Procesní přístup k řízení představuje. Podnikové procesy – nová éra v řízení

Procesní přístup je nejdůležitějším znakem dokonalého řízení.

Proces je soubor vzájemně souvisejících a vzájemně se ovlivňujících činností, které přeměňují vstupy na výstupy (ISO 9000 2000). Výstup procesu (produktu) má pro spotřebitele hodnotu. Hovoříme-li o procesním přístupu, mají na mysli především to, že řízení procesu a každé v něm obsažené práce (činnosti, dílčího procesu, procesu druhé nebo následujících úrovní nebo funkce) probíhá pomocí speciálních metodických technik. které jsou poměrně dobře vyvinuté a umožňují eliminovat mnoho chyb.

Vytvoření systému řízení procesů předpokládá vytvoření systému plánování procesních indikátorů shora dolů a systému manažerského reportingu zdola nahoru. Tyto systémy lze budovat pouze shora dolů, počínaje plány nejvyššího vedení organizace.

Problém informovanosti středních a nižších manažerů o plánech vrcholového managementu a majitelů firem je jedním z prvních důležitých míst. Vlastník procesu, který nemá dostatek informací o plánech vrcholového managementu, se pokusí vytvořit takové plány, o kterých je známo, že je bude schopen realizovat.

Koncept procesního přístupu k řízení je založen na:

Zásady budování systémů managementu jakosti, navržené v řadě MS ISO 9000, verze 2000;

Cyklus P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), často označovaný jako Demingův cyklus;

Principy BSC (Balance ScoreCard) vyvinuté Nortonem a Kaplanem;

Principy projektového řízení, protože jakékoli změny v organizacích, včetně zavedení procesního přístupu, jsou prováděny jako projekt;

Nejlepší světové zkušenosti v oblasti systémů řízení budov a zlepšování činnosti organizací.

Procesní přístup k řízení organizace je založen na alokaci podnikových procesů v organizaci a řízení těchto podnikových procesů.

Pro jednoduchost prezentace bude termín "obchodní proces" nahrazen pojmem "proces". Základní principy řízení navíc nezávisí na typu, profilu a oboru činnosti společnosti, proto se v budoucnu termínem „organizace“ bude označovat společnost budující systém procesního řízení. Tento termín je stejně použitelný pro průmyslový podnik, správcovskou společnost, poradenskou nebo právní kancelář, obchodní nebo vládní strukturu.

Pro všechny typy organizací je nejnaléhavějším úkolem vybudovat efektivní systém řízení, který zajistí dosažení cílů organizace a dosažení úspěchu ve vnějším prostředí.

Jakýkoli řídicí systém je možné postavit pouze na základě jednoznačně definovaných objektů, ze kterých se bude skládat. Nejdůležitějšími objekty v každém systému řízení jsou „Objekt řízení“ – to, co je řízeno, a „Předmět řízení“ – ten, kdo řídí. V souladu s tím jsou pro systém řízení procesů tyto objekty definovány pojmy „proces“ a „vlastník procesu“.

Proces je stabilní, účelný soubor vzájemně souvisejících činností, které pomocí určité technologie přeměňují vstupy na výstupy, které mají pro spotřebitele hodnotu.

Tato definice vychází z definice MS ISO 9000:2000 a je poměrně obecná.

Existují tři hlavní skupiny procesů:

end-to-end (mezifunkční) procesy procházející několika divizemi organizace nebo celou organizací, překračující hranice funkčních divizí;

procesy (intrafunkční) a dílčí procesy jednotek, jejichž činnost je omezena na rámec jednoho funkčního celku organizace;

operace (funkce) nejnižšího stupně rozkladu činnosti organizace zpravidla vykonává jedna osoba.

Termín "dílčí proces" se používá, když je požadováno podrobněji uvažovat o procesu jako o souboru jeho dílčích procesů.

Protože procesy nebo dílčí procesy jsou ze své podstaty akce, k označení těchto akcí je nutné, aby názvy procesů, dílčích procesů (nebo funkcí) byly vyjádřeny slovesem nebo slovesným podstatným jménem, ​​například „Výrobní proces“, „Prodej“. proces".

Pro řízení procesu je nutné jmenovat úředníka odpovědného za realizaci procesu a jeho výsledek. Aby úředník mohl řídit proces, musí mu být přiděleny zdroje nezbytné k vedení procesu, delegována práva a pravomoci. Každý proces neexistuje sám o sobě, ale plní v organizaci nějaké funkce a je řízen nejvyšším vedením organizace. Protože v některých případech může být proces řízen nikoli jedním zaměstnancem, ale kolegiálním řídícím orgánem, bude definice vlastníka procesu následující.

Vlastníkem procesu je úředník nebo kolegiální řídící orgán, který má k dispozici zdroje nezbytné k provedení procesu a je odpovědný za výsledek procesu.

Vlastník procesu řídí proces a je nedílnou součástí procesu.

Vstupem obchodního procesu je produkt, který se během provádění procesu přeměňuje na výstup.

Vstup musí mít vždy svého poskytovatele. Vstupy procesu mohou zahrnovat: suroviny, materiály, polotovary, dokumentaci, informace, personál (pro proces Personální zajištění), služby atd.

Procesní vstupy:

vstoupit do procesu zvenčí;

jejich objem je plánován na jeden nebo více cyklů procesu, případně uvolnění určitého objemu produktu.

Výstup (produkt) je materiál nebo informační objekt nebo služba, která je výsledkem procesu a je spotřebována klienty mimo proces.

Výstup (produkt) procesu má vždy spotřebitele. Pokud je spotřebitelem jiný proces, pak je tento výstup pro něj vstupem. Výstup (produkt) procesu lze také použít jako zdroj při provádění jiného procesu. Výstupy procesu mohou zahrnovat: hotové výrobky, dokumentaci, informace včetně zpráv, personál, služby atd.

Zdroj obchodního procesu je materiál nebo informační objekt, který se neustále používá k provádění procesu, ale není vstupem do procesu.

Procesní zdroje mohou zahrnovat: informace, personál, vybavení, software, infrastrukturu, prostředí, dopravu, komunikace atd.

Zdroje procesu:

jsou pod kontrolou vlastníka procesu;

jejich objem je plánován na velký počet cyklů nebo dlouhou dobu provozu procesu.

Rozdělení objektů nezbytných pro provedení procesu na „vstupy“ a „zdroje“ je spíše libovolné. Důležitější pro realizaci procesu je přesná definice toho, co musí mít vlastník procesu k dispozici, aby proces proběhl a byl úspěšný.

Výstupy, vstupy a zdroje musí být označeny podstatnými jmény, protože se jedná o hmotné předměty.

Proces znázorněný na obrázku 2 má vstupy a výstupy. K dokončení procesu se používají zdroje (personál, vybavení, infrastruktura, prostředí atd.). Proces je řízen vlastníkem procesu. Má k dispozici všechny zdroje potřebné k provedení procesu.

Rýže. 2. Zjednodušený procesní diagram

Pro řízení procesu musí vlastník procesu dostávat informace o průběhu procesu a informace od spotřebitele (klienta) procesu. Proto je jednou ze součástí procesního řízení systém toku informací k vlastníkovi procesu. V souladu s tím by měl vrcholový management dostávat pravidelné zprávy o postupu procesu.

Aby procesy fungovaly, musí vrcholový management určit účel procesu, stanovit cíle pro vlastníka procesu a schválit plánované hodnoty pro efektivitu a efektivitu procesu. Vlastník procesu zase činí manažerská rozhodnutí na základě obdržených informací a stanovených plánů.

Anotace: Účel přednášky: Prezentace procesního přístupu k organizaci řízení podniku

Úvod

Procesní přístup předpokládá, že činnost podniku může být reprezentována jako soubor běžících podnikových procesů. Je účinný pro podniky, v jejichž výrobních činnostech dochází k opakovanému opakování stejných řetězců akcí prováděných různými výkonnými subjekty. Takovými podniky jsou většinou kancelářské společnosti zabývající se různými druhy práce s dokumenty, jako jsou banky, pojišťovny, investiční společnosti, poradenské společnosti, vydavatelství. Rovněž využití procesního přístupu je efektivní v podnicích, jejichž činnost je popsána podrobnými předpisy, např. ve státních orgánech.

V literatuře se používá asi sto různých definic pojmu podnikový proces. Proto v tomto kurzu nebudeme uvádět obecnou definici obchodního procesu, pouze poznamenáme, že definice zpravidla předpokládá, že obchodní proces má grafický diagram, na kterém jsou umístěny uzly a přechody (šipky). Kontrolní body se pohybují podél přechodů.

Vzhled kontrolního bodu v uzlu určitého typu odpovídá provedení nějaké akce ve výrobní činnosti podniku. Přechody v diagramu obchodních procesů, stejně jako uzly pro větvení a slučování řídicích bodů, jsou uspořádány tak, aby akce zohledněné v obchodním procesu byly prováděny koordinovaně a ve správném pořadí. Procesní přístup neznamená povinnou automatizaci podniku. Obchodní procesy mohou být dvou typů: Obchodní procesy pro analytické modelování podnikových aktivit a spustitelné obchodní procesy.

Obchodní procesy pro analytické modelování jsou ve skutečnosti speciálním komunikačním jazykem pro manažery, obchodní analytiky a obchodní vedoucí a používají se k vývoji a vysvětlení základních rozhodnutí pro organizaci podnikání podniku. Jejich úkolem je zajistit vnímání a pochopení těchto rozhodnutí lidmi, proto neobsahují podrobnosti, zpravidla se omezují pouze na popis často používaných sekvencí akcí, které neobsahují žádné odchylky, sledy akcí popsané v nejsou určeny ke skutečnému provedení.

Spustitelné obchodní procesy na druhé straně zahrnují pohyb řídicích bodů po diagramu obchodních procesů v počítačovém prostředí přesně v souladu s akcemi prováděnými v podniku. Implementujte taková počítačová prostředí - systémy řízení podnikových procesů a. Dále jim budeme říkat - SUBPiAR. Ve skutečnosti SMSAP rozděluje úkoly exekutorovi v souladu s pohybem řídicích bodů po diagramu obchodních procesů a řídí provádění těchto úkolů.

Historicky procesní přístup zpočátku zahrnoval pouze obchodní procesy pro analytické modelování. V rámci tohoto přístupu byly identifikovány podnikové procesy společnosti, identifikované podnikové procesy byly analyzovány a byly generovány návrhy na zlepšení podnikové efektivity změnou podnikových procesů. Dále byla provedena implementace změněných obchodních procesů v podniku. Stalo se to zpravidla zdlouhavě a komplikovaně – změnou náplní práce, organizační struktury, přímými pokyny manažerů.

Nástup spustitelných obchodních procesů přinesl do procesního přístupu mnoho nových výhod. Hlavní jsou:

• využití SMS a AR jako analogu výrobní linky a v důsledku toho výrazné zvýšení produktivity kancelářských pracovníků
• schopnost rychle měnit obchodní procesy podniku v reakci na měnící se obchodní podmínky

V posledních letech došlo k aktivnímu zavádění SMS a AR jak v podnikání, tak ve vládních organizacích. Proto vznikla potřeba proškolit studenty jak ekonomických specializací, tak specializací souvisejících s informačními technologiemi, procesním přístupem a prací s SMS&AR.

Tento kurz se zabývá především spustitelnými obchodními procesy. Předmět poskytuje definici a hlavní charakteristiky spustitelných podnikových procesů, popisuje systémy řízení podnikových procesů a správní předpisy a jejich hlavní součásti. Jsou uvedeny základy rozvoje podnikových procesů podniku. Předpokládá se, že v rámci tohoto předmětu studenti nastudují teorii spustitelných podnikových procesů, hlavní součásti typických SMSS, seznámí se s grafickými zápisy pro popis podnikových procesů a získají praktické zkušenosti s vývojem a prováděním podnikových procesů.

Popis hlavních prvků systémů řízení podnikových procesů je uveden na příkladu bezplatného open source systému - RunaWFE. RunaWFE je volně distribuován spolu se svými zdrojovými kódy pod otevřenou licencí LGPL. Systém je zdarma, lze jej volně nainstalovat na libovolný počet počítačů a používat bez omezení. Distribuce a zdrojový kód si můžete stáhnout přes internet z portálu pro vývojáře bezplatného softwaru sourceforge. net na: .

Adresa webu projektu RunaWFE je http://www.runawfe.org/rus .

Procesní přístup k organizaci řízení podniku

Úrovně řízení procesu

Moderní pohled na procesní řízení zahrnuje rozdělení řízení do několika úrovní.

Na první úrovni je zvažováno celkové strategické řízení podniku. Tato úroveň využívá obchodní procesy pro analytické modelování. Úkolem podnikových procesů této úrovně je vytváření obecných představ o hlavních podnikových procesech podniku a výměna těchto myšlenek mezi manažery. Tato úroveň neznamená skutečné provádění rozvinutých obchodních procesů. Na první úrovni je vhodné znázornit obchodní procesy v grafických zápisech IDEF0, IDEF3, DFD, EPC a příbuzných. Na této úrovni můžete také použít některé konstrukce zápisu BPMN 2.0. Jako softwarové nástroje pro práci s podnikovými procesy na první úrovni můžete využít například programy Business Studio, Microsoft Visio nebo ARIS.

Posloupnost akcí v obchodních procesech první úrovně je možné popsat jednoduše formou textu, takové popisy se nazývají textové předpisy. Lidé však vnímají vizuální informace mnohem rychleji a snadněji než textové popisy. Proto jsou nejrozšířenější grafické znázornění simulovaných obchodních procesů.

Na první úrovni procesního řízení se využívají i simulační nástroje. Tato třída programů nezajišťuje skutečné provádění podnikových obchodních procesů v počítačovém prostředí. Simulační systémy obsahují přizpůsobený statistický model obchodních procesů organizace. Nastavením různých parametrů tohoto modelu a opakovaným „přehráváním“ podnikových procesů na podmíněné automatické uživatele je možné získat hodnoty různých výkonnostních ukazatelů a předvídat tak změnu reálných ukazatelů podniku v budoucnu v závislosti na určité změny v obchodních procesech. Pokud je statistický model sestaven správně, pak simulační modelování může být prostředkem k určení optimálních parametrů podnikových procesů.

Na další úrovni jsou strategické obchodní procesy podniku převedeny do spustitelných obchodních procesů. Na této úrovni jsou diagramy obchodních procesů obvykle znázorněny v BPMN, UML (Activity Diagram) a souvisejících notacích. Na druhé úrovni je aktuální činnost podniku reprezentována jako soubor běžících instancí podnikových procesů. Na této úrovni se používají SMS&AR. Hlavním úkolem těchto systémů je distribuovat úkoly účinkujícím a kontrolovat jejich plnění. Spolu s úkolem obdrží vykonavatel informace potřebné k jeho provedení. Posloupnost úkolů je určena diagramem obchodních procesů, který lze vyvinout a následně rychle upravit pomocí grafického designéra. Tento diagram je podobný blokovému diagramu algoritmu. Kontrolní body se pohybují po schématu. V určitých uzlech schématu jsou generovány úkoly pro vykonavatele.

Mezi spustitelným obchodním procesem a počítačovým programem existují určité podobnosti. Jak spustitelný obchodní proces, tak počítačový program jsou založeny na algoritmech. Pro počítačové programy, stejně jako pro obchodní procesy pro analytické modelování, existují grafické zápisy (jako je diagram tříd UML), které programátoři a softwaroví architekti používají k vysvětlení různých softwarových a architektonických rozhodnutí. Samotné počítačové programy však stále nejsou masivně vyvíjeny ve formě grafických objektů, jsou psány především ve formě textů v programovacích jazycích. Jak se situace u spustitelných obchodních procesů liší od počítačových programů? Na rozdíl od počítačového programu, jehož příkazy provádí počítač, část akcí obchodního procesu provádějí lidé. Dělají to mnohem déle než počítač, takže instance obchodních procesů se dokončí relativně dlouho a jejich stav se mění pomalu. Navíc, na rozdíl od počítačového programu, při provádění obchodních procesů může management podniku výrazně ovlivnit jejich implementaci, například zvýšit nebo snížit počet zaměstnanců provádějících určité akce.

Proto je důležité, aby vedoucí a manažeři podniku rychle pochopili stav běžících instancí podnikových procesů podniku. Takové chápání je dáno grafickým diagramem obchodního procesu se zakreslenými aktuálními pozicemi kontrolních bodů a také trasami, kterými tyto body prošly od začátku instance obchodního procesu. U počítačových programů taková schémata ve většině případů nedávají smysl, protože. rychlost pohybu kontrolních bodů výrazně překročí hranice lidských možností je sledovat.

Třetí úroveň odpovídá předmětu podnikání podniku. Stav celého podniku k aktuálnímu okamžiku je dán stavem všech předmětů podnikání podniku k danému okamžiku. Procesní přístup předpokládá, že stavy obchodních objektů se změní instancemi obchodních procesů druhé úrovně, když se provedou odpovídající úlohy. Pro tuto vrstvu se jako úložiště tradičně používají systémy pro správu obsahu (ECM systémy) nebo systémy pro správu databází. Na této úrovni je možné využívat i ERP systémy (můžete použít například systém 1C, nebo Galaktika).

V příkladech vývoje obchodních procesů někdy použijeme listy dokumentů Microsoft Excel jako úložiště pro obchodní objekty. Toto je pro vzdělávací účely, abychom snadno a rychle demonstrovali koncept třetí vrstvy.

Výhody procesního přístupu

Použití procesního přístupu na první úrovni vede ke vzniku společného jazyka pro popis podnikových procesů pro všechny podnikové manažery na základě grafických diagramů. Poté, co si zaměstnanci podniku osvojí tento jazyk, budou schopni rychle číst stávající obchodní procesy, diskutovat o jejich vlastnostech a navrhovat různé změny. Po provedení podnikového průzkumu, identifikaci opakujících se sekvencí akcí a jejich seskupení do podnikových procesů první úrovně, je možné analyzovat vybrané podnikové procesy, identifikovat a opravovat neúspěšná rozhodnutí, optimalizovat úzká místa a kritické části podnikových procesů. Pokud činnost podniku není formalizována, obchodní procesy nejsou popsány, pak je obtížné zlepšovat a optimalizovat řízení.

Použití spustitelných obchodních procesů poskytuje následující výhody:

• Výrazně zvyšuje produktivitu
• Výrazně zjednodušuje činnost sledování prováděných prací. Zvyšuje transparentnost podniku.
• Zvyšuje kvalitu produktů společnosti, protože - automatickými regulačními a monitorovacími prostředky je zajištěno dodržování všech stanovených pravidel
• Umožňuje rychle měnit obchodní procesy v reakci na měnící se podmínky podniku
• Umožňuje vyřešit problém integrace v podnikovém měřítku
• Snižuje náklady na podnikové automatizační práce, zvyšuje rychlost vývoje a spolehlivost softwaru.

Pojďme se na tyto výhody podívat blíže.

Dříve (před nástupem spustitelných podnikových procesů) se zavádění podnikových procesů v organizacích provádělo převážně nepřímo – prostřednictvím změn v náplni práce, organizační struktury podniku, přímými pokyny manažerů. Stupeň automatizace moderních podniků však umožňuje přímé provádění obchodních procesů v počítačovém prostředí. V tomto případě se v podniku objeví analog produkčního dopravníku, ze kterého je možné získat zvýšení produktivity práce srovnatelné se zavedením dopravníku do výroby. Zvýšení produktivity práce je dosaženo díky tomu, že tento mechanismus umožňuje vyloučit rutinní operace, neefektivní postupy související s vyhledáváním a přenosem informací z jednání zaměstnanců a výrazně zvýšit rychlost interakce mezi zaměstnanci. Zaměstnanci plní přidělené úkoly, aniž by je rozptylovaly:

• Získání dat nezbytných pro splnění úkolu od ostatních zaměstnanců
• Předávání výsledků své práce dalším zaměstnancům
• Studium popisů práce

Vše potřebné se objeví před zaměstnancem na obrazovce počítače. Posloupnost provádění pracovních prvků je určena diagramem obchodních procesů. V uzlech schématu SUBP&AR rozděluje úkoly účinkujícím a kontroluje jejich realizaci.

Použití spustitelných obchodních procesů také umožňuje rychle přebudovat obchodní procesy organizace. V mnoha případech nemusí být plnící úkoly ani informováni o změně v obchodním procesu, protože to neovlivní povahu jejich práce. To znamená, že je jednodušší a rychlejší změnit provádění procesů. Podnik tak může efektivněji reagovat na změny vnitřních či vnějších podmínek.

Moderní ruský podnik již zpravidla provozuje několik heterogenních automatizovaných systémů, které se účastní jakýchkoli obchodních procesů podniku. Vzhledem k tomu, že obchodní procesy prostupují celým podnikem, v procesu realizace budou muset interagovat se všemi automatizovanými systémy. Úloha implementace SMS a AR se tedy ukazuje jako zvláštní případ úlohy integrace celopodnikových počítačových aplikací. Jinými slovy, při implementaci SMS a AR by se v podniku měly objevit aplikace, které zajistí jeho integraci se stávajícími systémy.

SMSS je centrální součástí moderních celopodnikových systémů. Pokud v podnikovém informačním systému (CIS) není SMS&AR, pak je logika podnikových procesů rozptýlena napříč různými prvky systému – databázemi, jednotlivými aplikacemi atd., takovéto systémy jsou náročné na údržbu a další rozvoj.

V podnicích se stabilními opakujícími se řetězci operací je implementace, konfigurace a údržba systémů založených na SMS a AR rychlejší a levnější než tradiční automatizace, ve které jsou vyvíjeny samostatné aplikační komponenty pro různé úkoly a oddělení. SMS a AR umožňují:

• Rychle přizpůsobte vývoj měnícím se úkolům a novým nápadům během vývoje
• Snižte náklady na vývoj:
  • Rozvoj obchodních procesů pomocí SMS a AR namísto psaní kódu
  • Vyloučení interakce mezi programátory a zákazníkem. Pro obchodního analytika a zákazníka je mnohem pohodlnější vzájemně se ovlivňovat při společném vývoji hlavních prvků spustitelného schématu obchodních procesů než pro zákazníka a programátora při projednávání textu technického úkolu.
  • V tomto případě je programátor osvobozen od rutinních úkolů a může se věnovat vývoji složitých grafických prvků a konektorů, což zvyšuje efektivitu jeho práce.
• Snižte náklady na technickou podporu
• Výrazně snížit náklady na vylepšení a údržbu

V tradičním vývoji je řešení popsáno dvakrát: jednou pomocí textu obsaženého v zadání nebo technickém projektu, podruhé - ve formě programového kódu. Procesní přístup umožňuje popsat řešení pouze jednou, formou spustitelného obchodního procesu, a snížit tak náklady na automatizaci.

Tyto výhody (rychlejší, levnější, snadnější na podporu a údržbu) se shodují s výhodami paradigmatu objektově orientovaného programování ve srovnání s paradigmatem procedurálního programování, které jím bylo téměř nahrazeno. Analogicky lze automatizaci založenou na spustitelných obchodních procesech interpretovat jako nové paradigma programování na vysoké úrovni a lze očekávat, že výrazně zvýší rozsah jejího použití ve srovnání s tradiční automatizací.

Spustitelné obchodní procesy a SMSS

Řízení podnikových procesů je aktivně se rozvíjející oblastí a mnoho pojmů v ní ještě není zcela ustáleno. Různí autoři se uchylují ke konceptům jako SMSS, systémy pro správu pracovních toků (Workflow), systémy pro správu dokumentů (Docflow), celopodnikové integrační systémy (EAI - Enterprise Application Integration) atd.

Pojem workflow management budeme používat ve vztahu k případům, kdy vykonavateli úkolů podnikových procesů jsou pouze lidé. Pojmy SMS a AR budeme ve vztahu k workflow managementu považovat za obecnější: vykonavateli úkolů podnikového procesu nebo regulace v SMS jsou jak lidé, tak počítačové aplikace. SMS&AR zpravidla jednotným způsobem koordinuje práci všech účinkujících, aniž by zvláštním způsobem zvýrazňovala práci vykonávanou osobou nebo počítačové systémy.

Kromě SMS a AR se rozšířily systémy pro správu dokumentů neboli DocFlow systémy. Místo kontrolních bodů používají systémy pro správu dokumentů „tok dokumentů“. Systémy DocFlow popisují aktivity podniku ve formě dokumentů, které mezi jejich editory putují po určitých trasách v souladu se stanovenými pravidly.

Systémy DocFlow jsou dědici papírového workflow. Odtud plynou jejich přirozená omezení: s dokumentem lze provádět omezený soubor akcí: schválit / odmítnout, schválit, smazat, upravit atd. Obvykle jsou systémy pro správu dokumentů doplněny systémy pro ukládání obrázků papírových dokumentů a systémy pro správu verzí . Hlavní výhodou systémů pro správu dokumentů je možnost jejich rychlé implementace v podniku, pokud je zde pracovní postup již dobře zaveden.

V systémech workflow, stejně jako v SMSS, existují grafová schémata, která se skládají z uzlů spojených možnými přechody. Po těchto sloupcích se však nepohybují kontrolní body, ale „koše“ dokumentů. V systémech DocFlow jsou data zpravidla obsažena v dokumentech, které se přímo pohybují po schématu workflow.

V SMSA se data nepohybují s bodem řízení, ale jsou obsažena v globálních (odpovídajících celému obchodnímu procesu) a lokálních (odpovídajících jednomu uzlu) proměnných.

V současné době jsou systémy SMS a AR systémy různých typů, nicméně z hlediska funkčnosti se systémy pro správu dokumentů postupně přibližují k SMS a AR. Pomocí moderních systémů DocFlow je možné modelovat mnoho typů obchodních procesů a pomocí SMS a AR lze automatizovat prvky workflow.

Spustitelné obchodní procesy

Evoluce vývoje SMSS vedla k použití v moderních systémech takových pojmů, jako je definice obchodního procesu a instance obchodního procesu. Někdy se definice obchodního procesu označuje také jako šablona obchodního procesu. Definice obchodního procesu obsahuje diagram obchodního procesu, role obchodního procesu, pravidla pro přiřazování vykonavatelů k rolím. Během provádění obchodního procesu se řídicí body pohybují po diagramu. Nejjednodušší způsob, jak vymyslet kontrolní body a jejich pohyb, je analogicky s pohybem figurek v dětské deskové hře s kostkami.

Definice obchodního procesu také obsahuje popis struktur ukládání dat. Během provádění obchodního procesu tyto struktury obsahují specifická data. I v moderních SMSS a AR obsahuje definice obchodního procesu popis prostředků interakce mezi obchodním procesem a vykonavatelem úkolu. Obvykle se jedná o grafickou formu pro interakci uživatele nebo softwarové rozhraní pro interakci s informačním systémem. Dalším prvkem definice obchodního procesu jsou obchodní pravidla, která slouží k výběru konkrétní cesty pro další pohyb řídicího bodu v bodech větvení tras.

Pro každou definici obchodního procesu můžete vytvořit a spustit instance daného obchodního procesu. Rozdíl mezi definicí a instancí obchodního procesu odpovídá rozdílu mezi typem proměnné a instancí proměnné tradičního programovacího jazyka. To znamená, že pokud definice obchodního procesu obsahuje diagram obchodního procesu, datové typy, názvy rolí, pak v běžící instanci obchodního procesu diagram obsahuje pohyblivé kontrolní body, k rolím jsou přiřazeni konkrétní vykonavatelé, instance obchodního procesu obsahuje konkrétní data, jejichž typy odpovídají datovým typům v definici obchodního procesu. V instancích obchodních procesů jsou také přiřazeni konkrétní vykonavatelé úloh k rolím.

Obchodní procesy, které lze provádět v počítačovém prostředí, musí být formálně definovány dostatečně přesně, aby mohly být snadno převedeny do počítačově srozumitelné reprezentace. K tomu je vhodné používat matematické pojmy.

Uveďme formální definici spustitelného obchodního procesu, která je založena na myšlenkách S. Yablonskyho a S. Busslera:

Spustitelný obchodní proces je definován specifikací následujících perspektiv (úhly pohledu nebo vrstvy/úrovně zvažování):

• perspektiva řízení toku
• datová perspektiva
• perspektiva zdrojů
• operační perspektiva

Podívejme se podrobně na všechny úrovně formální definice spustitelného obchodního procesu. V tomto případě jako příklad použijeme obchodní proces „Platba dodavatelské faktury“. S jeho pomocí se pokusíme vysvětlit všechny vyhlídky pro formální definici podnikového procesu.

Perspektiva řízení toku

Perspektiva toku řízení sleduje diagram obchodních procesů. Zpočátku bylo schéma definováno jako matematický koncept - orientovaný graf: množina uzlů spojených přechody (šipky). Uzly obchodních procesů mohou být dvou typů - uzly odpovídající krokům procesu a uzly trasy. Řídicí bod (ukazatel na uzel aktivního procesu) se pohybuje podél přechodů, řídí se obchodními pravidly v uzlech trasy (obchodní pravidla platí také pro perspektivu toku řízení).

Uzel odpovídající kroku procesu obsahuje uzel Aktivita. Pokud kontrolní bod přišel do akčního uzlu, pak SMSS zadá úkol vykonavateli (zaměstnanci nebo informačnímu systému) a čeká na odpověď (zprávu, že práce byla dokončena). Poté, co pracovník zareaguje, se řídicí bod přesune podél přechodu k dalšímu uzlu obchodního procesu. Uzel odpovídající akčnímu uzlu může mít sousedící pouze jeden příchozí a jeden odchozí přechod.

Uzel trasy odpovídá vzhledu, odstranění, rozvětvení-sloučení kontrolních bodů nebo výběru přechodu, po kterém se bude kontrolní bod dále pohybovat. V takových uzlech SMSR vybere na základě obchodních pravidel obsažených ve směrovacích uzlech další uzel(y), na který bude řízení přeneseno. S těmito uzly je často spojen více než jeden příchozí nebo odchozí skok.

Zásadní rozdíl mezi procesním krokem a uzlem trasy je v tom, že uzel trasy potřebuje pouze rozhodnout o další cestě (cestách) řídicího bodu na základě existujících dat, takže řídicí bod by neměl zůstat v uzlu trasy po dobu dlouhá doba. Kontrolní bod může zůstat v kroku procesu po dlouhou dobu. Výjimkou z tohoto pravidla je slučování uzlů trasy, ve kterém příchozí řídicí body „čekají“ na příchod řídicích bodů podél zbývajících příchozích přechodů, poté jsou všechny příchozí řídicí body zničeny a řídicí body jsou generovány podél odchozích přechodů. Pokud však předpokládáme, že řídicí bod, který přišel do uzlu sloučení, je okamžitě odstraněn, zatímco uzel ukládá informaci, že řídicí bod již dorazil tímto přechodem, pak tato výjimka zmizí.

Běžící instance obchodního procesu může mít více řídicích bodů současně. V souladu s obchodní logikou lze řídicí bod v uzlu trasy rozdělit na několik řídicích bodů a řídicí body na sebe mohou také čekat v určitém uzlu trasy a následně se spojit do jednoho řídicího bodu.

Později, s příchodem různých standardů a specifikací souvisejících s obchodními procesy, byla tato definice rozšířena:

1. Byly přidány kombinované uzly, které jsou sloučením procesního kroku s jedním nebo více uzly trasy. Když je například uzel akce sloučen s uzlem trasy za ním, který vybírá jeden z několika možných směrů, do schématu se umístí pouze uzel akce a přechody, které musí z uzlu trasy opustit, jsou přímo připojeny k němu.
2. Byly přidány další struktury, jejichž prvky nejsou prvky grafu (dále jen doplňkové struktury), lze však k těmto prvkům připojovat přechody a uzly tras, případně mohou přechody tyto prvky protínat. Byly například zavedeny oblasti událostí a přerušení, které uzavírají kroky obchodního procesu. Při umístění kontrolního bodu uvnitř areálu s přerušením může dojít k události (klient si může rozmyslet objednávku, mohou nastat okolnosti vyšší moci v době platnosti smlouvy apod.). V tomto případě se řídicí bod může okamžitě přesunout z libovolného uzlu uvnitř oblasti do uzlu trasy připojeného k oblasti a odtud pokračovat v pohybu podél přechodu, který je k němu připojen.
3. Byly přidány uzly, které odpovídají kroku procesu, ale nejsou akčními uzly. Například čekající uzly, ve kterých nejsou zadány žádné úkoly vykonavatelům procesů, SMS&AR v těchto uzlech jednoduše čeká na výskyt určité události, po které se řídicí bod přesune dál. Byly také přidány uzly podprocesu. Pro tyto uzly není definován konkrétní vykonavatel, v těchto uzlech SMS&AR spustí další obchodní proces jako podproces aktuálního procesu a předá mu odpovídající data.

S dodatky lze perspektivu řídicího toku definovat takto:

Perspektiva toku řízení je diagram obchodního procesu Diagram obchodního procesu se skládá z orientovaného grafu a případně dalších konstrukcí. Uzly obchodních procesů mohou být tří typů - uzly odpovídající krokům procesu, uzly cesty a kombinované uzly, které jsou sloučením kroku procesu s jedním nebo více uzly cesty.

Kroky procesu jsou akční uzly nebo volitelné uzly. Kontrolní body se pohybují podél přechodů. V okamžiku, kdy řídicí bod dorazí do akčního uzlu, SMSS zadá úkol vykonavateli. Po dokončení úkolu vykonavatelem se řídicí bod přesune podél přechodu k dalšímu uzlu procesu. Uzel odpovídající akčnímu uzlu může mít sousedící pouze jeden příchozí a jeden odchozí přechod.

Uzel trasy odpovídá vzhledu, odstranění, rozdělení, sloučení kontrolních bodů nebo výběru přechodu. Tyto uzly mohou obsahovat obchodní pravidla, na základě kterých se vybírají další cesty bodů řízení. V uzlech trasy SMSAR vybere další uzel(y), na který bude řízení přeneseno.

Pojďme si vysvětlit chování uzlů nejčastěji používaných v obchodních procesech a také poskytnout jejich grafické obrázky.

Uzel "start" odpovídá počátečnímu bodu provádění obchodního procesu. Nemá žádné vstupní okraje a jednu nebo více výstupních okrajů. V okamžiku spuštění instance obchodního procesu je do uzlu umístěn kontrolní bod, který jej okamžitě opouští podél odchozí hrany. V obchodním procesu musí existovat jeden „startovací“ uzel. Označeno "tenkým" kroužkem (obr. 1.1 a). V případě více odchozích přechodů je uzel umístěn společně s exkluzivní bránou, takže při spuštění instance obchodního procesu uživatel vybere jednu z odchozích hran, podél kterých se bude řídicí bod dále pohybovat.

Rýže. 1.1.

Uzel "ukončení toku" musí mít jednu nebo více vstupních hran a žádné výstupní hrany. Když jakýkoli bod správy vstoupí do tohoto uzlu, je odstraněn. Instance obchodního procesu, která nemá žádné kontrolní body, je považována za ukončenou. Může existovat více uzlů ukončení vlákna, ale musí existovat alespoň jeden takový uzel. Označeno "tučným" kroužkem (obr. 1.1 b).

Uzel "konec" odpovídá koncovému bodu provádění obchodního procesu. Koncový uzel musí mít jeden nebo více příchozích přechodů a žádné odchozí přechody. Když ovládací prvek narazí na End, všechna vlákna tohoto procesu, stejně jako všechny jeho synchronní podprocesy, se zastaví. V obchodním procesu může být více uzlů Finish. Tento uzel však není v obchodním procesu vyžadován, pokud v obchodním procesu existuje alespoň jeden koncový bod toku. Je označena černým kroužkem uvnitř kruhu (obr. 1.1 c).

Uzel "akce" generuje úlohu pro vykonavatele, je označen obdélníkem se zaoblenými rohy, do jehož středu je napsán název uzlu (obr. 1.1 d), může mít několik vstupních a několik odchozích hran. V případě několika odchozích přechodů je uzel kombinován s exkluzivní bránou, proto pro každý řídicí bod, který k němu přišel, uživatel při specifikaci uzlu vybere jeden z odchozích přechodů (hran), podél kterých bude řízení bod se posune dále.

Exkluzivní uzel brány může mít více příchozích a více odchozích hran. Pro každý kontrolní bod, který k němu přijde, je vybráno, kterou z odchozích hran se bude pohybovat jako další. Je označena kosočtvercem, ve kterém je vyobrazen "kříž" (obr. 1.2 a).

Rýže. 1.3. Příklad diagramu obchodních procesů "Platba dodavatelské faktury" (BPMN - zápis)

Na Obr. 1.3 je uveden příklad grafu obchodního procesu „Platba dodavatelské faktury“. Kroky procesu jsou zobrazeny jako obdélníky se zaoblenými hranami, začátek procesu odpovídá kruhu, konec - kruh s kruhem uvnitř. Prvek "Zaplatit účet" je kombinovaný uzel, který je složen z uzlu trasy skokového spojení a uzlu akce. Zbývající zaoblené obdélníky jsou akční uzly. Prvky v podobě kosočtverců odpovídají uzlům tras - místům, kde se větví trasy kontrolních bodů.

Na začátku obchodního procesu zadá obchodní manažer zásobování parametry navrhované platby (číslo účtu, datum faktury, částka faktury, společnost protistrany, společnost agenta, komentář). Dále je automaticky prováděna kontrola plnění rozpočtu jednotky. Pokud aktuální dohoda překročí rozpočet, je automaticky zamítnuta a obchodní proces končí. Pokud není překročen rozpočet jednotky, je částka transakce porovnána s limitem platby. Dále, pokud není limit překročen, je faktura automaticky uhrazena, načež je obchodní proces dokončen. Při překročení limitu je nutné, aby platbu potvrdil finanční ředitel.

Obchodní proces „Platba faktury dodavatele“ odpovídá následujícím obchodním pravidlům:

1. Pokud externí aplikace volaná v uzlu "Získat data z rozpočtu" vrátila hodnotu "ne" do proměnné "Je rozpočet oddělení překročen", přejděte na kontrolu limitů, v opačném případě přejděte do uzlu dokončení obchodního procesu.
2. Pokud je hodnota proměnné "částka faktury" menší než hodnota konstanty "limit jednorázové platby", přejděte do uzlu "platba faktury", jinak přejděte do uzlu "potvrdit platbu".
3. Pokud exekutor patřící do role "Finanční ředitel" při vyplnění polí v příslušném formuláři vrátil hodnotu "ano" do proměnné "zda vedoucí schválil", přejděte do uzlu "Platba faktury", jinak - do uzel dokončení obchodního procesu.
4. Řízení podnikových procesů může být také složité a může se lišit od chování kontrolního bodu v tradičním vývojovém diagramu: v tomto příkladu, pokud je aplikace schválena šéfem, je kontrolní tok rozdělen do dvou paralelních toků (oddělení a slučování toků odpovídá k prvku ve tvaru kosočtverce, uvnitř kterého je zobrazeno "znaménko plus"), probíhající současně, které se pak "sloučí" v jednom bodě.

Datový pohled

Datová perspektiva odpovídá sadě proměnných interních obchodních procesů. Proměnné podnikových procesů mohou být vstupními a odchozími parametry při interakci se SMS&AR s podnikovými informačními systémy. Pomocí proměnných dochází k výměně informací mezi procesními kroky a v důsledku toho i mezi externími informačními systémy, tj. obchodní proces může přenášet informace v podnikovém informačním prostředí mezi heterogenními informačními systémy. Proměnné obchodního procesu se také používají při výběru konkrétního vnitřního pohybu řídicího bodu mezi uzly podél kteréhokoli z možných přechodů.

Tabulka 1.1. Seznam globálních proměnných odpovídajících obchodnímu procesu "Platba faktury", jehož schéma je znázorněno na Obr. 1.1

Název proměnné	Variabilní typ
Číslo účtu	Čára
datum faktury	datum
Částka faktury	Číslo
ID (identifikační číslo) firmy protistrany (právnické osoby, které je faktura vystavena)
ID firmy - jednatele (právnická osoba, která bude provádět platbu)	Číslo - jedinečný identifikátor

Moderní realita vyžaduje přizpůsobení řídícího aparátu dynamicky se rozvíjejícímu prostředí s tvrdou konkurencí. Názory odborníků se v tomto ohledu liší. Někteří zcela popírají význam organizačních a ekonomických metod, jiní navrhují jmenovat osobu odpovědnou za každou řídící funkci.

Praktické zkušenosti ukazují, že použití pouze funkčního přístupu vede ke snížení efektivity řízení. Co je podstatou jiných metod řízení? Na co je procesní přístup zaměřen a jaké jsou jeho výhody?

4 přístupy k řízení

V moderním managementu existují čtyři typy, které umožňují jiný pohled na organizaci a proces řízení. Jedná se o kvantitativní, procesní přístup, systémový, situační, který vznikl ve dvacátém století.

Přístup
Kvantitativní	Vznikl v roce 1950 s rozvojem exaktních věd. Počítače, výdobytky matematiky, fyziky se začaly aktivně využívat v managementu. Konstrukce virtuálních modelů pro alokaci zdrojů, řízení zásob, údržbu, strategické plánování atd.
proces	Zakladatel směru A. Fayol, doba výskytu je druhá dekáda dvacátého století. Podle přístupu je management prezentován jako nepřetržitý proces nebo cyklus. Jeho základ tvoří hlavní funkce: plánování, organizace, motivace a kontrola.
Systémový	Objevil se v polovině dvacátého století. Považuje organizaci za otevřený systém interagující s vnějším prostředím. Vnitřní prostředí obsahuje prvky subsystému: divize, technologie, úrovně řízení.
situační	Vznikl v 60. letech XX století. Zastánci přístupu doporučují volit metody řízení s ohledem na situaci a faktory prostředí. Nejúčinnější metoda je ta, která vyhovuje okolnostem.

Procesní přístup v managementu

Moderní procesní přístup je založen na systematickém přístupu k řízení a považuje jakoukoli organizaci za jeden organismus. V každém podniku probíhají různé obchodní procesy, které berou zdroje na vstupu a dávají polotovar nebo výrobek na výstupu. Celý cyklus je uzavřen na výdeji hotových výrobků, služeb.

Tento přístup spočívá v takové organizaci práce, která je založena na rozdělení všech podnikových činností do podnikových procesů a řídícího aparátu do bloků. Celý systém lze znázornit jako schéma, řetězec se samostatnými články - operacemi. Konečným výsledkem výrobního řetězce je produkt. Vazby odpovědné za konkrétní obchodní proces jsou tvořeny strukturálními jednotkami.

Základy procesního přístupu

Aby to bylo jasnější, seřadili jsme všechny postuláty v tabulce níže.

Procesní přístup je založen na několika principech.	Hlavní rysy přístupu
Zaměřte se na zlepšování kvality produktů a spotřebitelských preferencí. Za hospodářské výsledky odpovídají všichni účastníci řetězce. Motivace zaměstnanců na vysoké úrovni. Pohodová byrokracie.	Vedení ve velké míře deleguje pravomoc a odpovědnost na liniové zaměstnance. Rozhodnutí se dělají rychleji díky snížení počtu kroků řízení. Kvalita produktu nebo služby je pod drobnohledem. Všechny technologie související s obchodními procesy jsou formalizované a automatizované.

Problémy v implementaci procesního přístupu

Teoreticky vypadá procesní přístup jednoduše a logicky, ale jeho implementace do činnosti podniku v praxi se ukazuje jako obtížná. Zároveň stojí za to věnovat pozornost reálným příkladům, praktickému výsledku jiných organizací, názoru odborných konzultantů. Pro každou organizaci má implementace neověřené teorie za následek velké peněžní a jiné náklady.

Aplikace procesního přístupu v praxi je spojena s řadou problémů:

• management zavádí procesní přístup v řízení pouze na formální úrovni;
• vytvořený systém neodpovídá skutečnému stavu věcí v organizaci;
• pokus o zavedení přístupu na neformální úrovni;
• manažeři nevnímají tento přístup jako novou organizační ideologii;
• management neuvažuje o nutnosti regulovat procesy nebo neví, jak je řídit;
• manažeři nejsou připraveni na zásadní změny, např. na revizi struktury společnosti;
• nedostatek kompetencí, motivace, obětavosti, vytrvalosti při optimalizaci procesů.

Procesní přístup v organizaci a systém managementu kvality

Jedním z hlavních požadavků ISO 9001:2000 je implementace procesního přístupu. Podle normy je nutné identifikovat procesy a organizovat jejich řízení, ale konkrétní systém akcí není dán.

Mnoho manažerů, kteří začínají pracovat na vytvoření QMS, vnímá jeho implementaci jako neformální. Zároveň zdůrazňují, jak významné jsou očekávané změny k lepšímu, které vznikají při implementaci, a nikoli samotný certifikát QMS. V praxi přináší realizace projektu potíže. Vyděsí vedení organizace, které se rozhodne omezit se na dodržování formálních požadavků ISO.

QMS tedy zůstává na formální úrovni. Výsledkem je, že frustrovaní zaměstnanci mají negativní postoj k samotnému systému a procesnímu přístupu.

Metody přechodu na procesní řízení

Všechny jsou uvedeny v tabulce:

Plná metoda	prostřednictvím metody
Procesní a systémový přístup je založen na alokaci podnikových procesů na základě aktuální organizační struktury. Poté následuje přechod do procesní struktury. Jeho základ je založen na několika ustanoveních.	Procesní a situační přístup. Vedení identifikuje end-to-end podnikové procesy, pro které je připraven popis pracovního postupu a sled prací. V další fázi jsou zahrnuty do nové procesní struktury, obvykle maticové.
Identifikace a klasifikace požadovaných podnikových procesů. Vytvoření řetězce obchodních procesů v rámci pracovní struktury. Vývoj standardů a metod pro zajištění efektivity procesů řízení. Vytvoření informační základny a výběr zdrojů pro výkon práce v rámci podnikových procesů. Monitorování a analýza procesů. Realizace opatření k dosažení plánovaných cílů. Zlepšení obchodních procesů.	Příprava modelu podle situace. Analýza stávajících podnikových procesů. Vývoj vylepšeného modelu. Reorganizace podnikových procesů na něm založená. Příprava nové procesní organizační struktury.

Co poskytuje popis a regulace procesů?

Zvýšení efektivity přímo nesouvisí s regulací procesů. Popisy a předpisy nemusí být v podniku. Práci budou nadále provádět zaměstnanci podle přijatých pravidel, protože zaměstnanci znají výrobní proces. Taková organizace práce vede k neustálé ztrátě zdrojů. Popis a regulace procesů otevírá řadu možností:

1. Činnosti v rámci standardů, opakovatelnost procesů vytvářejí příležitosti pro řízení.
2. Identifikace problémů, těžkých momentů, ztráty zdrojů při zavádění procesů.
3. Vývoj opatření ke zlepšení procesů.
4. Zkušenosti a znalosti pracovních procesů, které lze přenést na nové zaměstnance, pobočky, jiné organizace.
5. Implementace benchmarkingu, porovnání vaší společnosti s konkurencí pro zlepšení obchodních procesů.
6. Interní audit.

Regulace je účinná, pokud je doprovázena analýzou, vývojem a implementací zlepšení.

Ideologie procesního přístupu

Procesní přístup a jeho skutečná, spíše než formální implementace do systému managementu působí mnoho úskalí. Problémem vedení je nedostatek vůdčích schopností a schopnosti zapojit zaměstnance. Změna ve vytváření nových systémů musí nejprve nastat v myslích pracovníků.

Zapojení zaměstnanců je usnadněno, pokud je tento přístup vnímán jako ideologie. Nejprve myšlenka pronikne do myslí lidí a poté se stane nástrojem. Poté budou zaměstnanci připraveni uplatňovat nové metody a programy, k čemuž musí být povzbuzováni.

Závěr

V mnoha zemích světa je procesní přístup k řízení vnímán jako hlavní faktor úspěchu v podnikání. Ne náhodou se stala základem norem řízení kvality. Účinnost tohoto přístupu zatím nebyla potvrzena reálnými příklady implementace v ruských podnicích. Existuje několik příkladů, stejně jako nové výhody implementace normy. Důvodem je, že mnoho organizací jednoduše změnilo terminologii: existovalo obchodní oddělení, existoval proces „prodeje“. Vedoucí oddělení se stali vlastníky procesů.

Procesní přístup v managementu je hlavním nástrojem mezi nástroji, které management používá k reorganizaci systému managementu.

Pro stanovení procesního přístupu k řízení je nutné uvažovat tzv. PDCA cyklus (tradičně se mu říká „Demingův cyklus“, i když sám E. Deming odkazuje na díla W. Shewharta). Shewhart-Demingův cyklus zahrnuje čtyři kroky: plánování procesu (Plan), provádění procesu (Do), měření a analýza ukazatelů výkonnosti procesu (Check), přizpůsobení procesu (Act). Příklad obchodního procesu řízeného PDCA je znázorněn na obr. 1.17 (standard popisu IDEFO, BPWin).
Proces znázorněný na Obr. 1.17, odpovídá cyklu PDCA a základním požadavkům procesního přístupu, formulovaným v normě ISO 9001:2008. Konstrukční vlastnosti normy ISO 9001:2008 umožňují její uplatnění v jakékoli oblasti činnosti při řízení jakékoli organizace. Požadavky na popis procesu jsou obsaženy v kapitolách 5-8 této normy. Pokud si jej pozorně přečtete, můžete zdůraznit následující hlavní body: Systém řízení se skládá minimálně ze dvou úrovní. Rozhodnutí vedení činí: a) generální ředitel – „první osoba“ (část 5.6 normy ISO 9001:2008); b) vlastník procesu – manažer odpovědný za efektivitu procesu (bod 8.4 ISO 9001:2008). Řídicí systém je založen na povinných, regulovaných zpětných vazbách popsaných v cyklu PDCA.

alt="" />



alt="" />

Všechny fáze cyklu PDCA jsou prováděny podle předpisů. Při měření a analýze výkonnosti procesů se používají čtyři hlavní proudy informací: Výkonnost procesu. Metriky produktu. Ukazatele spokojenosti spotřebitelů. Výsledky procesních auditů. Norma požaduje stanovení těchto indikátorů, metod sběru, zpracování informací, hranice indikátorů pro normální průběh procesu a kritéria pro přijímání nápravných opatření. Manažerské rozhodnutí změnit předpisy nebo zdroje by mělo být založeno na faktech. Je nutné jmenovat odpovědné – „vlastníky procesů“, kteří procesy řídí, odpovídají za jejich efektivitu a mají potřebné zdroje a pravomoci. Jejich interakce musí být definována a formalizována. Princip PDCA je v případě potřeby replikován na nižší úrovně řízení (rozhodování).
Proces znázorněný na Obr. 1.17, splňuje všechny výše uvedené požadavky. Metodika budování systému řízení procesů na základě cyklu PDCA je podrobně rozebrána v kapitole 4.
Je třeba poznamenat, že normy řady ISO 9000 chápou procesní přístup, který považuje organizaci za síť vzájemně propojených a vzájemně se ovlivňujících obchodních procesů, z nichž každý je řízen svým vlastníkem.
Uveďme definici procesního přístupu k řízení organizace:
Uplatnění systému vzájemně souvisejících procesů pro řízení činností a zdrojů organizace lze nazvat procesním přístupem.

Při zavádění procesního přístupu k řízení se používají následující metody: vytvoření sítě podnikových procesů; identifikace vlastníků obchodních procesů; modelování (popis) obchodních procesů; regulace obchodních procesů; řízení obchodních procesů podle metodiky PDCA; audit obchodních procesů.
Existuje pět klíčových bodů pro implementaci procesního přístupu k řízení: Identifikujte a popište existující podnikové procesy a jejich vzájemné působení v celkové síti procesů organizace. Jasné rozdělení odpovědnosti manažerů za každý segment celé sítě podnikových procesů organizace. Stanovení ukazatelů výkonnosti podnikových procesů a metody jejich měření (například statistické). Vývoj a schvalování předpisů, které formalizují provoz systému. Řízení zdrojů a předpisů při zjištění odchylek, nesrovnalostí v procesu nebo produktu nebo změny vnějšího prostředí (včetně změn požadavků zákazníků).
Zavedení procesního přístupu k řízení dává organizaci následující možnosti:
Příležitost 1. Procesní přístup umožňuje optimalizovat systém corporate governance, zprůhlednit jej pro management a pružně reagovat na změny vnějšího prostředí. Při zavádění procesního přístupu je upraveno: postup plánování cílů a činností; interakce mezi procesy a útvary organizace;
odpovědnost a pravomoc vlastníků procesů a dalších úředníků; postup pro zaměstnance v mimořádných situacích; postup a formy podávání zpráv vrcholovému vedení; systém ukazatelů charakterizujících efektivitu a efektivitu organizace jako celku a jejích procesů; postup kontroly výsledků výkonnosti a přijímání manažerských rozhodnutí k odstranění odchylek a dosažení plánovaných cílů.
Zavedení procesního přístupu v organizaci předpokládá především práci na popisu a regulaci podnikových procesů, v rámci které: rozdělení odpovědnosti za výsledky práce zahrnuté v procesech; je určen systém interakce mezi procesy a externími dodavateli a spotřebiteli; je stanoven seznam dokumentace nutné pro fungování procesů (pokyny, předpisy, předpisy, metody, popisy práce atd.); je vypracován harmonogram zpracování a realizace této dokumentace; jsou stanoveny ukazatele aktivity procesů, metody a formy sběru informací a postup pro podávání zpráv vedoucím pracovníkům; jsou stanoveny hranice ukazatelů charakterizujících normální průběh procesů; jsou stanovena kritéria, podle kterých se začíná pracovat na odstranění příčin odchylky.
Příležitost 2. Procesní přístup umožňuje získat a využívat systém ukazatelů a kritérií pro hodnocení efektivity řízení v jednotlivých fázích výroby/řízení
řetězy. Systém ukazatelů budovaný v rámci procesního řízení je strukturován do čtyř oblastí: Výkonnostní ukazatele jednotlivých procesů a organizace jako celku (dosahování plánovaných výsledků - z hlediska objemu, kvality, nomenklatury a načasování). Ukazatele výkonnosti jednotlivých procesů a organizace jako celku (poměr získaných výsledků k nákladům na čas, finanční a jiné zdroje). Ukazatele produktů produkovaných procesy organizace. Ukazatele spokojenosti zákazníků s výsledky činnosti organizace.
Při implementaci procesního přístupu je vypracován dvoustupňový systém indikátorů: a) indikátory, kterými vlastník procesu hodnotí efektivitu a efektivitu svého procesu a práce v něm obsažené; b) indikátory, kterými vlastník procesu podává zprávu vrcholovému vedení o výsledcích procesu. Mezi procesy, které existují v organizaci, patří proces řízení organizace. Tento proces je ve vlastnictví generálního ředitele. Řízení činnosti organizace je založeno na ukazatelích reportingu, které vlastníci procesů přenášejí na vrcholové vedení.
Příležitost 3. Procesní přístup poskytuje spoluzakladatelům organizace jistotu, že stávající systém řízení je zaměřen na neustálé zlepšování efektivity a maximalizaci zájmů zainteresovaných stran, protože: systém je založen na měření výkonnosti organizace, plánování a dosahování neustálého zlepšování výkonu; systém je zaměřen na uspokojení potřeb pěti skupin zájemců o činnost organizace: spoluzakladatelé (investoři); spotřebitelů na trhu
organizační personál; dodavatelé; společnost.
Příležitost 4. Vyvinutý a implementovaný systém řízení podnikových procesů zajišťuje implementaci procesního přístupu v organizaci v souladu s požadavky mezinárodní normy ISO 9001:2008 a získání příslušného certifikátu.
Přítomnost certifikátu o shodě systému managementu jakosti s požadavky ISO 9001:2008 zajišťuje spotřebitelům, že organizace nejen splní stanovené požadavky spotřebitele, ale bude se také snažit stanovit a plnit své zamýšlené požadavky. Přítomnost certifikátu ISO 9001:2008 spotřebitelům zaručuje, že organizace věnuje velkou pozornost kvalitě práce, což organizaci dává konkurenční výhodu na trhu služeb.
Příležitost 5. Zavedení procesního přístupu a vybudování systému managementu kvality zaručuje jasně definovaný postup a odpovědnost za tvorbu, koordinaci, schvalování a vedení dokumentace.
Příležitost 6. Požadavkem procesního řízení je rozhodování na základě faktů, proto má přítomnost informačního systému v organizaci velký význam pro tvorbu procesního řízení. Informační systém implementovaný v organizaci umožňuje vlastníkům procesů získávat objektivní informace pro řízení, pokud je vybudován v rámci jednotného systému řízení organizace založeného na procesním přístupu. Pokud je automatizační systém implementován bez zohlednění potřeb skutečného vedení organizace, pak je pravděpodobnost neúspěšného dokončení takového projektu velmi vysoká.
Zavedení systému procesního řízení v organizaci je považováno za projekt. Hlavními odběrateli výsledků tohoto projektu jsou vrcholový management organizace a vlastníci procesů.

Moderní realita vyžaduje přizpůsobení řídícího aparátu dynamicky se rozvíjejícímu prostředí s tvrdou konkurencí. Názory odborníků se v tomto ohledu liší. Někteří zcela popírají význam organizačních a ekonomických metod, jiní navrhují jmenovat osobu odpovědnou za každou řídící funkci.

Praktické zkušenosti ukazují, že použití pouze funkčního přístupu vede ke snížení efektivity řízení. Co je podstatou jiných metod řízení? Na co je procesní přístup zaměřen a jaké jsou jeho výhody?

4 přístupy k řízení

V moderním managementu existují čtyři typy, které umožňují jiný pohled na organizaci a proces řízení. Jedná se o kvantitativní, procesní přístup, systémový, situační, který vznikl ve dvacátém století.

Přístup
Kvantitativní	Vznikl v roce 1950 s rozvojem exaktních věd. Počítače, výdobytky matematiky, fyziky se začaly aktivně využívat v managementu. Konstrukce virtuálních modelů pro alokaci zdrojů, řízení zásob, údržbu, strategické plánování atd.
proces	Zakladatel směru A. Fayol, doba výskytu je druhá dekáda dvacátého století. Podle přístupu je management prezentován jako nepřetržitý proces nebo cyklus. Jeho základ tvoří hlavní funkce: plánování, organizace, motivace a kontrola.
Systémový	Objevil se v polovině dvacátého století. Považuje organizaci za otevřený systém interagující s vnějším prostředím. Vnitřní prostředí obsahuje prvky subsystému: divize, technologie, úrovně řízení.
situační	Vznikl v 60. letech XX století. Zastánci přístupu doporučují volit metody řízení s ohledem na situaci a faktory prostředí. Nejúčinnější metoda je ta, která vyhovuje okolnostem.

Procesní přístup v managementu

Moderní procesní přístup je založen na systematickém přístupu k řízení a považuje jakoukoli organizaci za jeden organismus. V každém podniku probíhají různé obchodní procesy, které berou zdroje na vstupu a dávají polotovar nebo výrobek na výstupu. Celý cyklus je uzavřen na výdeji hotových výrobků, služeb.

Tento přístup spočívá v takové organizaci práce, která je založena na rozdělení všech podnikových činností do podnikových procesů a řídícího aparátu do bloků. Celý systém lze znázornit jako schéma, řetězec se samostatnými články - operacemi. Konečným výsledkem výrobního řetězce je produkt. Vazby odpovědné za konkrétní obchodní proces jsou tvořeny strukturálními jednotkami.

Základy procesního přístupu

Aby to bylo jasnější, seřadili jsme všechny postuláty v tabulce níže.

Procesní přístup je založen na několika principech.	Hlavní rysy přístupu
Zaměřte se na zlepšování kvality produktů a spotřebitelských preferencí. Za hospodářské výsledky odpovídají všichni účastníci řetězce. Motivace zaměstnanců na vysoké úrovni. Pohodová byrokracie.	Vedení ve velké míře deleguje pravomoc a odpovědnost na liniové zaměstnance. Rozhodnutí se dělají rychleji díky snížení počtu kroků řízení. Kvalita produktu nebo služby je pod drobnohledem. Všechny technologie související s obchodními procesy jsou formalizované a automatizované.

Problémy v implementaci procesního přístupu

Teoreticky vypadá procesní přístup jednoduše a logicky, ale jeho implementace do činnosti podniku v praxi se ukazuje jako obtížná. Zároveň stojí za to věnovat pozornost reálným příkladům, praktickému výsledku jiných organizací, názoru odborných konzultantů. Pro každou organizaci má implementace neověřené teorie za následek velké peněžní a jiné náklady.

Aplikace procesního přístupu v praxi je spojena s řadou problémů:

• management zavádí procesní přístup v řízení pouze na formální úrovni;
• vytvořený systém neodpovídá skutečnému stavu věcí v organizaci;
• pokus o zavedení přístupu na neformální úrovni;
• manažeři nevnímají tento přístup jako novou organizační ideologii;
• management neuvažuje o nutnosti regulovat procesy nebo neví, jak je řídit;
• manažeři nejsou připraveni na zásadní změny, např. na revizi struktury společnosti;
• nedostatek kompetencí, motivace, obětavosti, vytrvalosti při optimalizaci procesů.

Procesní přístup v organizaci a systém managementu kvality

Jedním z hlavních požadavků ISO 9001:2000 je implementace procesního přístupu. Podle normy je nutné identifikovat procesy a organizovat jejich řízení, ale konkrétní systém akcí není dán.

Mnoho manažerů, kteří začínají pracovat na vytvoření QMS, vnímá jeho implementaci jako neformální. Zároveň zdůrazňují, jak významné jsou očekávané změny k lepšímu, které vznikají při implementaci, a nikoli samotný certifikát QMS. V praxi přináší realizace projektu potíže. Vyděsí vedení organizace, které se rozhodne omezit se na dodržování formálních požadavků ISO.

QMS tedy zůstává na formální úrovni. Výsledkem je, že frustrovaní zaměstnanci mají negativní postoj k samotnému systému a procesnímu přístupu.

Metody přechodu na procesní řízení

Všechny jsou uvedeny v tabulce:

Plná metoda	prostřednictvím metody
Procesní a systémový přístup je založen na alokaci podnikových procesů na základě aktuální organizační struktury. Poté následuje přechod do procesní struktury. Jeho základ je založen na několika ustanoveních.	Procesní a situační přístup. Vedení identifikuje end-to-end podnikové procesy, pro které je připraven popis pracovního postupu a sled prací. V další fázi jsou zahrnuty do nové procesní struktury, obvykle maticové.
Identifikace a klasifikace požadovaných podnikových procesů. Vytvoření řetězce obchodních procesů v rámci pracovní struktury. Vývoj standardů a metod pro zajištění efektivity procesů řízení. Vytvoření informační základny a výběr zdrojů pro výkon práce v rámci podnikových procesů. Monitorování a analýza procesů. Realizace opatření k dosažení plánovaných cílů. Zlepšení obchodních procesů.	Příprava modelu podle situace. Analýza stávajících podnikových procesů. Vývoj vylepšeného modelu. Reorganizace podnikových procesů na něm založená. Příprava nové procesní organizační struktury.

Co poskytuje popis a regulace procesů?

Zvýšení efektivity přímo nesouvisí s regulací procesů. Popisy a předpisy nemusí být v podniku. Práci budou nadále provádět zaměstnanci podle přijatých pravidel, protože zaměstnanci znají výrobní proces. Taková organizace práce vede k neustálé ztrátě zdrojů. Popis a regulace procesů otevírá řadu možností:

1. Činnosti v rámci standardů, opakovatelnost procesů vytvářejí příležitosti pro řízení.
2. Identifikace problémů, těžkých momentů, ztráty zdrojů při zavádění procesů.
3. Vývoj opatření ke zlepšení procesů.
4. Zkušenosti a znalosti pracovních procesů, které lze přenést na nové zaměstnance, pobočky, jiné organizace.
5. Implementace benchmarkingu, porovnání vaší společnosti s konkurencí pro zlepšení obchodních procesů.
6. Interní audit.

Regulace je účinná, pokud je doprovázena analýzou, vývojem a implementací zlepšení.

Ideologie procesního přístupu

Procesní přístup a jeho skutečná, spíše než formální implementace do systému managementu působí mnoho úskalí. Problémem vedení je nedostatek vůdčích schopností a schopnosti zapojit zaměstnance. Změna ve vytváření nových systémů musí nejprve nastat v myslích pracovníků.

Zapojení zaměstnanců je usnadněno, pokud je tento přístup vnímán jako ideologie. Nejprve myšlenka pronikne do myslí lidí a poté se stane nástrojem. Poté budou zaměstnanci připraveni uplatňovat nové metody a programy, k čemuž musí být povzbuzováni.

Závěr

V mnoha zemích světa je procesní přístup k řízení vnímán jako hlavní faktor úspěchu v podnikání. Ne náhodou se stala základem norem řízení kvality. Účinnost tohoto přístupu zatím nebyla potvrzena reálnými příklady implementace v ruských podnicích. Existuje několik příkladů, stejně jako nové výhody implementace normy. Důvodem je, že mnoho organizací jednoduše změnilo terminologii: existovalo obchodní oddělení, existoval proces „prodeje“. Vedoucí oddělení se stali vlastníky procesů.

Procesní přístup v managementu je hlavním nástrojem mezi nástroji, které management používá k reorganizaci systému managementu.