Společnosti bez hierarchické struktury s lyrickým názvem „tyrkysová“ nejsou manažerskou utopií ani socialismem v jedné kanceláři. To je nový trend.

„Mohu přijít do práce kdykoli, nemáme šéfy, jen mentory. Proto je vhodné spojit práci s oblíbeným koníčkem. Ukazuje se, že jste svým vlastním šéfem. Komfortní. Líbí se mi to,“ říká specialistka banky Tinkoff v oboru Světlana. Do Tinkoffu se přestěhovala po kancelářské práci a věří, že se již nebude moci vrátit do „klasické“ pracovní atmosféry. „Zdá se, že je to teď v módě, ale mně je to jedno. Dokud se cítím dobře, pracuji tady,“ říká. Dnes má ve stejné oblasti dalších 12 klientů.

4 éry řízení podniku

Samotný termín „tyrkysová společnost“ se stal populárním po vydání knihy Federica Lalouxe „Discovering the Organizations of the Future“. Lalu v něm rozděluje stávající systémy řízení podniku do 4 „dob“:

• „Red“ je konzervativní systém řízení, který se opírá o jednoho vůdce, který diktuje pravidla práce.

• „Oranžový“ je systém běžný v korporacích postavený na principech soutěže, odměny a trestu. Přísná hierarchie systému nepopírá kariérní mobilitu a nápady zdola.

• „Zelený“ je systém, ve kterém není kladen důraz na výsledky a výhody, ale na osobní vztahy ve skupině, které jsou cennější než výsledek.

• „Tyrkysový“ je systém, který vzešel ze směsi úspěšných „oranžových“ a neúspěšných „zelených“ systémů. Sebeřízení, integrita a evoluční účel jsou tři hlavní pilíře zelenomodrých společností.

Váš vlastní šéf

V Rusku získal „tyrkysový“ směr popularitu poté, co myšlenku takového řízení vyslovil šéf Sberbank, German Gref, a dokonce se pokusil zavést „tyrkysové“ principy v několika pobočkách banky. S výsledky takové implementace však banka nijak nespěchá.

Některé společnosti postavily své podnikání na „tyrkysových“ principech ještě předtím, než se samotný termín „tyrkys“ dostal do masového povědomí. Například síť dětských rozvojových center Baby Club měla zpočátku horizontální strukturu.

„Jen když se stalo módou říkat si „tyrkysová“, ukázalo se, že už jsme takoví,“ říká zakladatel a ředitel „Baby Clubu“ Jurij Belonoščenko. - Vztah byl vybudován podle schématu nikoli „manažer - podřízený“, ale „jeden tým“, kde každý má své vlastní oblasti odpovědnosti a zbytek vás v tom podporuje. Existují společné cíle a plány. Probíhají zde strategická setkání, kde všichni zaměstnanci diskutují o plánech a cílech společnosti a také každý týmový hráč individuálně. Každý člen týmu může ovlivnit rozhodnutí. Názor každého je důležitý."

Pro jiné společnosti se „tyrkysový“ management stal vhodným nástrojem pro řešení problémů s poklesem efektivity zaměstnanců při současném rozšiřování zaměstnanců. Například společnost Vkusville oficiálně zvolila „tyrkysovou“ cestu (samotné principy byly podle manažerů zavedeny již od samotného založení společnosti), když se na pozadí rychlého obchodního růstu potýkala s problémem „rozmazání“ pracovních povinností a povinností za ně. „Když si vedení společnosti uvědomí, že jejich duchovní dítě již vyrostlo z mikropodniků a možná i malých podniků, najednou se ukáže, že zisky přestaly růst stejným tempem, nebo dokonce začaly úplně klesat. V tomto okamžiku už počet zaměstnanců obvykle překračuje stovku a vrcholový management ne vždy přesně ví, co každý z nich dělá,“ vzpomíná Valery Razgulyaev, informační manažer ve společnosti Izbenka-Vkusville.

Pokud v tuto chvíli pozvete konzultanty, nabídnou, že popíší pracovní povinnosti všech, předepíší předpisy pro interakci a budou sledovat jejich implementaci, je si Valery Razgulyaev jistý. „Formalizace bohužel zabíjí poslední iniciativu zaměstnanců a často přispívá k propouštění těch nejlepších,“ domnívá se.

V případě společnosti Izbenka - Vkusville bylo nástrojem řešení tohoto problému sestavení slibů všech zaměstnanců společnosti. „Pro začátek je nutné shromáždit jádro společnosti a pochopit, na čem byl založen počáteční úspěch a růst společnosti. A zde je velmi důležité pochopit, že to vše bylo způsobeno tím, že jste byli schopni dát svým zákazníkům něco, co opravdu chtěli dostat. A nejlépe to vyjádříte ve slibu, který jste klientovi dali a následně splnili. S největší pravděpodobností se ukáže, že příslib byl složený a obsahuje adekvátní náklady, rychlost reakce na požadavky a příjemnou interakci se zaměstnanci...“ vysvětluje Valery Razgulyaev. V důsledku restrukturalizace na plnohodnotných „tyrkysových kolejnicích“ nemá společnost ani striktní rozvrh (mnoho zaměstnanců kanceláře se objevuje v kanceláři 1-2 dny v týdnu a zaměstnanci obchodu si vytvářejí svůj vlastní rozvrh), ani dress code ani pokuty a předpisy. Vkusvill navíc nemá jediný rozpočet, a to i přes rozvinutou síť více než 450 prodejen.

"Tyrkysové" společnosti vs ruské reálie

Teorie „tyrkysového“ managementu je nová a na ruském trhu se teprve začíná uplatňovat. „V tuto chvíli probíhá aktivní „hrabání“,“ říká obchodní psycholožka Lyudmila Boldyreva.

Podle odborníka existuje několik hlavních bodů, kde se „zástrčka objevuje“:

• Vlastní správa. Jedním z principů „tyrkysových“ organizací je samospráva (není potřeba hierarchie). Tento princip není vhodný pro všechny oblasti podnikání a ne pro všechny lidi. Většina lidí je zatím zvyklá, že existuje šéf, a ten zadává úkoly. Šéf je zodpovědný za vizi systému.

• Úroveň psychické vyspělosti pracovníků. Aby lidé dodržovali princip samosprávy, musí mít velmi vysokou úroveň psychologické vyspělosti, uvědomění, schopnosti dobře komunikovat, vyjednávat atd. A hlavně musí všichni rozumět tomu, kam společnost „směřuje“. " a jak.

• Počet zaměstnanců. Pokud je s 5 zaměstnanci stále možné směřovat k „jednomu cíli“ ve společném chápání, pak s 500 je to již obtížnější. V každém případě je potřeba kontrola. Jinak je to anarchie.

• Různé pobídky k práci. Každý přichází do práce se svými hodnotami, pro někoho je důležité uvědomit si sám sebe a být dobrým profesionálem, svou práci miluje, jiný tam chodí jen vydělávat peníze a to je vše.

Být „tyrkysová“ je podle HR manažera ruské IT společnosti znakem progresivního myšlení, kterým je v módě se chlubit. „Ve skutečnosti se ruští pracovníci kvůli své mentalitě ještě nejsou schopni přizpůsobit formátu práce s nejasnými hranicemi odpovědnosti. Ať se dá říci cokoli, většina personálu, zejména mimo Moskvu, stále potřebuje „knipl“.

„Tři pilíře „tyrkysových“ organizací: odpovědnost, důvěra a motivace. Dokud se každý zaměstnanec nenaučí převzít plnou, 100% zodpovědnost za odvedenou práci, dokud se nenaučí důvěřovat svému kolegovi a nebát se, že ho někdo posere nebo si jeho nápady přivlastní, dokud nebude nějaká motivace pro nápad A ne kvůli penězům se společnosti nemohou stát „tyrkysovými“, říká Ludmila Boldyreva.

Společnosti, které již dostaly „tyrkysové světlo“, se však domnívají, že potíže jsou obecné a nesouvisejí s ruskou realitou. „Spíše je v Rusku ještě snazší je obejít, protože jsme zvyklí ustupovat i ve svých osobních ambicích v zájmu triumfu spravedlnosti. A tyto potíže jsou spojeny s „druhou stranou mince“, kterou většina manažerů ani nezná, kdy mnoho zaměstnanců „hoří“ z celého srdce pro věc. Bez ohledu na to, jak skvěle to může znít, často to způsobuje vážné konflikty, když se názory „upalujících“ zaměstnanců na správnost konkrétního rozhodnutí různí. A v „tyrkysové“ organizaci není možné odhodit alternativní vizi v rámci hierarchického paradigmatu „kdo je nahoře, má pravdu“. Proto mnoho „tyrkysových“ organizací přemýšlí o konkrétních mechanismech řešení sporů, které by jim umožnily jít dál, aniž by zničily obecné pole interakce,“ vysvětluje Valery Razgulyaev.

Existuje šance, že se „tyrkysový byznys“ v Rusku rozšíří, říká Jurij Belonoščenko. „Současná generace manažerů a podnikatelů má jiný způsob myšlení. Nemyslí na ambice ani na princip „manažer – podřízený“. Uvažují z hlediska cílů, záměrů a strukturovaných procesů jinak. Přichází ideologie agilního řízení, Scrum, flexibilní řízení,“ připomíná. Navíc problémy nejsou v ruských realitách, ale v hlavě člověka. Koneckonců, v „tyrkysovém“ řízení je velmi důležitá složka: jste zodpovědní za to, co děláte. Nejsou zde žádné mezery, žádná práce „od 10 do 19“, ale existují úkoly a cíle a jak jich dosáhnete a jak pracujete v týmu. Složitost je právě přítomnost takového myšlení, myšlení odpovědného člověka. Pak získáte „tyrkysový management“ a „tyrkysovou společnost“. Pokud člověk uvažuje jinak, dojde k přesunu odpovědnosti, tak se nic nepovede.

Utopie nebo nová realita?

„Kořeny knihy Federica Lalouxe spočívají v teorii ‚spirální dynamiky‘, která je založena na systému hodnot, který se odráží v chování lidí a v principech managementu. Pokud mluvíme o podnikání, důraz je kladen na samořídící systémy – malé skupiny, které řeší problémy. Na rozdíl od Laluova „tyrkysového“ přístupu, který je v knize prezentován zajímavým a jednoduchým jazykem, je spirální dynamika hlubší a promyšlenější teorií,“ říká Peter Strohm, viceprezident pro rozvoj ve východní Evropě a Středomoří v Adizes Institute.

Adizesova metodologie je založena na základním principu, že organizace, stejně jako živé organismy, mají svůj vlastní životní cyklus a vykazují předvídatelné a opakovatelné projevy chování, jak rostou a stárnou. V každé fázi organizačního rozvoje společnost čelí specifickému souboru problémů. Jak dobře se s nimi vedení společnosti vyrovnává, jak úspěšně provádí změny nutné pro zdravý přechod z etapy do etapy, rozhoduje o konečném úspěchu či neúspěchu této organizace.

Podle Petera Strohma principy samosprávy dobře fungují v těch organizacích, jejichž úspěch přímo souvisí s inovativním vývojem, tedy v high-tech společnostech. Samotný přístup je dobrý pro projektové řízení. Zároveň vyvstává mnoho otázek, jak jej lze aplikovat ve společnostech zabývajících se provozní činností.

Problémy mohou nastat i při implementaci vyvinutých řešení. „Podle Adizesovy metodologie, abyste se mohli dobře rozhodnout, musíte být demokrat. Úspěšně realizovat přijaté rozhodnutí - diktátorem. Tento přístup k přijímání a provádění rozhodnutí se nazývá „demokracie“. Samořídící týmy se tak mohou rozhodovat na demokratických principech. Pokud jde ale o udržení diktatury během implementačního procesu, hierarchické systémy se s tím vyrovnávají mnohem lépe,“ říká Peter Strohm.

Pokud společnost ovládlo autoritářské řízení, nebude pro ni snadné okamžitě a úplně se stát „tyrkysovou“. Je to stejné jako skok o úroveň. Možná jsou takové změny možné v konkrétní divizi, ale ve společnosti jako celku to bude obtížné. Pokud se přece jen organizace rozhodne jít tímto směrem, může se určitými kroky změnit. Například ty, které navrhuje metodika Adizes, si je odborník jistý.

Text: Anastasia Litvinová

Kniha trenéra a stimulátora Frederica Lalouxe „Objevování organizací budoucnosti“ se stal zjevnou senzací. Jde o skutečný tektonický posun v chápání vnitřní organizace obchodních struktur. Od prvních stránek knihy začínají být vaše představy o tom, jak správně budovat podnikovou strukturu, zpochybňovány. Nejprve vás to odradí, pak vztekle protestujete, pak pochybujete a pak se chcete dozvědět více o této formě organizace lidí, kteří spolupracují. V jádru je kniha transformační praxí – po jejím přečtení už váš život nebude stejný. Proto v prvních řádcích tohoto článku důrazně doporučuji, pokud jste jej ještě nečetli, přečetli si tuto knihu.

Ale Laloux, ať už nevědomě nebo úmyslně, je falešný, když popisuje nový přístup jako zcela přístupný veřejnosti. Navrhuji zvážit některé rysy „tyrkysových“ organizací při uplatňování tohoto modelu v Rusku.

Stručný úvod do spirální dynamiky

Začněme tím, že při vydání knihy bylo slovo „teal“ přeloženo bez souhlasu s obecně přijímanou terminologií v ruskojazyčné integrální komunitě, což způsobilo zmatek. Tento zmatek je již přítomen, protože Ken Wilber i Don Beck používají různé barvy k označení stádií vývoje složitosti lidských systémů. Historie tohoto zmatku není zajímavá. V podstatě samozřejmě není tak důležité, jakým symbolem takové objemné mentální konstrukce obdařit, pokud více než tento symbol sám pochopíte a oceníte, co za symbolem stojí. Ale neshody se stále objevují. Zde je ilustrace navržená tak, aby minimalizovala sémantické ztráty:

Podle popisů Frederica Lalouxe jeho tyrkysová přichází po zelené, to znamená, že se snaží popsat „žluté“ z hlediska spirálové dynamiky organizace. Pokud ale znáte tento evoluční přístup k vývoji lidských systémů, pak vás při čtení knihy nejednou napadne myšlenka, že popsané vztahy v tyrkysových organizacích jsou více podobné těm, které generuje pluralitní forma hodnot, hledání všeobecného souhlasu, vytváření komunit, usilování o vysokou míru zapojení všech do realizace něčeho velkého a významného. To znamená, že v knize Frederica Lalouxe mluvíme o zelených organizacích. To však neubírá na přednosti knihy, která popisuje radikální změnu paradigmatu v přístupech k budování podnikání.

Frederic Laloux ve své knize uvádí následující principy samosprávných organizací, přičemž cituje Garyho Hamela:

• Nikdo nemůže zničit dobrý nápad.
• Každý může přispět.
• Každý se může stát lídrem.
• Nikdo nemůže diktovat svou vůli druhým.
• Vybíráte si vlastní podnikání.
• Můžete snadno postavit něco vlastního na základě toho, co udělali ostatní.
• Nemusíte se smířit s tyrany a tyrany.
• Míchadla nejsou izolována.
• Dokonalost obvykle vítězí, průměrnost nikoli.
• Podněcování nenávisti se obrátí proti tomu, kdo to udělá.
• Velké příspěvky k věci se dočkají uznání a slávy.

Na základě těchto principů můžete nezávisle vyvodit svůj vlastní závěr o fázi myšlení, která dala vzniknout těmto principům.

Je zvykem nadávat na zelenou scénu v integrální komunitě, ironizovat kulturu nové doby a zbožné přání. Dovolte mi však nabídnout vám úhel pohledu, ze kterého je to, čemu se v tomto ironickém duchu říká zelená, pouze povrchním vlněním, počáteční extatickou formou duchovní euforie, která má se skutečně autentickým pluralitním vědomím stejně málo společného jako mýty o chamtivosti. , sobecká a krátkozraká oranžová odpovídá skutečné síle a hloubce racionální, osvícené, vynalézavé, soběstačné moderny nebo třeba tomu, jak úsudek o spravedlivém, čestném, slušném „modrém“ světovém řádu nezapadá do Prokrustovské lože náboženského dogmatismu a byrokracie. Každá struna spirálové dynamiky s sebou nese svůj vlastní zvláštní zvuk, podbarvující kulturu jak harmonickými, tak příliš rozvážnými, nesouhlasnými melodiemi.

Skutečná zelená je o zralých, cítících, upřímných a zodpovědných mužích a ženách, kterým na tom záleží.

Našli se a spojili se, aby bojovali za to, co dnes považujeme za normu – za právo žen volit, za zrušení otroctví, za právo dítěte na rodinu a vzdělání. Zelená je výrazně komplexnější než oranžová, zelená má přístup k něčemu, co si oranžová nedokáže ani představit, zachycena v rámci své vnější nezranitelnosti, představ o osobní životaschopnosti, neustálé touhy po nepolapitelném úspěchu. Green je okamžitě a jednoduše šťastný v rámci svého hlubokého zapojení do společné věci, jejíž úkoly považuje za podstatně větší a hodné pozornosti než osobní stavovský povyk a demonstrativní glosu. Zelená má velký luxus, který pro oranžovou není ani považován za kritérium štěstí - zelená si vysoce cení svého práva být skutečný: upřímný a zranitelný, už se nesrovnává s ostatními a chodí nalehko - shodil okovy přizpůsobování se názorům jiných lidí Dnes zůstávají některé zelené úkoly nevyřešené nebo nevyřešené. Ještě jsme se nenaučili obdivovat krásu politických, duchovních, náboženských, národnostních a sexuálních rozdílů mezi lidmi, zeměmi a kulturami. Zelené myšlení, když je konfrontováno s hranicí, která takový rozdíl dělá, se často snaží ji vymazat, aby si uvědomilo svou touhu po společenství. Takovou krizi multikulturalismu v Evropě vidíme jako důsledek neoprávněně generalizovaného přístupu k lidské přirozenosti. Green, stejně jako všechna ostatní stádia prvního řádu, považuje pouze své vlastní hodnoty za pozornost, ignoruje nebo odsuzuje vše, co nesouhlasí s jeho představami, že například důvěřivé vztahy mezi lidmi jsou výrazně efektivnější než kontrola a nátlak. .

Abychom pochopili skutečně epochální význam inovací, které Frederic Laloux popisuje ve své knize, je důležité mít na paměti adekvátní obraz zeleného myšlení, překvapivě holistického ve své nekonzistenci. Opakuji, mluvíme o zralých, citlivých, upřímných a zodpovědných mužích a ženách, kterým na tom záleží. Jsou ochotni tvrdě pracovat, aby dosáhli svého společného cíle, respektují jeden druhého, starají se, reagují a oni, což je klíčový bod, jsou sebeorganizační.

Když se přiblížíme k otázce, o čem Frederic Laloux mlčel, vzpomeňme si, jak se do Ruska dostaly školicí programy Master of Business Administration. „Organizace budoucnosti“ nám přinášejí stejné zelené hodnoty ve velkém měřítku, jako přinášel Master of Business Administration oranžové hodnoty. Na samém začátku nadšeně přijaté programy Master of Business Administration se brzy dostaly pod oprávněnou kritiku jako nepřizpůsobené domácí realitě. Ale postupem času, když nové formální metody a formy práce prošly praktickým testováním, přijaly zpětnou vazbu a začaly se učit jinak. S největší pravděpodobností budou muset „organizace budoucnosti“ projít podobnými fázemi.

Kritika titulu MBA se soustředila na rozdíl mezi americkou a domácí kulturou, když ve skutečnosti šlo o rozdíl mezi oranžovým a červeno-modrým myšlením. Ano, obchod organizovaný ve formátu prvních kurzů v Master of Business Administration funguje v Americe a nefunguje v Rusku, protože americké společnosti zaměstnávají lidi, kteří vědí, jak ze svých oranžových strun vydolovat sebevědomou hudbu, a v ruštině Společnosti se snaží hrát oranžovou hudbu na červené struny a modré struny jsou odsouzeny k neúspěchu. K tomu, že Master of Business Administration zůstává úspěšnou obchodní školou, přispěly dva faktory: za prvé jsme jej přizpůsobili ruské realitě a za druhé se naše vlast naučila rodit své vlastní oranžové „platony a neutony“.

Obdobně zavedením organizačních forem popsaných v knize Frederica Lalouxe riskujeme, že se do tuzemské společnosti dostane moderní krize evropského multikulturalismu, opakující se v menším měřítku. Proč? Protože společnosti Frederica Lalouxe zaměstnávají lidi, kteří vědí, jak ze svých zbrusu nových zelených strun vydolovat sebevědomou hudbu. Ano, samozřejmě, že takové společnosti úspěšně fungující na trhu jsou dnes v Rusku možné. Musí ale mít na vstupu výkonný zelený filtr a jasné formy vytlačení ze svých řad těch zaměstnanců, kterým se takový filtr podařilo oklamat.

A k vybudování takových společností potřebujeme osobní transformaci lídra, který už lidi nepovažuje za nástroje manipulace k dosažení svých cílů. Ano...jen osobní proměna...

O čem Frederic Laloux mlčí? Jeho „organizace budoucnosti“ vypadají monochromaticky – jejich zaměstnanci jsou pracovití, starostliví, společenští lidé, kteří řeší všechny své problémy ve speciálně vytvořených deliberativních formátech. I když je integrálně informován, nepíše o tom, že se to téměř nikdy neděje ani na osobní, tím méně na společenské úrovni. Jsme jiní, ovlivňuje nás spousta psychologických, každodenních, kulturních a politických okolností. Možná, aby autor inspiroval čtenáře, potřeboval něco zobecnit. To je ovšem přijatelné, jen je důležité pochopit, že čteme, zredukované na stručný popis, výsledky reálných zkušeností skutečných lidí, kteří si k těmto výsledkům prošli těžkou cestu. S největší pravděpodobností mají lídři společností popsaných v knize hudbu žlutých strun ve svém repertoáru a používají je k vytváření nejúčinnějších lidských systémů z dostupného vysoce kvalitního „lidského materiálu“ v Evropě a Severní Americe. Ale přesto tyto výsledky vypadají překvapivě monochromně - jsou formulovány ve vztahu k poměrně úzkému rozmezí hodnot - od koncové oranžové přes zelenou až po počáteční žlutou. To může být důkazem stabilního filtru vnímání Frederica Lalouxe – knihou se dostáváme jen toho, čeho si mohl všimnout sám autor. Samotné organizace popsané v knize mohou a velmi pravděpodobně jsou mnohem složitější a zajímavější.Je zde ještě jedna velmi důležitá okolnost. Faktem je, že vývoj lidských systémů je neúprosný a nevyhnutelný proces. Obchodní školy pokračují v plnění misijního úkolu a učí místní „domorodce“ nejíst své konkurenty, ale vytvořit s nimi „win-win“ situaci a vytvářet podmínky pro vzájemně výhodná partnerství. Kniha Frederica Lalouxe je jedním z prvních příznaků nové evoluční vlny, která vytvoří vlastní školy a naučí obchodníky vidět maximalizaci zisku ne jako absolutní cíl, ale jako prostředek k dosažení významnějších cílů. A pak možná budou mít konečně co dělat myriády nezaměstnaných trenérů, inspirovaných životodárnou krásou komunikace šetrné k životnímu prostředí. Představte si, že za rok či dva většina zaměstnanců vaší firmy, která si našla něco pro sebe, nepředvádí se před ostatními, nenatahuje na sebe deku, umí vyjednávat, záleží jim na společné věci, snaží se rychle řešit konflikty, střízlivě hodnotí svůj přínos a jsou spravedliví k sobě i k ostatním. Jedním slovem, každý zaměstnanec vaší společnosti mistrně umí a rád hraje na zelenou strunu své duše. Pak se vám budou hodit organizační principy popsané Fredericem Lalouxem.

Důvěryhodné vztahy v rámci lidského systému mohou skutečně dělat zázraky. Lidé, kteří již necítí potřebu hlásit své činy „nahoru“, mají šanci objevit zodpovědný přístup ke své práci. Lalu uvádí následující čísla: „asi třetina zaměstnanců (35 %) je aktivně zapojena do pracovního procesu. Mnohem více lidí je lhostejné k tomu, co dělají, nebo se od své práce aktivně distancovali (43 %). Zbývajících 22 % necítilo žádnou podporu ze strany vedení.“ Zapojení do společné věci může být důsledkem důvěřivého přístupu majitele firmy k zaměstnancům a zaměstnanců k sobě navzájem. To může vytvořit podmínky pro to, aby se spící zelené struny jejich duší probudily a začaly hrát svou lepší hudbu.

Zapojení zelené etapy může nepochybně obohatit formy organizační struktury podnikatelských struktur. Ale samotná myšlenka monochromatické konstrukce organizací se mi zdá vadná. Dělá společnost přehnaně závislou na jediném možném formátu vztahů a vytváří v podstatě skleníkové podmínky v uzavřeném systému pro stejný typ hudby pouze jedné smyčce. Skutečně „žlutým“ přístupem z hlediska spirální dynamiky může být přístup k vytváření hodnotového managementu ve firmě, kdy lidé s různými pohledy na život najdou pro sebe přijatelné formy práce. Tento přístup se nazývá přirozený design pouzdra. Bohužel je těžké to popsat ve formátu krátkého článku. Spirálová dynamika jako nelineární integrální model, zrozený ze složitějšího myšlení, je ve skutečnosti nástrojem pro řešení problémů vytvořených na zeleném a dalších stupních myšlení prvního řádu. Zavádíme hierarchii hodnot, překreslujeme hranice tam, kde se zelené myšlení snažilo vytvořit utopické království benevolentní, starostlivé přívětivosti.

Frédéric Laloux nám popisuje inovativní, úspěšné, silné a velmi zajímavé zelené organizace. Chce si však myslet, že mluví o „žlutých“ organizacích a v ruském překladu je nazývá tyrkysové.

Bez ohledu na tento zmatek je to, co popisuje, úžasné. To je skutečně nový přístup, nový firemní život, nová obchodní kultura. Pokud jde o „žlutou“, pak „žlutá“ může být právě přístupem k vytvoření takové samosprávné, živé organizace. „Žluté“ myšlení je mnohostranné a není vázáno na hodnotová paradigmata, podporuje přirozenou sebeorganizaci chaotických systémů. Je pro mě obtížné představit si monochromatický „žlutý“ systém, spíše mluvíme o řídícím principu koordinace vícesměrných vektorů k jedinému cíli. Abych byl upřímný, nemyslím si, že „žlutý“ monochromatický obchod je možný. Podnikání jako společenský fenomén začíná červeně, kvete oranžově a končí zeleně, které už zisk nevnímá jako cíl sám o sobě, ale jako prostředek k něčemu důležitějšímu. „Žluté“ formy organizace práce a projektových aktivit lze asimilovat do oranžového a zeleného paradigmatu, ale „žluté“ podnikání jako takové si nedovedu představit. „Žlutá“ má jiné úkoly a jinou strukturu, řádově větší. Opakuji, v dnešních složitých a rychle se měnících kulturních a technologických podmínkách „žlutá“ může a pravděpodobně by měla být principem řízení organizace – principem flexibilního, nevázaného, ​​nebojácného, ​​integrujícího myšlení. říci, že vytváříme nový typ organizací, které Frederic Laloux popisuje ve své knize, s sebou může přinést kvalitativní kulturní změny. Navíc v určitém smyslu můžeme říci, že mentalita lidí žijících v postsovětském prostoru je založena na vnitřní touze po společenském zapojení. Neignorujeme hluboké psychologické problémy, stále se snažíme si navzájem pomáhat, je pro nás vnitřně snazší důvěřovat než kontrolovat, snažíme se ve všem „dostat k samé podstatě“. Možná je to ruský lid, kdo bude muset říci velmi významné slovo v této části světových dějin.

Nyní nikdo skutečně neví, jak vytvořit takové organizace, ať už od nuly, nebo jako výsledek transformací existujících klasických hierarchií. Očekávejte, že se objeví komunity pro obchodní výzkum kolem tématu organizací budoucnosti. Budou to komunity zainteresovaných praktiků, nikoli konzultantů. Účastníci budou moci spojit síly pro kolektivní analytickou práci na konkrétní společnosti. Tato společenství nebudou zatížena masivní duchovní zátěží, ale její účastníci mohou mít zkušenost s určitými kontemplativními praktikami. Ani náboženská, ani politická, ani ideologická, ani národnostní ani sexuální omezení nemohou těmto komunitám bránit - cítí prokrustovské lože na míle daleko. Tyto komunity bude spojovat problematika vytváření lidských systémů, ve kterých bude mít každý jedinec možnost rozvíjet své nadání a ctnosti tím nejpřirozenějším způsobem. Členové těchto komunit budou tvořit budoucnost, doslova a naléhavě. Bylo by mi ctí pracovat po jejich boku.

Dnes jsou znalosti nashromážděné lidstvem za mnoho tisíc let dostupné během několika kliknutí počítačovou myší. Všechny kultury zrozené lidmi, všechna hodnotová vodítka jsou stejně aktivně přítomna v našem nyní společném informačním poli, což vede k destruktivním šokům a úžasně krásným novým formám lidstva. V globálním prostoru sémantického chaosu se nové nápady rodí a umírají úžasnou rychlostí. Takto se vyvíjí naše myšlení. Žijeme v uspěchané době, kdy se během života jedné generace stihnou proměnit celé doby. Proto jsme byli schopni sledovat zákonitosti vyvíjejícího se myšlení a můžeme je aplikovat v praxi.

9. března 2017 ve 14:02

Tyrkysové organizace: Příklady a obecné odpovědi

• výzkum a prognózy v IT,
• Finance v IT

Žiji a pracuji převážně v Irkutsku: ve dvou organizacích, které lze jen stěží nazvat klasickými. Jeden je poměrně velký: přibližně, protože jsou tu příchozí nezávislí pracovníci, 20 lidí s obratem několik desítek milionů rublů měsíčně, a druhým je koníček, který se já a dva kolegové snažíme zpeněžit.

Na Habré jsou články věnované tzv. tyrkysovým (o barvě se vedou debaty: některé rozvíjejí myšlenku do smaragdové, jiné se usazují na žluté, ale všechny jsou specifické a o tom článek není) organizacím. Říká se jim také: synergický, holakratický (neplést s ochlokratickým). Jsou tam i příspěvky. Ale přesto…

Zde je několik z nich (pro ty, kteří nevědí, o čem mluvíme):

1. Vlastně o F. Lalu
2. O světě v tónech
3. Lidé a organizace
4. organizací
5. Jsou i další...

Pro rychlé seznámení se můžete i podívat video: Nejčastější otázka, kterou mnozí další kladou, zní asi takto: „kde jsou funkční příklady?!“

No, tady jsou:

• http://www.sunhydraulics.com : „Není zde žádné organizační schéma ani formální popisy práce“ („Žádné organizační schéma ani formální popisy práce“)
• http://www.valvesoftware.com: „Když dáte chytrým talentovaným lidem svobodu tvořit beze strachu ze selhání, dějí se úžasné věci.“ Ve Valve to vidíme každý den“ („Když dáváme chytrým a talentovaným lidem svobodu tvořit bez strachu z neúspěchu, dějí se úžasné věci. Ve Valve to vidíme každý den“).
• http://www.favi.com : „FAVI nabízí každému zaměstnanci příležitost nést odpovědnost za svůj vlastní pokrok a úspěch“ („FAVI nabízí každému zaměstnanci příležitost nést odpovědnost za svůj vlastní pokrok a úspěch“)

Druhý z uvedených by měl znát mnoho obyvatel Habru, protože pro svět IT udělal hodně; ale je tu i Patagonia, Zappos, HolacracyOne, Glassfrog...

A zde jsou oblasti, které sám F. Laloux studoval:

1. Lék
2. Hutnictví
3. Energie
4. IT (poradenství, vývoj atd.)
5. Náboženské spolky
6. Potravinářský průmysl
7. Průmyslová produkce

Záměrně jsem nenaznačil vše, protože je lepší si tuto knihu přečíst před zahájením budování BO: v praxi je skutečně mnoho otázek.

Například v Rusku se snaží tuto zkušenost uplatnit:

1. Sberbank pod vedením G. Grefa
2. (podle jejich vlastního názoru)
3. Průmyslový prodej - organizátoři tyrkysových organizací v Irkutsku
4. Adventum - výkonnostní agentura
5. Expedice – „speciální prodej obecného profilu“
6. Vkusville - maloobchodní řetězec
7. - SaaS řešení pro internetové obchody
8. A znovu - ostatní...

Pokud se někdo chce ponořit do tématu a prostudovat si zkušenosti blíže, pak zde je seznam, kterému se doslova říká „případy holakracie“ (bohužel existuje řada stránek, které již byly deaktivovány).

Schéma takové organizace může vypadat například takto:

Velmi často jsou takové organizace kritizovány v následujících řádcích: „Tyrkysové organizace jsou čistě spekulativní model... druhy podnikání uvedené v článku nejsou podnikáním, ale druhem „zábavy“ – poradenství, izoterika a všelijaké kecy,“ ale když se podíváte na seznam výše, vidíte, že je to daleko z případu.

Druhý protiklad je vždy následující (citáty převzaté z diskusí o publikacích na toto téma na internetu): „Bohužel, v Rusku je to málo platné! Není možné vytrhnout nejhlubší kořeny naší byrokratické mašinérie! Do takové „tyrkysové společnosti“ jistě přijde inspektor a bude požadovat zprávy, certifikáty atd. A pak tě potrestají!..."

Ale za prvé, pokud znáte současnou legislativu Ruské federace, asi víte, že dnes i oficiálně je možné popsat práva a povinnosti v Listině úplně jinak než dříve (myslím, že to stojí za řeč samostatně jindy). Ano, generální ředitel je stále důležitou osobou, ale to je vše. Za druhé, model BO nevyžaduje porušení zákona: požaduje pouze snížení byrokratických nákladů, a to v rámci společnosti. Například tam, kde existuje manažer kontroly kvality nebo dokonce manažer prodeje, není potřeba, pokud struktura společnosti umožňuje takové jednotky nevytvářet (výborný průvodce na téma je „Zákazníci pro život“, i když to není úplně o BO).

Uvedu dva jednoduché příklady, se kterými jsme se setkali v pracovním světě, když se „tyrkysový přístup“ zrodil sám od sebe:

1. Výkazy obvykle podává například účetní, ale stejně dobře je mohou podávat i samotní zakladatelé (nebo i další členové spolku). Celá otázka se týká standardizace a odpovědnosti. Ale to je možné, protože již.
2. Školení: řekněme, že programátoři se vyvíjejí různými směry a někdy potřebují pomoc „starších soudruhů“, ale pokaždé jsou to jiní lidé: řekněme, že někdo zná triky github lépe a někdo skvěle rozumí testování jednotek . Otázku „pokročilého vzdělávání“ lze řešit minimálně dvěma způsoby: a) vytvořit samostatnou pracovní jednotku, která bude plnit roli učitele (může se jednat o prezenční kurzy, samostatného konzultanta atd.) nebo b) dělat vše s pomocí vzájemného učení. Opět – funguje to. V tomto procesu jsou potíže, ale na tuto a další otázky odpovím obecně: kde nejsou?

Obecně platí, že jedna z nejčastějších otázek, která vyvstává od těch, kteří se s BO teprve seznamují, je asi tato: „Lalu hodně mluví o znacích tyrkysové organizace, ale nenabízí jediný standard nebo kontrolní seznam,“ popř. od stejného autora: „šance, že se plány sejdou natolik, že spolu zbarvíte do tyrkysu a splynete v duchovní extázi, není v reálném životě tak vysoká, jak o tom píší v chytrých knihách.“ A dále: „Vždyť i v tyrkysových organizacích musí někdo umýt podlahu, vyměnit ubrousky na záchodě a podávat hostům čaj.“

Stručně řečeno, jde o to, že by neměly existovat jednotné normy: zásady ano, ale ne normy. Ve skutečnosti, jakkoli to může znít podivně, tyto standardy neexistují ve společnostech, které se ve stejné klasifikaci nazývají „oranžové“. Řekněme Coca-Cola a IP Ivanov I.I. fungují jako oranžové organizace, ale budou se jejich modely shodovat, pokud jde o standardy? Na základě zkušeností - ne. Ale principy jsou bezpodmínečné.

Abyste lépe porozuměli hodnotě BO, musíte pochopit, jak se liší:

1. role z pozice (více příště)
2. odpovědnost z trestu
3. přísná hierarchie z „možných decentralizovaných modelů“
4. sdružení od společnosti

A to rozhodně není vše.

Ale pro dnešek zakončím poukázáním na další zřejmou otázku: "proč to zveřejňovat na Habré?"

1. Podle mého hlubokého přesvědčení by se BO v IT sektoru, zejména tam, kde mnoho lidí pracuje na dálku, mělo zakořenit a už docela dobře zapustilo kořeny, a IT a Habr jsou vzájemně závislé věci;
2. Soudě podle prvotního rozboru komentářů k článkům je o BO zájem, ale je zde také jasné nepochopení mnoha bodů, takže bych rád na některé otázky odpověděl nyní a některé si nechal pro budoucí publikace;
3. Habr mimo jiné poskytuje vynikající zpětnou vazbu a pomáhá vám najít podobně smýšlející lidi, a to není tak málo, jak by se někomu mohlo zdát;
4. Otázek je opravdu hodně, ale většinu z nich lze poskládat dohromady, což znamená, že v zájmových oblastech můžeme dát alespoň extrémně obecné odpovědi;
5. Na závěr bych rád ukázal, že BO není abstrakce, ale mnoha lety (minimálně 60 let) praxí prověřený model, který umožňuje nejen efektivnější práci, co se týče řekněme zisku, ale i zajímavější práce pro všechny účastníky.

Doufám, že téma bude zajímavé a že se pod článkem objeví nové otázky a komentáře, které vám umožní rozšířit okruh studovaných problémů.

P.S. Odkud se vzaly názory:

1. Habr (komentáře)
2. Organizace

Praxe jasně ukazuje, že nejúspěšnějšími společnostmi v Rusku jsou ty, které vznikly již v 90. letech. přijal tradiční západní přístupy řízení. Mají přísně definované obchodní procesy, předpisy a postupy. Fungují jako dobře sehraný stroj a daří se jim. Chcete-li to vidět, zvažte následující fakta.

Vzpomeňte si, jak funguje každý úspěšný řetězec restaurací nebo stravovacích služeb. V každé restauraci v řetězci dostanete svůj oblíbený burger obvyklé kvality. Aby byl tento burger připraven jednotně, proces sleduje speciálně vyškolený inspektor, existuje kontrolní postup a technologická mapa. To je důvod, proč získáte předpokládanou kvalitu v mletém mase Arkady Novikov a Burger King. Kultura invence a relativní svoboda rozhodování by tento model zabila.

Majitelé firem jsou často utlačováni „velkou neznámou“: jak růst, jak se rozvíjet, jak bojovat s konkurencí. Proto snadno propadnou módním konceptům, jako jsou „tyrkysové“ společnosti. Mají touhu zapojit všechny své zaměstnance do rozhodovacího procesu a povzbuzovat je, aby přemýšleli nad řešením pracovních problémů.

Ale každá firma má vybudované jádro manažerů, na které se musíme spolehnout. Jedná se o samotného majitele, generálního ředitele a dalších 5-6 lidí, na kterých přímo závisí efektivita obchodu. Všichni touží posunout byznys dál. Jsou všestranní, zkušení a pracují s plným nasazením.

Nezapomínejte, že lidé nejsou blázni. Myšlenka propagovaná „tyrkysovými“ konzultanty je podmanivá. Zní takto: „Představte si svět, ve kterém nejen hrstka vrcholových manažerů, ale naprosto všichni zaměstnanci společnosti budou upřímně podporovat její rozvoj. Dejte jim svobodu v rozhodování a volbu jít do práce nebo pracovat doma. Výsledkem bude zvýšená kreativita, zvýšený zájem a větší dopad.“

Musíme ale pochopit, že většina lidí nechce uvolnit svůj tvůrčí potenciál. Přijdou do kanceláře dělat, co mají, a dostanou zaplaceno. A myšlenky o „tyrkysové“ vítají s nadšením, protože každý má rád, když kontrola zmizí, můžete se donekonečna předvádět a bezstarostně pracovat. Možná je to řečeno drsně. O pravdivosti těchto slov se ale velmi brzy přesvědčí většina společností, zejména těch, které pracují v oblastech jako je prodej, logistika atd.

Na trhu jsou úspěšné ty společnosti, kde „tyrkysová“ je jen způsob vytváření image a všechny procesy jsou stále přísně kontrolovány. Majitel jedné docela velké firmy například zrušil jakoukoli kontrolu – bylo mu jedno, jestli zaměstnanci chodí do práce, jak se oblékají na schůzky s klienty nebo jak dlouho pracují. Každý obchodní manažer byl požádán, aby za určité období přinesl společnosti určitou částku. A je jedno, jak toho dosáhne. I obchodní podmínky v určitých mezích mohl zaměstnanec předložit podle vlastního uvážení. O dva měsíce později bylo jasno: výsledky experimentu byly nulové. Celkový objem prodeje se snížil na polovinu a neobjevili se žádní noví zákazníci. A pouze návratem k tradiční struktuře a principům fungování byla společnost schopna získat zpět své ztráty.

Tyrkysové společnosti nejsou prvním nápadem, do kterého mnozí vkládali velké naděje. Například generální ředitelka Yahoo Marissa Mayer předložila myšlenku „domácí kanceláře“ a začala hromadně převádět své podřízené na vzdálenou práci. To se rychle změnilo v módní trend v mnoha zemích, včetně Ruska. Brzy se ale ukázalo, že když člověk pracuje vedle lednice a postele, stávají se superočekávání od jeho práce realitou jen v malém počtu případů. Tentýž Mayer o pár let později svou iniciativu omezil a povolal zaměstnance zpět do kanceláří. Podobně se nedávno chovala IBM v Americe, která svého času jako jedna z prvních přijala koncept práce na dálku a podle listu The Wall Street Journal zvýšila podíl zaměstnanců pracujících z domova na 40 %.

Společnost bez hierarchie, středních KPI nebo jasných popisů práce je jako armáda bez generála. Analogie s armádou mimochodem platí nejvíce v každém podnikání, zejména v prodeji. Všichni musí jednat společně podle stejné strategie, která je vyžadována v boji o zákazníky, a je to management, který zajišťuje, aby se vše ubíralo stejným směrem. Pokud bude mít každý úplnou svobodu, bude situace připomínat bajku o labuti, raku a štice.

Současná krize otřásá všemi nejen v byznysu, ale i v osobní rovině, takže mnozí přemýšlí o změnách. Že nadešel čas posunout se na kvalitativně novou úroveň, jak pro vás, tak pro vaši společnost. Zdá se, že starý matrix odmítá pracovat, je potřeba nový dech, myšlení a chování. Na této vlně obchodních fór stále častěji slyšíme mluvit o trendu „tyrkysových společností“. Tento termín navrhl Frederic Laloux ve své knize „Discovering the Organizations of the Future“. Podstatou tyrkysové je, že lidé už nechtějí pětkrát týdně pracovat od rána do večera. Vůdci zase také nechtějí velení armády. To znamená, že nastal čas pro „živé“ – neboli tzv. tyrkysové – společnosti fungující jako jeden organismus ve prospěch společnosti. Ale je to opravdu spása nebo jen další módní utopie?Budeme o tom diskutovat dále.

Pomůžeme vám vybrat a upravit. Zavolejte hned!

Nová doba, nové firmy
Bývalý zaměstnanec McKensey Frederic Laloux řekl, že předchozí modely společnosti nesplňují aspirace moderních lidí. Jestliže před dvaceti lety bylo pro člověka důležité najít si trvalé zaměstnání na celý život, dnes je tato myšlenka děsivá, protože člověk nyní potřebuje seberealizaci a svobodu. Moderní zaměstnanec se neudrží na svém starém místě a nebojí se posouvat dál – vytvářet vlastní projekty. Lalu tedy identifikoval sedm fází, kterými prošly organizace po celém světě: infračervenou, fialovou, červenou, jantarovou, oranžovou, zelenou a tyrkysovou.
Většina firem je u nás v oranžové fázi, kde je nejdůležitější konkurence. Zde je důležité vyhrát soutěž: jak interní mezi zaměstnanci, tak externí. Ve struktuře oranžových společností je jasná hierarchie – vše je jako ve světě zvířat. Plánování se provádí nahoře, realizace zakázek se provádí dole. Pozdě do práce - v pořádku, znovu - výpověď. Zde je přibližný mechanismus práce velkých společností, jejichž práci studují studenti manažerských fakult po celém světě, aby se později staly stejnými.

Pokud je červená společnost Armáda, pak je ta tyrkysová živý organismus.

V nových tyrkysových společnostech lidé nechtějí desetkrát denně vytvářet zprávy nebo číst protokoly. Zde jde především o to udělat maximum na limit v zájmu celkového cíle firmy.

Tyrkysové společnosti jsou poslední v řetězci evoluce
V tyrkysových společnostech se strategie objevuje přirozeně a není vnucována managementem. Každý zaměstnanec rozumí tomu, co dělá a proč. Ale to, jak všichni chápeme, je idealistický pohled na život a lidi.
Yulia Belyak – tvůrkyně mobilní aplikace LoDi a zakladatelka startupového studia Jubel (jubel.ru) říká toto: „Tyrkysové společnosti vznikly na Západě, kde jsem žila a pracovala posledních 16 let, a proto jsem mohla naplno to zažít na vlastní kůži a nyní to úspěšně používám v Rusku. V takové společnosti nehraje důležitou roli titul a pozice, ale vůdčí vlastnosti. Je důležité nebýt pouze manažerem, ale také osobou, které důvěřujeme a je sledována.“

Jednou z výhod je, že se nemusíte spoléhat pouze na své znalosti a zkušenosti. Na druhou stranu manažer ne vždy ví, co se skutečně děje, a proto je důležité používat metriku klíčových ukazatelů výkonnosti.

„Mám několik způsobů, jak vybrat lidi, kteří vyhovují tomuto stylu obchodní kultury,“ přiznává Belyak (LoDi). „Během pohovoru žádám kandidáta, aby mě nebo firmu kritizoval, aby pochopil, zda umí kriticky myslet, nebo se chce jen líbit. Nebo také rád zadávám zkušební úkoly po pohovoru. Mojí taktikou není dávat úkoly, ale popisovat problém, a tím testovat, jak člověk myslí, jak samostatně dokáže dojít k řešení.“

Artem Agabekov buduje v Rusku svou společnost Adventum podle „tyrkysových“ principů – důvěry, odpovědnosti a motivace (Agabekov je také zakladatelem společnosti Window Factory), do určité míry lze síť kaváren Anderson zařadit mezi tyrkysovou společnost , i německý Gref se snaží posunout Sberbank tímto směrem. Na Západě už jich jsou samozřejmě stovky: Costco, UPS, Zappos, Southwest Airlines, Whole Foods Market a další.

Efektivní firma nebo utopie s krásným jménem?
Prvním pravidlem každého lídra je nedívat se na trh ani na své zaměstnance přes růžové brýle. Bez ohledu na to, jak úžasná společnost je, musíme přiznat, že většina podřízených řeší své životní problémy v práci, ne ty vaše. I když najdete tým stejně smýšlejících lidí, zpravidla budou pracovat pro své vlastní úkoly - pro svůj osobní růst. Dříve nebo později budou jako „živé organismy“ chtít udělat něco vlastního. Máte štěstí a vaše „živé organismy“ vás nechtějí opustit?! To znamená, že jsou prostě rádi podřízení.

Faktem je, že problém s tyrkysovými společnostmi není v tom, že příliš mnoho chce být šéfem, ale že příliš mnoho chce být podřízenými.

Tato pasivita je pozorována nejen v Rusku. Jen málokdo chce převzít extra zodpovědnost. Kromě toho, že lidé nechtějí být manažery, nechtějí být ani freelancery. Chtějí splnit úkoly, které jsou před nimi kladeny, a ne sami něco vymýšlet. Takoví zaměstnanci vyhodí práci z hlavy, jakmile ručička hodin ukazuje 18:00 - konec pracovního dne! Navíc nejde jen o byznys. Pokud analyzujete filištínské trendy, uvidíte, že stále méně lidí chce založit rodinu a převzít odpovědnost za někoho jiného než za sebe. Nemluvě o tom, že jsem šéf a zodpovědnost za pracovní sílu.
Sám Agabekov píše, že se do jeho firmy dostane v průměru jeden z 32 uchazečů! A to je celkem logické – zbývajících 31 chce pracovat ve známějších a nezodpovědnějších podmínkách. Ale nepropadejme konzervatismu – společnost se skutečně mění. Pro lidi je dnes skutečně těžké sedět v kanceláři od 9 do 18. To ale ještě nevede k závěru, že noví „svobodumilovní“ zaměstnanci jsou připraveni a schopni svobodně pracovat. Bez ohledu na to, co kdo říká, většina lidí může efektivně pracovat pouze pod přísným dohledem svých nadřízených a s přísným harmonogramem.
Je také důležité vzít v úvahu, že jakákoli tyrkysová organizace je založena na osobnosti vůdce. Agabekov má vysokou morální úroveň (s tím se nikdo nepopere), ale to také neznamená, že to mají i jeho zaměstnanci.

Závěr:
Na jedné straně je Lalouxova teorie pro Rusko relevantnější než kdy jindy. Naše země byla vždy „červená“, což přinášelo mnoho problémů všem zde žijícím. Nyní je čas na změnu, čas na nové formace. Němec Gref to řekl, pokud se organizace a vládní instituce v Rusku nezmění, situace se jen zhorší. Na druhou stranu musíte pochopit, že „tyrkysová“ společnost je druh utopie – lidská povaha se mění extrémně pomalu. A pro manažera je lehkomyslné doufat ve vysokou informovanost zaměstnanců, pokud se vyvíjeli ve zcela jiných „nesvobodných“ podmínkách než on sám. „Tyrkysový“ trend je však důvodem k zamyšlení, jak vytvořit rovnováhu mezi manažery a podřízenými a postarat se o to, aby se jednoho dne „tyrkysové“ firmy u nás staly většinou.

Máte nějaké dotazy? Pište do komentářů.
Můžete také

© "Center for Business Initiatives", při kopírování celého materiálu nebo jeho části je vyžadován odkaz na původní zdroj.