Lean valmistus tunnistaa 7 hävikkityyppiä:

Kuljetus– Valmiiden tuotteiden ja keskeneräisten töiden kuljetus on optimoitava ajan ja etäisyyden suhteen. Jokainen liike lisää vaurioiden, katoamisen, viivästymisen jne. riskiä, ​​ja mikä vielä tärkeämpää, mitä pidempään tuote liikkuu, sitä suuremmat yleiskustannukset ovat. Kuljetus ei lisää tuotteen arvoa, eikä kuluttaja ole valmis maksamaan siitä.

Varasto - mitä enemmän varastoa on varastossa ja tuotannossa, sitä enemmän käteistä on "jäädytetty" näissä varastoissa. Varasto ei lisää tuotteeseen arvoa.

Liikkuminen – käyttäjien ja laitteiden tarpeeton liikkuminen lisää ajanhukkaa, mikä taas johtaa kustannusten nousuun ilman, että tuotteen arvo kasvaa.

Odottaa – keskeneräiset ja käsittelyä odottavat tuotteet lisäävät kustannuksia ilman lisäarvoa.

Ylituotanto– Tämäntyyppinen menetys on kaikista merkittävin. Myymättömät tuotteet vaativat tuotantokustannuksia, varastointikuluja, kirjanpitokustannuksia jne.

Teknologia – tämäntyyppinen menetys liittyy siihen, että tuotantotekniikka ei salli kaikkien loppukuluttajan vaatimusten toteuttamista tuotteessa.

Viat – jokainen vika aiheuttaa lisäaika- ja rahakustannuksia.

Lean Manufacturingin arvioimat jätetyypit ovat samat kuin Kaizen-lähestymistavassa. Joskus Lean-järjestelmään lisätään toisenlainen menetys - tappiot henkilöstön väärästä sijoittamisesta. Tällaista menetystä syntyy, jos henkilöstö tekee työtä, joka ei vastaa hänen taitojaan ja kokemustaan.

Lean Manufacturing Tools

Lean valmistus on looginen kehitys monille japanilaisessa johtamisessa luoduille johtamismenetelmille. Siksi Lean-järjestelmä sisältää suuren määrän työkaluja ja tekniikoita näistä lähestymistavoista, ja usein myös itse johtamislähestymistapoja. Kaikkia työkaluja ja tekniikoita on melko vaikea luetella. Lisäksi käytettävien työkalujen koostumus riippuu tietyn yrityksen erityistehtävien ehdoista. Tärkeimmät hallintatyökalut ja lähestymistavat, jotka ovat osa kevyttä valmistustyökalua ovat:

Laadunhallintatyökalut –

Lean on kokonaisvaltainen ajattelutapa. Ajattelutapa, joka optimoi työnkulkusi. Hän käyttää tähän toimintaperiaatteita ja työkaluja.

Lean valmistus eli Lean sai alkunsa Toyotan tehtaiden tuotantojärjestelmästä. Amerikkalaiset tutkijat tulkitsevat joitain Taichi Ohnon ajatuksia ja havaitsivat hänen luoman järjestelmän sopivaksi paitsi autoteollisuudelle, myös muille alueille.

Lean valmistuskonseptin perustana on jätteen vähentäminen. Kaikki, mikä ei lisää tuotteen arvoa, katsotaan tappioksi. Kustannusten vähentämiseksi työprosessia optimoidaan mahdollisimman paljon ja yksinkertaistetaan tarvittaessa. Toinen tärkeä osa Leania on jatkuva huippuosaamisen tavoittelu.

Tappioiden tyypit

Haaskaus ja työ sen vähentämiseksi ovat iso osa tätä ajattelutapaa. Kevyen valmistuksen luojat tunnistavat seitsemän jätetyyppiä. Niitä voidaan kutsua eri tavalla eri lähteissä.

1. Osittain valmis työ. Kun tuote tai komponentti ei ole täysin valmis, siitä ei ole hyötyä tai arvoa. Tämä tarkoittaa, että resursseja ja aikaa meni hukkaan.
2. Ylimääräisiä vaiheita tai prosesseja. Nämä ovat prosesseja, jotka vievät aikaa ja vaivaa, mutta eivät tee tuotteesta kalliimpaa. Tällainen prosessi voisi olla esimerkiksi raporttien kirjoittaminen.
3. Tarpeettomat toiminnot tai ylituotanto. Uusi vaihtoehto tai toiminto voi olla hyödyllinen, mutta jos asiakas ei tarvitse sitä, se ei vaikuta tuotteen hintaan.
4. Moniajo ja liikkuminen. Jokainen työntekijä ja koko tiimi työskentelevät yhdessä tehtävässä mahdollisimman tehokkaasti. Mitä enemmän tehtäviä suoritetaan samanaikaisesti, sitä vähemmän työtehoa.
5. Odotus. Työaikaa menee hukkaan, koska prosessi on saattanut pysähtyä tai hidastua muissa vaiheissa.
6. Kuljetus tai liikkuminen. Kun työntekijät ovat kaukana toisistaan ​​tai itse kokoonpano/työprosessi pitenee, aika kommunikointiin tai tuotteen osien siirtoon tuotantovaiheissa pitenee.
7. Vikoja. Vialliset tuotteet ovat arvoltaan alhaisia ​​tai pakottavat tiimin tuhlaamaan aikaa vikojen korjaamiseen.

Tappioiden lähteet

On myös olemassa kolmenlaisia ​​menetyksiä tai lähdettä.

• Muda- hyödyttömyys, turha, tuhlaavaisuus. Nämä ovat edellä kuvatut tappiot.
• Moore- epätasaisuus, rytmin puute. Jaksottaisista aikatauluista ja epätasaisesta tuotannosta aiheutuvat kustannukset.
• Muri- kohtuuttomuus, ylikuormitus. Liiallinen työtaakka työntekijöille, mikä heikentää heidän tehokkuuttaan pitkällä aikavälillä.

Lean-periaatteet

Lean valmistus sisältää useita periaatteita ja arvoja. Arvoilla on luultavasti suurempi rooli tässä, koska ne heijastavat ja selittävät koko konseptia.

• Tappioiden eliminointi.
• Vahvistusoppiminen.
• Päätösten tekeminen viimeisellä ratkaisevalla hetkellä.
• Pienennä viiveaikoja.
• Kunnioita tiimiä ja työskentele sen tehokkuuden eteen.
• Tuotteen eheys ja laatu.
• Suuren kuvan näkeminen.

Periaatteet ovat maksimaalisen laadun saavuttaminen ja kustannusten eliminoiminen. Niiden toteuttamisessa on viisi vaihetta.

1. Tuotteen arvon määrittäminen.<
2. Arvovirran määrittely.
3. Tämän virran jatkuvan virtauksen varmistaminen.
4. Antaa kuluttajan vetää tuotetta.
5. Huippuosaamisen tavoittelu.

Työkalut

Lean tarjoaa laajan valikoiman työkaluja. Jotkut työkalut säätelevät laitteiden vaihtoa, toiset organisoivat työpaikkaa ja toiset analysoivat työn tuloksia. Mielenkiintoista on, että useimmat työkalut ovat käyttökelpoisia eri tuotantoalueilla. Tässä muutama niistä.

Arvovirran kartta

Arvovirtakartta on kaavio, joka kuvaa tuotteen liikettä tai sen erityistä toiminnallisuutta vaiheittain.

Jokainen vaihe on korostettu suorakulmiossa ja yhdistetty nuolella seuraavaan. Suorakulmioiden ketjun alla on kuvattu aika, jonka tuote vietti kussakin niistä ja liikkui niiden välillä. Aikavirtakartan perusteella on helppo laskea, mitkä vaiheet kestävät kauemmin, sekä kuinka monta tuntia tai päivää yhteensä kuluu odottamiseen tai siirtymiseen.

5 "Miksi?"

Viisi "Miksi?" - tapa ratkaista ongelma. Sen avulla pääset ongelmien tai menetysten perimmäisiin syihin. Tämä saavutetaan viiden "Miksi?"-kysymyksen avulla. kun ongelma havaitaan. Tämän jälkeen ratkaisu on yleensä paljon ilmeisempi.

5S

5S on myös yksi lean-työkaluista, jonka tavoitteena on parantaa työpaikan organisointia. Se koostuu, kuten arvata saattaa, viidestä osasta tai vaiheesta (5 vaihetta).

• Lajittelu on kaikkien kohteiden jakamista välttämättömiin ja tarpeettomiin, joista päästään eroon.
• Järjestyksen ylläpitäminen on tarpeellisten tavaroiden varastoinnin järjestämistä siten, että ne ovat helposti saatavilla.
• Puhtauden pitäminen - työpaikan säännöllinen puhdistus.
• Standardointi - standardien laatiminen kolmelle yllä olevalle vaiheelle.
• Parantaminen - vakiintuneiden standardien ylläpitäminen ja niiden parantaminen.

Leanin soveltaminen

Lean valmistus on edullisinta toteuttaa valmistusteollisuudessa. Tässä Leanissa voit säästää vakavasti ja vähentää kustannuksia. Ajattelutapa ja työkalut ovat kätevät esitellä niin koko yrityksessä kuin pienissäkin tiimeissä. Ohjelmistoalalla on jopa luotu lean-ohjelmistokehitys – menetelmä, joka hyödyntää Lean-konseptia ja sen periaatteita.

Lean valmistusteknologioiden laajan käytön edelläkävijä oli Toyota. Hänen esimerkkiään seuraten monet suuret yritykset alkoivat erilaisten kriisien aikana etsiä tapoja vähentää kustannuksia ja siirtyivät Leaniin. Nyt 2/3 yhdysvaltalaisista yrityksistä noudattaa sen periaatteita. Osittain myös siksi, että valtio avusti menetelmien levittämisessä.

Venäjällä ei moni yritys halua organisoida työprosessiaan filosofian mukaan. Siitä huolimatta suuret yritykset ovat vähitellen siirtymässä uusiin tuotantomenetelmiin. Venäjän rautatiet, KAMAZ, Irkut ja Rosatom ovat onnistuneesti ottaneet Leanin käyttöön ja saavuttaneet sen ansiosta hyviä tuloksia.

Kirjallisuutta leanista

Lean-tuotannosta ja joustavista menetelmistä on kirjoitettu paljon erilaista kirjallisuutta. Kolme kirjaa, jotka auttavat sinua ymmärtämään Leanin ja soveltamaan sitä.

1. "Lean Manufacturing: Kuinka eliminoida jätteet ja saada yrityksesi menestymään", James P. Womack, Daniel Jones.

2. "Toyota Production System", Taiichi Ohno.

3. "Tuotanto ilman tappioita työntekijöille."

4. ”Liiketoimintaa tyhjästä. Lean Startup, Eric Ries.

Nojata

Nojata(lean production, lean production - englanti) nojata- "laiha, hoikka, rasvaton"; Venäjällä käytetään käännöstä "laiha", on myös muunnelmia "harmoninen", "säästävä", "säästävä", lisäksi on olemassa muunnos translitteraatiolla - "lin" - hallintakonsepti, joka perustuu vakaaseen haluun; poistaa kaikenlaiset tappiot. Lean valmistus edellyttää jokaisen työntekijän osallistumista liiketoiminnan optimointiprosessiin ja maksimaalista asiakaslähtöisyyttä.

Lean valmistus on amerikkalaisten Toyota-ilmiön tutkijoiden tulkinta Toyota Production Systemin ajatuksista.

Lean Manufacturing tärkeimmät näkökohdat

Lean-tuotannon lähtökohtana on asiakasarvo.

Arvo on tuotteelle luontainen hyöty asiakkaan näkökulmasta. Valmistaja luo arvon sarjan peräkkäisten toimien tuloksena.

Kevyen valmistuksen ydin on jätteen poistaminen.

Tappiot on mitä tahansa toimintaa, joka kuluttaa resursseja, mutta ei luo arvoa kuluttajalle.

Japaniksi tappioita kutsutaan muda- japanilainen sana, joka tarkoittaa jätettä, eli kaikkea toimintaa, joka kuluttaa resursseja, mutta ei luo arvoa. Kuluttaja ei esimerkiksi tarvitse valmiin tuotteen tai sen osien olevan varastossa. Perinteisessä hallintajärjestelmässä varastokustannukset, samoin kuin kaikki uudelleentyöstämiseen liittyvät kustannukset, viat ja muut välilliset kustannukset siirretään kuitenkin kuluttajalle.

Lean-tuotannon käsitteen mukaan yrityksen kaikki toiminnot voidaan luokitella seuraavasti: toiminnot ja prosessit, jotka tuovat lisäarvoa kuluttajalle, sekä toiminnot ja prosessit, jotka eivät tuota lisäarvoa kuluttajalle. Siten, kaikki, mikä ei tuota asiakkaalle lisäarvoa, luokitellaan jätteeksi ja on eliminoitava.

Tappioiden tyypit

• ylituotannosta johtuvat tappiot;
• ajan menetys odottamisen vuoksi;
• tarpeettomasta kuljetuksesta johtuvat tappiot;
• tarpeettomista käsittelyvaiheista johtuvat tappiot;
• ylimääräisestä varastosta johtuvat tappiot;
• tappiot tarpeettomista liikkeistä;
• viallisten tuotteiden vapauttamisesta aiheutuvat tappiot.

Jeffrey Liker, joka yhdessä Jim Womackin ja Daniel Jonesin kanssa tutki aktiivisesti Toyotan valmistuskokemusta, tunnisti kahdeksannen jätetyypin kirjassa "The Toyota Way":

• työntekijöiden käyttämätön luova potentiaali.

On myös tapana erottaa kaksi muuta menetyslähdettä - muri ja mura, jotka tarkoittavat "ylikuormitusta" ja "epätasaisuutta":

Mura- työn epätasainen suoritus, kuten vaihteleva työaikataulu, joka ei johdu loppukäyttäjien kysynnän vaihteluista vaan pikemminkin tuotantojärjestelmän luonteesta, tai epätasainen työtahti toimenpiteen suorittamiseksi loppuun, jolloin käyttäjät joutuvat kiirehtimään ja odottamaan . Monissa tapauksissa johtajat voivat poistaa epätasaisuutta tasoittamalla suunnittelua ja kiinnittämällä erityistä huomiota työn tahtiin.

Muri- laitteiden tai käyttäjien ylikuormitus, joka ilmenee työskenneltäessä suuremmalla nopeudella tai tahdilla ja suuremmalla vaivalla pitkän ajan kuluessa - verrattuna suunnittelukuormitukseen (suunnittelu, työstandardit).

Perusperiaatteet

Jim Womack ja Daniel Jones hahmottelevat kirjassaan Lean: How to Eliminate Waste and Thrive Your Company hahmotella kevyttä valmistusta viisivaiheisena prosessina:

1. Määritä tietyn tuotteen arvo.
2. Määritä tämän tuotteen arvovirta.
3. Varmista tuotteen arvovirran jatkuva virtaus.
4. Anna kuluttajan vetää tuotetta.
5. Pyri täydellisyyteen.

• Erinomainen laatu (toimitus ensiesittelyssä, nollavikajärjestelmä, ongelmien havaitseminen ja ratkaiseminen niiden lähteellä);
• Joustavuus;
• Pitkäaikaisten suhteiden luominen asiakkaan kanssa (jakamalla riskejä, kustannuksia ja tietoa).

Lean Manufacturing Tools

Taiichi Ohno kirjoitti työssään, että Toyotan tuotantojärjestelmä lepää kahdella "pilarilla" (kutsutaan usein "TPS:n pilareiksi"): jidoka-järjestelmä ja "just-in-time" -järjestelmä.

• Yksikkövirtaus
• Täydellinen laitehuolto - Total Productive Maintenance (TPM) -järjestelmä
• Poka - ike ("virhesuojaus", "hullunsuoja") - menetelmä virheiden estämiseksi - erityinen laite tai menetelmä, jonka vuoksi vikoja ei yksinkertaisesti voi ilmetä.

Toteutusalgoritmi (Jim Womackin mukaan)

1. Etsi muutosagentti (tarvitset johtajan, joka voi ottaa vastuun);
2. Hanki tarvittava tieto Lean-järjestelmästä (tieto on hankittava luotettavasta lähteestä);
3. Etsi tai luo kriisi (hyvä motiivi Leanin käyttöönotolle on kriisi organisaatiossa);
4. Kartoita jokaisen tuoteperheen koko arvovirta;
5. Aloita työskentely pääalueilla mahdollisimman nopeasti (tietoa tuloksista tulee olla organisaation henkilöstön saatavilla);
6. Pyri saamaan tuloksia välittömästi;
7. Suorita jatkuvia parannuksia Kaizen-järjestelmän avulla (siirry arvonluontiprosesseista myymälässä hallintoprosesseihin).

Tyypillisiä virheitä lean-valmistuksen toteutuksessa

• Väärinkäsitys johdon roolista Lean-järjestelmää toteutettaessa
• "Järjestelmän" rakentaminen, jossa ei ole tarvittavaa joustavuutta
• Toteutuksen aloittaminen ei "perusasioista"
• Työt muuttuvat, mutta tavat eivät muutu
• Mittaa kaikki (kerää dataa), mutta älä reagoi mihinkään
• "Paralyyttinen analyysi" (tilanteen loputon analysointi jatkuvien parannusten sijaan)
• Toimi ilman tukea

Lean kulttuuri

Lean valmistus on mahdotonta ilman vähärasvaista kulttuuria. Lean-kulttuurissa tärkeintä on inhimillinen tekijä, tiimityö. Tätä tukee suuresti työntekijöiden tunneäly (EQ). Lean-kulttuuri vastaa myös tiettyä yrityskulttuuria.

Tehokkuus

Kaiken kaikkiaan lean valmistusperiaatteiden käytöllä voi olla merkittäviä vaikutuksia. Prof. O. S. Vikhansky väittää, että kevyiden valmistustyökalujen ja -menetelmien käyttö mahdollistaa merkittävän yrityksen tehokkuuden, työn tuottavuuden, tuotteiden laadun paranemisen ja kilpailukyvyn parantamisen ilman merkittäviä pääomasijoituksia.

Tarina

Kevyen valmistuksen isänä pidetään Taiichi Ohnoa, joka aloitti työskentelyn Toyota Motor Corporationissa vuonna 1943 ja integroi maailman parhaat käytännöt. 1950-luvun puolivälissä hän alkoi rakentaa erityistä tuotannon organisointijärjestelmää nimeltä Toyota Production System tai Toyota Production System (TPS).

Toyota-järjestelmä tuli tunnetuksi länsimaisessa tulkinnassa nimellä Lean production, Lean production, Lean. Termiä lean ehdotti John Krafcik, yksi amerikkalaisista konsulteista.

Merkittävän panoksen lean-valmistuksen teorian kehittämiseen antoi Taiichi Onon kollega ja assistentti Shigeo Shingo, joka loi muun muassa SMED-menetelmän.

Henry Ford ilmaisi ajatukset kevyestä valmistuksesta, mutta liike-elämä ei hyväksynyt niitä, koska ne olivat huomattavasti aikaansa edellä.

Kaizen-filosofian ensimmäinen levittäjä kaikkialla maailmassa oli Masaaki Imai. Hänen ensimmäinen kirjansa Kaizen: Japanin kilpailumenestyksen avain julkaistiin vuonna 1986 ja käännettiin 20 kielelle.

Lean-tuotantokonsepteja sovellettiin ensin erillisillä valmistusaloilla, erityisesti autoteollisuudessa. Sen jälkeen konsepti mukautettiin jatkuviin tuotantoolosuhteisiin. Vähitellen lean-ideat menivät valmistusta pidemmälle, ja konseptia alettiin soveltaa kaupassa, palveluissa, kunnallisteollisuudessa, terveydenhuollossa (mukaan lukien apteekit), asevoimissa ja julkisella sektorilla.

Monissa maissa vähärasvaisen tuotannon leviäminen toteutetaan valtion tuella. Kovan kilpailun ja kärjistyvän kriisin aikana yrityksillä ympäri maailmaa ei ole muuta keinoa kuin maailman parhaiden johtamistekniikoiden avulla luoda tuotteita ja palveluita, jotka laadultaan ja hinnaltaan mahdollisimman tyydyttävät asiakkaita.

Säännölliset kansainväliset ja alueelliset konferenssit edistävät Lean-ideoiden levittämistä. Yksi suurimmista foorumeista lean-tuotannon parhaiden käytäntöjen vaihtoon Venäjällä on Russian Lean Forums (vuodesta 2011 - Venäjän foorumi ”Tuotantojärjestelmien kehittäminen”), joita on pidetty vuosittain vuodesta 2006 lähtien.

Esimerkkejä käytöstä

Laiha kortti. Lean-tuotantokonseptin käyttöönotto Venäjällä esitellään Lean-kartalla - maailman ensimmäisellä lean-tuotantokartalla. ICSI:n ja Leaninfo.ru -blogin luoma Lean-kartta tunnistaa yritykset, jotka käytettävissä olevien tietojen mukaan käyttävät lean-tuotannon työkaluja, sekä lean-ihmiset eli ihmiset, jotka ovat tunnettuja, joilla on merkittävää kokemusta lean-tuotannosta ja jotka ovat aktiivisia kevyiden ideoiden levittämistä. Kartta päivittyy jatkuvasti, pääasiassa käyttäjätietojen ansiosta. Vahvistetusta hakemuksesta voit merkitä karttaan minkä tahansa organisaation, joka käyttää lean valmistusmenetelmiä.

Maailman suurimmat yritykset käyttävät menestyksekkäästi Toyotan kokemusta: Alcoa, Boeing, United Technologies (USA), Porsche (Saksa), Instrum-rand (Venäjä) ja monet muut.

Kevyt logistiikka (Lin logistiikka). Logistiikan ja lean-konseptien synteesi mahdollisti kaikki arvovirtaan osallistuvat yritykset ja yritykset yhdistävän vetojärjestelmän, jossa tapahtuu varastojen osittainen täydentäminen pienissä erissä. Lean logistiikka käyttää Total Logistics Cost (TLC) -periaatetta.

Kevyt valmistus lääketieteessä.. Asiantuntijoiden arvioiden mukaan noin 50 % lääkintähenkilöstön ajasta ei käytetä suoraan potilaaseen. Siirtyminen henkilökohtaiseen lääketieteeseen, jossa potilas saa apua "oikeaan aikaan ja oikeassa paikassa". Terveydenhuollon tilat tulee sijoittaa niin, että potilaan ei tarvitse tuhlata aikaa lukuisille matkoille ja odottelemaan muissa paikoissa. Nyt tämä johtaa potilaille merkittäviin taloudellisiin kustannuksiin ja hoidon tehokkuuden heikkenemiseen. Vuonna 2006 pidettiin Lean Enterprise Academyn (Iso-Britannia) aloitteesta ensimmäinen EU:n konferenssi Leanin käyttöönoton ongelmasta terveydenhuoltoalalla.

Kevyt posti. Tanskan postiosastolla toteutettiin osana Lean Manufacturingia laajamittaista kaikkien tarjottavien palveluiden standardointia työn tuottavuuden lisäämiseksi ja postilähetysten nopeuttamiseksi. Postipalvelujen tunnistamiseksi ja hallitsemiseksi on otettu käyttöön "karttoja niiden arvon jatkuvaa luomista varten". Postin työntekijöiden tehokas motivointijärjestelmä on kehitetty ja otettu käyttöön.

Kevyt toimisto. Lean-tuotantomenetelmiä käytetään yhä enemmän paitsi tuotannossa, myös toimistoissa (lean office) sekä paikallis- ja valtionhallinnossa.

Lean talo. Lean-teknologian käyttö arjessa mahdollistaa elämän tekemisen ympäristöystävälliseksi ja energiakustannusten alentamisen minimitasolle. Passiivitalo on tyypillinen esimerkki vähärasvaisesta asumisesta. Passiivitalo tai pikemminkin energiatehokas talo on talo, jossa lämmityskustannukset ovat noin 10 % normaalista energiankulutuksesta, mikä tekee siitä käytännössä energiariippumattoman. Passiivitalon lämpöhäviö on alle 15 W. tunti/m² vuodessa (vertailun vuoksi vanhassa talossa on 300 W.h/m² vuodessa), ja talon vähäisen lämmityksen tarve syntyy vain negatiivisissa ulkolämpötiloissa. Alle miinus 20 asteen lämpötiloissa passiivitalo jäähtyy 1 asteen vuorokaudessa.

Kevyen valmistuksen negatiiviset puolet

On myös huomattava, että vähärasvaisen valmistuksen toteuttamisessa on myös tiettyjä negatiivisia puolia. Käytännössä varsin suuri joukko lean-tuotantoa harjoittavia yrityksiä Toyotan jälkeen käyttää laajasti ns. lyhytaikaisia ​​vuokratyöntekijöitä, jotka voidaan helposti irtisanoa, jos tuotantomäärät vähenevät. Esimerkiksi vuonna 2004 Toyota työllisti 65 000 vakituista työntekijää ja 10 000 vuokratyöntekijää.

Katso myös

• Toyota: 14 liiketoiminnan periaatetta
• Lean Design

Huomautuksia

Kirjallisuus

• Womack James P., Jones Daniel T. Lean valmistus. Kuinka päästä eroon tappioista ja saavuttaa vaurautta yrityksellesi. - M.,: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Womack James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Kone, joka muutti maailman. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Golokteev K., Matveev I. Tuotannonhallinta: toimivat työkalut., Pietari. : Peter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Taiichi Ono. Toyotan tuotantojärjestelmä: siirtyminen pois massatuotannosta. - M: Publishing House ICSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Shigeo Shingo. Toyotan tuotantojärjestelmän tutkimus tuotannon organisoinnin näkökulmasta. - M: ICSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Pascal Dennis. Sirtaki japaniksi: Toyotan tuotantojärjestelmästä ja paljon muuta ISBN 978-5-903148-04-2
• Yasuhiro Monden. Toyotan hallintajärjestelmä. - M. Kustantaja ICSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Kuten Jeffrey. Toyotan Tao: 14 maailman johtavan yrityksen johtamisperiaatetta - M.,: Alpina Publisher, 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• Shook John, Rother Michael. Opi näkemään liiketoimintaprosesseja: arvovirran kartoituksen käytäntö (2. painos). - M.,: "Alpina Publisher", 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• George L. Michael. Lean + Six Sigma. Six Sigma -laadun ja Lean-nopeuden yhdistäminen. - M: Alpina Publisher, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Mary Poppendieck, Tom Poppendieck. Lean ohjelmistotuotanto: ideasta voittoon. - M.: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Mark Graban. Kevyet sairaalat: laadun, potilasturvallisuuden ja työntekijöiden tyytyväisyyden parantaminen (englanniksi) ISBN 978-1-4200-8380-4

Linkit

Erikoisresurssit:

• Vestnik Lin - Sanomalehti ja verkkolehti säästäväisestä tuotannosta
• Lean valmistus ja kevyet teknologiat - Kaikki lean valmistustyökaluista, Kaizen-filosofiasta, Leanin kokemuksesta ja tulevaisuudennäkymistä Venäjällä
• Kirjoja kevyestä valmistuksesta - ICSI Publishing
• Blogi "Kaizen" - materiaalit lean-tuotannosta
• Käytännön blogi kevyestä valmistuksesta ja jatkuvasta parantamisesta
• Valtion jatkokoulutuskursseja lean-valmistuksen alalla

Koulutus:

• Russian Lean School on koulutuspalveluiden kokonaisuus, joka sisältää sertifiointikursseja, ammatillista lisäkoulutusta, kaizen-matkoja, koulutuksia ja seminaareja johtaville ulkomaisille ja venäläisille asiantuntijoille. Retkien järjestäminen ja toteuttaminen
• MBA-tuotantojärjestelmät - MBA-tuotantojärjestelmät Moskovan valtionyliopiston kauppakorkeakoulussa, joka on nimetty M. V. Lomonosovin mukaan. valtion tutkintotodistus
• Orgprom-yritysryhmä on johtava venäläinen toimittaja, joka tarjoaa täyden valikoiman palveluita lean-tuotannon kehittämiseen
• - Institute of Lean-Practice. valtion tutkintotodistus
• Lean- ja ISO-sertifiointi – ISO- ja Lean-järjestelmien välinen suhde.

Liitot, yhteiskunnalliset liikkeet, julkiset järjestöt:

• Alueidenvälinen julkinen liike ”Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals" - tuo yhteen kaikkien lean-valmistuksen harrastajien ponnistelut. Jäseniä on yli 900

Tärkeitä artikkeleita ja materiaaleja:

• Lean-parannus ja johdon tasapainottaminen

Lean-teknologiat ovat menetelmiä, joita käytetään lean tuotannon ja lean-johtamisen käsitteen puitteissa. Ne edustavat työkaluja, joilla voidaan merkittävästi lisätä tuotannon taloudellista tehokkuutta:

• seisokkiaika lyhenee 5-20 kertaa,
• viallisten tuotteiden määrä vähenee 5-50 kertaa,
• tuotantosykliaika lyhenee 10-100 kertaa jne.

Joitakin näistä menetelmistä (esim. 5s) voidaan soveltaa paikallisesti eri toimialoilla: teollisuudesta ja rakentamisesta palvelusektoriin ja valtion tai kuntien hallintoon. Jotkut Lean-tekniikat - esimerkiksi Kaizen - väittävät yleensä olevansa itsenäinen käsite. On kuitenkin oikeampaa pitää Leania (venäjäksi: Lean) yhtenäisenä järjestelmänä, jonka tekniset elementit ovat yhteydessä toisiinsa ja riippuvat usein toisistaan. Kun 1900-luvun toisella puoliskolla Toyotan tehtailla luotiin Lean Production -konsepti (ja myöhemmin amerikkalaisten teoreetikot ja harjoittajat täydensivät sitä), yhden menetelmän toteuttaminen edellytti seuraavan menetelmän kehittämistä ja käyttöönottoa, jota ilman prosessin tarkkuus säilyi. edellinen olisi ollut mahdotonta.

Lean-tuotantojärjestelmän kaksi "pilaria".

Päätehtävänä on minimoida tappiot ja kustannukset, joita syntyy tuotantotoimintojen valmistelun ja suorittamisen aikana. Mutta tämä tehtävä syntyy päätavoitteen saavuttamisen seurauksena - arvon luomisen kuluttajalle tuotteessasi tai palvelussasi.

Kaikki prosessit suuntautuvat tämän arvon luomiseen, ja se (arvo kuluttajalle) on järjestelmän lähtökohta:

• Ensin arvioidaan asiakkaiden kysyntä ja tarpeet,
• sitten määritellään tekijät, jotka on otettava huomioon tarpeiden tyydyttämiseksi,
• sitten tuotetaan juuri niin paljon kuin tehtävän suorittamiseen tarvitaan - prosessin edellinen vaihe täydentää niin monta elementtiä kuin seuraava "vedetty ulos",
• Tuotantoprosessin aikana häviöt eliminoidaan ja ketjun kaikkien lenkkien toiminta optimoidaan.

Tämä järjestelmä synnyttää tarpeen käyttää kahta perusjärjestelmää, joita Taiichi Ohno, yksi lean tuotantokonseptin päätekijöistä ja ideologeista, kutsui Toyotan tuotantojärjestelmän perustaksi. Puhumme "Pull"-tekniikasta ja "Just in time" -työkalusta.

"Vedä"

Menetelmä, jolla tuotantoprosessin myöhempien vaiheiden markkinoilta poistaminen määrää edellisten vaiheiden tuotannon määrän ja nopeuden. Syntyy käänteinen ohjausjärjestys, samanlainen kuin esimerkiksi supermarkettien hyllyillä. Siellä uusi tuote korvataan vasta, kun ostaja on vetänyt pois jo seisovan tuotteen. Lisäksi korvataan sama määrä tavaroita kuin otettiin oston yhteydessä. Tämän seurauksena hyllyt ovat aina täynnä, mutta eivät ylikuormitettuja.

Jotain vastaavaa tapahtuu tuotannossa, ja kuten supermarket-esimerkissä, lähtölaskenta perustuu kuluttajakysyntään. Ensin arvioidaan ostajan tarpeet ja sitten suunnitellaan virtaus, joka täyttää nämä tarpeet ilman ylimääräistä. Jos seuraavat vaiheet vetävät yhden yksikön virtaan, niin edellinen vaihe tuottaa vain yhden yksikön ja vain sillä hetkellä, kun se on siirtynyt seuraavaan vaiheeseen.

Ihanteellinen tapaus tässä on perustaa "yksiosainen virtaus". Ennen kuin linjalla oleva kuluttaja vetää tuotteen, toimittaja ei tuota uutta. Tämä tarkoittaa, että ei tarvitse tuhlata materiaaleja, energiaresursseja, ylläpitää varastoja "ylimääräisillä" tuotteilla, ratkaista logistiikan ongelmia jne. Eli häviöt ja kustannukset pienenevät.

Just in time (JIT)

Englanninkielisessä kirjallisuudessa tähän materiaalinhallintakäytäntöön viitataan yleensä lyhenteellä JIT - Just-In-Time. Tällä tekniikalla tuotantoprosessin komponentit edellisestä vaiheesta tai ulkopuolisen toimittajan tehtailta ilmestyvät työpaikalle aikaisintaan ja viimeistään silloin, kun niitä tarvitaan.

On selvää, että viive materiaalien ja osien toimittamisessa on täynnä seisokkeja, mutta prosessin "edistäminen" on myös vähemmän kannattavaa kuin oikea-aikainen toimitus. JIT-käytäntöjen käyttöönotto johtaa keskeneräisten töiden määrän voimakkaaseen vähenemiseen, materiaali- ja valmiiden tuotteiden varastojen vähenemiseen. Ja tämä puolestaan ​​vähentää varastotilojen ylläpitokustannuksia ja eliminoi väliliikkeet varastoon ja takaisin verstaisiin.

Just-in-time -käytäntö edellyttää toimittajan kykyä varmistaa laadukkaiden komponenttien keskeytymättömät ja oikea-aikaiset toimitukset. Tämä viittaa siihen, että lähestymistapa yhteistyöhön tällaisten toimittajien kanssa edellyttää erityisiä valintaperusteita. Siksi tätä käytäntöä otettaessa ulkopuolisten toimittajien määrä vähenee yli puoleen ja valinnan läpäisseiden kanssa luodaan vahvat taloudelliset siteet.

Kanban

Canban on järjestelmä, joka vastaa kysymykseen, kuinka varmistaa jatkuva materiaalivirta ilman inventointia. Pohjimmiltaan tämä on käytännöllinen algoritmi "Just in Time" -idean toteuttamiseksi. Tällaisen järjestelmän toteuttamiseen käytetään tietokortteja – japaniksi "kanban" -, jotka edustavat tilausta tietyn tuotteen määrälle. Kortit kertovat, mistä osa on peräisin ja minne se tulee toimittaa.

Tämän tuen ansiosta kaikki osastot saavat aineellisia resursseja vain tilauksen suorittamiseen tarvittavan määrän ja kanbanissa määritettyyn määräaikaan mennessä. Käänteisessä hallinnan järjestyksessä loppukuluttajan tilaus toimitetaan ensin viimeiseen vaiheeseen ja siellä lasketaan vaadittu keskeneräisen työn määrä, joka tulee toiseksi viimeisestä vaiheesta. Ja niin edelleen ketjussa alusta loppuun. Ja kortista (kanban) tulee tässä väline tietojen välittämiseen:

• Ensimmäisen tyyppiset kortit sisältävät tiedot osien tai puolivalmisteiden määrästä, joita seuraava vaihe pyytää edelliseltä (tuotantotilauskanban).
• Toinen korttityyppi - valintakanban - näyttää materiaaliresurssien todellisen liikkeen (määrä ja ajoitus).

Korttien liikkuminen ei rajoitu yhteen yritykseen tai sen sivuliikkeisiin. Toteutettaessa yhtenäistä järjestelmää yhden yrityksen ulkopuolelle kanbaneja käytetään tehokkaasti myös ulkopuolisiin toimituksiin. Tämän järjestelmän käyttöönoton myötä päivittäisten resurssien määrä kasvaa suuruusluokkaa. Vertailun vuoksi: MAP-järjestelmän alainen työskentely vaatii resurssien täyden uusimisen noin 20 kertaa vuodessa ja Canban-järjestelmän alainen työskentely - 200 kertaa tai useammin.

Kaizen

Sana "kaizden" koostuu kahdesta hieroglyfistä, jotka tarkoittavat "hyvää" ja "muutosta". Liike parempaan ja jatkuvat hyvät muutokset muodostavat kokonaisen filosofisen opin, joka materiaalisesti perustuu työntekijöiden kannustamiseen tarkoitettuihin työkaluihin ja järjestelmään heidän luovan potentiaalinsa toteuttamiseksi.

Järjestelmä koostuu viidestä perusosasta:

1. Vuorovaikutus.
2. Itsekuri.
3. Moraalinen tila (henkinen tasapaino).
4. Laatupiirit.
5. Rationalisointiehdotuksia prosessin parantamiseksi.

Kaikki tuotantokulttuurit eivät osoita valmiutta ajattelun muutokseen. Hyväksyäkseen Kaizen-konseptin työntekijän tulee tuntea olevansa kiinteä osa suurta tiimiä. Hänen sanansa on kuultava, ja hänen mielipiteensä on oltava arvokas. Näissä olosuhteissa vanhoja "henkilöstön vaihtumiseen" ja henkilöstön helppoon korvattavuuteen perustuvia strategioita uudistetaan. Amerikkalaiset tutkijat lisäsivät kahdeksasosan seitsemään klassiseen menetystyyppiin (mukaan lukien viat, tarpeeton käsittely, kuljetus ja liikkuminen, odottaminen ja ylituotanto ylimääräisellä varastolla): työntekijöiden potentiaalin huomiotta jättäminen. Kaizen-doktriinissa tämäntyyppinen menetys eliminoidaan ensisijaisesti, mikä merkitsee muiden kustannusten eliminointia.

Työpaikka: 5S- ja U-muotoiset kennot

Lean-tuotantokonseptissa ei ole pikkujuttuja, ja yksinkertaisimmatkin työpaikan organisoinnin periaatteet ovat pakollisia kaikille työntekijöille asemasta riippumatta.

5S

Niiden viiden periaatteen nimet, jotka määrittävät työpaikan tilan sekä kurin ja vastuun koko työvoimaa kohtaan, alkavat kirjaimella "S". Jokainen seuraava periaate perustuu edellisten noudattamiseen, ja koko ketju koostuu seuraavista elementeistä:

1. Lajittelu. Työntekijän tehtävänä on käsitellä "roskaa", joka häiritsee tuotantoprosessin puhtautta ja läpinäkyvyyttä. Jokaisen työntekijän on selvitettävä työpaikalla olevien asioiden joukosta, mitä päivittäisessä työssä todella tarvitaan ja mitä voidaan poistaa. Tarpeettomat tavarat merkitään ja siirretään kaivoon.
2. Järjestyksen ylläpito. "Tilaus" tarkoittaa tässä työkalujen tai materiaalien järjestelyä, jonka avulla työntekijä löytää helposti tarvitsemansa, ottaa sen pois ja laittaa takaisin paikoilleen. Tästä seuraa, että on väärin esimerkiksi laittaa työkalu näkyvälle paikalle, mutta siten, että sen poistamiseen tarvitaan aina tikkaat. Mutta järjestelyä, jossa työkalu on "käsillä", mutta työnnetään kaukaiseen, näkymätön nurkkaan, pidetään myös virheellisenä. Jos korvaaja ottaa saman työpaikan, hän ei yksinkertaisesti pysty nopeasti löytämään "piilotettua". Siksi toisen periaatteen toteuttaminen edellyttää usein lisätelineiden ja kennojen luomista.
3. Pidä se puhtaana. Yksinkertainen työpaikan siivous, sen lisäksi, että sen on oltava säännöllistä ja suoritettava aikataulussa, vaatii usein lisäsuunnittelua ja laitteiden muutostöitä. Jos esimerkiksi et osta pesuainetta etukäteen suunnitelman mukaan etkä toimita sitä työntekijöillesi, "kemikaaleja" ja rättiä ei yksinkertaisesti löydy mistään. Ja jos erityistä kaappia ei rakenneta näiden lisävarusteiden säilyttämiseen, paikka on sekainen, mikä on ristiriidassa kahden ensimmäisen periaatteen kanssa.
4. Standardointi perustuu aikaisempien periaatteiden noudattamiseen ja niiden järjestyksen asettamiseen pakollisten sääntöjen tasolle. Ensinnäkin kirjalliset säännöt eivät salli vastusta kieltäytymistä (esimerkiksi siirtämällä vastuuta puhtaudesta siivoajille), ja toiseksi tämä helpottaa henkilöstön kiertoa - jokainen yrityksen työntekijä tekee saman 5S-järjestelmässä, joten se on hänelle on helppoa noudattaa yleisiä selkeitä sääntöjä.
5. Parantaminen. Ajan myötä jopa hyvistä tavoista voidaan luopua, ja mikään muutos on harvoin kattava. Siksi jokaisen yrityksen työntekijän tehtävänä on kehittyä kurinalaisesti vakiintuneiden periaatteiden mukaisesti pysähtymättä siihen.

5S-järjestelmää pidetään toteutettuna ilmeisimpänä, mutta tämä ei takaa käyttöönoton helppoutta. Ajattelun inertia joissakin tuotantokulttuureissa estää järjestelmän sopeutumisen ensimmäisestä askeleesta alkaen: työntekijä ajattelee, että kaikki pöydällä oleva on hänelle tarpeellista, eikä hän voi kieltäytyä mistään.

Menetelmän nimessä oleva kirjain "U" on ergonominen ja järkevä laitteiston järjestelymuoto. Kun työntekijä on "hevosenkengän" sisällä, hän suorittaa toimenpiteitä peräkkäin siirtyen yhden "jalan" U päästä toisen päähän.

Lisäksi osakäsittelyn viimeisessä vaiheessa operaattori on lähimpänä ensimmäistä vaihetta, joten siirtymäaika uuden syklin alkuun lyhenee.

U-muotoisen syklin "sisäänkäynnissä" osa ladataan prosessointia varten, jota seuraa esimerkiksi teroitus, rullaus, lämpökäsittely, puhdistus ja jäysteenpoisto "ulostulossa". Tämän jälkeen sykli alkaa uudelleen.

SMED

Lyhenne SMED tarkoittaa "Single Minute Exchange of Die" - "suulakkeen vaihto minuutissa", ja tekniikka tunnetaan tapana vaihtaa laitteita nopeasti "yhdellä kosketuksella". Tekniikan käyttöönotto mahdollistaa vaihtosyklin lyhentämisen kymmeniä kertoja.

Muottien kiinnittäminen ja poistaminen toimintojen kokonaismäärästä vie noin 5 % ajasta, työkalun keskittäminen ja sijoittaminen - toiset 15 %, koekäsittely ja säätö noin 50 % ajasta. Jos tarkastellaan kaikkia näitä prosesseja joukkona ulkoisia operaatioita (jossa meistien ja kiinnikkeiden valmistelu vie 30% ajasta) ja joukko sisäisiä operaatioita, jotka vievät 70% ajasta, niin tehtävä laskee maksimimuunnoksen. sisäisistä toimista ulkoisiksi.

Tämä saavutetaan käyttämällä muita teknisiä laitteita: automaattisten puristimien käyttö, vaihtamista yksinkertaistavat toimivat kiinnikkeet jne. Joistakin kustannuksista huolimatta taloudellinen vaikutus ylittää huomattavasti investoinnin.

TPM

Total Productive Maintenance tai TPM määritellään laitteiden kokonaishuollon tekniikaksi. Se toteutetaan laitteiden ennaltaehkäisevällä huollolla ja vakaviin vaurioihin mahdollisesti johtavien vikojen varhaisella poistamisella.

Useimmiten ohjauksen suorittaa kuljettaja itse, mutta yhteistyössä huoltohenkilöstön ja korjaajien kanssa. Usein ryhmään liitetään johdon valtuutettu edustaja ongelman systeemisyyden arvioimiseksi ja nopean päätöksen tekemiseksi. Ohjaustehtävää yksinkertaistaa se, että pääongelmat syntyvät joko uusien laitteiden sisäänajon aikana tai vanhojen laitteiden kuluessa.

TPM:n pääindikaattori on OEE - kokonaistehokkuus. OEE-indikaattorin laskemiseen on kaava, joka voidaan laskelmien jälkeen ilmaista prosentteina.

Visualisointi: kartoitus, visualisointi, "syypuu" jne.

Lean-konseptissa kaiken pitäisi olla selvää ensi silmäyksellä ja visuaalisesti. Kuvia, karttoja ja kaavioita käytetään laajalti tähän tarkoitukseen.

• Arvovirran luomisen kartoittamista (kartan piirtämistä) pidetään yksinkertaisena mutta tehokkaana työkaluna. Se on graafinen kaavio tieto- ja materiaalivirroista, jotka yhdistävät tuotannon alkuvaiheet loppukuluttajalle tarkoitettuihin tuotteisiin tai palveluihin. Kaikkien tämän järjestelmän toimien on luotava arvoa tuotteelle. Selvyyden ansiosta on selvää, missä "pullonkauloissa" tämä virtaus voidaan keskeyttää. Karttaa analysoitaessa tappiot ja ei-tuotantokustannukset näkyvät, minkä ansiosta voit kehittää suunnitelman niiden poistamiseksi.

• "Syypuu" on jäsennelty graafinen esitys tunnistettujen ongelmien seurausten ja niiden syiden välisistä loogisista suhteista. Tuloksena oleva kaavio muistuttaa pinnallisesti puuta, mutta joskus korrelaatio esitetään ishikawa-muodossa - kaaviona, jossa kaikki syyt on ryhmitelty ja kuuluvat johonkin viidestä vakiintuneesta tyypistä: ihmiset, koneet, materiaalit, menetelmät, ympäristö.

• Pareto-kaavio on työkalu, jonka avulla voit priorisoida ongelmia ratkaistaessa. Pareton periaate, jonka mukaan 20 % ponnisteluista tuottaa 80 % tuloksista, toteutetaan seuraavasti. Piirretään kaksi akselia, joissa X-akseli määrittää ongelman syyn poistamisen helppouden ja Y-akseli sen poistamisen vaikutuksen. Koordinaattiruudukko on jaettu neljänneksiin (4 aluetta). Ja numeroidut ongelmien syyt on sijoitettu näille alueille niiden vastaavuuden mukaan X-Y-akseleita pitkin. Ne syyt, jotka ovat oikeassa yläkvadrantissa, on helpoin poistaa ja niillä on suurin vaikutus, joten niitä pidetään ensisijaisina.

Listattujen lisäksi visualisoinnin harjoittelua tukevat muut työkalut: “Compatibility Matrix”, “Risk Matrix” jne.

Työkaluja tiedon keräämiseen

Jokaisella vaiheella on omat optimaaliset työkalut, vaikka joitain työkaluja käytetään useissa prosesseissa samanaikaisesti tai ne varmistavat Lean-toteutuksen tehokkuuden kokonaisuutena. Tiedonkeruuvaiheessa aloitteleville optimoijille suositellaan usein seuraavia työkaluja.

Lähes jokaisen lueteltujen työkalujen hallitseminen vaatii erityiskoulutusta ja joskus muiden yksinkertaisempien työkalujen käyttöä, jotka yksinkertaistavat tekniikan käyttöönottoa.

Käytännön vivahteita

Jotkut näennäisesti ilmeiset tekniikat sisältävät usein piilotettuja komplikaatioita. Siksi haastatteluun kannattaa valmistautua erityisesti ottaen huomioon, että haastateltava ei ehkä yksinkertaisesti ymmärrä epämääräisiä kysymyksiä, eikä toista haastattelua voida tehdä työntekijän suuren kiireen vuoksi. Toisin sanoen tunnin kuluttua (eli noin 10 kysymystä) sinun on otettava selvää henkilöstön ongelmista, mutta tarjous yksinkertaisesti puhua ongelmista hämmentää työntekijää todennäköisesti. Siksi on suositeltavaa selventää kysymyksiäsi analysoimalla vaiheittain kaikki työntekijän päivittäiset toiminnot. Näin luonnollisessa keskustelussa prosessien pullonkaulat löydetään, mutta hallitun ja rento keskustelun välillä on löydettävä tasapaino.

Luottamuksellisen suhteen luomiseksi haastattelijan ja vastaajan välille ei myöskään ole suositeltavaa käyttää "pelottavia" sanoja, joilla on negatiivinen konnotaatio. Esimerkiksi Venäjällä uskotaan, että sana "optimointi" on alettu viittaamaan tähän, koska ihmiset yhdistävät vähennykset ja lomautukset optimointiin.

On parempi tallentaa työntekijöiden vastaukset. Jos tämä ei onnistu nopeasti, on parempi ottaa mukaan toinen haastattelija ja/tai käyttää äänitinta, josta työntekijää tulee varoittaa etukäteen. Haastattelukumppani auttaa myös, jos haastattelu pysähtyy tai jos kysyjä vastustaa psykologisesti vastaajaa.

Lean-teknologian asiantuntijat huomaavat, että lean-tuotannon työkalujen hallinta on välttämätön, mutta muodollinen osa toteutusta. Sisältöosaan liittyy ajattelun muutos, sen uudelleenjärjestely Lean-konseptin paradigman mukaisesti, ymmärtäminen, että kaikkia prosesseja voidaan parantaa, jos lähestyt tehtävää halulla korjata ongelma, ei halulla selittää, miksi tämä ei voi olla mahdollista. tehty.

Japanin sana, joka tarkoittaa "signaalia" tai "korttia". Se on menetelmä, jolla vedetään tuotteita ja materiaaleja kevyille tuotantolinjoille.

KANBANista on useita muunnelmia sovelluksesta riippuen: prosessin aloitus, kaksoislokero (yksi kortti), monikortti, kertakäyttöinen Kanban jne.

KANBANin avulla voit optimoida tuotantotoimintojen suunnitteluketjua alkaen kysynnän ennustamisesta, tuotantotehtävien suunnittelusta ja näiden tehtävien tasapainottamisesta/jakamisesta tuotantokapasiteeteille optimoimalla niiden kuormitus. Optimointi tarkoittaa "älä tee mitään tarpeetonta, älä tee sitä etuajassa, ilmoita esiintulevasta tarpeesta vain silloin, kun se on todella välttämätöntä."

Toyota on kehittänyt ja ottanut käyttöön KANBAN-järjestelmän ensimmäistä kertaa maailmassa.

5C-järjestelmä - tekniikka tehokkaan työpaikan luomiseen

Tällä nimityksellä tunnetaan järjestelmä järjestyksen, puhtauden ja kurin vahvistamiseksi. 5 C -järjestelmä sisältää viisi toisiinsa liittyvää työpaikan organisointiperiaatetta. Jokaisen näiden periaatteiden japanilainen nimi alkaa kirjaimella "S". Käännetty venäjäksi - lajittelu, järkevä järjestely, puhdistus, standardointi, parantaminen.

1. LAJITTELU: erota tarvittavat esineet - työkalut, osat, materiaalit, asiakirjat - tarpeettomista, jotta jälkimmäiset voidaan poistaa.

2. RATIONAL SOVELTAMINEN: Järjestä rationaalisesti se, mikä on jäljellä, aseta jokainen esine paikoilleen.

3. PUHDISTUS: Säilytä puhtaus ja järjestys.

4. STANDARDOINTI: Säilytä tarkkuus suorittamalla säännöllisesti kolme ensimmäistä S-kirjainta.

5. PARANTAMINEN: vakiintuneiden menettelyjen tekeminen tavaksi ja niiden parantaminen.

Nopea vaihto (SMED - Single Minute Change of Die)

SMED tarkoittaa kirjaimellisesti "1 minuutin kuopan vaihto". Konseptin on kehittänyt japanilainen kirjailija Shigeo Shingo, ja se mullisti vaihto- ja uudelleentyökalujen lähestymistavat. SMED-järjestelmän käyttöönoton seurauksena minkä tahansa työkalun vaihto ja uudelleensäätö voidaan tehdä muutamassa minuutissa tai jopa sekunnissa "yhdellä kosketuksella" ("OTED" -konsepti - "One Touch Exchange of Dies").

Lukuisten tilastotutkimusten tuloksena todettiin, että erilaisten toimintojen suorittamiseen kuluva aika siirtymisprosessin aikana jakautuu seuraavasti:

materiaalien, muottien, kiinnikkeiden jne. valmistus - 30 %

meistien ja työkalujen kiinnitys ja poistaminen - 5 %

työkalun keskitys ja sijoitus - 15 %

koekäsittely ja säätö - 50%

Tämän seurauksena muotoiltiin seuraavat periaatteet lyhentämään vaihtoaikaa kymmeniä ja jopa satoja kertoja:

sisäisen ja ulkoisen säätötoiminnan erottaminen,

sisäisten toimien muuttaminen ulkoisiksi,

toiminnallisten puristimien käyttö tai kiinnikkeiden täydellinen poistaminen,

lisälaitteiden käyttöä.

TPM (Total Productive Maintenance) -järjestelmä – täydellinen laitehuolto

TPM - "total equipment care" palvelee pääasiassa laitteiden laadun parantamista, keskittyen maksimaaliseen tehokkaaseen käyttöön kattavan ennaltaehkäisevän huoltojärjestelmän avulla.

Painopiste tässä järjestelmässä on laitevikojen ehkäiseminen ja varhainen havaitseminen mikä voi johtaa vakavampiin ongelmiin.

TRM:ssä ovat mukana kuljettajat ja korjaajat, jotka yhdessä varmistavat laitteiden luotettavuuden. TPM:n perustana on ennaltaehkäisevän huollon, voitelun, puhdistuksen ja yleistarkastuksen aikataulun laatiminen. Tämä varmistaa sellaisten indikaattoreiden kasvun kuin Laitteiston kokonaistehokkuus(englanniksi "Overall Equipment Effectiveness" - OEE).

JIT-järjestelmä (Just-In-Time - juuri ajoissa)

JIT (Just-In-Time) on valmistuksen materiaalihallintajärjestelmä, jossa aiemman toiminnan komponentit (tai ulkopuolisen toimittajan) toimitetaan juuri silloin, kun niitä tarvitaan, mutta ei aikaisemmin. Tämä järjestelmä vähentää jyrkästi keskeneräisen työn, materiaalien ja valmiiden tuotteiden määrää varastoissa.

Just-in-time-järjestelmä sisältää erityisen lähestymistavan toimittajien valintaan ja arviointiin, joka perustuu työskentelyyn suppean valikoiman toimittajia, jotka on valittu niiden kyvystä taata korkealaatuisten komponenttien oikea-aikaiset toimitukset. Samalla tavarantoimittajien määrä vähenee kahdella tai useammalla kertaa, ja muiden toimittajien kanssa luodaan pitkäaikaisia ​​taloudellisia suhteita.