Takaraja. Romaani projektinhallinnasta

Tehdä töitä kotoa 30.05.2023

Tehdä töitä kotoa

Viileä mutta tuntematon IT-päällikkö Webster Tompkins saa ensin potkut, sitten satunnainen kaunotar kiinnittää hänet, huumeuttaa hänet ja vie hänet pieneen kommunistiseen Moroviaan.

Fantastinen?

Ei. Itse asiassa se on oppikirja projektinhallinnasta. Fantasiaromaanin muodossa.

Mitä pidät tästä? Tutustu Tom DeMarcon kirjan "Deadline. Romaani projektinhallinnasta!

Tom DeMarco

Tom DeMarco on kansainvälisen konsulttiyrityksen Atlantic Systems Guildin johtaja, joka on erikoistunut monimutkaisten liiketoimintajärjestelmien rakentamiseen, riskienhallintaan, uudelleensuunnitteluun ja terveen yrityskulttuurin rakentamiseen. Hän auttaa myös ohjelmistooikeudenkäynneissä. Computing Machinery Associationin ja Sähkö- ja elektroniikkainsinöörien instituutin jäsen.

Juoni

Siepatun Webster Tompkinsin on vauhditettava Morovian pienen kommunistisen maan taloutta.

Hänellä on käytössään loputtomat inhimilliset ja taloudelliset resurssit. Websteriä vastustaa byrokratia, typerä hallinto ja tiukat määräajat.

Jokaisen luvun lopussa Webster kirjoittaa muistikirjaansa opitut asiat. Nämä muistiinpanot ovat esimiehen kannalta arvokkainta kirjassa.

Tässä on vain muutamia kirjan aiheista:

Henkilöstön valinta.
Työntekijöiden motivaatio.
Yrityksen sisäisten ristiriitojen ratkaiseminen.
Työajat, ylityöt.
Työntekijöiden vähennykset ja siirrot.
Pomo on tyranni.

Olen niin kyllästynyt oppikirjoihin!

Tätä kirjaa lukiessani huomasin ajattelevani, kuinka kyllästynyt olen perinteisiin oppikirjoihin. Sääntö - todiste - esimerkit - tulokset. Ja vettä, vettä, vettä...

Terve? Joo.

Tylsä? Todellakin!

Söin paksun Deadline-kirjan kolmessa päivässä. Websterin seikkailut ovat koukuttavia, vaikka ”oppikirjan” aihe ei ollutkaan minulle kovin kiinnostava.

Taiteellinen muoto tekee kaikista oppikirjoista mielenkiintoisempia ja hyödyllisempiä. Miksi sitä käytetään niin harvoin talouskirjallisuudessa?

Yhteenveto

Mielenkiintoinen romaani projektinhallinnasta. Kirkkaat hahmot, huumori, kiemurteleva juoni - kaikki on paikallaan.

Kirjoita kommentteihin!

Mitä kaunokirjallisia kirjoja liiketoiminnasta ja itsensä kehittämisestä olet lukenut?

21. marraskuuta 2012 klo 11.45

Deadline abstraktit

Verkkosivujen kehitys

Alkuperäinen lähde: Tom DeMarco “Deadline. Romaani projektinhallinnasta”

Yritin puristaa kaiken "suolan" siitä, mikä ei mielestäni ole pahin projektijohtamisen kirja. Laitan sen yleisön nähtäville.

1. Jos henkilö ei tunne oloaan turvalliseksi, hän vastustaa muutosta.
2. Muutokset ovat välttämättömiä, jotta johtaja voi toimia menestyksekkäästi.
3. Epävarmuus saa ihmisen välttämään riskejä.
4. Välttämällä riskejä ihminen menettää kaikki uudet mahdollisuudet ja edut, joita muutokset voivat tuoda hänelle.
5. Uhkat ovat pahin motivaatiotyyppi, jos välität työntekijän suorituskyvystä.
6. Huolimatta siitä, mitä uhkaisit, tehtävää ei silti saada suoritettua, jos olet varannut sen suorittamiseen alusta alkaen liian vähän aikaa.
7. Lisäksi, jos ihmiset epäonnistuvat, sinun on pidettävä lupauksesi.
8. Johtajuus vaatii sydäntä, suolistoa, sielua ja nenää.
9. Kuuntele enemmän, puhu vähemmän.
10. Projektin johtamiseen riittää sen riskien hallinta.
11. Luo riskiluettelo jokaiselle projektille.
12. Seuraa riskejä, jotka aiheuttavat projektin epäonnistumisen, ei vain loppuriskejä.
13. Arvioi kunkin riskin toteutumisen todennäköisyys ja hinta.
14. Määritä jokaiselle riskille indikaattori – oire, jonka avulla voit määrittää, että riski on muuttumassa ongelmaksi.
15. Luo saavutettavia (ehkä anonyymejä) kanavia huonojen uutisten raportoimiseksi johdolle.
16. Leikkaa tappioita.
17. Projektin onnistuminen voidaan varmistaa vähentämällä turhaa työtä sen sijaan, että
uusia voittoja.
18. Mitä nopeammin lopetat tarpeettoman työn, sitä parempi koko projektille.
19. Älä yritä luoda uusia ryhmiä tarpeettomasti; Etsi tiimiin jo vakiintuneita ja hyvin toimivia tiimejä.
20. Jätä tiimit työskentelemään yhdessä projektin päätyttyä (jos he itse haluavat), jotta sinut korvaavilla esimiehillä on vähemmän ongelmia tiimien kanssa, jotka eivät toimi hyvin yhdessä.
21. Ajattele, että tiimi, joka haluaa jatkaa yhteistyötä, on yksi minkä tahansa projektin päätavoitteista.
22. Päivä, jonka häviämme projektin alussa, merkitsee yhtä paljon kuin päivä, jonka häviämme lopussa.
23. On tuhat ja yksi tapaa tuhlata päivä eikä yhtäkään saada se päivä takaisin.
24. Mallinna oletuksesi ja arvauksesi siitä, miten työprosessi etenee.
25. Keskustele näistä malleista.
26. Määritä kunkin projektin koko.
27. Älä huolehdi ensin mittayksikön valinnasta - jos joudut myöhemmin työskentelemään todellisen datan kanssa, abstraktit yksiköt sopivat aluksi.
28. Rakenna monimutkaisia mittareita yksinkertaisten (niiden, jotka on helppo laskea missä tahansa ohjelmistotuotteessa) perusteella.
29. Kerää historiallisia tietoja mitataksesi työn tuottavuutta valmiissa projekteissa.
30. Työskentele kaavoja monimutkaisten synteettisten mittareiden laskemiseksi, kunnes saadut tulokset kuvastavat parhaiten abstraktien yksiköiden suhdetta arkistotiedoissa ilmoitettuun työn määrään.
31. Piirrä koko arkistoidun tietokannan läpi trendiviiva, joka näyttää odotetun työn määrän suhteessa monimutkaisten synteettisten mittareiden arvoihin.
32. Nyt jokaista uutta projektia varten riittää, että lasketaan synteettisen metriikan arvo ja määritetään sen avulla odotettu työmäärä.
33. Ole tietoinen suorituskyvyn rivillä olevasta "melutasosta" ja käytä sitä indikaattorina määritettäessä hyväksyttäviä poikkeamia yleisestä liikeradalta.
34. Hyvä kehitysprosessi ja sen jatkuva parantaminen ovat erittäin arvokkaita tavoitteita.
35. Mutta on myös työtavoitteita ja tavoitteita.
36. Useamman kuin yhden metodologian parannuksen toteuttaminen on menetetty syy. Ohjelmat, joiden tarkoituksena on parantaa monia tekniikoita ja taitoja, johtavat todennäköisesti pidemmälle aikavälille.
37. Standardoidun kehitysprosessin vaarana on, että ihmiset eivät rutiinitoimintojen aikana välttämättä huomaa mahdollisuutta säästää aikaa ja vaivaa projektikehityksessä.
38. Liian suurille ryhmille standardoitua prosessia noudatetaan tiukasti niin kauan kuin se pitää kaikki mukana (hyödyipä se projektia vai ei).
39. Et voi pakottaa ihmisiä tekemään jotain toisin, jos et välitä heistä, jos et ole kiinnostunut heistä. Jotta he voivat muuttua, sinun on ymmärrettävä (ja arvostettava) heitä, mitä he tekevät ja mihin he pyrkivät.
40. Ihmiset eivät ala ajatella nopeammin, jos johto painostaa heitä.
41. Mitä enemmän teet ylitöitä, sitä alhaisempi on tuottavuutesi.
42. Pieni paine ja ylityöt voivat auttaa sinua keskittymään ongelmaan, ymmärtämään ja tuntemaan sen tärkeyden, mutta pitkittynyt paine on aina pahasta.
43. Ehkä johto pitää painostuksen käyttämisestä niin paljon, koska he eivät yksinkertaisesti tiedä miten muulla tavalla vaikuttaa tilanteeseen tai koska vaihtoehtoiset ratkaisut tuntuvat liian vaikeilta.
44. Kauhea arvaus: paineet ja ylityöt on suunniteltu ratkaisemaan vain yksi ongelma - pitämään hyvät kasvot huonossa pelissä.
45. Epäselvät tiedot osoittavat, että hankkeen osallistujien välillä on ratkaisemattomia ristiriitoja.
46. Spesifikaatiota, jossa ei luetella syöttö- ja lähtötietojen tyyppejä, ei pitäisi edes harkita. Tämä tarkoittaa, että se ei yksinkertaisesti määrittele mitään.
47. Hankkeessa, jossa on useita osapuolia, tulee väistämättä eturistiriitoja.
48. Ohjelmistojärjestelmien luomis- ja jakeluprosessi on todella kasvualusta kaikenlaisille konflikteille.
49. Useimmissa yrityksissä, joissa ohjelmistoja luodaan, kukaan ei erityisesti käsittele konfliktien ratkaisua.
50. Konflikti ansaitsee ymmärryksen ja kunnioituksen. Konfliktilla ei ole mitään tekemistä epäammattimaisen käytöksen kanssa.
51. Kerro kaikille, että yrität ottaa huomioon kaikkien osallistujien edut ja varmista, että näin on.
52. On vaikea neuvotella. On paljon helpompaa toimia välittäjänä.
53. Ilmoita etukäteen, että jos vastakkaisten osapuolten edut ovat täysin tai osittain vastakkaisia, niin ratkaisun etsiminen siirtyy sovittelijalle.
54. Älä unohda: olemme samalla puolella barrikadeja. Toisella puolella on itse ongelma.
55. On katalysaattoriihmisiä. Ne auttavat luomaan terveen tiimin, ihmissuhteet ja moraalin. Vaikka he eivät tehneet mitään muuta (ja tekevät yleensä paljon), heidän roolinsa projektissa on edelleen yksi tärkeimmistä.
56. Meistä näyttää siltä, että pahinta on olla tietämättä jotain. On itse asiassa paljon pahempaa ajatella tietävänsä, kun et tiedä.
57. Kamala oletus: tiimit, joille ei ole annettu tiukkoja määräaikoja, näyttävät saavan työnsä valmiiksi nopeammin!
58. Kokousten tulee olla pieniä. Tätä varten sinun on varmistettava, että ihmiset eivät pelkää ohittaa kokouksia, joita he eivät tarvitse. Helpoin tapa on julkaista esityslista etukäteen ja sitten aina pysyä siinä.
59. Suojaa ihmisiä esimiehensä loukkauksilta ja moittimiselta.
60. Muista: työssä pelko = viha. Ne johtajat, jotka haluavat huutaa alaisilleen ja nöyryyttää ja loukata heitä kaikin mahdollisin tavoin, pelkäävät itse asiassa jotain kovasti.
61. Joskus ainoa tie ulos tilanteesta on odottaa. Yritä odottaa, kunnes ongelma ratkeaa itsestään tai kunnes löydät tavan päästä eroon siitä.
62. Ihmeitä tietysti tapahtuu, mutta on parempi olla luottamatta niihin.
63. Viha ja niukka - tämä on kaava, jota liiketoiminnan epäonnistumisesta vastuussa olevat alkavat soveltaa huonoissa yrityksissä.
64. Viha ja niukka ovat täsmälleen vastakohta minkä tahansa hyvän yrityksen todellisille tavoitteille - olla antelias ja välittävä työntekijöitään kohtaan.

Takaraja. Romaani projektinhallinnasta Tom DeMarco

(Ei vielä arvioita)

Otsikko: Deadline. Romaani projektinhallinnasta

Tietoja kirjasta "Deadline. Tom DeMarcon romaani projektinhallinnasta

Yksi viime vuosikymmenien johtamisen trendeistä on ollut laajalle levinnyt projektijohtaminen. Ja jos aiemmin mitä tahansa projektia pidettiin pelkkänä tehtävänä, joka vaatii tietyn määrän ihmisiä ja joka on suoritettava laadukkaasti, niin nyt vaatimukset ovat tiukentuneet huomattavasti. Nykyään keskikokoisen ja maksimaalisen monimutkaisen projektin toteutuksessa ei ole mukana vain välitön johtaja ja esiintyjät, vaan myös erilaiset projektipäälliköt, jotka laskevat tehtävän työajan ja ovat vastuussa raportoinnista välivaiheissa. Jopa erityinen termi otettiin käyttöön - Deadline, kirjaimellisesti käännetty englannista ja tarkoittaa "dead line" eli tehtävän suorittamisen määräaika, jonka jälkeen työ menettää arvonsa ja yritys menettää asiakkaat, voiton ja mahdollisesti , maine.

Sana Deadline on tullut niin pelottavaksi, ja siihen liittyy niin paljon asiantuntijoita, että ilman erikoistunutta, tieteellistä lähestymistapaa tämän työn suorittaminen on tullut erittäin vaikeaksi. Tom DeMarco, erinomainen kirjailija ja tämän asian lyömätön asiantuntija, onnistui luomaan kirjan, joka antaa helpossa, taiteellisessa muodossa vastauksia moniin vaikeisiin kysymyksiin. "Takaraja. Romaani projektinhallinnasta" on lajissaan ainutlaatuinen kirja niin esitystavaltaan kuin tiedon määrältään ja laadultaan.

DeMarcon kirja "Deadline" on pohjimmiltaan oppikirja aloittelijoille projektinhallinnasta, eräänlainen taideteoksen muodossa kirjoitettu tietosanakirja, jolla on oma juoni, mutta joka ei unohda kognitiivista pääkomponenttia. Juonen kehittyessä lukija oppii paitsi sankarimanagerin jännittävistä seikkailuista, myös hänen uskomattomasta työstään. Teos on jaettu lukuihin, joiden lopussa kirjoittaja kiinnittää lukijan huomion juuri esitettyihin peruskäsitteisiin ja tärkeimpiin ajatuksiin. Tämä on erittäin kätevää ja auttaa sinua imemään paljon hyödyllistä ja monella tapaa ainutlaatuista tietoa helposti, huomaamattomassa muodossa. Kirja kertoo sinulle paitsi suorasta projektinhallinnan työstä, myös ihmisten johtamisesta, mukavien suhteiden ylläpitämisestä tiimissä, työajan järjettömään käyttöön liittyvistä vaaroista ja paljon muuta. Tästä kirjasta kokeneetkin johtajat löytävät tuoreita ideoita ja hyödyllisiä ajatuksia työnsä optimoimiseksi.

Lue Tom DeMarcon ainutlaatuinen kirja "Deadline. Romaani projektinhallinnasta”, ota huomioon hyödylliset ideat ja nauti poikkeuksellisesta kuvitteellisesta juonesta. Nauti lukemisesta.

Kirjoja käsittelevältä verkkosivustoltamme voit ladata sivuston ilmaiseksi ilman rekisteröitymistä tai lukea verkossa kirjan Tom DeMarco “Deadline. Romaani projektinhallinnasta" epub-, fb2-, txt-, rtf-, pdf-muodossa iPadille, iPhonelle, Androidille ja Kindlelle. Kirja tarjoaa sinulle paljon mukavia hetkiä ja todellista lukemisen iloa. Voit ostaa täyden version kumppaniltamme. Täältä löydät myös viimeisimmät uutiset kirjallisuuden maailmasta, opit suosikkikirjailojesi elämäkerran. Aloitteleville kirjoittajille on erillinen osio, jossa on hyödyllisiä vinkkejä ja temppuja, mielenkiintoisia artikkeleita, joiden ansiosta voit itse kokeilla kirjallisia käsitöitä.

Lainauksia kirjasta "Deadline. Tom DeMarcon romaani projektinhallinnasta

Todellinen johtaja tuntee tilanteen sisäisesti, johtaa ihmisiä yksinomaan sydämellään ja voi puhaltaa elävän sielun projektiin, tiimiin tai koko organisaatioon.

Negatiivinen motivaatio
1. Uhkat ovat pahin motivaatiotyyppi, jos välität työntekijän suorituskyvystä.
2. Huolimatta siitä, mitä uhkaisit, tehtävää ei silti saada suoritettua, jos olet varannut sen suorittamiseen alusta alkaen liian vähän aikaa.
3. Jos ihmiset eivät suorita tehtävää, sinun on noudatettava uhkauksiasi.

Voit painostaa ihmisiä, mutta tämä ei saa heitä ajattelemaan nopeammin.

Sosiologian ongelmat
1. Kokoukset eivät saa olla tungosta. On varmistettava, että kokouksessa ovat läsnä vain ne ihmiset, joille käsiteltävät asiat ovat todella tärkeitä tai kiinnostavia. Helpoin tapa on julkaista esityslista etukäteen ja pitää siitä aina kiinni.
2. Jokainen projekti tarvitsee jonkinlaisen seremonian tai rituaalin.
3. Seremonioiden avulla voit keskittää kokoontuneiden huomion kokouksen päätavoitteisiin: vähentää työryhmän kokoonpanoa, parantaa ohjelmakoodin laatua jne.
4. Suojaa ihmisiä suurten pomojen aiheuttamalta painostukselta ja hyväksikäytöltä.
5. Muista: työssä pelko = viha. Johtajat, jotka jatkuvasti huutavat alaisilleen ja nöyryyttävät ja loukkaavat heitä kaikin mahdollisin tavoin, pelkäävät itse asiassa jotain kovasti.
6. Havainto: jos töykeyden ja vihan ilmentymä alaisia kohtaan kertoisi aina muille, että pomo yksinkertaisesti pelkäsi, niin kukaan esimiehistä ei käyttäytyisi tällä tavalla pelkästään peläten, että hänen pelkonsa tulisi havaittavaksi! (Tämä ei tietenkään ratkaise tällaisen johtajan ongelmia, mutta ainakin suojelee hänen alaisiaan.)

Etsimme johtajia, jotka ovat niin taitavia työssään, että he voivat muuttaa ympäröivää maailmaa ja luoda harmoniaa tämän maailman ja tiiminsä kanssa tekemisen välille.

Keskittyminen", Belinda vastasi. "Älä vain ajattele mitään, niin kaikki järjestyy itsestään."

Etsi oikeat ihmiset. Sitten, riippumatta siitä, mitä teet tai mitä virheitä teet, ihmiset saavat sinut pois kaikista ongelmista. Tämä on johtajan tehtävä.

Pahuus ja röyhkeys
1. Viha ja niukka - tämä on kaava, jota liiketoiminnan epäonnistumisesta vastuussa olevat alkavat soveltaa huonoihin yrityksiin.
2. Viha ja niukka vastustavat suoraan minkä tahansa hyvän yrityksen todellisia arvoja - olla antelias ja välittävä työntekijöitään kohtaan.
3. Jos huomaat yrityksessä vihan ja nihkeyden ilmentymiä, tiedä, että niiden todellinen syy on epäonnistumisen pelko.

Tämä tarkoittaa siis sitä, että useimmat virheet ovat vuorovaikutusvirheitä, se on pointti. Tämä tarkoittaa, että suurimmat virheet tapahtuvat järjestelmän suunnittelun aikana. Olisi järjetöntä ajatella, että kooditarkistuksen aikana voit analysoida koko järjestelmän arkkitehtuuria. Nämä ovat omia sanojasi. Suunnitteluanalyysi tulisi tehdä erikseen, ja sitten sinun on löydettävä siinä olevat virheet. Miksi koodin tarkistusta pidetään tehokkaana? Koska tässä vaiheessa suunnitteluvirheiden korjaaminen on hieman helpompaa kuin testauksen aikana. Mutta suunnitteluprosessistamme on tullut muodollisempi. Teemme arkkitehtonisten ratkaisujen perusteellisen katsauksen, ei koodin kirjoittamisen, vaan suunnittelun yhteydessä. Tästä syystä meillä ei käytännössä ole virheitä. Tämä tarkoittaa, että koodin tarkistaminen on ajanhukkaa.

He kaikki tiesivät hyvin alusta alkaen, että vain yksi joukkue selviää voittajana ja julkaisee valmiin tuotteen. Esimerkiksi PMill-A-tiimi tietää jo, ettei se voi tulla ensimmäiseksi kolmesta. Uskon, että muut A-joukkueet eivät imartele itseään menestyksen toiveilla. Joten meidän on muotoiltava tämä arvokkaiden ammatillisten resurssien säästämiseksi. Poistamme heidät turhasta työstä ja siirrämme sinne, missä heidän osallistumisensa on todella tarpeen ja jopa tarpeellista.

Kaikki hyvän johtamisen periaatteet on kuvattu täällä mielenkiintoisessa ja huomaamattomassa bisnesromaanin muodossa. Kirjailija Tom DeMarco on kirjoittanut jo 13 kirjaa, mutta Deadline pitää vahvimpana kirjaansa. Hän on varma, että sen lukeminen tuo sinulle kahden kokonaisen vuoden erinomaisen johtamiskokemuksen, ja jännittävä juoni ja havainnolliset esimerkit ovat hyödyllisempiä kuin mikään oppikirja.

Ei ole sattumaa, että tästä kirjasta on tullut hakuteos sadoille tuhansille johtajille ympäri maailmaa. Se on pakollinen lukeminen projektinhallintakursseille monissa kauppakorkeakouluissa ympäri maailmaa. Hallituksen puheenjohtaja
Sberbankin johtajat totesivat sen yhdeksi parhaista yrityskirjoista ja lisäsivät sen Sberbankin kirjastoon.

Jos haluat lukea vain yhden kirjan projektinhallinnasta, lue tämä.

Miksi päätimme julkaista tämän kirjan

Tämä on vain jumalan lahja johtajalle, joka on kyllästynyt lukemaan häiritseviä käsikirjoja ja menestystarinoita, ja zen-vertaukset johtamisesta eivät ole hänen henkeään lähellä.

Kenelle tämä kirja on tarkoitettu?

Kaikille, jotka johtavat projekteja (etenkin IT-alalla).

Ja niille, jotka osallistuvat projekteihin.

Tekijältä

Herra Tompkinsin silmät loistivat:

- Kokeile... Yksi tiimi työskentelee tiukan valvonnan alaisena, toinen - heikon valvonnan alaisena, kolmas - melkein vapaasti, ja kaikki kolme työskentelevät saman tehtävän parissa. Ja näemme kumpi valmistuu nopeammin. Olen koko ikäni haaveillut tekeväni jotain tällaista. Sinulla voi olla liian monta ihmistä yhdessä joukkueessa, liian vähän toisessa, juuri sopiva määrä kolmannessa, mielestäni...

”Hyödynnä yhteen tiimiin vain kokeneita asiantuntijoita ja toiseen kokeneita ja aloittelijoita”, Laksa jatkoi.

Mutta herra Tompkins itse oli jo inspiroitunut ideasta eikä aikonut lopettaa.

— Yhdessä rekrytoi jo yhdessä työskennelleitä ihmisiä ja katso, kuinka he kilpailevat joukkueen kanssa, jossa kukaan ei tuntenut toisiaan aikaisemmin. Laksa, jos teemme tämän, voimme ehkä ratkaista yhden johdon suurimmista mysteereistä. Voisimme ymmärtää, miksi jotkut projektit onnistuvat ja toiset eivät.

"Kaikki on sinun käsissäsi, Webster." Voit kokeilla koko Moroviaa”, Laksa nyökkäsi Silicon Gladea kohti. – Tässä se on, maailman ensimmäinen projektinhallintalaboratorio.

Laajenna kuvaus Tiivistä kuvaus