Recenze: „Termín. Román o projektovém řízení“ od Toma DeMarca

Možná existují i ​​manažeři, kteří se domnívají, že řízení se skládá ze schůzek, školení a programů zlepšování kvality produktů a různých zpráv. V dnešní době se však ukázalo, že projektový management je především o práci s lidmi

Jak si z různých kandidátů vybrat osobu, kterou potřebujete? Jaký je optimální počet lidí v týmu v různých fázích projektu? Jak můžete optimalizovat svou práci, když máte napjaté termíny? Jak identifikovat a řešit konflikty? Jak vyhodit člověka, aniž byste ho urazili? Jaké vlastnosti by měl mít dobrý vůdce? To vše se dozvíte z této knihy, která navíc není suchopárným vědeckým dílem, ale napínavým dobrodružným románem!

Kniha je určena projektovým manažerům v oblasti informačních technologií.

Předmluva

Ve 30. letech 20. století začal fyzik George Gamow z Colorado State University zveřejňovat minisérii příběhů o jistém panu Tompkinsovi, bankovním úředníkovi středního věku. Jak bylo z těchto příběhů zřejmé, pan Tompkins se zajímal o moderní vědu. Pravidelně navštěvoval večerní přednášky místního univerzitního profesora a samozřejmě vždy usnul na tom nejzajímavějším místě. A když se probral, ocitl se v nějakém paralelním světě, kde jeden ze základních fyzikálních zákonů fungoval jinak než v jeho světě.

V jednom z těchto příběhů se například pan T probudil ve vesmíru, kde rychlost světla byla pouhých patnáct mil

za hodinu a mohl při jízdě na kole pozorovat účinky relativity. Když začal šlapat rychleji, přibližující se budovy se zmenšily a ručičky hodin na budově pošty se zpomalily. Děj dalšího příběhu spočíval v tom, že pan Tompkins navštívil svět, kde se Planckova konstanta rovnala jedné, a pozoroval kvantovou mechaniku v akci, když stál u kulečníkového stolu: koule se nekutálely hladce po povrchu, jako obvykle, ale byly nepředvídatelné. pozice, jako jsou kvantové částice.

S Gamouovými příběhy jsem se seznámil jako teenager. Stejně jako pan Tompkins jsem se zajímal o moderní vědu a v té době jsem již přečetl mnoho knih o kvantové mechanice a teorii relativity. Ale až poté, co se mi do rukou dostaly příběhy o nešťastném bankovním úředníkovi, jsem konečně začal chápat, o čem je řeč.

Vždy jsem obdivoval, jak Gamow dokázal popsat složité vědecké postuláty tak zajímavým a nenápadným způsobem. Zdálo se mi, že některé principy projektového řízení by se daly popsat stejnou formou. A rozhodl jsem se vám, vážení čtenáři, vyprávět příběh o zkušeném manažerovi, který se ocitl v jakési imaginární zemi, kde byly „shora“ provedeny změny v různých manažerských pravidlech. Tak se zrodil (s nejhlubší omluvou Georgi Gamowovi) nápad na tuto knihu - příběh manažera jménem Tompkins, který skončil v bývalé socialistické republice Morovia.

Tom DeMarco

Kapitola 1

Dostatek příležitostí

Pan Tompkins seděl v zadní řadě na Baldrige 1, hlavní posluchárně Penelope společnosti Major Telecommunications Corporation v New Jersey. Posledních pár týdnů tu strávil poměrně dost času přednášením propuštěným. Panu Tompkinsovi a několika tisícům dalších profesionálů a středních manažerů, jako je on, jednoduše ukázali dveře. No jasně, nikdo se nevyjádřil tak sprostě a přímočaře. Běžně používané fráze byly fráze jako: „zmenšení“ nebo „v důsledku zmenšení společnosti“ nebo „optimalizace velikosti společnosti“ nebo – a to bylo nejpozoruhodnější ze všech – „poskytnutí svobody vybrat si jinou“. práce." Pro tuto poslední frázi byla okamžitě vynalezena zkratka: SVDR. Tompkins byl jedním z těchto SVDR.

Dnes se na Baldrige 1 měla konat další přednáška na téma „Největší příležitosti jsou přímo před námi“. Jak je uvedeno v programu, tato série přednášek představovala „více než sto hodin extrémně vzrušujících školení, her, hudebních intermezzí a dalších akcí pro nově ražené SVDR“ – a to vše během pěti týdnů. Zaměstnanci personálního oddělení (které nikdo nevyhodil) byli přesvědčeni, že stát se SVDR je největší štěstí, ale zbytek to z nějakého důvodu nechápal. Samozřejmě, oni sami se opravdu chtěli stát SVDR. Upřímně řečeno. Ale bohužel zatím bez štěstí. Ne, ne, pane, stále musí nést své břemeno přijímání pravidelných platů a povýšení. A nyní vystoupí na jeviště a budou odvážně pokračovat ve své tvrdé práci.

Posledních několik řad hlediště spadlo do toho, čemu akustickí inženýři říkají „mrtvá zóna“. Z nějakého záhadného důvodu, který se zatím nikomu nepodařilo vysvětlit, sem zvuk z pódia prakticky nepronikal, takže to bylo úžasné místo na zdřímnutí. Tompkins tu vždy seděl.

Na sedadle naproti rozložil dnešní sadu dárků od firmy: dva tlusté sešity a další drobnosti byly zabaleny v krásné látkové tašce s logem firmy a nápisem: „Naše firma hubne, takže všichni ostatní mohou přibrat hmotnost." Na vršku tašky byla baseballová čepice s výšivkou: "Jsem SVDR a jsem na to hrdý!" Tompkins se protáhl, natáhl si přes oči baseballovou čepici a během minuty klidně spal.

Sbor HR zaměstnanců v této době na pódiu hlasitě zpíval: „Nejširší možnosti – otevřme jim dveře! Pojďme to otevřít!" Podle interpretů měli posluchači tleskat rukama a zpívat: "Otevřeme dveře!" Vlevo od pódia stál muž s reproduktorem a povzbuzoval publikum křičením: "Hlasitěji, hlasitěji!" Několik lidí polohlasně tlesklo, ale nikdo nechtěl zpívat. Všechen tento hluk si však začal pronikat i do „mrtvé zóny“, kde pan Tompkins spal, a nakonec ho probudil.

Uzávěrka knihy. Román o projektovém řízení popisuje principy projektového řízení zajímavou a nevtíravou formou - formou obchodního románu.

Tom DeMarco - O autorovi

Tom DeMarco -provádí aktivní pedagogickou činnost, píše články a knihy.

Poskytuje také asistenci v softwarových soudních sporech. Člen Asociace pro výpočetní techniku ​​a Institutu elektrotechniků a elektroniky.

Uzávěrka. Román o projektovém řízení - Souhrn knih

Hlavní postava knihy, manažer Webster Tompkins, se mysticky ocitá v bývalé socialistické republice Morovia s totalitním režimem vládnutí, kde byl jmenován šéfem několika softwarových projektů.

Najděte ty správné lidi. Pak, bez ohledu na to, co uděláte, bez ohledu na to, jaké chyby uděláte, vás lidé dostanou z jakýchkoli potíží. To je práce vůdce.

Čtyři základní pravidla řízení

1. Najděte ty správné lidi.
2. Dejte jim práci, pro kterou se nejlépe hodí.
3. Nezapomínejte na motivaci.
4. Spojte tým a udržujte jej ve stavu soudržnosti. (Vše ostatní jsou administrativní nesmysly.)

Ze zápisníku pana Tompkinse

Bezpečnost a změna

1. Člověk se brání změnám, pokud se necítí bezpečně.
2. Změny jsou nutné, aby vedoucí mohl úspěšně pracovat (jsou jistě nutné v jakékoli jiné činnosti).
3. Nejistota nutí člověka vyhýbat se rizikům.
4. Tím, že se člověk vyhýbá riziku, přichází o nové příležitosti a výhody, které by mu změny mohly přinést.
5. Je snadné člověka zastrašit přímými výhrůžkami, ale také mu můžete jednoduše dát najevo, že v případě potřeby s ním lze zacházet hrubě a krutě. Efekt bude stejný.

Negativní motivace

6. Hrozby jsou nejhorším typem motivace, pokud vám záleží na výkonu zaměstnanců.
7. Bez ohledu na to, čím vyhrožujete, úkol stejně nebude dokončen, pokud jste na jeho dokončení od samého začátku vyčlenili příliš málo času.
8. Pokud se lidem nepodaří dokončit úkol, budete muset své hrozby splnit.

Části karoserie požadované pro řízení projektu

9. Vedení vyžaduje srdce, vnitřnosti, duši a nos.
10. Takže:
člověk musí vést srdcem;
cítit se svými střevy;
investovat svou duši do týmu a projektu;
mít čich, aby rozlišil užitečné od nesmyslného.
Vrchní velitel na bojišti jako metafora pro projektové řízení. Než bitva začne, je práce vrchního velitele již hotová.

Pohovor a najímání

11. Aby manažer přijal člověka na práci, potřebuje všechny jeho schopnosti: srdce, duši, čich a schopnost cítit střevem (ta poslední v největší míře).
12. Nesnažte se najímat lidi sami – mnohem lepší je v tomto procesu využít intuici dvou manažerů.
13. Přidělte novým zaměstnancům práci, kterou úspěšně vykonávali v minulosti, a nechte profesní růst a ambice počkat do dalšího projektu.
14. Požádejte o tip: osoba, kterou jste vzali do svého týmu, vám pravděpodobně poradí, koho dalšího byste měli najmout.
15. Více poslouchejte, méně mluvte. Zvýšení produktivity
16. Neexistují žádná krátkodobá opatření, která by rychle zlepšila produktivitu robota.
17. Zvýšená produktivita je výsledkem dlouhodobého úsilí.
18. Jakékoli zvýšení produktivity, které slibuje okamžité výsledky, je podvod.

Řízení rizik

19. K řízení projektu stačí řídit jeho rizika.
20. Vytvořte seznam rizik pro každý projekt.
21. Sledujte rizika, která způsobují selhání projektu, nejen konečná rizika.
22. Posuďte pravděpodobnost výskytu a cenu každého rizika.
23. Pro každé riziko si určete indikátor – příznak, podle kterého můžete určit, že se riziko mění v problém.
24. Jmenujte speciálního člověka, který bude řídit rizika, a nešiřte na něj optimistická hesla jako „My dokážeme všechno!“.
25. Vytvořte přístupné (možná anonymní) kanály pro hlášení špatných zpráv vedení.

Hraní obrany

26. Snižte své ztráty.
Vrchní velitel na bojišti jako metafora pro projektové řízení. Než bitva začne, je práce vrchního velitele již hotová

27. Úspěch projektu lze zajistit snížením zbytečného úsilí spíše než snahou o nová vítězství.
28. Čím dříve zbytečnou práci zastavíte, tím lépe to ovlivní projekt jako celek.
29. Nevytvářejte nové týmy, pokud to není nutné – je lepší zapojit již existující.
30. Povzbuďte členy týmu ke spolupráci po skončení projektu (pokud to sami chtějí), aby se předešlo zbytečným problémům se sestavováním nových týmů.
31. Zvažte, že tým, jehož členové jsou ochotni nadále spolupracovat, je jedním z hlavních cílů každého projektu.
32. Den ztracený na začátku projektu znamená stejně jako den ztracený na konci.
33. Existuje tisíc a jeden způsob, jak promarnit den, a ne jeden, jak ten den získat zpět.

34. Modelujte své předpoklady a odhady o tom, jak bude pracovní proces probíhat.
Existuje tisíc a jeden způsob, jak promarnit den, a ne jeden, jak ten den získat zpět.

35. Prodiskutujte tyto modely s partnery, abyste lépe porozuměli pracovnímu procesu a provedli nezbytné korekce.
36. Předvídejte výsledky výkonnosti pomocí modelu.
37. Porovnejte výsledky získané v procesu simulace se skutečnými.
Před mnoha lety se pan Tompkins naučil jedno užitečné pravidlo: respektovat kohokoli, dokonce i toho nejškodlivějšího ze svých podřízených.

Zvrácená politika

38. V každém okamžiku musíte být připraveni odmítnout práci a požádat o platbu...
39. ...to však neznamená, že se tímto způsobem budete moci vyhnout následkům zvrácené politiky.
Před mnoha lety se pan Tompkins naučil jedno užitečné pravidlo: respektujte každého, dokonce i toho nejškodlivějšího ze svých podřízených.

40. Zvrácená politika vás dostane všude, dokonce i v té nejzdravější a nejvyspělejší organizaci.
41. Hlavní znak zvrácené politiky: osobní cíle a vliv jsou kladeny do popředí, spíše než obecné zájmy společnosti.
42. Osobní cíle mohou navíc přímo odporovat cílům organizace.
43. Jedním z vedlejších účinků zvrácené politiky je, že se stává nebezpečným mít optimálně obsazený tým.

Sběr metrických dat

44. Definujte parametry každého projektu.
45. Zpočátku si s výběrem měrné jednotky nedělejte starosti – pokud budete později muset pracovat se skutečnými daty, pro začátek postačí abstraktní jednotky.
46. ​​​​Vytvářejte složité metriky založené na jednoduchých, které lze snadno vypočítat v jakémkoli softwarovém produktu.
47. Sbírejte historická data pro výpočet produktivity práce na dokončených projektech.
48. Pracujte na vzorcích pro výpočet komplexních syntetických metrik, dokud získané výsledky nejpřesněji odrážejí poměr abstraktních jednotek k množství práce uvedené v archivních datech.
49. Nakreslete trendovou linii přes celou archivovanou databázi, která ukáže očekávané množství práce jako poměr hodnot komplexních syntetických metrik.
50. Nyní pro každý nový projekt bude stačit vypočítat hodnotu syntetické metriky a použít ji k určení očekávaného množství práce.
Hlavní znak zvrácené politiky: osobní cíle a vliv jsou kladeny do popředí, spíše než obecné zájmy společnosti

51. Nezapomeňte na "hladinu hluku" na výkonnostní linii - použijte ji jako indikátor při určování přijatelných odchylek od celkové trajektorie.

Vývojový proces a jeho zlepšování

52. Efektivní vývojový proces a jeho neustálé zlepšování jsou velmi hodné cíle.
53. Existují však také pracovní cíle a cíle: dobrý zaměstnanec se na ně zaměří, i když jste ho o to nepožádali.
54. Formální programy zaměřené na zlepšení stávajícího vývojového procesu budou tým stát čas i peníze. Dokonce i izolovaná snaha o zlepšení procesu může tým vrátit hodně zpátky. Pokud jde o možné zvýšení produktivity, i kdyby k tomu došlo, přínosy tohoto zvýšení pravděpodobně nepokryjí náklady.

Lidé nebudou myslet rychleji, protože na ně vedení vyvíjí tlak

55. Lze doufat, že dosáhneme pozitivního výsledku od každého dobře uváženého a pečlivě zvoleného zlepšení metody práce. V tomto případě se to může vyplatit samo.
56. Pokus o implementaci více než jednoho zlepšení metodiky je ztracený případ. Programy zaměřené na zlepšení mnoha technik a dovedností (například přechod na další úroveň SMM) pravděpodobně prodlouží proces dokončení práce.
57. Nebezpečí standardizovaného vývojového procesu spočívá v tom, že během rutinních operací si lidé nevšimnou možnosti ušetřit čas a úsilí věnované vývoji projektu.
58. U příliš velkých týmů bude přísně dodržován standardizovaný proces, pokud to všem účastníkům umožní cítit se zapojeni (ať už je to pro projekt přínosné či nikoli).

Dělat práci jinak

59. Existuje pouze jeden způsob, jak zkrátit dobu vývoje, když je již krátká – zkrátit dobu potřebnou k ladění programu.
60. Vysoce výkonné projekty vyžadují mnohem méně času na ladění a opravu chyb.
61. Vysoce výkonné projekty vyžadují mnohem více času na návrh.
Hněv a neúcta jsou nakažlivé. Když vyšší management projeví hněv a neúctu vůči podřízeným, střední manažeři začnou toto chování kopírovat

62. Nemůžete lidi nutit, aby dělali věci jinak, aniž byste jim projevili náležitou péči a zájem. Chcete-li je změnit, musíte pochopit (a ocenit), co dělají a o co usilují.

Působení tlaku shora

63. Lidé nebudou myslet rychleji, protože vedení na ně začne vyvíjet tlak.
64. Čím více přesčasů pracujete, tím nižší je vaše produktivita.
65. Malý tlak a přesčasy vám mohou pomoci soustředit se na problém, pochopit a cítit jeho důležitost, ale dlouhodobý tlak vždy vede k negativnímu výsledku.
66. Možná vedení tak rádo používá nátlak, protože jednoduše neví, jak jinak situaci ovlivnit, nebo proto, že se mu alternativní řešení zdají příliš obtížná.
Projekt zahrnující několik stran se nevyhne střetu zájmů

67. Hrozný odhad: nátlak a přesčasová práce vám jen umožní zachovat si dobrou tvář ve špatné hře. Nic víc, nic míň.

Příšerný šéf

68. Hněv a neúcta jsou nakažlivé. Když vyšší management projeví hněv a neúctu vůči podřízeným, střední manažeři začnou toto chování kopírovat. Stejně tak děti, které jsou jako děti trestány, se později často stávají násilnými rodiči.
69. Neúcta a hněv by podle některých manažerů měly přimět podřízené pracovat lépe. Toto je typická politika „mrkev a biče“. Ale takový „bič“ nikdy nemotivuje lidi k lepší práci.
70. Pokud šéf projevuje neúctu ke svým podřízeným, je to známka toho, že už nemůže zastávat svou pozici (a už vůbec ne, že má špatné podřízené).

Nejasné specifikace vývoje

71. Nejasnost v prezentaci materiálu naznačuje, že mezi účastníky projektu existují nevyřešené konflikty.
72. Specifikace, která neuvádí typy vstupních a výstupních informací, by neměla být ani zvažována. To znamená, že prostě nic nespecifikuje.
Konflikt si zaslouží pochopení a respekt. Konflikt nemá nic společného s neprofesionálním chováním.

73. Nikdo vám nikdy neřekne, že specifikace je špatná. Lidé se spíše obviňují ze své neschopnosti porozumět psanému textu, než aby obviňovali autory specifikace z neúspěchu.

Konflikt

74. Projekt, do kterého je zapojeno několik stran, se nevyhne střetu zájmů.
75. Proces vytváření a distribuce softwarových systémů je skutečně živnou půdou pro všechny druhy konfliktů.
76. Ve většině společností, kde vzniká software, se nikdo konkrétně nezabývá problematikou řešení konfliktů.
77. Konflikt si zaslouží pochopení a respekt. Konflikt nemá nic společného s neprofesionálním chováním.
78. Dejte všem vědět, že budete brát ohled na zájmy všech účastníků, a dodržte svůj slib.
79. Je těžké se domluvit. Mnohem jednodušší je vystupovat jako prostředník.
Zdá se nám, že nejhorší je nevědomost. Ale falešné poznání je mnohem horší

80. Předem oznamte, že pokud jsou zájmy protichůdných stran zcela nebo částečně opačné, pak se hledání řešení přesune na mediátora.
81. Nezapomeňte: všichni účastníci situace jsou na stejné straně barikády. Na druhé straně je samotný problém.

Projektový katalyzátor

82. Existují katalyzátoroví lidé. Pomáhají vytvářet zdravý tým, důvěryhodné vztahy a morálku. I když nedělali nic jiného (a obvykle toho dělají mnohem víc), jejich role v projektu zůstává jednou z nejdůležitějších.
83. Mediace je další oblastí, ve které jsou lidské katalyzátory prostě nenahraditelné. Zprostředkování se však můžete naučit, není to příliš obtížné.
84. Prvním krokem v mediaci by měl být malý obřad. Můžete například říci frázi „Mohu zkusit posoudit váš spor?“

Lidé mají tendenci dělat chyby

85. Zdá se nám, že nejhorší je nevědomost. Ale falešné poznání je mnohem horší.
Příšerná domněnka: Zdá se, že týmy, které nemají stanoveny striktní termíny, dokončí svou práci rychleji než ty, které jsou ve velké tísni!

O personálu

86. Pokud velký tým dělá projekt na samém začátku, snižuje to efektivitu nejdůležitější části práce – určování architektury systému (protože všichni vývojáři potřebují rychle dát nějakou práci).
87. Pokud je práce přidělena lidem a týmům před dokončením fáze návrhu produktu, nebude možné vytvořit jednoduché a efektivní modely interakce mezi zaměstnanci a pracovními skupinami.
88. To povede ke ztrátě nezávislosti, zvýšení počtu schůzí a konferencí a všeobecné nespokojenosti.
89. V ideálním případě by bylo dobré nejprve naverbovat malý tým, který by vytvořil promyšlenou architekturu systému, a teprve poté, na poslední, šestou část vývojového času, by se do tohoto týmu mohli přidat noví pracovníci (kteří by pracovali přímo na kódování).
90. Příšerná domněnka: Zdá se, že týmy, které nedostávají přísné termíny, dokončí svou práci rychleji než ty, které jsou ve velké tísni!

Problémy sociologie

91. Schůze by neměly být přeplněné. Je nutné zajistit, aby na jednání byli přítomni pouze ti lidé, pro které je projednávaná problematika skutečně důležitá nebo zajímavá. Nejjednodušší je zveřejnit agendu předem a vždy se jí striktně držet.
92. Každý projekt potřebuje nějaký druh obřadu nebo rituálu.
93. Pomocí ceremonií můžete zaměřit pozornost shromážděných na hlavní cíle a cíle setkání: snížit složení pracovní skupiny, zlepšit kvalitu programového kodexu atd.
94. Chraňte lidi před nátlakem a káráním Big Bossů.
Schůze by neměly být přeplněné. Je nutné zajistit, aby na jednání byli přítomni pouze ti lidé, pro které je projednávaná problematika skutečně důležitá nebo zajímavá. Nejjednodušší je zveřejnit agendu předem a vždy se jí striktně držet

95. Pamatujte: v práci strach = hněv. Manažeři, kteří na své podřízené neustále křičí a všemožně je ponižují a urážejí, se vlastně jen něčeho velmi bojí.
96. Pozorování: pokud by projevy hrubosti a hněvu vůči podřízeným vždy ostatním říkaly, že se šéf prostě bojí, pak by se žádný z manažerů takto nechoval jen ze strachu, že jeho strach bude patrný! (To samozřejmě neřeší problémy takového vůdce, ale alespoň chrání jeho podřízené.)
Pokud náhodou pracujete pod zlým hulvátem, doufejte v zázrak.

O zvrácené politice (ještě jednou)

Manažeři, kteří neustále křičí na své podřízené a všemožně je ponižují a urážejí, se vlastně jen velmi bojí něčeho

97. Tuto patologii nelze vyléčit zdola.
98. Neměli byste ztrácet čas nebo se vystavovat nebezpečí, abyste otestovali předchozí postulát na vlastní zkušenosti.
99. Někdy je jediným východiskem ze situace čekat. Zkuste počkat, dokud se problém nevyřeší sám nebo dokud nenajdete způsob, jak se od něj vzdálit.
100. Zázraky se samozřejmě dějí, ale je lepší s nimi nespoléhat.

Zlomyslnost a lakomost

101. Hněv plus lakomost – to je vzorec, který ti, kdo jsou zodpovědní za obchodní neúspěchy, začínají uplatňovat ve špatných firmách.
102. Hněv a lakomost jsou v přímém rozporu se skutečnými hodnotami každé dobré společnosti – být velkorysý a pečovat o své zaměstnance.
Někdy je jediným východiskem ze situace čekat. Zkuste počkat, dokud se problém nevyřeší sám nebo dokud nenajdete způsob, jak se mu vyhnout

103. Pokud ve společnosti zaznamenáte projevy hněvu a lakomosti, vězte: jejich skutečným důvodem je strach z neúspěchu.
Zápisník pana Tompkinse, svědka a strážce všech jeho mimořádných dobrodružství, objevů a známostí, ležel v náročném očekávání na stole před ním, otevřený na stranu sto dvě. Chtěl, aby poslední nahrávka byla něčím výjimečná, aby shrnul všechny jeho nové zkušenosti a získané poznatky. Konečné závěry se mu však stále nemohly zformovat v hlavě. Možná byl tento poslední záznam celý jeho zápisník? Obrátil jednu stránku zpět. Bylo tam napsáno něco, čemu dlouho rozuměl, ale stále se neobtěžoval vyjádřit to na papír.

Základy zdravého rozumu

104. Projekt by měl mít dva termíny – plánovaný a požadovaný.
105. Tyto lhůty by se neměly shodovat.

Zajímavou a nevtíravou formou obchodního románu jsou zde popsány všechny zásady dobrého managementu. Autor Tom DeMarco napsal již 13 knih, ale Deadline považuje za svou nejsilnější knihu. Je přesvědčen, že jeho čtení vám přidá celé dva roky vynikajících manažerských zkušeností a vzrušující děj a názorné příklady budou užitečnější než jakákoli učebnice.

Není náhodou, že se tato kniha stala referenční knihou pro stovky tisíc manažerů po celém světě. Je to povinná četba pro kurzy projektového řízení na mnoha obchodních školách po celém světě. Předseda představenstva
Ředitelé Sberbank ji označili za jednu z nejlepších obchodních knih a přidali ji do knihovny Sberbank.

Pokud si chcete přečíst pouze jednu knihu o projektovém řízení, přečtěte si tuto.

Proč jsme se rozhodli vydat tuto knihu

To je jen dar z nebes pro manažera, který je unavený čtením vlezlých příruček a úspěšných příběhů a zenová podobenství o managementu mu nejsou blízká.

Pro koho je tato kniha určena?

Pro každého, kdo řídí projekty (zejména v IT oblasti).

A pro ty, kteří se účastní projektů.

Od autora

Oči pana Tompkinse se rozzářily:

- Experiment... Jeden tým pracuje pod přísnou kontrolou, druhý - pod slabou kontrolou, třetí - téměř volně a všechny tři pracují na stejném úkolu. A vidíme, který z nich skončí rychleji. Celý život jsem snil o tom, že něco takového udělám. Můžete mít příliš mnoho lidí v jednom týmu, příliš málo v jiném, podle mého názoru jen správné množství ve třetím...

„Nabírejte pouze zkušené specialisty do jednoho týmu a zkušené a nováčky do druhého,“ pokračoval Laksa.

Ale sám pan Tompkins už byl touto myšlenkou inspirován a nehodlal přestat.

— V jednom naberte lidi, kteří už spolu pracovali, a uvidíte, jak budou soutěžit s týmem, kde se předtím nikdo neznal. Lakso, pokud to uděláme, možná budeme schopni vyřešit jednu z největších záhad managementu. Mohli jsme pochopit, proč některé projekty uspějí a jiné ne.

"Všechno je ve tvých rukou, Webstere." Můžete experimentovat na celé Morovii,“ kývl Laksa směrem k Silicon Glade. — Tady je, první laboratoř projektového řízení na světě.

Tom DeMarco, držitel řady akademických titulů a ocenění, vede konzultační centrum Atlantic Systems Guild s kancelářemi v USA, Německu a Velké Británii. Softwarový inženýr s bakalářským titulem v oboru elektrotechniky a držitel ceny Jean-Dominique Varnier za celoživotní přínos za informační vědu, DeMarco se vyznamenal jako talentovaný spisovatel - autor devíti knih o managementu, organizačním designu a systémovém inženýrství, as stejně jako čtyři beletristická díla.

Konstantin Smygin, zakladatel krátké obchodní literární služby MakeRight.ru, sdílel se čtenáři webu klíčové myšlenky z kultovního obchodního románu „The Deadline“, který vypráví o umění projektového řízení.

O čem je tato kniha?

Zkrátka Deadline je kniha o řízení projektů a lidí.

Zpočátku je kniha vnímána jako thriller a až po nějaké době čtenář pochopí, že jde o vcelku jasná doporučení a praktické rady k řízení projektů v zářivé umělecké skořápce.

Skořápka vypadá takto. Zkušený projektový manažer pan Tompkins má být propuštěn. Náhle je unesen krásnou cizinkou jménem Laksa, odvezen do postkomunistické země Morovia, které vládne tyran VVN (Velký vůdce národů).

Panu Tompkinsovi je nabídnuto, aby řídil mnoho projektů současně, a to za obrovskou odměnu s naprostou svobodou jednání. Při bližším zkoumání se z tyrana BBN vyklube mladý, dobromyslný obchodník, se kterým Tompkins okamžitě najde společnou řeč. VVN a Laksa jsou ale služebně pryč a „tyrana“ vystřídá nebezpečný typ Bellock, který ztělesňuje ty nejhorší rysy vůdce. Tompkinsovi a jeho týmu stanoví nedosažitelné cíle, stanoví nereálné termíny a v případě neplnění rozkazů je připraven uchýlit se k fyzické eliminaci. Ale Tompkins a jeho tým se díky složitosti ovládání úspěšně dostanou z problémů.

Nápad č. 1. Klíč k úspěchu jakéhokoli projektu není v kapitálu nebo technologii, ale v lidech

Myšlenka je jednoduchá až banalita. Při řízení složitých projektů se však nejčastěji zapomíná na jednoduché věci. Morovia (téměř jako in) má všechno: příležitosti, nápady, téměř neomezené lidské a materiální zdroje. Chybí jen pár maličkostí: správný výběr personálu a manažera, který spolu se svými asistenty projekt zrealizuje.

Podle DeMarca se veškerý personální management skládá z několika jednoduchých kroků: nejprve najít správné specialisty a poskytnout jim vhodnou práci; zadruhé najít správnou motivaci, která je spojí do jednoho uceleného týmu.

Pro Tompkinse je práce pro Morovia také experimentem v pochopení toho, proč některé týmy fungují dobře a jiné ne, a mají stejný úkol.

Nápad č. 2. Správný výběr personálu není založen ani tak na výběru působivého životopisu, ale na intuici HR manažera

Tompkins si vybere tým, který bude pracovat na několika projektech, požádá o asistenta – a získá cizí ženu, Belindu Blindu, bývalou HR manažerku, která kdysi v práci vyhořela a stala se tulákem.

Belinda se té práce ujme a jako poplatek si vyžádá vozík do supermarketu.

Belinda se místo toho, aby četla životopisy, osobně setká s vhodnými kandidáty a téměř okamžitě vybere ty správné, s odvoláním na intuici. Tompkins, zpočátku šokovaný, později přiznává, že on sám by si tyto lidi vybral.

Protože je má rád a cítí, že oni mají rádi jeho.

Tento výběr týmu je podobný výběru přátel. Lidé následují vůdce, protože ho milují a respektují, a to je jediný důvod. Vřelé vztahy v týmu jsou velmi důležité – a proto musí mít lídr velké srdce. Kromě srdce musí mít vůdce „vnitřnosti“ (tutéž intuici), aby identifikoval správnou osobu a procítil situaci jako celek, „duši“, která ji vdechne projektu a týmu, a „duši“, která ji vdechne projektu a týmu. vůně“ zahodit nesmysl.

Nápad č. 3: Motivace zaměstnanců by neměla být negativní. Hrozby a tlak spíše zabíjejí iniciativu než urychlují práci

Ideální motivací pro práci v týmu je splynout s ním, přijmout jeho myšlenky, právě toho „týmového ducha“. Peněžní a kariérní složka a profesní růst jsou také docela vhodné. Pokud se ale použijí vyhrožování a pobízení – tedy negativní motivace, jen to zpomaluje produktivitu práce, i když řada manažerů má jiný názor.

Navíc, pokud po hrozbách nenásleduje trest, podkopává to autoritu vůdce. Budete je muset buď implementovat, což způsobí vlnu propouštění a nespokojenosti, nebo na ně zapomenout a vystavit se jako frivolní člověk.

Ironickou ilustrací této myšlenky je příběh VVN, který se rozhodl stát se tyranem díky tomu, že všechny jeho nápady byly zamítnuty. Stěžoval si, že zatímco personálu podrobně řekl, co chce, vždy se našli skeptici vysvětlující, proč to není možné. To trvalo, dokud se nezačal uchylovat k velkolepým hrozbám, jako je stětí nebo poprava na háku. Už nikdy neslyšel slovo „ne“. Nikdo proti němu nic nenamítal, přesto jeho podřízení termín nedodrželi.

Nápad č. 4. V každé organizaci může náhle vzniknout „perverzní politika“, když manažeři na jakékoli úrovni zapomenou na společné zájmy a zajímají se pouze o osobní cíle, i když jsou přímo proti těm obecným

Typicky je zvrácená politika kombinována s hrozbami a negativní motivací, i když může mít i jemnější formy. Jeho důsledky mohou být jakékoli, takže pokud to nemůžete nějak zastavit, musíte být připraveni kdykoli přestat.

Jedna strana zvrácené politiky je „rozzlobený šéf“. Podle DeMarca jsou někteří vůdci jako přísní rodiče, kteří věří, že „pásu není nikdy dost“. Právě oni si rádi dávají nereálné termíny a trestají za jejich nedodržení, ačkoli sami dokonale chápou nemožnost jejich pokynů. Darebák pan Bullock (typický „perverzní politik“) je zastáncem neustálého přetahování a vrtání. Zaměstnance je podle jeho názoru potřeba denně šťouchat do uzávěrky projektu a připomínat mu, že nezvládá své povinnosti.

Ale stejně jako děti, které jsou neustále trestány, se dříve nebo později naučí být vychytralé a klamat přísné rodiče, tak se podřízení naučí spíše klamání než efektivitě. Člověka můžete donutit pracovat přesčas, ale nezvýší to jeho produktivitu – nebude myslet rychleji. Programátoři vědí, jak oklamat své šéfy - koneckonců jsou, slovy jednoho z hrdinů, „rozenými cyniky“.

Hněv a neúcta se přenášejí z vrcholového managementu na střední management. Mezitím, podle De Marca, pokud šéf neustále naráží na své podřízené, znamená to, že je čas ho z jeho pozice odstranit, protože hněv je vždy podporován strachem.

Dalšími formami zvrácené politiky jsou zloba a lakomost, které jsou vždy založeny na strachu z neúspěchu.

Myšlenka č. 5: V týmech vývoje softwaru nevyhnutelně dochází ke střetům zájmů, které je třeba řešit pomocí zprostředkujícího katalyzátoru.

Tompkins, který si všiml konfliktů, které se objevují v týmech, svolá schůzku, aby problém prodiskutoval. Nejprve během diskuse vyvstanou myšlenky na školicí semináře, přizvání odborníka na mezinárodní konflikty a prostudování vhodné literatury. Nakonec jeden z Tompkinsových asistentů, generál Markov, navrhne kandidaturu Maestra Dienyara, bývalého učitele v mateřské škole, který se nezdá, že by dělal nic zvláštního, ale konflikty v jeho přítomnosti ustupují samy od sebe a on ani nechápe. jak se to děje. DeMarco takové lidi nazývá „katalyzátory“.

Tompkinsovu týmu se nakonec podaří získat na jeden večer profesionálního odborníka a navíc přichází s nápadem třetí strany, mediátora, který pomůže najít přijatelné řešení pro všechny. Konfliktním stranám je třeba vysvětlit, že ve skutečnosti jsou stejně smýšlejícími lidmi a skutečným nepřítelem je jejich společný problém.

Muž-katalyzátor Maestro Dienyar, přijatý do konfliktního týmu, neudělal nic zvláštního - prostě vyprávěl historky, které se k této příležitosti hodily. Zpočátku to mnohé rozčilovalo, pak si lidé z každé takové pohádky vzali myšlenky a morálku a konflikty postupně odezněly.

Catalyst people podle DeMarca pomáhají stmelovat tým a cítí společný cíl, i když navenek nevypadají, že by dělali nic zvláštního. Jejich role je zvláště důležitá při řešení konfliktů.

Nápad č. 6. Projektové řízení je řízení rizik

Před zahájením realizace projektu byste měli identifikovat jeho nejslabší místa a vyhodnotit důsledky. Vytvořte seznam takových slabých míst, odhadněte jejich hodnotu a najděte indikátor, který naznačuje, že se riziko stalo problémem.

Mnoho organizací nepraktikuje sdělování rizik nadřízeným. O všem se dozví až jako poslední, když už není možné problém skrývat. Musíme najít způsob, jak to udělat včas, ať už prostřednictvím anonymních zdrojů, nebo prostřednictvím konkrétní osoby řídící rizika.

Nápad č. 7. Proces vývoje programu a projektového řízení je vhodné modelovat pomocí výkresů

Pro výpočet rizik a pochopení principů projektu je podle DeMarca možné sestavit modely, kde budou jasně znázorněny všechny předpoklady. Postavy v knize neustále kreslí schémata na podporu svých teorií, diskutují o nich s kolegy a během diskuse je opravují.

Na konci projektu bude zajímavé porovnat skutečný výsledek se zobrazeným modelem a ověřit tak, zda byly předpoklady správné.

Nápad č. 8. Jedním z hlavních cílů každého projektu vývoje softwaru je dobře sehraný tým, připravený dále spolupracovat.

Projekty, jako jsou manažeři, přicházejí a odcházejí, ale lidé zůstávají. Naučili se spolupracovat, což při tvorbě produktu není jednoduché. Do jejich sehraného týmu není potřeba přidávat nováčky a nevyhnutelně ztrácet čas jejich trénováním. Nejsou otřeseni konflikty, dokonale si rozumí. Pokud se v procesu práce podařilo vytvořit alespoň jeden takový tým stejně smýšlejících lidí pracujících jako jeden organismus, pak se nebojí žádného termínu. Vědí, jak správně hospodařit se svým časem.

Je tato kniha užitečná?

Kniha jednoduše a srozumitelně vysvětluje základy teorie managementu a principy práce s personalisty, neboť bez lidí podle autora neexistují projekty, kterým manažeři ne vždy rozumí. Učí, jak řešit konflikty a dodržovat termíny. Zároveň pomáhá včas rozpoznat známky „zvrácené politiky“ a nejisté postavení organizace, kdy odchod z jejích řad je mnohem moudřejší než bojovat s absurditou a neschopností vedení.

Celkově bude kniha užitečná jak manažerům, tak řadovým zaměstnancům. A samozřejmě, kniha se již dávno stala povinnou četbou pro ty, kteří vytvářejí softwarové produkty.

Jaké jsou výhody knihy

Mezi silné stránky knihy patří její upřímnost a vřelost, se kterou DeMarco mluví o práci s lidmi. V tomto díle je mnoho jemností, kterých se autoři jiných obchodních románů nedotýkají. Autor má úžasný smysl pro humor, dobrý jazyk a talent na psaní (ne nadarmo nedávno přešel na beletrii a vysloužil si pochvalu od kritiků). Někdy kniha obsahuje rysy společenské satiry, někdy utopického románu, který lehce odvádí pozornost od hlavní linie, ale nezkazí ji.

Má kniha nějaké nedostatky?

Mezi nevýhody patří obrovské množství vedlejších postav. Některé postavy se objeví jen proto, aby řekly pár slov a navždy zmizely. Možná měl autor své úvahy (jako odpůrce jakékoli personální redukce), ale pro čtenáře nejsou příliš jasné.

Kromě toho je třeba vzít v úvahu dobu vydání románu - 1997. Od té doby se objevily nové přístupy k projektovému řízení založené na flexibilitě („“), takže ucelené a aktuální informace o projektovém řízení v knize čtenář nenajde.

Silné stránky DeMarcovy knihy však převažují nad jejími nedostatky a dokonce i kritici knihy a psaní Toma DeMarca obecně uznávají, že kniha obsahuje mnoho užitečných myšlenek o řízení projektů.