Adizes Institute Adizes Institute poskytuje organizacím po celém světě manažerské zdroje, které jim umožňují nejen dosahovat vynikajících výsledků, ale také vytvářet konstruktivní organizační kulturu napomáhající týmové práci.

Součásti metody Adizes Asi 100 organizací již použilo metodu Adizes. Implementace metody je organizována v několika fázích (obr. 20) a různé organizace dokázaly dosáhnout různých fází. Firmy, které zvládly projít více než pěti fázemi, poznamenávají, že komunikace

O Adizes Institute Adizes Institute (USA) je mezinárodní poradenská organizace, jedna z deseti nejlepších poradenských společností na světě podle hodnocení Leadership Excellence Programy organizačních změn implementované Adizes Institute jsou založeny na

Příklad. Porušení metodiky účtování leasingových operací Leasing je chápán jako druh investiční činnosti k pořízení majetku a jeho převodu na základě leasingové smlouvy fyzickým a právnickým osobám za určitou úplatu, na dobu určitou a na

2.1. Proč potřebujeme standardy a metodiky řízení rizik Výběr adekvátních metodologií řízení rizik, modelů životního cyklu softwaru, metriky IT projektů, použití nástrojů a vývoj softwaru je pro společnosti poměrně složitým úkolem -

Metodiky pro uplatnění subjektivních dovedností Stejně jako ruce potřebují k dosažení určitého výsledku nácvik společné práce, potřebují trénink obě strany mozku – objektivní levá hemisféra a subjektivní pravá.

Důležité metodiky BPM Tato část pokrývá hlavní modely a metodiky BPM BPM se vyvíjela dlouhou dobu. Dnešní pojetí BPM je výsledkem spojení tří hlavních trendů, které se vyvíjely nezávisle na sobě po mnoho let. Tyto hlavní proudy

Přepis

1 Isaac K. Adizes Řízení změn I. Azides. Managing Change: Peter; Petrohrad; 2012 ISBN Originál: IchakAdizes, Mastering Change Síla vzájemné důvěry a respektu v osobním životě, rodinném životě, podnikání a společnosti Překlad: V. Kuzin Abstrakt Kniha „Managing Change“ je věnována procesům manažerského rozhodování. Problémy vznikající v důsledku probíhajících změn jsou vcelku předvídatelné a řešitelné I. Adizes názorně ukazuje, jak efektivně řešit situace spojené s vytvořením výkonného týmu, střety zájmů, přijímání konstruktivních návrhů, nerespektování cizích názorů , a vzájemná nedůvěra účastníků změny. Autor zkoumá procesy řízení a rozhodování prizmatem národních charakteristik v konkrétní zemi. V tomto je jeho teorie příznivě srovnatelná s většinou moderních manažerských teorií založených na amerických obchodních zkušenostech. I. Adizes analyzuje vztahy příčiny a následku, specifika a mentalitu různých národních skupin prostřednictvím seriózního studia podnikatelských kultur různých národů. Dalším důležitým rysem této knihy je, že je psána formou dialogu mezi „guru“ a jeho imaginárním následovníkem. Brilantní a aforistické výklady I. Adizese, založené na důkladné znalosti tématu a spoustě příkladů ze života, umožňují čtenáři snadno si osvojit podstatu jeho metodologie. Kniha zaujme nejen učitele a studenty, ale především praktikující obchodníky a konzultanty. Najdete v ní mnoho cenných doporučení a zobecnění, neočekávané přístupy ke známým problémům i nástroje pro analýzu aktuálních obchodních problémů. CD je součástí pouze tištěného vydání.

2 Obsah Pojmy, které jsou registrovanými ochrannými známkami 5 Adizes Institute Předmluva vědeckého editora 6 Recenze metodologie Adizes 8 O autorovi 10 Poděkování 11 Konverzace jedna 13 Tradiční teorie řízení 14 Funkční hledisko 17 Konverzace druhá 22 Čtyři role rozhodování 24 Krátkodobá a dlouhodobá efektivita 26 Konverzace třetí 36 Dlouhodobá efektivita 40 Dlouhodobá produktivita 43 Mechanické nebo organické vědomí? 46 Shrnutí 50 Konverzace 4 52 Konverzace 5 66 (P): Osamělý kovboj 67 (-A): Byrokrat 71 (E-): Žhář 74 (I): Super následovník 78 Konverzace šest 80 (): Mrtvé dřevo 81 Konverzace sedm 93 Konverzace Osm 109 Úloha 115 Předproblém 118 Předběžný předproblém 122 Konverzace devět 127 Konverzace deset 136 Společný jmenovatel úspěchu 140 Konverzace jedenáct 152 Konverzace dvanáctá 159 Konverzace třináct 171 Konverzace Shrnutí čtrnáct

3 Itzhak K. Azides Managing Change Všechna práva vyhrazena. Žádná část této knihy nesmí být reprodukována v žádné formě bez písemného souhlasu držitelů autorských práv. 4

4 Termíny, které jsou registrovanými ochrannými známkami Adizes Institute Adizes Capi (EI) Structure Trap Go-Go Insultant Opporthreat PAEI POC Symbergist Syndag Synerteam Pro výklad těchto termínů viz text této a dalších knih od I. Adizese. 5

5 Předmluva vědeckého redaktora Vážený čtenáři! Knihu, kterou držíte v rukou, napsal slavný „guru“ teorie managementu, Dr. Isaac Adizes. Ještě před několika lety bylo toto jméno v Rusku známé pouze v úzkých vědeckých kruzích, mluvilo se o něm v dizertačních a vědeckých článcích. Ale ve většině případů šlo o odkazy na exil, protože knihy I. Adizese v originále byly prakticky nedostupné a ruské překlady neexistovaly. Ale za poslední dva roky se situace dramaticky změnila: několik jeho knih již vyšlo v ruštině; jeho články a rozhovory se často objevují na stránkách tuzemských podnikatelských a vědeckých periodik; Dr. Adizes čas od času přednáší v Rusku. K těmto pozitivním změnám došlo z velké části díky úsilí Institutu podnikání a podnikového hospodářství Akademie národního hospodářství při vládě Ruské federace, kde je vědeckým konzultantem, a jeho aplikované teorii řízení, známé po celém světě jako „Metodika Adizes“ je základem našich vzdělávacích programů. Dr. Adizes ve všech svých monografiích (a je jich již více než dvacet) zkoumá vývoj organizací a jejich chování v rámci životního cyklu, problémy vedení, řízení změn a styly řízení. Díky unikátní metodologii Adizes dostaly všechny tyto prvky teorie managementu nejen nový vědecký význam, ale začaly se využívat i v praxi k řešení nejsložitějších problémů managementu. Co je podstatou této metodiky? Pokusíme-li se to stručně definovat, pak zcela postačují dva pojmy, analýza a syntéza. Každá komunita, ať už je to firma, rodina nebo země jako celek, je živý organismus, který má svůj vlastní životní cyklus. Rodí se, rostou, dosahují svého vrcholu, nakonec vstoupí do fáze úpadku a umírají. Jedná se o klasickou křivku životního cyklu, ve které jsou konstantní pouze první a poslední fáze. Soubor všech dalších etap a jejich posloupnost je individuálním znakem každé organizace a jejího systému řízení. Do popředí se proto dostává schopnost efektivně řešit problémy, které v organizaci neustále vznikají. K tomu je nutné neustále analyzovat situaci, ve které se firma nachází, identifikovat, co je v této fázi životního cyklu „normální“ a co „abnormální“. Efektivita přijatých rozhodnutí zcela závisí na tom, jak plně jsou zohledněny rysy řízení organizace v různých fázích životního cyklu. Základní monografie Itzhaka Adizese „Corporation Life Cycle Management“ (Peter, 2007) je věnována podrobné analýze všech fází životního cyklu. Každý proces řízení je přitom vztahem mezi lidmi. Zde je třeba uvést tři body. Za prvé: všichni lidé jsou různí. Za druhé: ideální lidé (včetně vůdců) neexistují, každý má své silné a slabé stránky. Za třetí: změna je stálým faktorem v jakékoli činnosti. Základní část Adizesovy metodologie je založena na těchto třech koncepčních pozorováních. Kniha „Managing Change“ je věnována úvahám o rozhodovacích procesech managementu. Problémy, které vznikají v důsledku probíhajících změn, jsou celkem předvídatelné. Chcete-li přijímat kvalitní rozhodnutí, musíte vytvořit vyvážený a efektivní komplementární tým manažerů. Každý tým je však střetem různých zájmů, stylů myšlení a chování. Proto je konflikt nevyhnutelný, ale je velmi důležité, aby byl konstruktivní, aby se strany navzájem slyšely a těžily ze svých rozdílů. A taková situace je možná pouze tehdy, když 6

6 čaj, kdy si lidé navzájem důvěřují a respektují se. Zdálo by se, že se jedná o zcela abstraktní pojmy, které je obtížné aplikovat v reálném rozhodovacím procesu. Ale to není pravda. Podstatou důvěry je, že ačkoli se tým může v jednotlivostech lišit, je jednotný ve svých strategických zájmech. A respekt k názorům ostatních, i když se liší od vašich, vám umožňuje vzít v úvahu všechny nuance a učinit vysoce kvalitní manažerské rozhodnutí. Efektivní manažer proto kolem sebe shromažďuje lidi s různými styly chování, které respektuje a důvěřuje jim, protože je spojují společné strategické zájmy. Rád bych poznamenal důležitý rys Adizesovy metodologie, který se nejzřetelněji projevuje v této knize. Naprostá většina moderních manažerských teorií vychází z amerických obchodních zkušeností a opírá se o anglosaský model chování. Moderní svět je však rozmanitý a standardní metody a techniky nejsou vždy použitelné a účinné v různých regionech. Proto je Adizesova teorie příznivá ve srovnání se všemi ostatními, protože autor zkoumá procesy řízení a rozhodování prizmatem národních charakteristik v konkrétní zemi. Vždy se snaží pochopit vztahy příčiny a následku, specifika a mentalitu různých národních skupin prostřednictvím seriózního studia obchodních kultur různých národů. Je třeba poznamenat, že tato kniha je napsána formou dialogu mezi „guru“ a jeho imaginárním následovníkem. Adizesova brilantní a aforistická vysvětlení, založená na důkladné znalosti tématu a mnoha příkladech ze skutečného života, umožňují čtenáři lépe porozumět podstatě jeho metodologie. Jsem si jist, že tato kniha bude zajímat nejen učitele a studenty, ale především praktikující obchodníky a konzultanty. Najdete v ní mnoho cenných doporučení a zobecnění, neočekávané přístupy ke známým problémům i instrumentální metodologii pro analýzu aktuálních obchodních problémů. Hodně štěstí, milý čtenáři! Ashot Seferyan, kandidát sociologických věd, ředitel programu Executive MBA na Institutu podnikání a obchodní administrativy Akademie ekonomiky za vlády Ruské federace 7

7 Zpětná vazba na metodologii Adizese Když jsme poprvé slyšeli o Isaacu Adizesovi od prezidentů různých společností, které jsme znali a respektovali, tito lidé jednoduše řekli, že je zástupcem nového kmene manažerských konzultantů, člověkem, který skutečně rozumí tomu, jak podnikání funguje. a co je potřeba udělat, aby to fungovalo ještě lépe. Ve skutečnosti je Adizes víc než jen poradce. Je průkopníkem v oblasti managementu a je seriózním, bystrým a zkušeným pozorovatelem organizačního chování, kterému se věnuje více než 25 let. Časopis "Editoři Inc." V loňském roce jsme zvýšili tržby o 70 %, snížili provozní náklady, zvýšili ziskovost a výrazně zlepšili klima v naší organizaci. Těchto výsledků bylo z velké části dosaženo díky použití metodiky Adizes. Donald Boroyan, prezident Francorp, Inc. Vzájemný respekt a nadšení dosáhly v naší společnosti dříve nevídané úrovně. Adizes nám dal prostředky a podnět k zapojení všech jejích zaměstnanců do řízení společnosti. Není pochyb o tom, že změny vnitřního klimatu byly neuvěřitelné... jeho metoda vám umožňuje získat od každého příspěvek, který je schopen přispět k úspěchu společné věci. Frank Chamberlain, prezident společnosti Porter Paint Company Corporations, stejně jako lidé, vykazují různé kvality v různých obdobích života. Dr. Adizes popisuje tyto fáze způsobem, který ještě nikdo neudělal; poskytuje vám příležitosti k lepšímu porozumění vaší společnosti a umožňuje vám stát se nezměrně moudřejšími. William Farley, předseda představenstva Farley Industries S Itzhak Adizes jsme prozkoumali naši řídící strukturu, abychom našli způsoby, jak ji více zaměřit a definovat, a jako výsledek jsme zmapovali naši organizační strukturu... Byl to skutečný úspěch! Zpočátku jsme byli skeptičtí, ale na konci práce jsme byli nepopsatelně potěšeni. Podařilo se nám dosáhnout vysokého soustředění a výrazně zvýšit individuální i kolektivní odpovědnost. Ernest Fleischman, viceprezident a výkonný ředitel metodologie Los Angeles Philharmonic Adizes, nám pomohl vyřešit mnoho strukturálních a funkčních problémů. Jsem přesvědčen, že dnes je to nejpokročilejší metodika řízení na světě. P. N. Gerilymatos, prezident P. N. Gerilymatos S.A., Řecko Adizes nám pomohl začít uvažovat jako jedna společnost. Dříve každý z nás vystupoval pouze jako zástupce své jednotky. Fernando Hilsenbeck, viceprezident Villares Industries, Brazílie Adizes teorie zjednodušeného řízení. Jeho poselství je jasné a stručné. Stejně jako u knih Petera Druckera, čím více 8

Čím více času investujete do čtení Managing Change, tím větší je návratnost vaší investice. George Landgrebe, prezident a ředitel American Banker/Bond Buyer Isaac Adizes je skutečný manažerský guru a jeho myšlenky jsou použitelné jak v osobním životě, tak v řízení společností. V jeho knize se seznámíte, stejně jako já, s výhodami kompletní, vyvážené teorie, kterou lze úspěšně aplikovat v každodenním životě. Harvey McKay, autor bestsellerů Jak plavat se žraloky a nenechat se sežrat Adizes, je jedním z mála manažerských konzultantů, kteří dokázali převést soubor teoretických konceptů do extrémně účinných praktických pokynů pro manažery. Ještě působivější je, že tyto principy integroval do komplexního systému řízení. Tento ambiciózní podnik byl navíc proveden pomocí koncepce životního cyklu, která se zaměřuje na společný zdroj obtíží, se kterými se potýká mnoho manažerů. William Newman, emeritní profesor, Columbia University Graduate School of Business Metodologie Dr. Adizese nejenže poskytuje jedinečně silný prostředek k budování funkčně efektivní organizační struktury, ale jeho přístup vám umožňuje řídit funkční změny a zároveň zlepšovat morální klima vaší organizace. Lauren Rothschild, prezidentka American Protection Industries, Inc. Program rozvoje managementu vyvinutý společností Adizes mi pomohl naučit se nové a efektivní způsoby přijímání obtížných manažerských rozhodnutí. Lee Ruwitch, vydavatel, Miami Recenze Tato zkušenost byla v drtivé většině pozitivní. Lidé, kteří navštěvují různé fáze programu, jsou přesvědčeni, že metodika je velmi užitečná a čas strávený jejím zvládnutím se jim bohatě vyplatí. Studenti programu získají větší důvěru v budoucnost svých společností. V procesu tréninku rozvíjíme vnitřní sebevědomí a vnitřní důvěru. Lidé se stávají klidnějšími a lépe připravenými na budoucnost. Paulo Villares, prezident a ředitel Villares Industries, Brazílie Čtení a opětovné čtení Adizes stimuluje nejen mé inovativní myšlení, ale také mé efektivní činy. Jak neobvyklý je jeho přístup zdravého rozumu k řešení složitých situací! Kirby Warren, profesor, Columbia University School of Business 9

9 O autorovi Dr. Itzhak Calderon Adizes je zakladatelem a ředitelem Adizesova institutu v Los Angeles v Kalifornii a ředitelem Adizes Graduate School tohoto institutu pro studium změny a vedení. Od roku 1975 vyvíjí diagnostickou a terapeutickou metodiku pro realizaci organizačních změn, nyní známou po celém světě jako „Adizesova metodologie“. Isaac Adizes uplatňuje svou metodiku v nejrůznějších organizacích s počtem zaměstnanců od 30 do 150 tisíc lidí. Jeho metody organizační terapie pomohly komerčním a neziskovým organizacím v USA, Kanadě, Švédsku, Dánsku, Islandu, Norsku, Finsku, Francii, Německu, Švýcarsku, Rusku, Jugoslávii, Holandsku, Belgii, Rakousku, Indii, Číně, Izraeli , abychom jmenovali několik společností z více než 40 zemí, které dosahují vysokých výsledků a zaujímají vedoucí postavení v různých odvětvích, od bankovnictví po dodávky potravin. Tato metodika je popsána v mnoha učebnicích a autorem zaznamenána na audio a video kazety. Dnes metodologii Adizes používá více než 1 tisíc společností po celém světě a více než 200 certifikovaných absolventů Adizes Institute slouží organizacím po celém světě. Isaac Adizes přednáší ve čtyřech jazycích: angličtině, srbochorvatštině, hebrejštině a španělštině. Je vynikajícím řečníkem, byl hlavním řečníkem na mnoha odborných konferencích a kongresech a oslovil vedoucí pracovníky společností ve více než 35 zemích, včetně Ruska. Osobně radil prezidentům a premiérům Ghany, Makedonie, Řecka, Švédska, Izraele, Mexika, Brazílie. Články Dr. Adizese jsou publikovány v tak známých publikacích jako Fortune, Business Week, New York Times, London Financial Times a jeho projevy vysílá mnoho televizních a rozhlasových stanic. Dr. Adizes, jehož díla byla přeložena do 30 jazyků, je autorem více než tuctu knih, včetně Industrial Democracy, How to Solve the Mismanagement Crisis, Corporate Lifecycles, Mastering Change, Pursuit of Prime a dalších. mnoho článků v novinách a časopisech. Vyučuje na Anderson Graduate School of Management na Kalifornské univerzitě (UCLA) a působí také jako hostující profesor na Stanfordské univerzitě, Tel Avivské univerzitě a Hebrejské univerzitě v Jeruzalémě. Žije v Santa Barbaře v Kalifornii a Caesarea v Izraeli se svou ženou Nurit a šesti dětmi. 10

10 Poděkování Seznam lidí, kteří přispěli do této knihy, by byl poměrně dlouhý. Dvacet pět let jsem přednášel na základě materiálů nabízených v knize. Začal jsem s malým jednoduchým modelem a postupně jsem jej rozvíjel, jak se s ním lidé seznamovali a komentovali. 1 Někdo s ní nesouhlasil a obohatil mě svými kritickými argumenty. Někdo pomohl prezentovat mé myšlenky jasněji a nabídl mi své skutečné příběhy, vtipy, anekdoty a dokonce i karikatury. Postupem času jsem si uvědomil, že to, o čem jsem mluvil na svých přednáškách o organizacích, platí i pro osobní život. Když jsem byl pozván, abych promluvil k hlavám států a ministrům, byla také zřejmá použitelnost těchto myšlenek na společensko-politické problémy. Tak komu mám poděkovat? S kým bych měl začít? Někteří lidé tu stojí stranou. V první řadě jsou to moji rodiče, kteří mě díky své sefardské moudrosti dokázali mnohému naučit. Kromě mých rodičů musím jmenovat pana Vukadinoviče, mého prvního učitele v Bělehradě, který mi dal lekci, na kterou nikdy nezapomenu. Byl jsem tehdy osmileté dítě, které jako zázrakem přežilo požár holocaustu, při kterém zemřela polovina mé rodiny. Byla jsem nesmělá a stydlivá. Jiné dítě z naší třídy mě neustále veřejně uráželo antisemitskými poznámkami. Pan Vukadinovic nás oba postavil před třídu a vyprávěl o bratrství lidí, o tom, jak všichni vypadáme stejně, ale zároveň si dokážeme užít svou jedinečnost. Mluvil o důvěře a respektu. Po zbytek roku nás posadil k jednomu stolu a můj nepřítel se stal jedním z mých nejlepších přátel, se kterým mám dodnes výborné vztahy. Dále bych chtěl poděkovat Yehudovi Erelovi, jednomu z vůdců izraelského mládežnického hnutí Noar La Noar. Přišel jsem do Izraele po skončení druhé světové války s tím, že jsem si tam chtěl udělat domov, ale také jsem se bál odmítnutí. Pomohl mi najít kořeny a pocit sounáležitosti v nové společnosti, naučil mě pomáhat těm, kteří mají méně štěstí než já. Pak přišla léta studia ve Spojených státech. Profesor William Newman z Kolumbijské univerzity mě naučil teorii managementu, ale co je důležitější, udělal to pomocí své otevřené a praktické vize procesu řízení, kterou se také snažím napodobovat ve svém intelektuálním životě. Nakonec jsem po tři roky získával cenné znalosti od svého přítele Amrita Desaie (také známého jako Gurudev), duchovního vůdce a zakladatele centra Kripalu v Lenoxu, Massachusetts. Od něj jsem se naučil hodně o lásce, o harmonii, o integraci se světem kolem nás. Nemohu nezmínit Rosemary Sostaric, Adrienne Denny, Elspeth McHattie, Charlese Marka, Billa Chickeringa, Michaela Leima a Denise Rice. Každý z vás se podílel na přípravě této knihy k vydání. Z celého srdce děkuji. Všem našim učitelům, kolegům a studentům vyjadřuji svůj nejupřímnější dík a vděčnost. Yitzhak Kalderon Adizes, Ph. D. Santa Monica, Kalifornie, 1 Ichak Adizes, „Beyond The Peter Principle“, rukopis, UCLA Graduate School of Management. Později publikoval jako „Styly nesprávného vedení“, California Management Review 19: 5 20 (zima 1976); poté rozšířen a publikován jako How To Solve The Mismanagement Crisis (Dow Jones/Irwin, 1979, Santa Monica: Adizes Institute, 1980); později posloužil jako základ pro Corporate Lifestyles: How And Why Corporations Grow And Die and What to Do About It (Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1988). jedenáct

12 Rozhovor první Význam managementu Jednou jsem se dostal do rozhovoru s jedním z mých studentů. Byl to inteligentní a zvídavý mladý muž. Chtěl zjistit, jaké speciální znalosti z managementu mi umožňují učit a přednášet po celém světě. Tak se zeptal, jestli bych měl čas si s ním na toto téma promluvit. Líbila se mi jeho zvědavost a souhlasil jsem s odpovědí na jeho otázky. Jak jsme procházeli parkem a vyměňovali si otázky a odpovědi, postupně se mi v hlavě utvářel koncept této knihy. Vím, že se přes dvacet let zabýváte studiem manažerských procesů. Co je to? Nejprve musíme definovat, co znamená slovo „spravovat“. 13

13 Tradiční teorie řízení Zjistil jsem, že v některých jazycích, jako je švédština, francouzština a srbochorvatština, nemá sloveso řídit doslovný překlad. V těchto jazycích se místo nich častěji používají slovesa jako „vodit“, „vodit“ nebo „rozkazovat“. Když lidé mluvící těmito jazyky chtějí říct, co Američané míní slovesem to řídit, obvykle také používají toto anglické slovo. Například ve španělštině je sloveso manejar, doslovný překlad řídit, významově bližší slovesu zvládnout (“vyřídit něco, řídit něco”) a používá se pouze ve vztahu ke koním nebo autům. Když Španělé chtějí použít slovo blízké tomuto slovu pro správu v americkém smyslu, řeknou „řídit“ nebo „podnikat“. Není ale proces řízení univerzální? Ne. V některých zemích je management praktikovaný ve Spojených státech a vyučovaný na amerických obchodních školách zákonem zakázán. V systému „samosprávy“ v bývalé Jugoslávii mohl šéf podniku, který učinil ekonomické rozhodnutí jednostranně, skončit u soudu. Takové jednání by bylo vykládáno jako porušení demokracie. Místo toho musel ředitel závodu „navrhnout“ řešení a pracovníci ho mohli přijmout nebo odmítnout. V Izraeli je šéf kibucu, který v podstatě zastává pozici manažera, pravidelně znovu zvolen, aby si nikdo nemohl nárokovat trvalé vedení ostatních. Chcete říct, že šéf kibucu chvíli vede lidi a pak se vrátí na farmu podojit krávy? Nebo vařit jídlo nebo mýt nádobí. V této organizaci není žádný vůdce volen navždy, stejně jako vláda v demokratických zemích není volen navždy. Jinak by to porušilo principy demokracie. Vedoucí kibucu není povolání. Co by se mělo chápat pod slovem „řídit“, pokud v některých jazycích nemá přímý překlad a v některých sociálně-politických systémech je činnost, kterou označuje, považována za zbytečnou nebo dokonce zakázanou? Jaká synonyma byste navrhli? Rozhodujte se, jednejte, plánujte, kontrolujte, organizujte, dominujte, dosahujte cílů, veďte, motivujte, dokončujte... Některé slovníky nabízejí stejná synonyma pro slovo „řídit“ jako vy. Existují však také další zajímavá synonyma, jako je dominovat nebo vládnout, která jsou uvedena v American Collegiate Dictionary. Oxfordský slovník přidává do tohoto seznamu slovesa „manipulovat“ a „domlouvat“. Je zajímavé, že žádný ze slovníků, na které jsem se díval, neuváděl slovesa „vést“ nebo „motivovat“ jako synonyma. Nemám rád synonyma "domlouvat" nebo "manipulovat". A má to dobrý důvod. Abychom pochopili, co to je, definujme „společného jmenovatele“ všech výše uvedených synonym, s výjimkou „vedení“ a „manipulace“. Představte si proces popsaný každým z těchto slov. Oživte jejich význam. Dokážete nyní určit společného jmenovatele? Jednat... plánovat... kontrolovat... organizovat... dosáhnout... dokončit. 14

14 Všechny popisují jednosměrný proces. Ten, kdo vede, říká těm, které vede, co by měli dělat. Vedoucí určuje, co je třeba udělat, a jeho podřízení se stávají nástroji k dosažení cíle. Proto manažera nazýváme „vedoucím“ oddělení a jeho nejschopnějšího podřízeného jeho „pravou rukou“. Pravá ruka dělá přesně to, co jí hlava přikazuje, zatímco levá ruka se chová, jako by mohla jednat sama od sebe. Její chování není zcela pod kontrolou. Manažeři se ale také nazývají supervizoři. Protože supervizor má mít „nadřazené vidění“ (doslova nadřazené vidění). Podívejte se na hodnostní označení amerických důstojníků. Způsob, jakým se tyto znaky mění se zvyšující se vojenskou hodností, lze přirovnat k lezení na strom a následnému letu do nebe. Poručíci mají „klacky“, které jsou spojeny s větvemi stromů. Kapitán už má dvě hůlky, umístěné na stromě vojenské hierarchie nad hůlkami poručíků. Major má jako svůj odznak list, který představuje vrchol stromu. Plukovník se vznáší na obloze jako orel a generál má hvězdy jako své insignie. Čím výše člověk v organizační hierarchii stoupá, tím lepší by měla být jeho vize. Nevýhodou této filozofie je, že snižuje roli podřízených. Čím níže jsou na stromě, tím méně vidí a tím méně smějí vědět. Pochopte význam slova „podřízení“. Označuje lidi, kteří jsou někomu podřízeni. Pokud manažer patří do nejvyšší kategorie, neznamená to, že běžný personál by měl být zařazen do nižší kategorie? V hebrejštině slovo pro „podřízené“ doslova znamená „ohnuto silou“, jako by tito lidé vždy jednali v souladu s pokyny svého vůdce. Nic moc zábavného. To je pravda, protože proces managementu, jak je vyučován jako akademická disciplína nebo praktikován, není oproštěn od hodnotových soudů. Není to jen věda a umění, ale také vyjádření společensko-politických hodnot. Jde o politický proces, který nese určitou hodnotovou zátěž. Ale dáme stranou úvahy o slovesech „nutit“ a „motivovat“. Neosvobozují tato synonyma proces řízení od toho, co je spojeno s hierarchií a jednosměrným provozem? Co v tomto kontextu znamenají slova „donutit“ a „motivovat“? Nenaznačují, že jako manažer nebo vedoucí bych měl vědět, co chci, aby moji lidé dělali? Problém je najít způsob, jak získat a motivovat lidi, aby dělali věci, které chci. Když je nedokážu ovládat, tak je možná dokážu motivovat. Co vám to připomíná? Manipulace. Naprosto správně! Napadá mě karikatura New Yorker. Žena, povoláním psycholožka, se snaží přesvědčit svého syna, aby vynesl odpadky. Chlapec, unavený z jejích řečí, říká: „No dobře. Vynesu odpadky, ale prosím, neobtěžujte mě 15

15 motivovat! I dítě vidí v motivaci známky manipulace. Co musí udělat, už bylo rozhodnuto. Jedinou otázkou je, jak ho k tomu přimět. Není divu, že se odbory často staví proti programům na rozšíření a diverzifikaci operací, které management používá ke zvýšení motivace pracovníků? Odbory v těchto programech vidí pouze mazaný trik směřující ke zvýšení produktivity práce a rentability výroby v zájmu administrativy. Jediným přínosem pro pracovníky je, že účastí v těchto programech si mohou udržet svá pracovní místa. Stejný skrytý manipulační efekt je přítomen ve slovesu „vynutit“. Pokud se ponoříte hlouběji do podstaty některých teorií vedení, bude jasné, že na vedení pohlížejí jako na proces rozhodování nikoli o tom, co je třeba udělat a proč, ale o tom, jak přimět následovníky, aby následovali vůdce. Měl by vůdce řídit jednání svých následovníků nebo s nimi diskutovat o rozhodnutích? To se může zdát manipulativní, protože vůdce není povinen starat se o to, co jeho následovníci skutečně potřebují. V některých odvětvích se slovo „management“ stalo téměř sprostým slovem. Ve Spojených státech jej humanisté často používají jako synonymum pro vykořisťování. Co nabízíš? 16

16 Funkční perspektiva Roli managementu musíme pochopit na základě funkce, kterou plní: proč ji potřebujeme? A tato funkce musí být oproštěna od hodnotových soudů, jakýchkoli společensko-politických nebo kulturních předsudků. Mělo by to být stejné, ať už řídíme sebe, svou rodinu, firmu, neziskovou organizaci nebo zemi. Bez ohledu na to, zda mluvíme o řízení podniku, výchově dětí nebo vedení vlády, koncepčně by se mělo jednat o stejný proces. Jediným rozdílem bude velikost a povaha spravované jednotky. To zní slibně. Jakým směrem se budeme pohybovat? Souhlasíte s tím, že změna je trvalá? Tento proces probíhá od počátku času na Zemi a bude pokračovat navždy. Svět prochází fyzickými, sociálními a ekonomickými změnami. I ty ses změnil v poslední minutě. Změny se dějí neustále. Vskutku? A změna vytváří problémy. Nepochybně. A problémy vyžadují řešení. Souhlasit. A rozhodnutí způsobují ještě více změn. Tuto sekvenci můžeme zobrazit pomocí následujícího diagramu: Pokud tedy změny zůstanou, co jiného by mělo zůstat? Problémy. A čím větší je rozsah a rychlost změn, tím početnějším a komplexnějším problémům budeme čelit. Lidé by neměli mít pocit, že musí neustále řešit každý možný problém. Když je soubor problémů vyřešen, bude nahrazen novým. Problémům přestaneme čelit pouze tehdy, pokud nedojde k žádné změně, a to se stane pouze tehdy, když... zemřeme. Že jo! Žít znamená řešit problémy a rozvíjet znamená získávat dovednosti při řešení stále složitějších problémů. 17

17 Účelem managementu, vedení, vzdělávání nebo vládnutí je: řešit dnešní problémy a připravit se na řešení problémů, které nastanou zítra. Je to nutné, protože svět se neustále mění. Tam, kde nejsou žádné problémy, není vyžadován žádný management a nebudeme mít problémy pouze tehdy, když budeme mrtví. Řídit se znamená být naživu a být naživu znamená čelit změně a problémům, které vytváří. Jak zvládneme změnu? Věřím, že řízení změn se skládá ze dvou procesů. Nejprve se rozhodnete, co dělat, a pak... Musíte svá rozhodnutí realizovat. Přesně tak. Oba procesy jsou nezbytné pro úspěšné řízení a jejich společné využití je dostatečnou podmínkou pro dosažení požadovaného výsledku. Náš diagram procesů řízení tedy bude vypadat takto: A tyto procesy jsou bez hodnotových soudů. Můžete je použít k ovládání čehokoli od zločineckého podsvětí až po společnost svatých. Kdykoli dojde ke změně, musíte učinit rozhodnutí a poté je uvést do praxe. Jsou ale oba faktory skutečně nutné? Někteří lidé nenávidí rozhodování. Tento proces se pro ně ukazuje jako příliš bolestivý. Opravdu musí o něčem rozhodovat? Rozhodnutím je také odmítnutí nebo vyhnutí se rozhodnutí. Takoví lidé musí pochopit, že kdykoli dojde ke změně, jsou povinni se rozhodnout, jinak za ně de facto rozhodne sama změna. Ale i když je rozhodování nezbytné, nestačí. Přijaté rozhodnutí musí být realizováno v praxi. Úspěšné řízení vyžaduje jak dělat správná rozhodnutí, tak je efektivně realizovat. Nemůžete zajistit dobré vládnutí, pokud dobře implementujete špatná rozhodnutí a špatně implementujete dobrá. Počkej chvíli! Proč se o implementaci uvažuje izolovaně? Nemělo by to přirozeně následovat po dobrém rozhodnutí? Rozhodnutí ve skutečnosti není dobré, pokud neobsahuje plán jeho realizace. Takže vše, co je potřeba k řízení, je dělat skvělá rozhodnutí. Tečka. Ale není to tak jednoduché. Podívejte se na svůj vlastní život. Kolik rozhodnutí jste učinili, která zůstávají nerealizovaná? I kdybyste si sedl ke stolu a udělal 18

18 přesný seznam všeho, co je potřeba udělat, stále jste nezajistili implementaci řešení. Kouříš? Nebo se přejídáte? Vzhledem k tomu, že obojí je nezdravé, možná jste se již rozhodli těchto návyků vzdát. Je však možné, že se budete nadále chovat stejně, přestože máte podrobný plán implementace změn. Chceš říct, že nemám kontrolu nad svým životním stylem? Není to tak? Skutečně jste realizovali všechna svá předsevzetí provést změny? Ne, ne všechny. Pořád se snažím shodit pár kilo navíc. Mnohokrát jsem se rozhodl změnit svůj jídelníček, ale nikdy jsem to nedodržel. Z toho jsem smutný. Totéž lze říci o téměř každé organizaci. Management se může rozhodnout změnit kurz, trhy, produktové řady nebo firemní kulturu. Takové změny jsou však velmi obtížně realizovatelné. Podobný obrázek je pozorován v řízení států. Mnoho vůdců, dokonce i diktátorů, si stěžuje, že jejich rozhodnutí o změnách nejsou v praxi implementována. Hitler například nedokázal prosadit své rozhodnutí vypálit všechna německá města ležící v cestě postupujících spojeneckých vojsk. Toto rozhodnutí zůstalo na papíře, ačkoli Hitler mohl popravit každého, kdo se otevřeně odvážil neuposlechnout některý z jeho rozkazů. Oba faktory, rozhodování i realizace rozhodnutí, jsou nezbytné pro zvládnutí změny a oba faktory jsou dostačující. Pokud chci řešit problémy a úspěšně řídit svůj osobní život, kariérní růst, rodinné vztahy, organizaci nebo zemi, pak musím dělat správná rozhodnutí a následně dosáhnout jejich produktivní realizace. Samozřejmě a vaše zkušenosti se změnou energetického systému ukazují, že kvalita rozhodnutí nemůže předvídat ani zaručit pravděpodobnost jeho úspěšné implementace. Některá z nejvýznamnějších rozhodnutí o provedení změn zůstala neimplementována a některá škodlivá rozhodnutí, jako je pokračování v kouření nebo špatné stravování, byla provedena velmi rychle. Pokud se budete řídit pokyny, jak dělat dobrá rozhodnutí, tyto pokyny oslabí vaše úsilí o produktivní realizaci rozhodnutí. A pokud se budete řídit pokyny pro produktivní implementaci, oslabí vaši schopnost dělat dobrá rozhodnutí. Myslím, že by to mělo být ilustrováno příkladem. Podívejte se na stávající politické systémy. Jaký systém je navržen pro zvýšení pravděpodobnosti činění dobrých rozhodnutí? Který systém podporuje otevřenou debatu a horlivě chrání svobodu informací, svobodu diskuse a svobodu tisku a zajišťuje, že lze činit dobrá rozhodnutí? Demokracie. Že jo. Ale všimli jste si, jak těžké je v demokracii realizovat politická rozhodnutí, která vyžadují změnu? Systém může dělat dobrá rozhodnutí, ale legitimní politická polyfonie nezbytná k tomu se stává překážkou realizace rozhodnutí. Většina demokratických vůdců si stěžuje, že nemohou provádět své politiky tak rychle, jak by chtěli. 19

19 Nyní mi řekněte, jaký politický systém zajišťuje rychlou realizaci rozhodnutí, ale neumožňuje diskuse, pochybnosti a otázky? Totalitní stát. Že jo. Totalitní režimy však většinou rozhodují špatně. Ale proč? Protože rychlá implementace přichází za cenu omezení svobody tisku, shromažďování a debat. Zde platí zásada: „Udělej nebo...“ To ztěžuje výměnu informací nezbytných pro informované úsudky. Namísto objektivních rozhodnutí takové režimy často činí neobjektivní rozhodnutí, která mají hrozivé důsledky. Chcete tedy říci, že dobré vládnutí je demokracie při rozhodování a diktatura při jejich provádění? Že jo! Ve vašem osobním životě to znamená, že abyste se mohli dobře rozhodovat, musíte být člověk s otevřenou myslí. Musíte být demokrat ve své vlastní mysli a ve vztazích s ostatními lidmi. Jakmile je ale učiněno rozhodnutí, musíte se stát diktátorem, což ve vašem osobním životě znamená silný závazek k učiněné volbě a neochvějný závazek k její praktické realizaci. To se snadněji řekne, než udělá. Nepochybně. Spojení demokracie v rozhodování a diktatury při jejich realizaci nazývám slovem „demokracie“. Je to obtížný proces. Mnoho lidí to používá úplně špatně: snaží se být diktátory při rozhodování a demokraty při jejich realizaci. Asi se to týká i mě. Když jsem se rozhodl zhubnout, choval jsem se jako diktátor. „Vše je rozhodnuto. Tady už nemůže být žádná diskuze. Tečka,“ řekl jsem si. A byl jsem rozhodnutý až do chvíle, kdy přišly chlebíčky. Poté jsem se obvyklým způsobem proměnil v demokrata a začal naslouchat vnitřním protestům. Chápeš, příteli. Musíte používat principy demokracie a diktatury ve správném pořadí. Musíte být nejprve demokrat a pak diktátor a potíž zde spočívá ve slově „pak“. Kdy přestanete být demokratem a stanete se diktátorem? Kdy začnete potlačovat projevy vnitřního nesouhlasu? Někteří lidé se při rozhodování stávají demokraty a zůstávají demokraty i v procesu jejich provádění. Jednají neproduktivně, protože stále mění svá rozhodnutí. Rozhodující lidé přitom realizují obratně, ale jejich omezenost negativně ovlivňuje rozhodovací proces. Je pro ně těžké něco dokázat, protože nevědí, jak naslouchat druhým. V důsledku toho se rozhodují na základě neadekvátních nebo zkreslených informací. Na rozdíl od demokratického stylu, který je efektivní, ale neproduktivní, je totalitní styl produktivní, ale neúčinný. Říkáte, že demokratický systém je neproduktivní? Naprosto správně. Pokud se jej pokusíte použít k organizaci produktivního politického procesu, ztratí svou účinnost. Stejně tak budete tvrdit, že totalitní režimy nemohou být účinné? Když se na ně pozorně podíváte, bude vám jasný smysl vašeho tvrzení. 20

20 Ekonomika SSSR s centralizovaným plánovacím systémem měla koneckonců potíže s plněním výrobních cílů, což vedlo dokonce k nedostatku potravin v zemi. Totalitní režimy jsou neúčinné. Čím demokratičtější se stanou, tím efektivněji mohou pracovat. Zároveň ale budou muset částečně ztratit svou politickou produktivitu. Ano, a to není snadné. Lidé obvykle chtějí získat něco víc, aniž by ztratili to, co už mají. Raději mají „více“ než „místo toho“. Vládnout, přikazovat, vychovávat nebo vládnout znamená dělat rozhodnutí a provádět je, být demokratem a poté se stát diktátorem. To je velmi obtížné nejen při řízení firmy, ale i při řízení rodinných a osobních záležitostí. To je jeden z důvodů, proč je proces řízení tak náročný. Musíte učinit rozhodnutí a zajistit jeho realizaci, prokázat otevřenost a nezlomnost v různých časech. S touto definicí bude proces řízení komplexní, univerzální a bez hodnotových soudů. Myslím, že chápu vaši představu. Oba faktory jsou nezbytné a přítomnost obou je dostatečnou podmínkou úspěchu. Čím lepší bude naše řešení a čím produktivnější bude jeho implementace, tím lépe budeme schopni řídit. Jak se ale můžeme dobře rozhodnout a produktivně je uvést do praxe? Jak můžeme měřit kvalitu rozhodnutí? Mohl jsem analyzovat rozhodnutí po faktu a přijmout ho jako správné. Nebyla by ale taková analýza opožděná? To je skvělé téma pro náš další rozhovor. Tak se uvidíme zítra. Na stejném místě ve stejnou hodinu. Do zítřka. Děkuji mnohokrát. 21

21 Konverzace 2 Předvídání kvality rozhodnutí Tak, kde to jsme? Řekl jste, že kvalita řízení, vedení, vzdělávání či vedení závisí na kvalitě přijatých rozhodnutí a produktivitě jejich realizace. Dnes jsme si povídali o tom, jak se správně rozhodovat. Pak začněme. Abychom se mohli dobře rozhodnout, musíme vědět, jak předvídat jeho kvalitu. Nechceme analyzovat řešení poté, co bylo implementováno, a pak je posuzovat na základě našich úspěchů nebo neúspěchů. Ale jak lze takovou předpověď učinit? Podívejme se na jednoduchý příklad. Předpokládejme, že jsme provedli popis problémové situace obsahující všechny informace potřebné k diagnostice a vyřešení problému. Dále dáme tento popis skupině čtyř lidí. Tito lidé nevědí o skutečné situaci nic jiného, ​​než co je uvedeno v popisu. Nemají žádné další informace. Žádáme je, aby společně prozkoumali problém a přišli s řešením. Skupina by pak měla připravit písemné vyjádření k problému a jeho řešení na papíře a předložit nám ho v zalepené obálce. Nyní přejdeme k další čtyřčlenné skupině a dáme jim stejný úkol. Rovněž jí nebudou poskytnuty žádné další informace kromě těch, které jsou obsaženy v původním zadání. Druhá skupina bude muset popsat stejnou situaci a nabídnout řešení. Jakmile obě skupiny dokončí svou práci, budeme mít dvě zalepené obálky. Budou ale tyto obálky obsahovat popis stejného problému a stejná řešení? Ne. S největší pravděpodobností budou popisovat různé problémy a navrhovat různá řešení. Správně, ale proč? Počáteční problémová situace je stejná. Obě skupiny mají stejné informace. Proč se budou problémy a jejich řešení lišit? Protože všichni lidé jsou jiní! Právě jste jmenovali klíčový faktor v procesu řízení nebo vedení! Chcete-li úspěšně spravovat, musíte řídit lidi, kteří píší problém do obálky místo problému do obálky. Existují manažeři, kteří říkají: „Miluji vedení. Ale já nemůžu vystát své podřízené!" Pokud ale manažer nerad pracuje s lidmi, znamená to, že si vybral špatné povolání. Příliš mnoho manažerů, vedoucích nebo rodičů rostoucích dětí říká: "Dejte mi obálku!" Poté otevřou obálku a řeknou: „Chybný problém! Špatné rozhodnutí! Správný problém a správné řešení jsou...“ Myslí si, že vedou, přikazují nebo pečují, zatímco ve skutečnosti se jen snaží dělat to nejlepší, co mohou. I když schvalují, co je v obálce, jak mohou vědět, že našli správný problém a správné řešení? 22

22 Pokud jsou to ale manažeři, pak by měli znát situaci lépe než jejich podřízení. Proto mají vyšší platy, ne? Není to důvod, proč se stávají našimi vůdci? Měli by to vědět lépe, ale opravdu? Zaručuje vyšší plat širší a hlubší znalosti? Vědí naši vedoucí nutně víc než my? Proč jsou pak manažeři placeni více? Za co odměňujeme naše vůdce? Alespoň ne proto, že by věděli více o problému nebo jeho řešení. Jsou placeni více za to, že vědí, jak najít správné „informované“ lidi, a za to, že tyto lidi řídí způsobem, který je přiměje dělat správná rozhodnutí. Pokud vůdce tvrdí, že on sám všechno ví, pak je jeho organizace v ohrožení. Pokud chtějí mít manažeři správný popis problému a správné řešení, musí mít po ruce ty správné lidi pro danou situaci. Musí vytvořit prostředí, které těmto lidem umožní správně pochopit problém a pomůže jim najít správné řešení. Jak ale mohu jako vedoucí nebo manažer rozpoznat skutečný problém a skutečné řešení? Jak rozeznám správný problém a správné řešení od nesprávných? Když toho nevím víc než lidé, které řídím, jak mohu hodnotit jejich rozhodnutí? Koneckonců, můžu se mýlit, ne? Chcete-li zjistit, zda vaši lidé nabízejí dobré nebo špatné řešení, musíte si položit dvě otázky. Pokud je odpověď na obě otázky ano, pak máte správný problém a správné řešení. Pokud dostanete odpověď „ne“ na jednu nebo obě otázky, pak máte špatný popis problému a špatné řešení. Co to je za otázky? Abychom pochopili, co tyto dvě otázky jsou, povedeme několik diskusí. Zpočátku se tyto diskuse mohou zdát komplikované a příliš akademické. Později však bude zřejmá užitečnost a použitelnost pojmů v nich diskutovaných, stejně jako jejich schopnost vést nás k získání odpovědí na tyto dvě otázky. Jsem připraven. Pokračujme! 23

23 Čtyři role rozhodování Žádné rozhodnutí se nedělá ve vzduchoprázdnu. Bere se k dosažení něčeho. Řešení je považováno za dobré, pokud dosahuje požadovaných výsledků. Kvalita rozhodnutí musí být posouzena s ohledem na jeho dopad na systém, pro který bylo učiněno. Pokud tedy řešení může učinit organizaci efektivní a produktivní v krátkodobém i dlouhodobém horizontu, pak je dobré. Nyní se podívejme na vlastnosti dobrého řešení, které může organizaci poskytnout produktivitu a efektivitu v krátkodobém i dlouhodobém horizontu. K tomu můžeme použít následující tabulku: Studoval jsem manažerské postupy v mnoha zemích a pozoroval, co se děje v různých prostředích. Byl jsem jako ten doktor, který, když byl dlouhou dobu na britské válečné lodi, viděl, jak se u lidí s nedostatkem vitaminu C vyvinuly kurděje. Studoval jsem management v zemích, kde byly některé manažerské funkce zákonem zakázány, a pozoroval a analyzoval jsem manažerské „nemoci“, které se rozvinuly. 2 Zároveň jsem identifikoval potřebné vlastnosti, ty čtyři „vitamíny“, které jsem nazval „rozhodovací role“, které zajišťují vytvoření zdravé organizace, tedy efektivní a produktivní v krátkodobém i dlouhodobém horizontu. Když některá z těchto rolí přestane být plněna, výsledkem je odpovídající vzorec špatného řízení. 3 Dokážu analyzovat a předvídat výsledek rozhodnutí pomocí analýzy rolí, které hrají a které ne. Říkáte, že kdykoli není jedna z rolí splněna, dochází k odpovídajícímu typu špatného řízení. A když budete vědět, které role chybí, můžete předvídat, zda bude organizace špatně řízená a neefektivní a/nebo neproduktivní v krátkodobém i dlouhodobém horizontu. Že jo. Pak se můžete podívat na problémy s řízením stejným způsobem, jako se díváte na nemoci, zjistit, co je způsobilo chybějící role, přidat chybějící roli nebo role do systému a vrátit organizaci do zdravého stavu. Ano! Dívám se na organizaci jako na celý systém a zvažuji vše, co ji činí „zdravou“ nebo „nemocnou“. Konkrétní problémy řeším ošetřením celého systému. Tomuto přístupu říkám metodologie Adizes. Adizesovu metodologii navrhl 2 Ichak Adizes, Industrial Democracy: Jugoslav Style (New York: Free Press, 1971); přetištěno Santa Monica: Adizes Institute, 1977). 3 Ichak Adizes, Jak vyřešit krizi špatného hospodaření. 24

24 poskytuje holistickou teorii managementu, a to jak léčebnou, tak preventivní. Například jedna společnost díky použití této metodiky a dalším faktorům dokázala během deseti let zvýšit své tržby z 12 milionů dolarů na 750 milionů dolarů, aniž by rozmělnila svůj kapitál další emisí akcií. 4 Jiná společnost, rovněž bez vydání dalších akcií, zvýšila během deseti let své zisky ze 150 milionů USD na 2,5 miliardy USD.5 Budou však přínosy trvalé? Může tomu tak být, pokud společnost neustále dostává podporu v podobě pravidelného používání metodiky. V opačném případě se v dlouhodobém horizontu účinnost metodiky sníží a v konečném důsledku organizace přijde o výhody, které dostává. Podobný výsledek získáme po ukončení pravidelného cvičení nebo opuštění správného výživového systému. Dokáže ale někdo tuto metodiku správně použít? Může, pokud je to správně naučen. Jak se to liší od toho, co dělají tradiční poradci? Nepředepisujeme léky v tom smyslu, že nepíšeme konzultační zprávy. Rozvíjíme schopnost organizace uvolnit a využít svou vnitřní energii tak, aby se o sebe dokázala postarat. Školíme organizaci, aby produkovala potřebné „vitamíny“, aby mohla být i nadále zdravá bez našeho zásahu. Tradiční poradci neučí, jak zůstat zdravý. Obvykle je musíte pravidelně kontaktovat s žádostí o pomoc. Naše metodika je jiná. Nejenže pomáhá organizaci změnit se, ale také rozvíjí její schopnost vyrovnat se s budoucími problémy, a proto si nevytváří závislost na vnějších intervencích. Učí organizaci, jak se průběžně správně řídit. Mám zájem se o tom všem dozvědět více. Jaké jsou tyto čtyři role? 4 Podle Petera Resnicka, předsedy a prezidenta Franklin Mint. Viz citát na zadní straně přebalu. 5 Tom Monagham a Robert Anderson, Pizza Tiger (New York: Random House, 1986). 25

Rozhovor první Význam managementu Jednou jsem se dostal do rozhovoru s jedním z mých studentů. Byl to inteligentní a zvídavý mladý muž. Chtěl zjistit, jaké speciální manažerské znalosti mi to umožňují

TATO KNIHA PATŘÍ KONTAKT VLASTNÍKA Ichak Kalderon Adizes ZVLÁDNUTÍ ZMĚNY Síla vzájemné důvěry a respektu v osobním životě, rodinném životě, podnikání a společnosti Vliv úřadu odpovědnosti

51. Manuál „Lidská práva pro všechny!“ Název organizace: Street Law, Inc. UKÁZKOVÁ LEKCE Následující lekce může být vytištěna a použita pouze pro účely výuky a je poskytována

Jak zajistit efektivitu organizace v nové ekonomické realitě? Tento kurz je pro ty, kteří jsou osobně zodpovědní za úspěch či neúspěch společnosti – pro vlastníky a generální ředitele – pro ty

MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ IRKUTSKÉHO KRAJE „GBOU SPO IO APT“ Hodinový scénář „Jak budovat kariéru“ Vypracoval: náměstek. Ředitel PR Borodin L.G. Angarsk, 2013 Hodinový scénář „Jak na to

Ministerstvo školství a vědy Ruské federace Federální státní rozpočtová vzdělávací instituce vyššího odborného vzdělávání Uralská státní lesnická univerzita Institut ekonomiky a managementu

6Kapitola 6 Tip na zvýšení laťky 91 Stejně jako při vyjednávání o svém platu je na vás, abyste uvedli konkrétní důvody, proč si zasloužíte zvýšení. Neměli byste si myslet, že máte a priori

Seminář pro majitele firem a generální ředitele z Adizes Institute BUSINESS CAMP Jak efektivně zavádět změny ve firmě pro udržitelný rozvoj 30. června 3. července 2015 Co určuje

Dejte svému dítěti ten nejlepší začátek: Položte základy kvalitního učení Jako rodič jste prvním vychovatelem svého dítěte. I nadále hrajete důležitou roli v životě vašeho dítěte

„LÁSKA NENÍ EMOCE, JE TO AKCE“ Rozhovor s Danielem Ballastem, viceprezidentem pro mezinárodní programy Kazašsko-americké svobodné univerzity Daniel Ballast – viceprezident

Vitální znaky: Sedm C kultury 1. Zaměření na zákazníka a trh: Zajistěte, aby si každý byl neustále vědom současných a budoucích potřeb a jasně jim chápal.

MANAŽERSKÉ PRAXE Číslo 3 Červenec 2011 v personálním managementu Takový koncept jako zpětná vazba (z anglického „feedback“) dnes tak či onak používají všichni manažeři a je obzvláště oblíbený

III. Snížení nákladů 81 Krok 45. Psychologická motivace chování zaměstnanců Shrňme si to. Zde jsou nástroje, které můžete použít k motivaci svých zaměstnanců k dobré práci. Ovládáte své

Obsah Úvod...9 Kapitola 1. Klíč k manažerské efektivitě...14 Kapitola 2. Zaměření na klíčové oblasti výsledků...16 Kapitola 3. Stanovení výkonnostních standardů...25 Kapitola

SPRÁVNÉ NASTAVENÍ A EFEKTIVNÍ DOSAŽENÍ CÍLŮ. PRACOVNÍ SEŠIT. 1 „Jednoduchý proces, který funguje“ (jedna recenze) Účelem tohoto sešitu je pomoci vám dosáhnout důležitých cílů ve vašem životě. Následující

MODERNÍ PROBLÉMY MANAGEMENTU V RUSKU Ogorodtseva Yu.S., Polonskaya N.A. Federální státní rozpočtová vzdělávací instituce vysokoškolského vzdělávání Omská státní agrární univerzita pojmenovaná po. P.A. Stolypina Omsk, Rusko MODERNÍ PROBLÉMY ŘÍZENÍ V RUSKU Ogorodtseva

Světová zdravotnická organizace Komunitní učení pro lidi s mentálním a tělesným postižením 6 Další aspekty učení lyova, kotovým glovo Jak učit

ÚVOD Strana xiii 5 ÚVOD Biografie Warrena Buffetta obšírně hovoří o jeho investičních metodách a zkoumají každou investici, kterou provedl. S Davidem jsme také napsali řadu knih.

ÚVOD Když komunikujete s lidmi, poznají vás jako člověka i jako profesionála. Ale vaši inteligenci a profesionalitu budou moci pocítit pouze v procesu efektivní komunikace: tím, že vás uslyší

“Nové paradigma managementu” XXXIV. Mezinárodní konference Adizes Institute Petrohrad, Rusko, 24.–27. června 2012 O akci: Zveme vás k účasti na 34. výroční mezinárodní konferenci

Verze Emoční inteligence Vedoucí ABCD 12-6-2013 ÚVOD Zpráva o Emoční inteligenci zkoumá emoční inteligenci člověka, tzn. schopnost cítit, rozumět a efektivně

Top management: řízení růstu firmy Genetický kód manažera a rozvoj firmy Hlavní témata Co je efektivní a efektivní management? Hlavní charakteristiky manažera Jak se mění cíle

MANAŽERSKÉ POSTUPY Číslo 1 březen 2011 Motivace, která inspiruje Při práci s manažery na různých úrovních se velmi často setkáváme s otázkou: „Jak můžeme motivovat naše zaměstnance?“ Tento,

Master class “Užití technik formativního hodnocení” Učitelka základní školy KSU Gymnasium 38 Tretyakova O.A. Cíl: Vizuální demonstrace technik, efektivní využití různých formativních technik

Rodičovská schůzka 5. ročník „Význam domácích úkolů ve vzdělávací činnosti školáka“ Epigraf schůzky na téma „Význam domácích úkolů ve vzdělávací činnosti školáka“ může být konstatováním.

Vladimír SIDORENKO: „Zisk zaměstnance se rovná jeho potenciálu vynásobenému jeho angažovaností“ Rozhovor: ANNA VASILEVSKAYA, EKATERINA ZOLOTAREVA Dne 12. září se v Minsku konal podnikatelský seminář na toto téma

Zlatá kniha DALE CARNEGIE Staňte se přátelštější 1. Nekritizujte, nesuďte ani nevyjadřujte nespokojenost. 2. Ukažte opravdové uznání. 3. Vzbuzujte v druhých lidech opravdovou touhu. 4. S pozdravem

PŘIPOMÍNKA RODIČŮM OD DÍTĚTE Toto „Memo“ není jen jakýmsi monologem dítěte hájícího svá práva, svou suverenitu, ale také otevřenou výzvou dospělým k dialogu a vzájemnému porozumění. Poslouchejme

World Education Group 25.-26. září 2014, Moskva Seminář Wallace Stokese (USA, Kalifornie) Efektivní řízení a organizace zubní kliniky - klíčové součásti úspěchu Pro majitele

ŠKOLA ROZVOJOVÝCH ŘEDITELŮ 8.-15. prosince 2013 Weerberg, Tyrolsko, Rakousko Landgasthof Schwannerwirt hotel Pořadatelé semináře: Adizes Institute (USA) Zveme vás k účasti na jedinečném semináři

KONTROLNÍ ÚKOLY KRAJSKÉHO FINANČNÍHO A EKONOMICKÉHO INSTITUTU v akademické disciplíně ORGANIZAČNÍ CHOVÁNÍ Kursk OBSAH ÚVOD...3 PRAKTICKÁ PRÁCE...4 2 ÚVOD Vážení studenti! Po

Deset pravidel úspěchu Nejprve se pokuste za všechny úspěchy poděkovat okolnostem a za všechny neúspěchy obviňujte pouze sebe. Za druhé Pamatujte: neexistují žádné beznadějné situace kromě smrti. Nikdy se nevzdávej.

Málokterý muž přizná, že obdiv k nim je pro něj velmi důležitý, ale ať je to jak chce, obdiv je jednou ze základních potřeb muže v manželství. Upřímný obdiv je velkým podnětem

Typické otázky k pohovoru na volné místo „Lékařský zástupce“ Kompetence Standardní Otázky Prodejní dovednosti Organizace a plánování (řízení území) Má dostatečnou teoretickou

Pochod vítězů. Sedm principů efektivního projektového řízení ABC s obrázky pro projektové manažery S. Arkhipenkov Je známo, že produktivita programátorů se může i desítkykrát lišit.

Vytváření podmínek pro posílení řečové činnosti prostřednictvím interaktivních forem učení. Inina N.N., učitelka ruského jazyka a literatury, pojmenovaná střední škola Bogashevskaya. A. I. Fedorova“ Tomský okres Meziregionální

"Úspěšné zaměstnání." Pokud jste vystudovali školu a rozhodli jste se jít pracovat, pokud jste si vybrali povolání a ujistili se, že splňujete požadavky na odborníky v této profesi, je čas pro vás

Program „Rozhovor s odborníkem“ Stručné informace o programu „Rozhovor s odborníkem“ je informační a vzdělávací obchodní program za účasti předních specialistů a guru. Průměrná doba trvání

Efektivní řízení času Efektivní řízení času Modul 12 Filozofie řízení času Poznámky a postřehy ÚVOD Úvod Modul 12 Filosofie řízení času Způsob myšlení, zvláště

Principy pedagogického řízení Tatyana Aleksandrovna Shakun - učitelka Katedry managementu a vzdělávacích technologií IPKIP BSPU, magistra pedagogických věd Principy managementu jsou výchozí

Essay by Vasilisa the Wise 01/10/1975 Úvod Tato zpráva je založena na výsledcích vyplněného dotazníku „Dip“. Hluboký dotazník (DEEP) vám umožňuje posoudit osobní vlastnosti člověka, které jsou důležité pro efektivitu

Náplň práce šéfa Co dělat aneb Kdo za to může? Sergey Filin Trenér-konzultant [e-mail chráněný] Vedení dostatečného množství školení v různých podnicích včetně rozvoje

KAPITOLA 1 Prostřete stůl Jsou vlastnosti, které musíte mít, abyste vyhráli, jasný záměr, znalost toho, co chcete, a spalující touha toho dosáhnout. Napoleon Hill Než nastíníte první

DOTAZNÍK 1 „Postoj učitelů k projektovým aktivitám“ Vážení kolegové, odpovězte prosím na otázky v dotazníku 1. Co rozumíte pod pojmem projektové aktivity? 2. Jaké jsou podle vás možnosti?

TMT PRO PROCES S CÍLEMI Následující technika je aplikace TMT k vyřešení vnitřních konfliktů, které máte ohledně vašeho cíle. Nejlepší způsob, jak objasnit své vnitřní konflikty

Sergeeva Ekaterina Andreevna GBOU Gymnasium 1797 „Bogorodskaya“ Efektivita domácích úkolů Problém domácích úkolů studentů trápí učitele a rodiče. Domácí úkol je starý problém, který vyžaduje

"Kariérní kotvy" od Shanea Pokyny: Uveďte ve formuláři, jak důležité je pro vás každé prohlášení? Zcela nedůležité Extrémně důležité 1 Vybudujte si svou kariéru v rámci konkrétní vědy

HODNOTA Ať už pracujete ve státní správě, obchodu nebo státní správě, vaše kariérní šance se výrazně zvýší, pokud máte pokročilý titul.

STYL ROZHODOVÁNÍ 28. října 2015 ROZSUDEK HOGAN Ivan Ivanov ID UH572156 2014Hogan Assessment Systems Inc. KONEČNÉ VÝSLEDKY Tato zpráva hodnotí vaše myšlení a styl rozhodování.

Pohovor s lékařem Váš zdravotnický tým s vámi bude spolupracovat, aby vám pomohl vyrovnat se s vaší rakovinou. Každý z těchto lidí má

Stanovení vzdělávacích potřeb organizace komplexním způsobem sysonyma kommismu V tomto případě se můžete o tomto tématu dozvědět více

Tato kniha je věnována mým přátelům a kolegům ve Společnosti pro studium organizačního chování, kteří prostřednictvím výzkumu a výuky výrazně zlepšili schopnost studentů porozumět a aplikovat

POKYNY PRO HODNOCENÍ A ROZVOJ CHOVÁNÍ ŽÁKŮ Výpis z příkazu MŠMT 1090 ze dne 29. prosince 2016 HLAVA II. POSTUP PRO PROVÁDĚNÍ POKYNŮ Oddíl 1 Informování studentů a rodičů

Průvodce pro lektora po tréninku Obsah 2 Adresa pro lektora po tréninku 3 PROGRAM Tréninkových hodin 4 Lekce 1 „Já a můj klient“ (Mini přednáška, Diskuse) 5 Lekce

Kapitola 1 Obecné poznámky o práci vedoucího Tato kapitola je úvodní, nikoli však k této knize, ale k hlavní práci vedoucího. Tak. „Hlavní“ práce ředitele společnosti (nebo vedoucího oddělení

Model kompetencí státních úředníků specializovaných výkonných orgánů státní moci Murmanské oblasti a zaměstnanců specializovaných organizací pro získávání investic

"Nepřežívají nejsilnější nebo nejinteligentnější druhy, ale ty, které se nejlépe přizpůsobí změnám," řekl Charles Darwin. Dr. Isaac Adizes pokračuje v této myšlence: "Přestaneme čelit problémům pouze tehdy, pokud nedojde k žádné změně, a to se stane pouze tehdy, když... zemřeme."

Adizesova metodologie je založena na základním principu: každá organizace, stejně jako každý živý organismus, se neustále mění a čelí problémům. V každé fázi organizačního rozvoje společnost očekává určitý soubor změn.

„Řízení změn“ není zázračný lék, který vyléčí všechny problémy s řízením. Tato kniha vás naučí, jak efektivně diagnostikovat „nemoci“ organizace a „léčit“ je. Dozvíte se, jak můžete s využitím vnitřní energie společnosti samostatně vyrobit čtyři potřebné „vitamíny“ pro udržení zdraví společnosti po dlouhou dobu.

Pro koho je tato kniha určena?

Pro ty, kteří chtějí, aby změny byly zvládnutelné

Od autora

Studoval jsem manažerské postupy v mnoha zemích a pozoroval, co se děje v různých prostředích. Byl jsem jako ten doktor, který, když byl dlouhou dobu na britské válečné lodi, viděl, jak se u lidí s nedostatkem vitamínu C vyvinuly kurděje. Studoval jsem management v zemích, kde byly některé manažerské funkce zákonem zakázány, a pozoroval a analyzoval jsem manažerské „nemoci“, které se rozvinuly. V průběhu této práce jsem identifikoval nezbytné vlastnosti – ty čtyři „vitamíny“, které jsem nazval „rozhodovací role“ – které zajišťují vytvoření zdravé organizace, tedy efektivní a efektivní v krátkodobém i dlouhodobém horizontu. Když některá z těchto rolí přestane být plněna, výsledkem je odpovídající typický vzorec špatného řízení. Dokážu odvodit a předvídat kvalitu řešení tím, že vím, které role během rozhodovacího procesu chyběly a chyběly.

Tomuto přístupu říkám Adizesova metodologie. Metodologie Adizes nabízí holistickou teorii managementu, a to jak léčebnou, tak preventivní. Například jedna společnost díky použití této metodiky a dalším faktorům dokázala během deseti let zvýšit svůj obrat z 12 milionů dolarů na 750 milionů dolarů, aniž by rozmělnila svůj kapitál dodatečnou emisí akcií. Jiná společnost, rovněž bez vydání dalších akcií, zvýšila během deseti let své zisky ze 150 milionů dolarů na 2,5 miliardy dolarů.