Procesní přístup umožňuje zvážit. Procesní přístup k řízení: podstata a základní principy

Moderní realita nás nutí přizpůsobit řídící aparát dynamicky se rozvíjejícímu prostředí s tvrdou konkurencí. Názory odborníků se v tomto ohledu liší. Někteří zcela popírají význam organizačních a ekonomických metod, jiní navrhují jmenovat někoho odpovědného za každou řídící funkci.

Praktické zkušenosti ukazují, že použití pouze funkčního přístupu vede ke snížení efektivity řízení. Co je podstatou jiných metod řízení? Na co je procesní přístup zaměřen a jaké jsou jeho výhody?

4 přístupy k řízení

V moderním managementu existují čtyři typy, které umožňují nahlížet na organizaci a proces řízení jinak. Jedná se o kvantitativní, procesní přístup, systémový, situační, který vznikl ve dvacátém století.

Přístup
Kvantitativní	Vznikla v roce 1950 s rozvojem exaktních věd. V managementu se začaly aktivně využívat počítače, výdobytky matematiky a fyziky. Konstrukce virtuálních modelů pro alokaci zdrojů, řízení zásob, údržbu, strategické plánování atd.
Proces	Zakladatelem hnutí je A. Fayol, doba jeho vzniku je druhá dekáda dvacátého století. Podle přístupu je management prezentován jako nepřetržitý proces nebo cyklus. Jeho základ tvoří základní funkce: plánování, organizace, motivace a kontrola.
Systém	Objevil se v polovině dvacátého století. Nahlíží na organizaci jako na otevřený systém interagující s vnějším prostředím. Vnitřní prostředí obsahuje prvky subsystému: divize, technologie, úrovně řízení.
Situační	Vznikl v 60. letech dvacátého století. Zastánci přístupu doporučují volit metody řízení s ohledem na situaci a faktory prostředí. Efektivnější metoda je ta, která vyhovuje okolnostem.

Procesní přístup v managementu

Moderní procesní přístup je založen na systémovém přístupu k řízení a považuje jakoukoli organizaci za jeden organismus. V každém podniku probíhají různé obchodní procesy, které přijímají zdroje na vstupu a vyrábějí polotovar nebo výrobek na výstupu. Celý cyklus se uzavírá výdejem hotových výrobků a služeb.

Tento přístup spočívá v organizaci práce tak, že je založena na rozdělení všech podnikových činností do podnikových procesů a řídícího aparátu do bloků. Celý systém lze prezentovat formou diagramu, řetězce s jednotlivými články - operacemi. Konečným výsledkem výrobního řetězce je produkt. Jednotky odpovědné za konkrétní obchodní proces jsou tvořeny ze strukturálních divizí.

Základy procesního přístupu

Aby to bylo jasnější, sestavili jsme všechny postuláty v tabulce níže.

Procesní přístup je založen na několika principech	Hlavní rysy přístupu
Zaměřte se na zlepšování kvality produktů a spotřebitelských preferencí. Za obchodní výsledky odpovídají všichni účastníci řetězce. Motivace zaměstnanců je na vysoké úrovni. Oslabení byrokracie.	Vedení ve velké míře deleguje pravomoc a odpovědnost na řadové zaměstnance. Rozhodnutí jsou přijímána rychleji snížením počtu úrovní řízení. Kvalita produktu nebo služby je pod pečlivou kontrolou. Všechny technologie související s obchodními procesy jsou formalizované a automatizované.

Problémy při implementaci procesního přístupu

Teoreticky vypadá procesní přístup jednoduše a logicky, ale jeho implementace do činnosti podniku v praxi se ukazuje jako obtížná. V tomto případě stojí za to věnovat pozornost skutečným příkladům, praktickým výsledkům jiných organizací a názorům odborných konzultantů. Pro každou organizaci má implementace neověřené teorie za následek velké finanční a jiné náklady.

Praktická aplikace procesního přístupu je spojena s řadou problémů:

• management zavádí procesní přístup k řízení pouze na formální úrovni;
• vytvořený systém neodpovídá skutečnému stavu věcí v organizaci;
• pokus o zavedení přístupu na neformální úrovni;
• manažeři nevnímají tento přístup jako novou organizační ideologii;
• management neuvažuje o nutnosti regulovat procesy nebo neví, jak je řídit;
• manažeři nejsou připraveni na zásadní změny, např. revizi firemní struktury;
• nedostatek kompetencí, motivace, obětavosti, vytrvalosti při optimalizaci procesů.

Procesní přístup v organizaci a systém managementu kvality

Jedním z hlavních požadavků ISO 9001:2000 je implementace procesního přístupu. Podle normy je nutné identifikovat procesy a organizovat jejich řízení, ale konkrétní systém akcí není dán.

Mnoho manažerů, kteří začínají pracovat na vytvoření QMS, vnímá jeho implementaci jako neformální. Zároveň zdůrazňují, jak výrazné jsou očekávané změny k lepšímu, které při implementaci vznikají, a nikoli samotný certifikát QMS. V praxi přináší realizace projektu potíže. Vyděsí vedení organizace, které se rozhodne omezit na dodržování formálních požadavků ISO.

QMS tedy zůstává na formální úrovni. Výsledkem je, že frustrovaní zaměstnanci mají negativní postoj k samotnému systému a procesnímu přístupu.

Metody přechodu na procesní řízení

Všechny jsou uvedeny v tabulce:

Plná metoda	Prostřednictvím metody
Procesní a systémový přístup je založen na identifikaci podnikových procesů na základě aktuální organizační struktury. Poté následuje přechod do struktury procesu. Jeho základ je založen na několika ustanoveních.	Procesní a situační přístup. Vedení identifikuje end-to-end podnikové procesy, pro které je připraven popis toku dokumentů a pracovní sekvence. V další fázi jsou zahrnuty do nové procesní struktury, obvykle maticové.
Identifikace a klasifikace požadovaných podnikových procesů. Vytvoření řetězce obchodních procesů v rámci pracovní struktury. Vývoj standardů a metod pro zajištění efektivity procesů řízení. Vytvoření informační základny a výběr zdrojů pro výkon práce v rámci podnikových procesů. Monitorování a analýza procesů. Realizace opatření k dosažení plánovaných cílů. Zlepšení obchodních procesů.	Příprava modelu podle situace. Analýza stávajících podnikových procesů. Vývoj vylepšeného modelu. Reorganizace podnikových procesů na něm založená. Příprava nové procesní organizační struktury.

Co poskytuje popis a regulace procesů?

Zvyšování efektivity přímo nesouvisí s regulací procesu. Podnik nemusí mít popisy a předpisy. Práci budou nadále vykonávat zaměstnanci podle přijatých pravidel, protože zaměstnanci znají výrobní proces. Taková organizace práce vede k neustálým ztrátám zdrojů. Popis a regulace procesů otevírá řadu možností:

1. Činnost v rámci standardů a opakovatelnost procesů vytváří příležitosti pro řízení.
2. Identifikace problémů, těžkých momentů, ztrát zdrojů při zavádění procesů.
3. Vývoj opatření ke zlepšení procesů.
4. Zkušenosti a znalosti pracovních procesů, které lze přenést na nové zaměstnance, pobočky a další organizace.
5. Implementace benchmarkingu, porovnání vašeho podniku s konkurencí pro zlepšení obchodních procesů.
6. Interní audit.

Regulace je účinná, pokud je doprovázena analýzou, vývojem a implementací zlepšení.

Ideologie procesního přístupu

Procesní přístup a jeho skutečná, spíše než formální implementace do systému managementu působí mnoho úskalí. Problémem vedení je nedostatek vůdčích schopností a schopnosti zapojit zaměstnance. Změny při vytváření nových systémů musí nejprve nastat v myslích pracovníků.

Zapojení zaměstnanců je snazší, pokud je tento přístup brán jako ideologie. Nejprve pronikne myšlenka do povědomí lidí a poté se stane nástrojem. Poté budou zaměstnanci připraveni uplatňovat nové metody a programy, k čemuž musí být povzbuzováni.

Závěr

V mnoha zemích světa je procesní přístup k řízení vnímán jako hlavní faktor obchodního úspěchu. Není náhodou, že se stal základem norem řízení kvality. Účinnost tohoto přístupu zatím nebyla potvrzena reálnými příklady implementace v ruských podnicích. Existuje několik příkladů a také nové výhody plynoucí z implementace standardu. Důvodem je, že mnoho organizací jednoduše změnilo terminologii: existovalo obchodní oddělení, nyní existuje proces „prodej“. Vedoucí oddělení se stali vlastníky procesů.

Procesní přístup v managementu je hlavním nástrojem mezi nástroji, které management používá k reorganizaci systému managementu.

Anotace: Účel přednášky: Prezentace procesního přístupu k organizaci řízení podniku

Úvod

Procesní přístup předpokládá, že činnosti podniku mohou být reprezentovány jako soubor probíhajících obchodních procesů. Je efektivní pro podniky, jejichž výrobní činnosti zahrnují opakované opakování stejných řetězců akcí prováděných různými výkonnými subjekty. Takovými podniky jsou většinou kancelářské společnosti zabývající se různými druhy práce s dokumenty, například banky, pojišťovny, investiční společnosti, poradenské společnosti, vydavatelství. Rovněž využití procesního přístupu je efektivní v podnicích, jejichž činnost je popsána podrobnými předpisy, např. ve státních orgánech.

V literatuře se používá asi sto různých definic pojmu podnikový proces. Proto v tomto kurzu nebudeme uvádět obecnou definici obchodního procesu, pouze poznamenáme, že definice zpravidla předpokládá, že obchodní proces má grafický diagram, na kterém jsou umístěny uzly a přechody (šipky). Kontrolní body se pohybují podél přechodů.

Vzhled kontrolního bodu v uzlu určitého typu odpovídá provedení nějaké akce ve výrobní činnosti podniku. Přechody v diagramu obchodních procesů a také uzly určené pro větvení a slučování řídicích bodů jsou umístěny tak, aby akce zohledněné v obchodním procesu byly prováděny koordinovaně a ve správném pořadí. Procesní přístup neznamená povinnou automatizaci podniku. Obchodní procesy mohou být dvou typů: Obchodní procesy pro analytické modelování podnikových aktivit a spustitelné obchodní procesy.

Obchodní procesy pro analytické modelování ve skutečnosti představují speciální komunikační jazyk mezi manažery, obchodními analytiky a vedoucími pracovníky podniků a používají se k vývoji a vysvětlení základních rozhodnutí o organizaci podnikání podniku. Jejich úkolem je zajistit vnímání a pochopení těchto rozhodnutí lidmi, neobsahují tedy podrobnosti, zpravidla se omezují pouze na popis často používaných sekvencí akcí, které neobsahují žádné odchylky, sledy akcí popsané v nejsou určeny ke skutečnému provedení.

Spustitelné obchodní procesy naopak zahrnují přesun kontrolních bodů podél diagramu obchodních procesů v počítačovém prostředí v přísném souladu s akcemi prováděnými v podniku. Jsou implementována taková počítačová prostředí - systémy řízení podnikových procesů a. Od této chvíle jim budeme říkat SUBPiAR. Ve skutečnosti SMS&AR rozděluje úkoly exekutorovi v souladu s pohybem řídicích bodů po diagramu obchodních procesů a řídí provádění těchto úkolů.

Historicky procesní přístup Nejprve zahrnoval pouze obchodní procesy pro analytické modelování. V rámci tohoto přístupu byly identifikovány podnikové procesy podniku, identifikované podnikové procesy byly analyzovány a byly vytvořeny návrhy na zlepšení podnikové efektivity změnou podnikových procesů. Dále byly v podniku implementovány upravené obchodní procesy. Zpravidla to trvalo dlouho a bylo to komplikované změnami v náplni práce, organizační struktury a přímými pokyny vedoucích.

Nástup spustitelných obchodních procesů přinesl do procesního přístupu mnoho nových výhod. Hlavní jsou:

• využití SMS&AR jako analogu výrobního dopravníku a v důsledku toho výrazné zvýšení produktivity kancelářských pracovníků
• schopnost rychle měnit podnikové obchodní procesy v reakci na měnící se obchodní podmínky

V posledních letech došlo k aktivní implementaci SMS&AR jak v podnikání, tak ve vládních organizacích. Proto vznikla potřeba proškolit studenty jak ekonomických specializací, tak specializací souvisejících s informačními technologiemi v procesním přístupu a práci s SMS&AR.

Tento kurz se zaměřuje především na spustitelné obchodní procesy. Předmět poskytuje definici a hlavní charakteristiky spustitelných podnikových procesů, popisuje systémy řízení podnikových procesů a správní předpisy a jejich hlavní součásti. Jsou nastíněny základy rozvoje podnikových podnikových procesů. Očekává se, že v rámci tohoto kurzu studenti nastudují teorii spustitelných podnikových procesů, hlavní součásti typického SMS&AP, seznámí se s grafickými zápisy pro popis podnikových procesů a získají praktické zkušenosti s rozvojem a prováděním podnikových procesů. procesy.

Popis hlavních prvků systémů řízení podnikových procesů je uveden na příkladu bezplatného open source systému – RunaWFE. RunaWFE je volně distribuován spolu se zdrojovým kódem pod otevřenou licencí LGPL. Systém je zdarma, lze jej volně nainstalovat na libovolný počet počítačů a používat bez omezení. Distribuce a zdrojový kód si můžete stáhnout přes internet z portálu pro vývojáře bezplatného softwaru sourceforge. net na: .

Webová adresa projektu RunaWFE je http://www.runawfe.org/rus.

Procesní přístup k organizaci řízení podniku

Úrovně procesního řízení

Moderní pohled na řízení procesů zahrnuje rozdělení řízení do několika úrovní.

Na první úrovni je zvažováno celkové strategické řízení podniku. Tato úroveň využívá obchodní procesy pro analytické modelování. Úkolem podnikových procesů na této úrovni je vytváření obecných představ o hlavních podnikových procesech podniku a výměna těchto myšlenek mezi manažery. Tato úroveň neznamená skutečné provádění rozvinutých obchodních procesů. Na první úrovni je vhodné znázornit obchodní procesy v grafických zápisech IDEF0, IDEF3, DFD, EPC a příbuzných. Na této úrovni můžete také použít některé konstrukce zápisu BPMN 2.0. Jako softwarové nástroje pro práci s podnikovými procesy na první úrovni můžete využít například programy Business Studio, Microsoft Visio nebo ARIS.

Sekvence akcí v podnikových procesech první úrovně lze jednoduše popsat ve formě textu, takové popisy se nazývají textové předpisy. Lidé však vnímají vizuální informace mnohem rychleji a snadněji než textové popisy. Proto jsou nejpoužívanější grafické znázornění simulovaných obchodních procesů.

Nástroje simulačního modelování se používají i na první úrovni procesního řízení. Tato třída programů nezajišťuje skutečné provádění podnikových obchodních procesů v počítačovém prostředí. Systémy simulačního modelování obsahují přizpůsobitelný statistický model obchodních procesů organizace. Nastavením různých parametrů tohoto modelu a opakovaným „přehráváním“ obchodních procesů na podmíněných automatických uživatelích je možné získat hodnoty různých výkonnostních ukazatelů a předvídat tak změny reálných ukazatelů podniku v budoucnu v závislosti na určitých změny v obchodních procesech. Pokud je statistický model sestaven správně, pak simulační modelování může být prostředkem k určení optimálních parametrů podnikových procesů.

Na další úrovni jsou podnikové strategické obchodní procesy převedeny do spustitelných obchodních procesů. Na této úrovni jsou diagramy obchodních procesů obvykle znázorněny v BPMN, UML (Activity Diagram) a souvisejících notacích. Na druhé úrovni je aktuální aktivita podniku reprezentována jako soubor běžících instancí podnikových procesů. Na této úrovni se používají SUMS&AR. Hlavním úkolem těchto systémů je distribuovat úkoly účinkujícím a sledovat jejich plnění. Spolu s úkolem dostane účinkující informace potřebné k jeho dokončení. Posloupnost úkolů je určena diagramem podnikových procesů, který lze s pomocí grafika vypracovat a následně rychle upravit. Tento diagram je podobný vývojovému diagramu algoritmu. Kontrolní body se pohybují podle diagramu. V určitých uzlech okruhu jsou generovány úkoly pro vykonavatele.

Mezi spustitelným obchodním procesem a počítačovým programem existují určité podobnosti. Algoritmy jsou základem jak spustitelného obchodního procesu, tak počítačového programu. Pro počítačové programy, stejně jako pro obchodní procesy pro analytické modelování, existují grafické zápisy (například diagram tříd UML), které programátoři a softwaroví architekti používají k vysvětlení různých softwarových a architektonických rozhodnutí. Samotné počítačové programy však zatím nejsou příliš vyvíjeny ve formě grafických objektů, jsou psány především ve formě textů v programovacích jazycích. Jak se situace u spustitelných obchodních procesů liší od počítačových programů? Na rozdíl od počítačového programu, jehož příkazy provádí počítač, některé činnosti obchodního procesu provádějí lidé. Dělají to podstatně déle než počítač, takže instance obchodních procesů běží relativně dlouho a jejich stav se mění pomalu. Navíc, na rozdíl od počítačového programu, může podnikový management při provádění obchodních procesů výrazně ovlivnit jejich implementaci, například zvýšit nebo snížit počet zaměstnanců provádějících určité akce.

Proto je důležité, aby vedoucí pracovníci a manažeři podniku rychle pochopili stav běžících instancí podnikových obchodních procesů. Toto pochopení poskytuje grafický diagram obchodního procesu s vykreslenými aktuálními pozicemi kontrolních bodů a také trasami, kterými tyto body prošly od spuštění instance obchodního procesu. U počítačových programů taková schémata ve většině případů nedávají smysl, protože rychlost pohybu kontrolních bodů výrazně překročí hranice lidských možností je sledovat.

Třetí úroveň odpovídá předmětu podnikání podniku. Stav celého podniku k aktuálnímu okamžiku je dán stavem všech předmětů podnikání podniku k tomuto okamžiku. Procesní přístup předpokládá, že stavy obchodních objektů se mění instancemi obchodních procesů druhé úrovně při provádění odpovídajících úloh. Pro tuto vrstvu se jako úložiště tradičně používají systémy pro správu obsahu (ECM systémy) nebo systémy pro správu databází. Na této úrovni je možné využívat i ERP systémy (můžete například použít systém 1C nebo Galaktika).

V příkladech vývoje obchodních procesů někdy použijeme listy dokumentů Microsoft Excel jako úložiště pro obchodní objekty. Toto je vytvořeno pro vzdělávací účely, aby bylo možné rychle a snadno demonstrovat koncept třetí vrstvy.

Výhody procesního přístupu

Použití procesního přístupu na první úrovni vede ke vzniku společného jazyka pro popis podnikových procesů pro všechny manažery podniku na základě grafických diagramů. Poté, co si zaměstnanci podniku osvojí tento jazyk, budou schopni rychle číst stávající podnikové procesy, diskutovat o jejich funkcích a navrhovat různé změny. Po provedení průzkumu podniku, identifikaci opakujících se sekvencí akcí a jejich seskupení do podnikových procesů první úrovně je možné analyzovat vybrané podnikové procesy, identifikovat a opravovat neúspěšná rozhodnutí, optimalizovat úzká místa a kritické oblasti podnikových procesů. Pokud činnosti podniku nejsou formalizovány a podnikové procesy nejsou popsány, pak je obtížné zlepšit a optimalizovat řízení.

Použití spustitelných obchodních procesů poskytuje následující výhody:

• Výrazně zvyšuje produktivitu práce
• Výrazně zjednodušuje činnost sledování prováděných prací. Zvyšuje transparentnost podniku.
• Zlepšuje kvalitu produktů podniku, protože - díky automatickým regulačním a monitorovacím nástrojům je zajištěno dodržování všech stanovených pravidel
• Umožňuje rychle měnit obchodní procesy v reakci na měnící se provozní podmínky podniku
• Umožňuje vyřešit problém integrace v podnikovém měřítku
• Snižuje náklady na podnikové automatizační práce, zvyšuje rychlost vývoje a spolehlivost softwaru.

Podívejme se na tyto výhody podrobněji.

Dříve (před nástupem spustitelných podnikových procesů) se provádění podnikových procesů v organizacích uskutečňovalo převážně nepřímo – změnami v náplni práce, organizační struktury podniku a přímými pokyny manažerů. Stupeň automatizace moderních podniků však umožňuje přímé provádění obchodních procesů v počítačovém prostředí. V tomto případě se v podniku objeví analog výrobního dopravníku, ze kterého je možné získat zvýšení produktivity práce srovnatelné se zavedením dopravníku do výroby. Zvýšení produktivity práce je dosahováno tím, že tento mechanismus umožňuje eliminovat rutinní operace a neefektivní postupy spojené s vyhledáváním a přenosem informací z akcí zaměstnanců a výrazně zvýšit rychlost interakce zaměstnanců. Pracovníci plní zadané úkoly, aniž by je rozptylovaly:

• Získání dat potřebných k dokončení úkolu od ostatních pracovníků
• Předávání výsledků své práce dalším zaměstnancům
• Studium popisů práce

Vše potřebné se objeví před zaměstnancem na obrazovce počítače. Posloupnost provádění pracovních prvků je určena diagramem obchodních procesů. V uzlech okruhu SUP&AR rozděluje úkoly účinkujícím a řídí jejich realizaci.

Použití spustitelných obchodních procesů také umožňuje rychle přebudovat obchodní procesy organizace. V mnoha případech nemusí být plnící úkoly ani informováni o změně v obchodním procesu, protože to neovlivní povahu jejich práce. To znamená, že je jednodušší a rychlejší změnit provádění procesů. Podnik tak může efektivněji reagovat na změny vnitřních nebo vnějších podmínek.

Moderní ruský podnik již zpravidla provozuje několik heterogenních automatizovaných systémů, které se účastní některých obchodních procesů podniku. Protože obchodní procesy prostupují celým podnikem, budou muset během realizace interagovat se všemi automatizovanými systémy. Úloha implementace SMS&AP se tedy ukazuje jako zvláštní případ úlohy integrace počítačových aplikací podnikového rozsahu. Jinými slovy, při implementaci SMS&AP v podniku by se měly objevit aplikace, které zajistí jeho integraci se stávajícími systémy.

SUMS je centrální součástí moderních podnikových systémů. Pokud podnikový informační systém (CIS) nemá SOUČET, pak se logika podnikových procesů ukazuje jako rozptýlená napříč různými prvky systému – databázemi, jednotlivými aplikacemi atd., takovéto systémy jsou náročné na údržbu a další rozvoj.

V podnicích se stabilními, opakujícími se řetězci operací se implementace, konfigurace a údržba systémů založených na SMS&AR ukazuje jako rychlejší a levnější než tradiční automatizace, ve které jsou jednotlivé aplikační komponenty vyvíjeny pro různé úkoly a oddělení. SUBPiAR povolit:

• Rychle přizpůsobte vývoj měnícím se úkolům a vzniku nových nápadů během vývoje
• Snižte náklady na vývoj:
  • Vývoj obchodních procesů pomocí SUMS namísto psaní kódu
  • Eliminace interakce mezi programátory a zákazníkem. Obchodní analytik a zákazník jsou mnohem pohodlnější při vzájemné interakci při společném vývoji hlavních prvků spustitelného diagramu obchodních procesů než zákazník a programátor při diskuzi o textu technické specifikace.
  • V tomto případě je programátor osvobozen od rutinních úkolů a může se soustředit na vývoj složitých grafických prvků a konektorů, což zvyšuje efektivitu jeho práce.
• Snižte náklady na technickou podporu
• Výrazně snížit náklady na úpravy a údržbu

V tradičním vývoji je řešení popsáno dvakrát: jednou pomocí textu obsaženého v technické specifikaci nebo technickém návrhu a znovu ve formě programového kódu. Procesní přístup umožňuje popsat řešení pouze jednou, formou spustitelného obchodního procesu, a snížit tak náklady na automatizaci.

Tyto výhody (rychlejší, levnější, snadnější na podporu a údržbu) se shodují s výhodami objektově orientovaného programování ve srovnání s paradigmatem procedurálního programování, které bylo téměř vytlačeno z praxe. Analogicky lze automatizaci založenou na spustitelných obchodních procesech interpretovat jako nové paradigma programování na vysoké úrovni a lze očekávat výrazný nárůst rozsahu jejího použití ve srovnání s tradiční automatizací.

Spustitelné obchodní procesy a systém řízení

Řízení podnikových procesů je aktivně se rozvíjející obor a mnoho pojmů v něm ještě není zcela ustáleno. Různí autoři se uchylují ke konceptům jako SUMS, systémy řízení pracovního toku (Workflow), systémy správy dokumentů (Docflow), celopodnikové integrační systémy (EAI – Enterprise Application Integration) atd.

Termínem workflow management budeme označovat případy, kdy úkoly v obchodním procesu provádějí pouze lidé. Pojem SUBPiAR budeme ve vztahu k řízení pracovního toku považovat za obecnější: vykonavateli úkolů podnikového procesu nebo regulace v SUBPiAR jsou jak lidé, tak počítačové aplikace. Řídící systém zpravidla jednotně koordinuje práci všech účinkujících, aniž by zvlášť vyzdvihoval práci vykonávanou lidmi nebo počítačovými systémy.

Kromě DBMS se rozšířily systémy pro správu dokumentů neboli DocFlow systémy. Místo kontrolních bodů používají systémy správy dokumentů „tok dokumentů“. Systémy DocFlow popisují činnost podniku ve formě dokumentů putujících mezi jejich editory po určitých trasách v souladu s danými pravidly.

Systémy DocFlow jsou nástupci toku papírových dokumentů. Z toho plynou jejich přirozená omezení: s dokumentem lze provádět omezenou sadu akcí: schvalovat/odmítat, schvalovat, mazat, provádět úpravy atd. Systémy správy dokumentů jsou obvykle doplněny systémy pro ukládání obrázků papírových dokumentů a systémy pro správu verzí. . Hlavní výhodou systémů toku dokumentů je schopnost je rychle implementovat v podniku, pokud je tok dokumentů již dobře zaveden.

V systémech správy dokumentů, stejně jako v DBMS, existují grafová schémata, která se skládají z uzlů spojených možnými přechody. Po těchto grafech se však nepohybují kontrolní body, ale „koše“ dokumentů. V systémech DocFlow jsou data zpravidla obsažena uvnitř dokumentů, které se přímo pohybují diagramem toku dokumentů.

V SUMS se data nepohybují s řídicím bodem, ale jsou obsažena v globálních (odpovídajících celému obchodnímu procesu) a lokálních (odpovídajících jednomu uzlu) proměnných.

V současné době jsou SUMS a systémy pro správu dokumentů systémy různých typů, ale postupně se systémy pro správu dokumentů ve funkčnosti blíží SUMS a AR. Pomocí moderních systémů DocFlow můžete modelovat mnoho typů obchodních procesů a pomocí SUMS automatizovat prvky toku dokumentů.

Spustitelné obchodní procesy

Evoluce vývoje SMS&AP vedla v moderních systémech k použití takových pojmů, jako je definice obchodních procesů a instance obchodního procesu. Někdy se definice obchodního procesu také nazývá šablona obchodního procesu. Definice obchodního procesu obsahuje diagram obchodního procesu, role obchodního procesu a pravidla pro přiřazování účinkujících k rolím. Během provádění obchodního procesu se řídicí body pohybují po diagramu. Nejjednodušší způsob, jak vymyslet kontrolní body a jejich pohyby, je analogicky s pohyblivými figurkami v dětské deskové hře s kostkou.

Definice obchodního procesu také obsahuje popis struktur ukládání dat. Během provádění obchodního procesu tyto struktury obsahují specifická data. I v moderních BPMS obsahuje definice podnikového procesu popis prostředků interakce podnikového procesu s vykonavatelem úkolu. Typicky se jedná o grafickou formu pro interakci uživatele nebo softwarové rozhraní pro interakci s informačním systémem. Dalším prvkem definování obchodního procesu jsou obchodní pravidla, která slouží k výběru konkrétní cesty pro další pohyb řídicího bodu v bodech rozvětvení trasy.

Pro každou definici obchodního procesu můžete vytvořit a spustit instance daného obchodního procesu. Rozdíly mezi definicí a instancí obchodního procesu odpovídají rozdílu mezi typem proměnné a instancí proměnné v tradičním programovacím jazyce. To znamená, že pokud definice obchodního procesu obsahuje diagram obchodního procesu, datové typy a názvy rolí, pak v běžící instanci obchodního procesu diagram obsahuje pohyblivé kontrolní body, k rolím jsou přiřazeni konkrétní výkonní pracovníci, instance obchodního procesu obsahuje konkrétní data, jejichž typy odpovídají datovým typům v definici obchodního procesu. V instancích obchodních procesů jsou také přiřazeni konkrétní vykonavatelé úloh k rolím.

Obchodní procesy, které lze provádět v počítačovém prostředí, musí být formálně definovány dostatečně striktním způsobem, aby mohly být snadno převedeny do počítačem srozumitelné reprezentace. K tomu je vhodné použít matematické pojmy.

Uveďme formální definici spustitelného obchodního procesu, jejímž základem jsou myšlenky S. Yablonskyho a S. Busslera:

Spustitelný obchodní proces je určen specifikací následujících perspektiv (úhlů pohledu nebo vrstev/úrovní úvah):

• perspektiva řízení toku
• datová perspektiva
• perspektiva zdrojů
• operační perspektiva

Podívejme se podrobně na všechny úrovně formální definice spustitelného obchodního procesu. V tomto případě použijeme jako příklad obchodní proces „Platba dodavatelské faktury“. S jeho pomocí se pokusíme vysvětlit všechny vyhlídky pro formální definici podnikového procesu.

Perspektiva řízení toku

Perspektiva toku řízení odpovídá diagramu obchodních procesů. Zpočátku byl diagram definován jako matematický pojem - orientovaný graf: množina uzlů spojených přechody (šipky). Uzly obchodních procesů mohou být dvou typů - uzly odpovídající krokům procesu a uzly trasy. Řídicí bod (ukazatel na uzel aktivního procesu) se pohybuje podél přechodů, řídí se obchodními pravidly v uzlech trasy (obchodní pravidla platí také pro perspektivu toku řízení).

Uzel odpovídající kroku procesu obsahuje uzel aktivity. Pokud kontrolní bod dorazil do akčního uzlu, pak SUMS zadá úkol vykonavateli (zaměstnanci nebo informačnímu systému) a čeká na odpověď (zprávu, že práce byla dokončena). Po reakci interpreta se řídicí bod přesune podél přechodu k dalšímu uzlu obchodního procesu. Uzel odpovídající akčnímu uzlu může mít vedle sebe pouze jeden příchozí a jeden odchozí přechod.

Uzel trasy odpovídá vzhledu, odstranění, rozvětvení-sloučení kontrolních bodů nebo výběru přechodu, po kterém se bude kontrolní bod dále pohybovat. V takových uzlech řídicí systém vybere na základě obchodních pravidel obsažených ve směrovacích uzlech další uzel(y), na který bude řízení přeneseno. Tyto uzly mají často spojené více než jeden příchozí nebo odchozí přechod.

Zásadní rozdíl mezi procesním krokem a uzlem trasy je v tom, že v uzlu trasy potřebujete pouze rozhodnout o další cestě (cestách) pohybu řídicího bodu na základě existujících dat, takže řídicí bod by neměl být v uzel trasy po dlouhou dobu. Kontrolní bod může zůstat v procesním kroku po dlouhou dobu. Výjimkou z tohoto pravidla je slučování uzlů trasy, ve kterém příchozí řídicí body „čekají“ na příchod řídicích bodů podél zbývajících příchozích přechodů, poté jsou všechny příchozí řídicí body zničeny a řídicí body jsou generovány podél odchozích přechodů. Pokud však předpokládáme, že řídicí bod, který dorazil do uzlu sloučení, je okamžitě odstraněn, zatímco uzel ukládá informaci, že řídicí bod již dorazil podél tohoto přechodu, pak tato výjimka zmizí.

Běžící instance obchodního procesu může mít více řídicích bodů současně. V souladu s obchodní logikou lze bod řízení v uzlu trasy rozdělit na několik bodů řízení a body řízení na sebe mohou také čekat v určitém uzlu trasy a pak se sloučit do jednoho bodu řízení.

Později, s příchodem různých standardů a specifikací souvisejících s obchodními procesy, byla tato definice rozšířena:

1. Byly přidány kombinované uzly, které jsou sloučením procesního kroku s jedním nebo více uzly trasy. Například při sloučení akčního uzlu s uzlem trasy umístěným za ním, který vybírá jeden z více možných směrů, se do diagramu umístí pouze akční uzel a přímo se k němu připojí přechody, které musí uzel trasy opustit.
2. Byly přidány další konstrukce, jejichž prvky nejsou prvky grafu (dále jen doplňkové konstrukce), lze však k těmto prvkům připojovat přechody a uzly tras, případně přechody tyto prvky protínat. Byly například zavedeny oblasti událostí a přerušení, aby zahrnovaly kroky podnikového procesu. Při umístění kontrolního bodu uvnitř areálu s přerušením může dojít k události (klient si může rozmyslet objednávku, mohou nastat okolnosti vyšší moci v době platnosti smlouvy apod.). V tomto případě se řídicí bod může okamžitě přesunout z jakéhokoli uzlu umístěného uvnitř oblasti do uzlu trasy připojeného k oblasti a odtud pokračovat v pohybu podél přechodu, který je k němu připojen.
3. Byly přidány uzly, které odpovídají kroku procesu, ale nejsou akčními uzly. Například čekající uzly, ve kterých nejsou zadány žádné úkoly pro vykonavatele procesů, UPMS v těchto uzlech jednoduše čeká na výskyt určité události, po které se řídicí bod přesune dále. Byly také přidány uzly podprocesu. Pro tyto uzly není definován konkrétní vykonavatel, v těchto uzlech SMS&AR spouští další obchodní proces jako podproces aktuálního procesu a předává mu odpovídající data.

S dodatky lze perspektivu řídicího toku definovat takto:

Perspektiva toku řízení představuje diagram obchodních procesů Diagram obchodních procesů se skládá z orientovaného grafu a případně dalších konstrukcí. Uzly obchodních procesů mohou být tří typů - uzly odpovídající procesním krokům, uzly trasy a kombinované uzly, které představují sloučení procesního kroku s jedním nebo více uzly trasy.

Kroky procesu jsou akční uzly nebo další uzly. Kontrolní body se pohybují podél přechodů. V okamžiku, kdy řídicí bod dorazí do akčního uzlu, zadá SUBPiAR úkol vykonavateli. Poté, co vykonavatel dokončí úlohu, řídicí bod se přesune podél přechodu k dalšímu uzlu procesu. Uzel odpovídající akčnímu uzlu může mít vedle sebe pouze jeden příchozí a jeden odchozí přechod.

Uzel trasy odpovídá vzhledu, odstranění, rozdělení, sloučení kontrolních bodů nebo výběru přechodu. Tyto uzly mohou obsahovat obchodní pravidla, na základě kterých se volí další cesty bodů řízení. Ve směrovacích uzlech vybere SUP&AR další uzel(y), na který bude řízení přeneseno.

Vysvětlíme si chování uzlů nejčastěji používaných v obchodních procesech a poskytneme také jejich grafické obrázky.

Uzel "start" odpovídá počátečnímu bodu provádění obchodního procesu. Nemá žádné vstupní okraje a jednu nebo více výstupních okrajů. V okamžiku spuštění instance business procesu je do uzlu umístěn kontrolní bod, který jej okamžitě opustí podél odchozí hrany. V obchodním procesu musí existovat jeden „startovací“ uzel. Označeno „tenkým“ kroužkem (obr. 1.1 a). V případě více odchozích přechodů je uzel kombinován exkluzivní bránou, takže při spuštění instance obchodního procesu uživatel vybere jednu z odchozích hran, podél kterých se bude řídicí bod dále pohybovat.

Rýže. 1.1.

Uzel "ukončení toku" musí mít jednu nebo více vstupních hran a žádné výstupní hrany. Když jakýkoli bod správy narazí na tento uzel, je odstraněn. Instance obchodního procesu, ve které nezbývá žádný kontrolní bod, se považuje za dokončenou. Může existovat více uzlů pro dokončení vlákna, ale musí existovat alespoň jeden takový uzel. Označeno „tučným“ kroužkem (obr. 1.1 b).

„Koncový“ uzel odpovídá koncovému bodu provádění obchodního procesu. Koncový uzel musí mít jeden nebo více příchozích přechodů a žádné odchozí přechody. Když řízení dosáhne ukončení, všechna vlákna tohoto procesu i všechny jeho synchronní podprocesy se zastaví. V obchodním procesu může být více uzlů Finish. Tento uzel však není v obchodním procesu vyžadován, pokud v obchodním procesu existuje alespoň jeden koncový bod toku. Označeno černým kroužkem uvnitř kruhu (obr. 1.1 c).

Uzel „akce“ generuje úlohu pro interpreta, je označen obdélníkem se zaoblenými rohy, do jehož středu je napsán název uzlu (obr. 1.1 d), a může mít několik vstupních a několik odchozích hran. V případě několika odchozích přechodů je uzel kombinován exkluzivní bránou, proto pro každý řídicí bod, který k němu dorazí, uživatel při provádění úkolu uzlu vybere jeden z odchozích přechodů (hran), podél kterých se řídí bod se posune dále.

Exkluzivní uzel brány může mít více příchozích a více odchozích hran. Pro každý řídicí bod, který k němu dorazí, je vybráno, podél které z odchozích hran se bude dále pohybovat. Je označen kosočtvercem s „křížkem“ (obr. 1.2 a).

Rýže. 1.3. Příklad diagramu obchodních procesů "Platba dodavatelské faktury" (BPMN - notace)

Na Obr. Obrázek 1.3 ukazuje příklad grafu obchodního procesu „Platba dodavatelských faktur“. Kroky procesu jsou znázorněny jako obdélníky se zaoblenými hranami; začátek procesu odpovídá kruhu a konec - kruh s kruhem uvnitř. Prvek "Zaplatit účet" je kombinovaný uzel, který je složením uzlu propojení trasy přechodů a uzlu akce. Zbývající obdélníky se zaoblenými hranami jsou akčními uzly. Prvky ve tvaru kosočtverců odpovídají uzlům tras - místům, kde se větví trasy kontrolních bodů.

Na začátku obchodního procesu zadá obchodní manažer zásobování parametry očekávané platby (číslo faktury, datum faktury, částka faktury, společnost protistrany, společnost agenta, komentář). Dále je automaticky sledováno plnění rozpočtu oddělení. Pokud aktuální dohoda překročí rozpočet, je automaticky zamítnuta a obchodní proces končí. Pokud není překročen rozpočet oddělení, je částka transakce porovnána s limitem platby. Dále, pokud není limit překročen, je faktura uhrazena automaticky, načež je obchodní proces dokončen. Při překročení limitu musí platbu potvrdit finanční ředitel.

Obchodnímu procesu „Platba dodavatelské faktury“ odpovídají následující obchodní pravidla:

1. Pokud externí aplikace volaná v uzlu "získat data z rozpočtu" vrátila hodnotu "no" do proměnné "Je překročen rozpočet oddělení", měli byste přistoupit ke kontrole limitu, jinak přejděte do uzlu dokončení obchodního procesu.
2. Pokud je hodnota proměnné "částka faktury" menší než hodnota konstanty "limit jednorázové platby", musíte přejít do uzlu "zaplatit fakturu", jinak - do uzlu "potvrdit platbu".
3. Pokud exekutor patřící do role „finanční ředitel“, vyplnění polí v příslušném formuláři, vrátil hodnotu „ano“ do proměnné „zda manažer schválil“, přejděte do uzlu „platba faktury“, jinak - do uzlu dokončení obchodního procesu.
4. Řízení podnikových procesů může být také složité a může se lišit od chování řídicího bodu v tradičním vývojovém diagramu algoritmu: v tomto příkladu, pokud je aplikace schválena šéfem, je řídicí tok rozdělen do dvou paralelních toků (oddělení a slučování toků odpovídá prvku ve tvaru kosočtverce, uvnitř kterého je zobrazeno „znaménko plus“), prováděnému současně, které se pak „slučují“ v jednom bodě.

Datová perspektiva

Datová perspektiva odpovídá sadě proměnných interních obchodních procesů. Proměnné podnikových procesů mohou být vstupními a výstupními parametry v interakci systému řízení a informačních systémů podniku. Pomocí proměnných dochází k výměně informací mezi procesními kroky a v důsledku toho i mezi externími informačními systémy, tj. obchodní proces může přenášet informace v podnikovém informačním prostředí mezi heterogenními informačními systémy. Proměnné obchodního procesu se také používají při výběru konkrétního pohybu vnitřního kontrolního bodu mezi uzly podél kteréhokoli z možných přechodů.

Tabulka 1.1. Seznam globálních proměnných odpovídajících obchodnímu procesu "Bill Payment", jehož schéma je na Obr. 1.1

Název proměnné	Variabilní typ
Číslo účtu	Čára
datum faktury	datum
Částka faktury	Číslo
IČO (identifikační číslo) protistrany (právnické osoby, na kterou je faktura vystavena)
ID agentské společnosti (právnická osoba, která provede platbu)	Číslo - jedinečný identifikátor

Moderní realita nás nutí přizpůsobit řídící aparát dynamicky se rozvíjejícímu prostředí s tvrdou konkurencí. Názory odborníků se v tomto ohledu liší. Někteří zcela popírají význam organizačních a ekonomických metod, jiní navrhují jmenovat někoho odpovědného za každou řídící funkci.

Praktické zkušenosti ukazují, že použití pouze funkčního přístupu vede ke snížení efektivity řízení. Co je podstatou jiných metod řízení? Na co je procesní přístup zaměřen a jaké jsou jeho výhody?

4 přístupy k řízení

V moderním managementu existují čtyři typy, které umožňují nahlížet na organizaci a proces řízení jinak. Jedná se o kvantitativní, procesní přístup, systémový, situační, který vznikl ve dvacátém století.

Přístup
Kvantitativní	Vznikla v roce 1950 s rozvojem exaktních věd. V managementu se začaly aktivně využívat počítače, výdobytky matematiky a fyziky. Konstrukce virtuálních modelů pro alokaci zdrojů, řízení zásob, údržbu, strategické plánování atd.
Proces	Zakladatelem hnutí je A. Fayol, doba jeho vzniku je druhá dekáda dvacátého století. Podle přístupu je management prezentován jako nepřetržitý proces nebo cyklus. Jeho základ tvoří základní funkce: plánování, organizace, motivace a kontrola.
Systém	Objevil se v polovině dvacátého století. Nahlíží na organizaci jako na otevřený systém interagující s vnějším prostředím. Vnitřní prostředí obsahuje prvky subsystému: divize, technologie, úrovně řízení.
Situační	Vznikl v 60. letech dvacátého století. Zastánci přístupu doporučují volit metody řízení s ohledem na situaci a faktory prostředí. Efektivnější metoda je ta, která vyhovuje okolnostem.

Procesní přístup v managementu

Moderní procesní přístup je založen na systémovém přístupu k řízení a považuje jakoukoli organizaci za jeden organismus. V každém podniku probíhají různé obchodní procesy, které přijímají zdroje na vstupu a vyrábějí polotovar nebo výrobek na výstupu. Celý cyklus se uzavírá výdejem hotových výrobků a služeb.

Tento přístup spočívá v organizaci práce tak, že je založena na rozdělení všech podnikových činností do podnikových procesů a řídícího aparátu do bloků. Celý systém lze prezentovat formou diagramu, řetězce s jednotlivými články - operacemi. Konečným výsledkem výrobního řetězce je produkt. Jednotky odpovědné za konkrétní obchodní proces jsou tvořeny ze strukturálních divizí.

Základy procesního přístupu

Aby to bylo jasnější, sestavili jsme všechny postuláty v tabulce níže.

Procesní přístup je založen na několika principech	Hlavní rysy přístupu
Zaměřte se na zlepšování kvality produktů a spotřebitelských preferencí. Za obchodní výsledky odpovídají všichni účastníci řetězce. Motivace zaměstnanců je na vysoké úrovni. Oslabení byrokracie.	Vedení ve velké míře deleguje pravomoc a odpovědnost na řadové zaměstnance. Rozhodnutí jsou přijímána rychleji snížením počtu úrovní řízení. Kvalita produktu nebo služby je pod pečlivou kontrolou. Všechny technologie související s obchodními procesy jsou formalizované a automatizované.

Problémy při implementaci procesního přístupu

Teoreticky vypadá procesní přístup jednoduše a logicky, ale jeho implementace do činnosti podniku v praxi se ukazuje jako obtížná. V tomto případě stojí za to věnovat pozornost skutečným příkladům, praktickým výsledkům jiných organizací a názorům odborných konzultantů. Pro každou organizaci má implementace neověřené teorie za následek velké finanční a jiné náklady.

Praktická aplikace procesního přístupu je spojena s řadou problémů:

• management zavádí procesní přístup k řízení pouze na formální úrovni;
• vytvořený systém neodpovídá skutečnému stavu věcí v organizaci;
• pokus o zavedení přístupu na neformální úrovni;
• manažeři nevnímají tento přístup jako novou organizační ideologii;
• management neuvažuje o nutnosti regulovat procesy nebo neví, jak je řídit;
• manažeři nejsou připraveni na zásadní změny, např. revizi firemní struktury;
• nedostatek kompetencí, motivace, obětavosti, vytrvalosti při optimalizaci procesů.

Procesní přístup v organizaci a systém managementu kvality

Jedním z hlavních požadavků ISO 9001:2000 je implementace procesního přístupu. Podle normy je nutné identifikovat procesy a organizovat jejich řízení, ale konkrétní systém akcí není dán.

Mnoho manažerů, kteří začínají pracovat na vytvoření QMS, vnímá jeho implementaci jako neformální. Zároveň zdůrazňují, jak výrazné jsou očekávané změny k lepšímu, které při implementaci vznikají, a nikoli samotný certifikát QMS. V praxi přináší realizace projektu potíže. Vyděsí vedení organizace, které se rozhodne omezit na dodržování formálních požadavků ISO.

QMS tedy zůstává na formální úrovni. Výsledkem je, že frustrovaní zaměstnanci mají negativní postoj k samotnému systému a procesnímu přístupu.

Metody přechodu na procesní řízení

Všechny jsou uvedeny v tabulce:

Plná metoda	Prostřednictvím metody
Procesní a systémový přístup je založen na identifikaci podnikových procesů na základě aktuální organizační struktury. Poté následuje přechod do struktury procesu. Jeho základ je založen na několika ustanoveních.	Procesní a situační přístup. Vedení identifikuje end-to-end podnikové procesy, pro které je připraven popis toku dokumentů a pracovní sekvence. V další fázi jsou zahrnuty do nové procesní struktury, obvykle maticové.
Identifikace a klasifikace požadovaných podnikových procesů. Vytvoření řetězce obchodních procesů v rámci pracovní struktury. Vývoj standardů a metod pro zajištění efektivity procesů řízení. Vytvoření informační základny a výběr zdrojů pro výkon práce v rámci podnikových procesů. Monitorování a analýza procesů. Realizace opatření k dosažení plánovaných cílů. Zlepšení obchodních procesů.	Příprava modelu podle situace. Analýza stávajících podnikových procesů. Vývoj vylepšeného modelu. Reorganizace podnikových procesů na něm založená. Příprava nové procesní organizační struktury.

Co poskytuje popis a regulace procesů?

Zvyšování efektivity přímo nesouvisí s regulací procesu. Podnik nemusí mít popisy a předpisy. Práci budou nadále vykonávat zaměstnanci podle přijatých pravidel, protože zaměstnanci znají výrobní proces. Taková organizace práce vede k neustálým ztrátám zdrojů. Popis a regulace procesů otevírá řadu možností:

1. Činnost v rámci standardů a opakovatelnost procesů vytváří příležitosti pro řízení.
2. Identifikace problémů, těžkých momentů, ztrát zdrojů při zavádění procesů.
3. Vývoj opatření ke zlepšení procesů.
4. Zkušenosti a znalosti pracovních procesů, které lze přenést na nové zaměstnance, pobočky a další organizace.
5. Implementace benchmarkingu, porovnání vašeho podniku s konkurencí pro zlepšení obchodních procesů.
6. Interní audit.

Regulace je účinná, pokud je doprovázena analýzou, vývojem a implementací zlepšení.

Ideologie procesního přístupu

Procesní přístup a jeho skutečná, spíše než formální implementace do systému managementu působí mnoho úskalí. Problémem vedení je nedostatek vůdčích schopností a schopnosti zapojit zaměstnance. Změny při vytváření nových systémů musí nejprve nastat v myslích pracovníků.

Zapojení zaměstnanců je snazší, pokud je tento přístup brán jako ideologie. Nejprve pronikne myšlenka do povědomí lidí a poté se stane nástrojem. Poté budou zaměstnanci připraveni uplatňovat nové metody a programy, k čemuž musí být povzbuzováni.

Závěr

V mnoha zemích světa je procesní přístup k řízení vnímán jako hlavní faktor obchodního úspěchu. Není náhodou, že se stal základem norem řízení kvality. Účinnost tohoto přístupu zatím nebyla potvrzena reálnými příklady implementace v ruských podnicích. Existuje několik příkladů a také nové výhody plynoucí z implementace standardu. Důvodem je, že mnoho organizací jednoduše změnilo terminologii: existovalo obchodní oddělení, nyní existuje proces „prodej“. Vedoucí oddělení se stali vlastníky procesů.

Procesní přístup v managementu je hlavním nástrojem mezi nástroji, které management používá k reorganizaci systému managementu.

Pro stanovení procesního přístupu k řízení je nutné uvažovat tzv. PDCA cyklus (tradičně se mu říká „Demingův cyklus“, i když sám E. Deming odkazuje na dílo W. Shewharta). Shewhart-Demingův cyklus zahrnuje čtyři kroky: plánování procesu (Plan), provádění procesu (Do), měření a analýza ukazatelů výkonnosti procesu (Check), přizpůsobení procesu (Act). Příklad obchodního procesu řízeného pomocí PDCA je na Obr. 1.17 (standard popisu IDEFO, BPWin).
Proces znázorněný na Obr. 1.17, odpovídá cyklu PDCA a základním požadavkům procesního přístupu formulovaným v normě ISO 9001:2008. Konstrukční vlastnosti normy ISO 9001:2008 umožňují její uplatnění v jakékoli oblasti činnosti při řízení jakékoli organizace. Požadavky na popisy procesů jsou obsaženy v oddílech 5-8 této normy. Pokud si jej pozorně přečtete, můžete zdůraznit následující hlavní body: Řídicí systém se skládá minimálně ze dvou úrovní. Rozhodnutí vedení činí: a) generální ředitel – „první osoba“ (část 5.6 ISO 9001:2008); b) vlastník procesu – manažer odpovědný za efektivitu procesu (část 8.4 normy ISO 9001:2008). Řídicí systém je založen na povinné, regulované zpětné vazbě popsané v cyklu PDCA.

alt="" />



alt="" />

Všechny fáze cyklu PDCA probíhají podle předpisů. Při měření a analýze procesních indikátorů se používají čtyři hlavní proudy informací: Procesní indikátory. Výkon produktu. Ukazatele spokojenosti zákazníků. Výsledky procesních auditů. Norma požaduje stanovení těchto indikátorů, metod sběru a zpracování informací, hranice indikátorů pro normální průběh procesu a kritéria pro přijímání nápravných opatření. Rozhodnutí vedení o změně předpisů nebo zdrojů musí být učiněno na základě faktů. Je nutné jmenovat odpovědné osoby – „vlastníky procesů“, kteří procesy řídí, zodpovídají za jejich efektivitu a mají potřebné zdroje a pravomoci. Jejich interakce musí být definována a formalizována. Princip PDCA je v případě potřeby replikován na nižší úrovně řízení (rozhodování).
Proces znázorněný na Obr. 1.17, splňuje všechny výše uvedené požadavky. Metodika budování systému řízení procesů na základě cyklu PDCA je podrobně rozebrána v kapitole 4.
Je třeba poznamenat, že normy řady ISO 9000 chápou procesní přístup, který považuje organizaci za síť vzájemně propojených a vzájemně se ovlivňujících obchodních procesů, z nichž každý je řízen svým vlastníkem.
Pojďme definovat procesní přístup k řízení organizace:
Využití systému vzájemně souvisejících procesů k řízení činností a zdrojů organizace lze nazvat procesním přístupem.

Při implementaci procesního přístupu k řízení se používají následující techniky: vytvoření sítě podnikových procesů; identifikace vlastníků obchodních procesů; modelování (popis) obchodních procesů; regulace obchodních procesů; řízení obchodních procesů metodou PDCA; audit obchodních procesů.
Pro implementaci procesního přístupu k řízení existuje pět klíčových bodů: Identifikace a popis existujících podnikových procesů a pořadí jejich interakce v celkové síti procesů organizace. Jasné rozdělení manažerských odpovědností pro každý segment celé sítě obchodních procesů organizace. Stanovení ukazatelů výkonnosti podnikových procesů a metody jejich měření (například statistické). Vývoj a schvalování předpisů, které formalizují provoz systému. Řízení zdrojů a předpisů při zjišťování odchylek, nesrovnalostí v procesu nebo produktu nebo změn vnějšího prostředí (včetně změn požadavků zákazníků).
Zavedení procesního přístupu k řízení dává organizaci následující možnosti:
Příležitost 1. Procesní přístup umožňuje optimalizovat systém corporate governance, zprůhlednit jej pro management a pružně reagovat na změny vnějšího prostředí. Při zavádění procesního přístupu se upravuje: postup plánování cílů a činností; interakce mezi procesy a útvary organizace;
odpovědnosti a pravomoci vlastníků procesů a dalších úředníků; postupy pro zaměstnance, jak jednat v mimořádných situacích; postup a formy podávání zpráv vrcholovému vedení; systém ukazatelů charakterizujících efektivitu a efektivitu organizace jako celku a jejích procesů; postup pro přezkoumání výsledků výkonnosti a rozhodování managementu k odstranění odchylek a dosažení plánovaných ukazatelů.
Zavedení procesního přístupu v organizaci zahrnuje především práci na popisu a regulaci podnikových procesů, v jejímž rámci se provádí: rozdělení odpovědnosti za výsledky práce zahrnuté v procesech; je stanoven systém interakce mezi procesy as externími dodavateli a spotřebiteli; je stanoven seznam dokumentace nutné pro fungování procesů (pokyny, předpisy, předpisy, metody, popisy práce atd.); je vypracován harmonogram zpracování a realizace této dokumentace; jsou stanoveny ukazatele výkonnosti procesů, metody a formy sběru informací a postupy podávání zpráv manažerům; jsou stanoveny hranice ukazatelů charakterizujících normální průběh procesů; jsou stanovena kritéria, podle kterých začíná práce na odstraňování příčin odchylek.
Možnost 2. Procesní přístup umožňuje získat a používat systém ukazatelů a kritérií pro hodnocení efektivity řízení v každé fázi výroby/řízení
řetězy. Systém ukazatelů, budovaný v rámci procesního řízení, je strukturován do čtyř oblastí: Ukazatele výkonnosti jednotlivých procesů a organizace jako celku (dosahování plánovaných výsledků - z hlediska objemu, kvality, nomenklatury a načasování). Ukazatele výkonnosti jednotlivých procesů a organizace jako celku (poměr získaných výsledků k nákladům na časové, finanční a jiné zdroje). Ukazatele produktů produkovaných procesy organizace. Ukazatele spokojenosti zákazníků s výsledky činnosti organizace.
Při zavádění procesního přístupu je vypracován dvoustupňový systém indikátorů: a) indikátory, kterými vlastník procesu hodnotí efektivitu a efektivitu svého procesu a práce v něm zahrnuté; b) ukazatele, pomocí kterých vlastník procesu podává zprávu vrcholovému vedení o výsledcích procesu. Mezi procesy, které existují v organizaci, patří proces řízení organizace. Vlastníkem tohoto procesu je generální ředitel. Činnost organizace je řízena na základě reportovacích ukazatelů, které vlastníci procesů předávají vrcholovému vedení.
Příležitost 3. Procesní přístup poskytuje důvěru spoluzakladatelům organizace, že stávající systém řízení je zaměřen na neustálé zlepšování efektivity a maximalizaci zájmů zainteresovaných stran, jelikož: systém je založen na měření ukazatelů výkonnosti organizace, plánování a dosahování neustálé zlepšování výsledků výkonnosti; systém je zaměřen na uspokojení potřeb pěti skupin zájemců o činnost organizace: spoluzakladatelé (investoři); spotřebitelé na trhu;
organizační personál; dodavatelé; společnost.
Možnost 4. Vyvinutý a implementovaný systém řízení podnikových procesů zajišťuje zavedení procesního přístupu v organizaci v souladu s požadavky mezinárodní normy ISO 9001:2008 a získání příslušného certifikátu.
Přítomnost certifikátu o shodě systému managementu jakosti s požadavky ISO 9001:2008 spotřebitelům zaručuje, že organizace bude nejen plnit stanovené požadavky spotřebitele, ale bude se snažit stanovit a plnit své zamýšlené požadavky. Přítomnost certifikátu ISO 9001:2008 zaručuje spotřebitelům, že organizace věnuje otázkám kvality velkou pozornost, což dává organizaci konkurenční výhodu na trhu služeb.
Příležitost 5. Zavedení procesního přístupu a vybudování systému managementu kvality zaručuje jasně definovaný řád a odpovědnost za vypracování, koordinaci, schvalování a vedení dokumentace.
Možnost 6. Požadavkem procesního řízení je rozhodování na základě faktů, proto má přítomnost informačního systému v organizaci velký význam pro tvorbu procesního řízení. Informační systém implementovaný v organizaci umožňuje vlastníkům procesů získávat objektivní informace pro řízení, pokud je vybudován v rámci jednotného systému řízení organizace založeného na procesním přístupu. Pokud je implementován automatizační systém bez zohlednění potřeb skutečného vedení organizace, pak je pravděpodobnost neúspěšného dokončení takového projektu velmi vysoká.
Implementace systému procesního řízení v organizaci je považována za projekt. Hlavními odběrateli výsledků tohoto projektu jsou vrcholový management organizace a vlastníci procesů.

Systémový přístup je přístup, ve kterém je jakýkoli systém (objekt) považován za soubor vzájemně propojených prvků (komponent), který má výstup (cíl), vstup (zdroje), komunikaci s vnějším prostředím a zpětnou vazbu. Jedná se o nejkomplexnější přístup k řízení. Systémový přístup vychází ze základních vlastností systému: 1. Celistvost - ne prvky tvoří celek, ale naopak celek dává při rozdělení vzniknout prvkům systému. Prvenství celku je hlavním postulátem systémové teorie. Integrita systémů zahrnuje tři hlavní aspekty: V holistickém systému fungují jednotlivé části společně a společně tvoří proces fungování systému jako celku. Kombinovaným fungováním heterogenních propojených komponentů vznikají kvalitativně nové funkční vlastnosti celku, které nemají ve vlastnostech jeho komponent obdoby. To znamená, že vlastnosti systému jsou zásadně neredukovatelné na součet vlastností jeho složek a vlastnosti celého systému nelze z vlastností složek odvodit. Jinými slovy, integrální systém je charakterizován neaditivitou. Třetím aspektem vlastnosti integrity systémů je jednota rozmanitosti forem, aspektů činnosti, organizačních struktur atd. v hmotném i duchovním životě společnosti jako celku. 2. Vzájemné závislosti a interakce mezi systémem a vnějším prostředím. Systém se formuje a projevuje své vlastnosti až v procesu interakce s vnějším prostředím. Systém reaguje na vliv vnějšího prostředí, pod tímto vlivem se vyvíjí, ale zároveň si zachovává kvalitativní jistotu a vlastnosti, které zajišťují relativní stabilitu a adaptabilitu fungování systému. Bez interakce s vnějším prostředím nemůže firma jako otevřený systém fungovat. Zároveň platí, že čím méně poruch ve vnějším prostředí, tím stabilněji bude firma fungovat. Úkolem manažera je předvídat situace a přijímat opatření k přizpůsobení parametrů systému faktorům prostředí. 3. Strukturalita - soubor systémových komponent a jejich vazeb, které určují vnitřní strukturu a organizaci objektu jako uceleného systému. Při studiu systému slouží struktura jako způsob, jak popsat jeho organizaci. Při zkoumání a navrhování systému dochází k jeho rozkladu na komponenty, navazují se jejich funkce a souvislosti. Optimální struktura systému by měla mít minimální počet komponent, ale zároveň musí plně plnit stanovené funkce. Konstrukce musí být mobilní, tzn. snadno adaptabilní (adaptující) na měnící se požadavky a cíle. Vývoj struktury systému z hlediska obsahu v prostoru a čase odráží proces jeho vývoje. 4. Hierarchie - každou složku systému lze považovat za systém (subsystém) širšího globálního systému. Například firma je subsystém systému vyšší úrovně – korporace, společnost, trust, sdružení, průmysl, region atd. Ten je zase subsystémem většího sdružení, regionu nebo země jako celku. Země je subsystémem globálního systému – světového společenství. Pokud považujeme oddělení (obchod) za systém, pak globálním systémem pro něj bude společnost a subsystémy oddělení budou kanceláře (skupiny). Technologické zařízení umístěné v dílně je technickým systémem a zároveň pro něj součástí širšího socioekonomického systému - dílny. Tato vlastnost systémů musí být zohledněna při studiu efektivity fungování jakýchkoliv divizí společnosti a společnosti jako celku. Vlastnost hierarchických systémů se projevuje i ve struktuře dekompozice cílů společnosti, produktových ukazatelů, řídících funkcí atd. 5. Kontinuita fungování a evoluce. Systém existuje, dokud funguje. Všechny procesy v jakémkoli systému (socioekonomické, technické, biologické atd.) jsou kontinuální a vzájemně závislé. Fungování komponent určuje charakter fungování systému jako celku a naopak. Systém musí být zároveň schopen učení a rozvoje. Zdroje evoluce socioekonomických systémů jsou: rozpory v různých oblastech činnosti; soutěž; rozmanitost forem a způsobů fungování; dialektika vývoje a boj protikladů atd. Každá firma, pokud chce úspěšně konkurovat na trhu, si musí prostudovat parametry uvedených zdrojů a zohlednit je při své práci. Firmy, které neanalyzují a neprognózují vnější a vnitřní zdroje seberozvoje, upadají do úpadku. Například v průmyslově vyspělých zemích zkrachuje každý rok asi 10 % firem. 6. Účelnost, což znamená povinné sestavení stromu cílů socioekonomických systémů, stromu ukazatelů výkonnosti technických systémů apod. Například globální kritérium pro fungování firmy na nulové úrovni stromu. cílem může být maximalizace zisku při dodržení legislativních aktů, sociálních a ekologických norem a standardů. Dále pomocí metod analýzy a syntézy, hodnocení a optimalizace jsou cíle společnosti rozloženy na úroveň 4-5. 7. Přání systémů dosáhnout stavu stabilní rovnováhy, což zahrnuje přizpůsobení parametrů systému měnícím se parametrům vnějšího prostředí, konkrétním situacím zajištěním vysoké úrovně organizace systému řízení v dynamice. Mezi ukazatele organizace systému řízení patří koeficient proporcionality (poměr minimální hodnoty analyzovaného souboru parametrů k maximální hodnotě) hlavních řízených parametrů systému, koeficienty spojitosti, paralelismus, automatičnost, rytmus dílčích procesy, stejně jako procesy řízení a výroby. 8. Alternativní způsoby fungování a rozvoje. V závislosti na konkrétních parametrech situací, které vznikají při operativním řízení (daňový systém, celní tarify, konkurenceschopnost konkurence, infrastruktura trhu, spolehlivost dodavatelů atd.), může existovat více alternativních cest k dosažení konkrétního cíle. Některé z nejvíce nepředvídatelných fragmentů, například program, plán, síťový model, se kvůli vysoké nejistotě situace doporučuje rozvíjet několika alternativními cestami. Alternativní způsoby fungování a vývoje systémů mohou být objektivní nebo subjektivní. Například alternativní povaha vývoje biologických systémů je do značné míry objektivní. Vývoj biologických systémů je do značné míry určován genetikou a faktory prostředí. Vývoj technických systémů je dán subjektivními faktory a jejich fungování je dáno spolehlivostí systémů. Alternativní způsoby fungování a rozvoje socioekonomických systémů určují jak objektivní, tak subjektivní faktory. 9. Dědičnost charakterizuje vzorec přenosu dominantních a recesivních znaků v jednotlivých fázích vývoje ze staré generace systému na novou. Identifikace dominantních rysů systému nám umožňuje zvýšit platnost směrů jeho vývoje. Dominantní a recesivní rysy jsou v podstatě objektivní. Subjektivita procesu řízení těchto vlastností by se měla projevit při jejich studiu, identifikaci dominantních rysů systému a investicích do inovací pro jejich rozvoj. To je obtížný komplexní úkol. Proto v současnosti není dostatek studií o dědičnosti socioekonomických systémů. Výsledky výzkumu dědičnosti biologických systémů se do praxe zavádějí velmi pomalu.