž využití zlepší produktivitu a kvalitu oddělení.

Naplánujte si realizaci plánu po měsíci nebo čtvrtletí. Nastiňte fáze a načasování jejich realizace. Jmenujte vykonavatele a odpovědné osoby, které budou sledovat realizaci jednotlivých fází plánu a přistoupí k tomu, co se plánuje.

Pokud jste někdy přemýšleli o osudu své země, pravděpodobně jste přemýšleli o osudu své země. kraj. Pokud si při návštěvě sousedních regionů uvědomíte, že je tam všechno mnohem lepší, měli byste se zamyslet nad zlepšením kvality života ve vašem regionu. Přečtěte si níže uvedená doporučení, jak na to.

Instrukce

Přilákat investice. Aby ten váš prosperoval, musíte do něj nalít investice zvenčí. Jen tak samozřejmě do regionu nikdo peníze nepřidělí, takže je potřeba vyjít s nějakými penězi, aby do nich tekly peníze jako řeka, v regionu můžete například pořádat celosvětové akce, například mistrovství světa nebo Evropy. Nejlepší možností jsou samozřejmě olympijské hry, ale konkurence je zde příliš vysoká, protože každý na světě sní o pořádání olympijských her. Sportovní akce způsobí příliv investic nejen z federální pokladny, ale také od různých sponzorů včetně zahraničních, kteří se chtějí pochlubit na transparentech vašich sportovních akcí kraj.Kromě sportovních akcí může do regionu proudit otevření jakéhosi výzkumného centra.

Omezit míru korupce. Aby peníze šly do regionu a ne do kapes úředníků, je nutné provést globální „čištění“ řad úředníků. Nejlepší varianta je, dokud nezačnou proudit peníze na vývoj kraj Když kraj dostane peníze na cílený rozvoj, stojí za to jejich cestu dál sledovat.

Věnujte pozornost silným stránkám kraj. Pokud je váš region jižní, pak se vyplatí investovat do rozvoje jeho zemědělského programu. Pokud je ve vaší oblasti mnoho užitečných nebo se rozvíjí metalurgie, měli byste vyvinout průmyslovou složku svého kraj. A v tomto případě bude mít na rozvoj blahodárný vliv i rozvoj průmyslu kraj obvykle.

Video k tématu

Prameny:

• Moderní nástroje státní regionální politiky

Při přemýšlení o budoucnosti malujeme barevné obrázky, ale v každodenním životě se zřídkakdy splní. Hlavním problémem je nedostatek plán individuální rozvoj. Bez stanovení priorit často zaměňujeme důležité a významné záležitosti s objemnými, ale nedůležitými záležitostmi. Při práci na sobě v tak chaotickém režimu je těžké dosáhnout požadovaného cíle.

Instrukce

Definování konkrétního cíle. Vybereme si cíl, na papír pak napíšeme, co k tomuto cíli budeme potřebovat. Neotálejte, sepište si konkrétní kroky k cíli a vše, co je k dokončení každého kroku potřeba. Rozdělte velký cíl na malé. Tímto způsobem dosáhnete svého hlavního cíle rychleji. Nezapomeňte uvést datum splatnosti. Váš první základní individuální plán rozvoj připraven. Doporučuje se k němu přidat doplňky, které úplněji odhalí každý krok.

Vystupující jednotlivec plán. Nejtěžší etapa. Je velmi důležité dodržovat plán a neodkládat realizaci konkrétních dílčích cílů. Za každý malý dosažený cíl se nezapomeňte pochválit a motivovat. Pokud se nedokončí plánovaný krok nebo se zpozdí termíny, musíte se nějakým způsobem omezit. Tímto způsobem dosáhnete požadovaného výsledku.

Video k tématu

Prameny:

• individuální plán rozvoje dítěte

Pokud neustále nemáte dostatek pracovní doby a jste neustále nuceni pracovat v nouzovém režimu a zůstávat po práci, abyste věci dokončili, měli byste tuto situaci analyzovat. Je pravděpodobné, že to není proto, že máte příliš mnoho práce. Důvodem může být to, že nevíte, jak si organizovat individuální plánování své pracovní doby.

Instrukce

Nestačí nastínit seznam věcí, které se chystáte za den udělat. Individuální plán je třeba sestavit s přihlédnutím k tomu, že vaše výkonnost se v průběhu dne mění a např. dopoledne a v určitou dobu odpoledne je maximální. Vy se znáte nejlépe, proto identifikujte tato období zvýšené výkonnosti. Vezměte ve svém plánu v úvahu ty denní úkoly, které musíte splnit v přesně dohodnutém čase.

Zkontrolujte svůj denní seznam úkolů a identifikujte priority a ty, které vyžadují maximální koncentraci. Naplánujte si jejich implementaci na ty hodiny, kdy se můžete pochlubit vysokým výkonem. Snažte se z nich vytěžit maximum a eliminujte rušivé vlivy, zůstaňte soustředění a požádejte své kolegy, aby vás nerozptylovali.

Sestavte velké a podobné úkoly do bloků; to vám pomůže vyhnout se plýtvání časem pokusy o reorganizaci. Taková organizace práce na principu „dopravce“ přispěje k efektivnějšímu využití pracovní doby. Při změně činností si udělejte pauzu – pijte čaj nebo se na pár minut nechte rozptýlit, abyste si „uvolnili“ hlavu.

Pokud pracujete na velkém a dlouhodobém projektu, neměli byste to odkládat na později. Zahrňte práci na tom do svého denního plánu a dělejte něco z této práce každý den. Po nějaké době obdržíte konkrétní výsledky, které poslouží jako pobídka k dokončení zbývajících kroků. Odstraníte tím havarijní situace a odstraníte příčinu nervozity a stresu.

Pokud zakázka nemá konkrétní termín, tak si jej stanovte sami a systematicky pracujte na jeho realizaci. Dělejte věci, které se dají rychle vyřešit hned – vždyť se s nimi stejně předem seznamujete. Pokud je to možné, ihned po přečtení obchodního dopisu nebo přečtení objednávky odpovězte nebo objednávku proveďte.

Protože objem prodeje ovlivňuje jak výši příjmů, tak image společnosti, rozhodli jsme se přijít na to, jak sestavit kompetentní a realistický plán rozvoje prodeje. Níže si přečtěte, jaké zajímavé úkoly mohou prodejci vymyslet a jak implementovat firemní strategii organizace.

Předpoklady pro tvorbu

Pohoda a stabilita společnosti přímo souvisí s prací manažerů a produktivitou managementu. Než se zavážete k upgradu, je nutné zapracovat na politice tohoto oddělení. Podrobný akční plán pro zvýšení prodeje vám pomůže strukturovat váš pracovní proces a dosáhnout neuvěřitelných výšin.

Prodejní plán je komplexní dokument, který formuluje základní směry, principy a metody dosažení konkrétních cílů v rámci celkové obchodní strategie společnosti.

Mezi hlavní důvody pro vytvoření plánu rozvoje prodeje produktů patří:

• Vytvoření obchodního oddělení.
• Zaostávání za stávajícím plánem prodeje.
• Přechod od „horkých“ klientů.

Absence plánu rozvoje prodeje není pro malé společnosti kritická, protože Zaměstnanci často vykonávají funkce několika specialistů. Pro vyjádření prodeje zboží stačí pár schémat nebo grafů.

Absence plánu rozvoje prodeje není kritická pro malé společnosti, kde zaměstnanci často vykonávají funkce několika specialistů.

Pro velké organizace s působivou klientskou základnou je mít plán nutností. Jejich obchodní oddělení se zabývá nejen vyhledáváním potenciálních kupců, ale také sepisováním smluv a dalšími službami. Tímto způsobem je implementována firemní strategie společnosti, která zahrnuje propagaci značky a získání částečného podílu na trhu.

Primární požadavky

Aby byl dokument ve vaší práci užitečný a nákladově efektivní, je třeba k jeho tvorbě přistupovat s náležitou pozorností a přístupem. Klíčové aspekty plánu růstu prodeje zahrnují:

1. Posouzení situace. Na základě makro- a mikroekonomických trendů trhu jsou prezentovány problémové oblasti práce společnosti, které vyžadují okamžitý zásah obchodního oddělení.
2. Stanovení cíle. Nová strategie je určena podle globálního obchodního plánu společnosti.
3. Volba strategie. Zavádí se nové pracovní taktiky směřující ke zlepšení situace a úpravě stávajících zásad a metod rozvoje obchodního oddělení.
4. Seznam akcí. Vyvíjí se jasně formulovaný seznam úkolů, které usnadní rychlé dosažení cíle jak měsíčně, tak čtvrtletně. Jsou jmenováni odpovědní exekutoři.
5. Stanovení chronologického rámce. Jsou nastíněny termíny plnění každého úkolu zvlášť a zejména období realizace celého plánu. Obvykle je to 3-5 let.
6. Objektivní analýza. Prezentovaný algoritmus akcí musí být adekvátní a úměrný času, počtu a možnostem firmy.
7. Hledejte optimální prostředky. Pro realizaci plánu prodeje jsou vybírány nejefektivnější metody a nástroje (plánování schůzek, reportů atd.).
8. Personální plánování. Stanovuje se potřebný počet personálu a jeho soulad s odbornou úrovní.
9. Procesní automatizace. Pro úsporu času a zjednodušení práce je zajištěna možnost upgradu zařízení nebo softwaru.
10. Schválení plánu.

Příklad v praxi

Existuje mnoho možností, jak rozvíjet úsilí o prodej produktů. Skvělý příklad optimalizace obchodního oddělení jedné organizace lze úspěšně aplikovat na jinou, která má podobné cíle. Dvě situace poslouží jako přibližný plán rozvoje prodeje.

První strategií je jasné rozdělení oblastí odpovědnosti všech manažerů, kdy je každému přidělen konkrétní úkol v zamýšleném směru. Druhou taktikou je přísné rozdělení obchodního oddělení na dvě samostatné struktury, z nichž každá se zabývá výhradně svou vlastní oblastí činnosti: buď vyhledáváním potenciálních klientů, nebo obsluhou přitahovaných kupců.

První strategií je jasné rozdělení oblastí odpovědnosti všech manažerů, kdy je každému přidělen konkrétní úkol v zamýšleném směru.

Specifikem vypracování plánu rozvoje prodeje je to, že pro jeho sestavení je důležité mít speciální znalosti, rozumět otázkám optimalizace každého nástroje v reklamním prostředí a analyzovat marketingové komponenty. Volba strategie rozvoje obchodního oddělení určuje strategické směřování firmy, příležitosti a rizika prodeje produktů.

Ahoj! V tomto článku si povíme, jak vytvořit plán prodeje.

Dnes se dozvíte:

• Proč je potřeba plán prodeje?
• Jak to vypočítat a formalizovat;
• Jak přimět zaměstnance k plnění plánu.

Proč potřebujete plán prodeje?

Potřebujete plán prodeje pro váš podnik? Odpověď je jednoznačná – ano. A nejen pro ty, kteří prodávají konkrétní zboží, ale i pro pracovníky v sektoru služeb, je to prostě nutné.

1. Pro organizaci práce. Podnik musí fungovat jako zavedený mechanismus, kdy každý zaměstnanec má cíl své práce a ví, co musí udělat, aby ho dosáhl. Zaměstnanci musí mít jasnou představu o tom, co je čeká po splnění či nesplnění plánu prodeje.
2. Pro zvýšení zisků. Zkuste obchodníka přesunout z fixního platu na minimální mzdu a bonus za splnění cíle a uvidíte, jak se motivace zaměstnance projeví na příjmech firmy.
3. Pro rozvoj. vybledne, pokud stojí na jednom místě. Stanovení cíle a jeho dosažení je úkolem pro úspěšného podnikatele. Jinak ho předběhnou a rozdrtí ambicióznější byznysmeni.

Typy plánování

Základem každého plánu prodeje je pochopení minimálního a maximálního množství zboží, které musí společnost prodat, aby mohla existovat.

Pro začínající podnikatele je nejdůležitější minimální přijatelná hodnota, označuje „dole“, pod kterým již nelze fungovat. Pro firmy, které se vydaly cestou růstu a rozvoje, je důležitější dosahování maximálních plánů.

Existuje několik typů plánování:

• Nadějná – dlouhodobá strategie na 5-10 let;
• Aktuální – vyvinutý pro rok, objasňuje a upravuje ukazatele dlouhodobého plánování;
• Provozní a výrobní – úkoly jsou rozděleny do kratších období (čtvrtletí, měsíc atd.).

Pravidla pro tvorbu plánu prodeje

Objem možného prodeje závisí na mnoha faktorech. Při vytváření plánu musíte vzít v úvahu všechny body, které jsou důležité pro vaši oblast.

Mohou to být například:

• Sezónnost;
• Dynamika vývoje a trendy na trhu;
• Důvody poklesu v minulých obdobích;
• Změny v politice, ekonomice a legislativě;
• Změny v sortimentu a cenách;
• Prodejní kanály a potenciální kupci;
• Zaměstnanci;
• Reklamní.

Postup pro vypracování plánu prodeje

Vytvoření kompletního ročního plánu založeného na hloubkové analýze trvá několik měsíců.

Abyste dosáhli adekvátního výsledku a nic vám neuniklo, musíte:

1. Analyzujte trendy v politice a makroekonomii. Jak se mění HDP země? Co se děje s cenami ropy a plynu a směnnými kurzy? Bylo by dobré se seznámit s názory odborníků a předních ekonomických médií.
2. Prostudujte si situaci na trhu. Zvýší se nebo sníží poptávka? Objevili se noví konkurenti a potenciální zákazníci?
3. Zobrazení statistik prodeje za minulá období. Za rok obecně a za každý měsíc zvlášť.
4. Analyzujte příčiny poklesu a růstu. Může to být sezónnost, změny firemní politiky, nový sortiment, personální změny. Při sestavování plánu na příští rok se určitě opřete o významné body.
5. Sestavte statistiky prodeje samostatně pro prodejce a oddělení. Zaměřit se na lídry bude příliš optimistické, ale pokuste se jim průměrnou hodnotu trochu přiblížit.
6. Vytvořte si základnu stálých zákazníků. Jak velký zisk přinášejí, jak často a pro jaké zboží přicházejí? Tato etapa se samozřejmě netýká společností zaměřených na jednorázový prodej.
7. Stanovte si cíl. Na základě dříve provedené analýzy si již lze představit, jaké byly tržby v loňském roce a jak moc je lze v budoucnu zvýšit. Je lepší stanovit si dva cíle: proveditelný a ideální. Právě přítomnost toho druhého vám připomene, že byste se tam neměli zastavovat.
8. Diskutujte o plánu s podřízenými. Stanovte si termíny a osobní pokyny.
9. Udělejte si rozpočet. Jasný plán prodeje usnadňuje výpočet, kolik budete muset utratit za nákupy, reklamu a zaměstnanecké bonusy.

Metody výpočtu plánu prodeje

Při výpočtu plánovaného prodeje můžete použít následující metody:

1. Subjektivní: průzkumy, dotazníky, rozhodnutí na základě zkušeností podnikatele;
2. Cíl: testovací prodej, analýza raných období, statistika poptávky.

Neexistuje žádná univerzální metoda pro vypracování plánu prodeje pro žádnou společnost. Každý podnik si volí svou vlastní metodu na základě potřeb a charakteristik své činnosti.

Metod je mnoho, ale nemusíte je znát všechny. Stačí vybrat několik vhodných pro konkrétní podnikání a použít je společně.

Podívejme se blíže na několik základních metod používaných při výpočtu plánu prodeje.

Analýza časových řad

Klouzavý průměr

Při použití metody klouzavého průměru se předpokládané tržby v budoucím období budou rovnat objemu prodeje za minulá časová období. To nebere v úvahu žádné další faktory. Čím více období je zohledněno, tím přesnější bude předpověď, a proto není tato metoda pro mladé společnosti efektivní.

Příklad. Papírnictví prodalo 2700 kuličkových per v roce 2016, 3140 v roce 2015, 2900 v roce 2014. Prognóza pro rok 2017: (2700+3140+2900)/3=2910.

Exponenciální vyhlazování

Metoda pro vytváření krátkodobých předpovědí na základě analýzy historických dat. Vhodné pro prognózování vývoje maloobchodních tržeb. Umožňuje spočítat, kolik zboží bude potřeba v následujícím obdobném období (měsíc, týden).

Vyhlazovací konstanta (SC) může být od 0 do 1. Při průměrné úrovni prodeje je to 0,2-0,4 a během růstu (například svátky) - 0,7-0,9. Nejvhodnější hodnota KS se určí empiricky – vybere se hodnota s nejmenší chybou za minulá období.

Vzorec:KS * Skutečná poptávka pro aktuální období + (1-KS) * Prognóza pro aktuální období.

Příklad. V papírnictví se za měsíc prodalo 640 sešitů oproti předchozí prognóze 610, KS - 0,3. Předpověď na další měsíc: 0,3*640 + (1-0,3)*610= 619.

Faktor rozkladu a sezónnosti

Dekompozice se skládá ze sezónnosti, trendu a cykličnosti. V praxi mnoho podnikatelů přestává používat koeficient sezónnosti. Používá se k vytvoření plánu prodeje na základě historických příjmů pro podnik, jehož obrat závisí na sezónnosti.

Krok 1. Stanovení sezónní dynamiky. Jasným digitálním ukazatelem je zde koeficient sezónnosti.

1. Vezměte celkové tržby za loňský rok a vydělte je 12. Získáte tak měsíční průměr.
2. Částku prodeje za každý měsíc účetního roku vydělte průměrem.

Příklad. Za poslední rok obchod prodal 850 000 rublů. Z toho 44 000 v lednu, 50 000 v únoru a tak dále. Průměrná měsíční hodnota 850000/12 = 70 830 rublů. Koeficient sezónnosti pro leden: 44000/70830=0,62, pro únor: 50000/70830=0,71.

Výsledkem je, že každý měsíc dostane svůj vlastní koeficient. Pro spolehlivost se vyplatí vypočítat takové koeficienty za několik minulých let a ponechat jejich průměrnou hodnotu pro další akce.

Krok 2: Definujte svůj cíl.Řekněme například, že jste si stanovili cíl zvýšit prodej o 20 %. Výpočet je jednoduchý: k částce tržeb za předchozí rok je potřeba přidat 20 %.

850 000 + 20 % = 1 020 000 rublů.

Krok 3. Vytvořte si plán prodeje na měsíc. Rámcový plán na rok je pak nutné rozdělit na menší období – v našem příkladu jsou to měsíce.

1. Vydělte roční cíl 12, abyste získali průměrný plán na měsíc.
2. Vynásobte průměrný plán faktorem sezónnosti pro každý měsíc.

Příklad. Průměrný měsíční plán: 1 020 000/12 = 85 000 rublů. Plán na leden: 85 000 * 0,62 = 52 700 rublů, plán na únor: 85 000 * 0,71 = 60 350 rublů.

Výsledkem bude plán prodeje na každý měsíc. Pokud bude splněn měsíční plán, bude dosaženo celkového cíle zvýšení tržeb pro daný rok. Je mnohem jednodušší sledovat plnění plánu v krátkých časových úsecích a přijímat rychlá opatření, než se snažit cíl v posledních měsících roku dohnat.

Příprava plánu prodeje

Prodejní plán jako dokument se skládá z několika bodů.

Uveďme všechny hlavní v pořadí:

1. Záhlaví skládající se z nadpisu („Plán prodeje oddělení...“) a uvedení autora („Zpracoval...“ dále pak funkce a celé jméno osoby, která plán sestavila).
2. Prvním bodem jsou zaměstnanci a úspěchy. Zde stojí za to uvést všechny zaměstnance oddělení s uvedením potřeby nových zaměstnanců, pokud existují, a také zmínit klíčové úspěchy za uplynulé období.
3. Druhým bodem jsou výsledky za uplynulé období. Pro přehlednost můžete do dokumentu zahrnout graf růstu a poklesu tržeb, uvést celkové hodnoty nejen pro oddělení jako celek, ale také pro každého zaměstnance konkrétně a v procentech uvést, kolik byl předchozí plán přeplněné nebo nedostatečně naplněné.
4. Třetím bodem je plán na další období. Je uvedena plánovaná částka, jsou uvedeny hlavní plánované transakce, klienti, kteří jsou připraveni uzavřít smlouvu a další body, které zajišťují garanci zisku v novém období.
5. Čtvrtým bodem jsou nezbytná opatření. Dále hovoříme o akcích, které je třeba ještě provést, aby bylo dosaženo cíle. Mohou to být změny v cenové politice, propagační akce, aktualizace technické základny společnosti a mnoho dalších.
6. Datum a podpisy vedoucích pracovníků, kteří plán schválili.

S výsledným dokumentem by se měli seznámit všichni zaměstnanci společnosti. Teprve po kolektivním projednání a schválení může být plán oficiálně uznán jako „kompas“, po kterém se bude společnost pohybovat v novém roce, čtvrtletí nebo měsíci.

Strukturování plánu

Plán prodeje je mapa pro rozvoj jakéhokoli podnikání, které prodává zboží nebo služby. Bez této mapy hrozí, že se věci ztratí, budou se pohybovat v kruzích nebo dokonce v opačném směru. A čím je mapa podrobnější, tím snadněji cestovatel nezabloudí.

Na základě funkcí nastavte cíle v několika směrech najednou:

• regionální a makro tržní podíl;
• Celkový objem prodeje;
• Finanční zisk.

Pokud je to možné, rozdělte každý velký plán na konkrétnější. Pro každý směr, produkt, počet klientů atd. v závislosti na vaší firmě.

Čím větší společnost, tím více plánů budete muset udělat. Kromě obecného plánu prodeje společného pro všechny zaměstnance by každá pobočka, divize, oddělení, manažer i řadový prodejce měli mít své vlastní cíle.

Takové podrobné plánování je nezbytné pro každý podnik.

Strukturování plánu by mělo v ideálním případě probíhat napříč všemi dostupnými sekcemi:

• Regiony (kde a kolik se bude prodávat);
• Prodejci (kdo bude prodávat a za kolik);
• Produkty (kolik toho, co se prodá);
• Čas (kdy a kolik se bude prodávat);
• Prodejní kanály (komu a kolik se bude prodávat);
• Charakter prodeje (kolik prodejů je garantován a kolik je pouze plánovaných).

Obyčejné chyby

Chyba 1. Prognóza prodeje místo plánu. Prognóza může být součástí plánu prodeje, ale nemůže jej žádným způsobem nahradit. Prognóza pouze popisuje situaci, která může a nemusí v budoucnu nastat.

Plán obsahuje popis cíle, kterého je potřeba dosáhnout, a podmínek, které k tomu bude potřeba splnit. Zahrnuje soubor konkrétních nástrojů, pomocí kterých bude dosaženo výsledku: propagační akce, školení zaměstnanců, snížení cen.

Chyba 2. Plán vychází pouze z loňských úspěchů. Analýza plánu prodeje musí brát v úvahu všechny důležité faktory. Je nepřijatelné slevovat z ekonomické situace v zemi a regionu, konkurentů, nových technologií a dalších změn, které prodej jistě ovlivní.

Chyba 3.Sjednocení všech zákazníků do jednoho celku. I ty nejmenší maloobchodní podniky mají určité skupiny zákazníků. Mohou být sdruženi podle různých kritérií: ti, kteří nakupují stejnou kategorii produktu, stálí zákazníci nebo noví zákazníci, kteří náhodně nakupují v maloobchodě nebo najdou vaše produkty na internetu. Při sestavování plánu musíte zvážit, co můžete každé ze skupin nabídnout a co můžete získat na oplátku.

Chyba 4. V plánu nejsou uvedeny termíny a odpovědné osoby. V plánu prodeje by mělo být vše jasné: co je cílem, kdy by měl být splněn, kým a jakými nástroji.

Chyba 5. Plán není dostatečně strukturovaný. Každé oddělení a zejména prodejce by měli mít svůj individuální plán. Souhlaste s tím, že když nemáte svůj vlastní plán, pokušení přenést veškerou odpovědnost na své kolegy je příliš velké.

Chyba 6: Plán nebyl projednán s prodejci. Plán nebude nikdy plně rozpracován, pokud jej sestaví jeden manažer, který se bude řídit pouze zprávami a grafy. Prodejci v první linii by měli mít minimálně možnost diskutovat o plánu s vedením a ještě lépe by se měli přímo podílet na vytváření plánu prodeje.

Ujistěte se, že jste plán vytvořili správně, pokud se na konci období ukázalo, že je dokončen z 85–105 %.

Jak dosáhnout plánu

Jedna věc je udělat si plán pro sebe. To může udělat podnikatel usilující o zvýšení zisku nebo manažer zaměřený na kariérní růst.

Úplně jiná situace je ale u plánů pro podřízené. Neměli byste tvrdě trestat za každé neplnění plánu prodeje a držet zaměstnance pod těsnou uzdou – to je neúčinné.

Je lepší poslouchat rady zkušených podnikatelů:

1. Stručně, ale co nejúplněji formulujte, co od svých zaměstnanců chcete. Je lepší jim to sdělit písemně.
2. Finančně motivovat. Nejlepší zaměstnanci si zaslouží bonus.
3. Nastavte si bonusy nejen za 100% dokončení, ale také za každé překročení určité minimální hranice (například 60 %). Zaměstnanec možná nesplnil plán, ale je vidět, že se snažil.
4. Pokuta za systematické porušování.
5. Na realizaci plánů musí být finančně závislá celá vertikála zaměstnanců (od řadového obchodníka až po vrcholového manažera).
6. Respektujte a važte si svých zaměstnanců a snažte se, aby měli rádi své působiště a měli zájem na rozvoji a prosperitě společnosti.

Během hlavní sezóny jsou objemy prodejů pod drobnohledem téměř každý den. Jak si můžete být jisti, že dosáhnete maximálních možných zisků a vaši konkurenti zůstanou daleko pozadu? Kde jsou záruky, že si vás klíčoví klienti vyberou jako hlavního dodavatele? Budou obchodní manažeři schopni udělat maximum? A jak neustále prodávat více? Ukazuje se, že tyto otázky lze nejen zodpovědět, ale také zcela vyřešit důslednou implementací řady jednoduchých změn. Pojďme zjistit, co tyto změny jsou a proč přinášejí skvělé výsledky?

Organizace prodejního procesu – kdo by měl co dělat

Správně organizovaný prodej je minimálně polovinou celkového úspěchu. Bez ohledu na to, co vaše společnost prodává – plazmové televizory nebo punčochy – proces prodeje vypadá stejně a lze jej rozdělit do 3 klíčových fází: vyhledávání nových zákazníků, samotný prodej a zdokumentování transakce. Když se proces tak snadno rozloží na komponenty, proč potom váš obchodní manažer volá novým klientům a sám připravuje faktury? Vždyť princip dělby práce je starý jako svět a ještě ho nikdo nezrušil.

Hlavním a jediným úkolem obchodního manažera je prodávat. Prodávejte stávajícím klientům, kteří jsou k němu přiřazeni. Koneckonců, on ví, jak se nejlépe prodat, tak ať to dělá. Z toho plyne pravidlo č. 1: „Manažer prodeje by měl prodávat pouze jemu přiděleným klientům a dělat to 100 % své pracovní doby.“

Obchodní manažeři jsou klíčoví lidé v každé velkoobchodní společnosti, protože jsou to oni, kdo v přímé interakci se zákazníky přinášejí společnosti peníze. Opravdu chcete, aby tito bohové byli zaneprázdněni tiskem faktur a vyplňováním žádostí o doručení? K tomu ostatně existují asistenti obchodního manažera.

Existuje mnoho důvodů, proč je pro společnost výhodné najmout si prodejní asistenty.

Za prvé, tento zdroj je tak levný, že měsíční náklady na něj se nejčastěji vrátí pouze jednou další transakcí, kterou obchodní manažer provede ve volném čase (průměrný plat asistenta obchodního manažera nepřesahuje 450 $ měsíčně) .

Za druhé, toto je nejlepší způsob, jak vytvořit talentovou zásobu. Když potřebujete dalšího obchodního manažera, nebudete muset běžet do svého HR oddělení nebo náborové společnosti, protože... Mezi asistenty obchodního manažera, kteří již ve vaší společnosti pracují, jistě najdete důstojného kandidáta. Schopní asistenti, zvláště pokud má firma programy na jejich rozvoj, mohou na pozici manažera nastoupit již po 6-9 měsících působení ve firmě. Podívejte se na tyto lidi zblízka – nebudou potřebovat čas na aklimatizaci v týmu a už vědí vše o prodejním procesu ve vaší společnosti!

A do třetice nezapomeňte na pravidlo č. 1 – obchodní manažeři musí prodat 100 % své pracovní doby. Když nedáte svým manažerům asistenty, jak jinak dodržíte toto pravidlo?!

Pojďme se nyní bavit o hledání klientů. Jistě znáte tento paradox: každá společnost má mnoho zákazníků, kteří neexistují. Mezi klienty vaší společnosti pravděpodobně patří některé z největších maloobchodních řetězců v Novosibirsku (kterým někdo jednou zavolal a řekli, že kdyby něco potřebovali, určitě by vás kontaktovali) nebo centrální prodejna Kaliningrad (který byl vaším hlavním klientem před 2 lety, a pak od vás z nějakého důvodu začali nakupovat méně a za posledních 6 měsíců u vás nezadali ani jednu objednávku). Je dost možné, že tito klienti jsou dokonce přiřazeni konkrétním manažerům. Úžasný! Vžijte se ale do kůže obchodního manažera, který je za tyto klienty zodpovědný. Řekněte mi, abyste splnili plán, s kým budete především spolupracovat: s Petrem Petrovičem, s nímž jste loni jeli na dovolenou k moři, nebo s Ivanem Ivanovičem, o kterém se vaše znalosti omezují jen na jeho křestní jméno a patronymie (a dokonce i v Upřímně řečeno, nejste si jimi jisti)? Sotva vás překvapí, když zjistíte, že i váš obchodní manažer bude preferovat Petra Petroviče. Ale co pak dělat s Ivanem Ivanovičem? Koneckonců, takových jako on je mnoho a bez práce s takovými klienty nemáte dostatečný zisk!

Odpověď není plná tajemství. Najměte si speciálního člověka, který se o takové Ivan Ivanoviče postará a konečně uleví bolení hlavy vašeho obchodního manažera. Jak se takovému člověku říká? Jednotné standardy zde zatím neexistují, ale osobně preferuji „sales development manager“. Ostatně právě rozvoji prodeje by se měl člověk na této pozici věnovat.

Co je součástí koncepce rozvoje prodeje? Celkově se jedná pouze o dvě složky: vyhledávání nových klientů a „probuzení“ „spících“ klientů, tzn. zákazníky, kteří přestali nakupovat u vaší společnosti nebo výrazně snížili podíl svých nákupů u vás. Ale v těchto dvou složkách leží skutečně zlaté příležitosti! Vždyť právě získávání nových zákazníků umožňuje vaší firmě zvýšit obrat a podíl na trhu.

Manažer rozvoje prodeje by se měl soustředit pouze na rozvoj prodeje. Po získání nových klientů pro společnost je předává manažerům, kteří provádějí pravidelný prodej, kontroluje několik prvních transakcí a poté v určitých intervalech sleduje práci s klienty, kteří jsou jim převedeni. Z této funkcionality vyjímáme pravidlo č. 2: „Vyhledávání nových klientů a práci s „spícími“ klienty by neměl provádět obchodní manažer, ale samostatná osoba – manažer rozvoje prodeje.“

Na obr. 1 můžete vidět, jak harmonický a logický se proces prodeje stává, když je uveden do souladu s výše uvedenými pravidly. Nyní je za každou fázi prodejního procesu odpovědná jedna osoba – „vlastník fáze“.

Plánování prodeje – odkud by se plány prodeje měly brát?

Pokusme se nyní odpovědět na další důležitou otázku: jak plánovat prodej po přebudování prodejního procesu. Určitě jste se nejednou setkali s plněním měsíčního plánu prodeje na 74 % nebo 128 % (v obou případech je údaj velmi odlišný od 100 %). Jak správně nastavit měsíční plány? A jak by měly souviset se čtvrtletními nebo ročními plány?

Začněme dlouhodobým plánováním. Nemá absolutně smysl polemizovat nad tím, že je nutný roční plán prodeje. Koneckonců, pokud neexistuje, jak plánovat provozní kapitál nebo rozpočty na reklamu? Je však třeba přehodnotit postoj k plánování na příští rok.

Nyní více než kdy jindy podnikáme v éře neustálých a rychlých změn, v éře, kdy rychlá reakce na nové příležitosti často přináší mnohem více peněz než neúnavné sledování dlouhodobého strategického plánu.

Představte si, že se zabýváte obchodem s výpočetní technikou a na trhu se objeví nový typ zařízení, po kterém se v krátké době vytvoří velká poptávka. Začnete prodávat nová zařízení a díky tomu splníte svůj roční plán prodeje na 130 %. Co s tímto číslem uděláte, vzhledem k tomu, že v době schvalování ročního plánu jste o novém produktu ještě nevěděli, z velké části díky tomu jste takových výsledků dosáhli. Znamená to ale, že vaše společnost byla super efektivní? Ne. Úroveň plnění ročního plánu prodeje s největší pravděpodobností nebude jediným (ani nejdůležitějším!) ukazatelem, na který se budete při analýze spoléhat.

Nebo si vezměme jiný příklad. Prodáváte kovové konstrukce. Šest měsíců po schválení ročního plánu prodeje vstupuje na trh kovových konstrukcí velká společnost, která svými finančními možnostmi převyšuje všechny hráče působící na trhu, distribuuje obchodní úvěry zleva i zprava a někteří vaši klienti vás opouštějí jen proto, že prostě nemůže nabídnout stejné podmínky. Na konci roku zjistíte, že jste svůj roční plán prodeje splnili na 72 %. Bohužel. Je to ale důvod, proč všichni vaši zaměstnanci související s prodejem nedostávají své roční bonusy? Ne, není, protože v době schválení ročního plánu prodeje byla rovnováha sil na trhu jiná.

Dostáváme se tak k velmi cennému pravidlu č. 3, které je v praxi dodnes málo používané: „Roční plán tržeb by měl být výhradně vodítkem pro zaměstnance firmy, důraz při plánování by se měl přesunout na plány operativní – čtvrtletní a měsíční."

Nyní se podíváme na samotné operační plánování a pochopíme, odkud by se čísla v plánu měla brát.

Nejprve jednoduchá otázka: kdo ve firmě nejlépe ví, kolik je konkrétní klient schopen koupit? Odpověď je stejně jednoduchá: samozřejmě obchodní manažer, který s tímto klientem spolupracuje. Při plánování prodeje pro každého klienta se proto zeptejte manažera pracujícího s tímto klientem, kolik mu prodá v příštím měsíci/čtvrtletí. Pokud manažerovi poskytnete podrobné informace o plánech společnosti na tuto dobu a poskytnete všechny potřebné statistické výpočty o klientovi (obr. 2), dostanete na svou otázku nejsprávnější odpověď.

Zároveň se nemusíte bát, že obchodní manažer čísla podcení, protože každý manažer chápe, že jeho kariérní růst přímo souvisí s nárůstem objemu osobního prodeje.

Poté, co vedoucí obchodního oddělení nebo jiného obchodního oddělení shromáždí údaje o plánovaném prodeji každému klientovi od všech manažerů, měl by s manažery projednat měsíční plán pro každého klienta. Výsledkem diskuse je, že vedoucí spolu s manažerem obdrží manažerův osobní plán na měsíc (obr. 2), přičemž manažer chápe, odkud tento plán pochází, což posiluje jeho víru v dosažení jeho cílů.

Součet osobních plánů všech obchodních manažerů automaticky dává celkový plán prodeje společnosti na měsíc. Došli jsme tedy k dalšímu pravidlu č. 4: „Provozní (měsíční nebo čtvrtletní) plán prodeje společnosti by měl být tvořen zdola nahoru (jako součet osobních plánů), nikoli shora dolů (jako údaj, který musí být proporcionálně rozdělena mezi všechny manažery).

Obrázek 2. Příklad formuláře pro plánování prodeje

Motivování obchodních manažerů – jak vytěžit maximum z lidských zdrojů ve vaší společnosti

Když už mluvíme o motivaci obchodních manažerů, rád bych namaloval pár tahů obrázku, ale ne celý obrázek, protože... Prostor v časopise je stále omezený.

* Dotkněte se čísla 1: udělejte manažerovu výsledkovou listinu co nejjednodušší, aby manažer mohl snadno vypočítat své aktuální výsledky v kterýkoli den v měsíci.

* Tip #2: pokud již máte manažera rozvoje prodeje, tzn. zdroj neustálého objevování nových klientů, pak zadat do motivačního schématu každého obchodního manažera plán pro nové a „spící“ klienty.

* Tip č. 3: Nebojte se odlišit své obchodní manažery. I malá firma by měla mít minimálně 3 kategorie manažerů a ve velkých společnostech může toto číslo dosahovat až 10! Zároveň jasně uveďte pravidla pro přiřazení každé kategorie a motivační schéma pro každou kategorii. Jinými slovy, manažer musí přesně chápat, jakých výsledků musí dosáhnout, aby byl zařazen do vyšší kategorie, a o kolik více může vydělat.

* Bod č. 4: Sales development manager a sales manager jsou různé pozice, proto byste je neměli motivovat pomocí stejných schémat.

* Bod č. 5: všechny plány prodeje a motivační schémata by měly být připravovány společně s manažery, nikoli pro ně. Pokud se vám podaří zapojit manažery do tohoto procesu, zvýší to jejich vlastní důležitost, dodá jim důvěru ve férovost prodejních plánů a motivačního systému a ve výsledku zvýší jejich loajalitu k vaší společnosti.

Pomocí těchto tahů dostaneme pravidlo číslo 5: „Abyste získali srdce manažera, nakreslete cestu k úspěchu s ním, ne pro něj.“

Rozhodli jste se jednat – jak zavést změny v systému prodeje společnosti

Rozhodli jste se tedy provést změny v prodejním systému vaší společnosti. Nejprve si musíte odpovědět na následující otázku: potřebuje váš stávající prodejní systém doladit nebo restrukturalizovat?

Pro účely tohoto článku se budeme zabývat pouze případem konfigurace. Všechny výše navržené změny lze rozdělit do 3 hlavních bloků – reorganizace prodejního procesu (dělba práce), změny v systému plánování a úpravy motivačního systému. Nebudete překvapeni, když zjistíte, že toto je pořadí, ve kterém by měly být změny implementovány. Zároveň se však realizace jedné etapy může dobře časově překrývat s přípravou realizace etapy další (obr. 3).

Přestože celý cyklus zavádění změn bude dokončen přibližně za 3 měsíce, během 1-1,5 měsíce uvidíte první pozitivní výsledky spojené s reorganizací prodejního procesu ve vaší společnosti.

5 mýtů o prodeji

Na závěr chci ještě jednou vyvrátit pár mýtů o prodeji.

Mýty o prodeji:

MÝTUS: Obchodní manažer by si měl klienty vyhledávat sám, bude tak mít lepší cit pro trh.

PRAVDA: Manažer rozvoje prodeje by měl vyhledávat klienty a manažer prodeje by měl pouze prodávat.

MÝTUS: Krátkodobé (provozní) plány prodeje by se měly automaticky odvozovat od dlouhodobých.

PRAVDA: Krátkodobý plán by se měl vždy počítat samostatně jako součet osobních prodejních plánů všech obchodních manažerů.

MÝTUS: Pokud dáte manažerovi příležitost, aby si sám stanovil plány, pak plány prudce poklesnou.

PRAVDA: Manažeři jsou racionální, jako všichni lidé. Pokud pochopí, proč je pro ně výhodné prodávat více, požádají o vhodné plány.

MÝTUS: Pokud manažer prodeje není motivován ziskovostí, ziskovost prodeje prudce klesne.

PRAVDA: V pěti společnostech jsem ze skóre manažerů odstranil cíl návratnosti tržeb a ve všech případech ziskovost zůstala stejná nebo dokonce mírně vzrostla. Obchodní manažeři nejsou nepřátelé sami sobě a své společnosti.

MÝTUS: Jakékoli změny v systému prodeje přinášejí první výsledky nejdříve po šesti měsících.

PRAVDA: Zkušenosti z implementace navrhovaných změn ve více než deseti velkoobchodních společnostech ukazují, že k prvnímu znatelnému nárůstu objemů prodeje dochází nejpozději 1,5 měsíce po implementaci principu dělby práce při prodeji.

Místo dovětku

Pravděpodobně jste již přemýšleli o tom, jak naplánovat a implementovat změny ve vašem prodejním systému – sami nebo s pomocí konzultantů. Univerzální recept neexistuje, ale pokusím se nabídnout nějaké vodítko.

Pokud je váš prodejní systém efektivní, tzn. se vyznačuje neustálým růstem objemu prodeje před tempem trhu a vedoucí prodejních oddělení jsou vysoce kvalifikovaní specialisté, pak je pravděpodobné, že potřebné úpravy systému zvládnete sami.

Pokud má váš prodejní systém výrazné výhody i neúspěchy – například rychlý růst prodeje bez systematického plánování nebo zpomalení růstu prodeje s jasně formalizovaným procesem – můžete se rozhodnout, zda provedete změny sami, nebo si přizvete konzultanty.

Pokud nejste spokojeni s většinou prodejních ukazatelů nebo je pro vás obtížné posoudit současný systém prodeje, pak máte přímou cestu ke konzultantům.

Převládající tržní ceny poradenských služeb lze vidět z následující tabulky:

Znáte-li skutečné a potenciální objemy prodeje vaší společnosti a také míru návratnosti tržeb, můžete snadno vypočítat požadovanou dobu, po kterou se služby konzultantů vyplatí, a použít tyto výpočty při jednáních.