Jack Welch - "Neutron Jack". Jack Welch

Jack Welch on liike-elämän hahmo, josta jotkut puhuvat ylistävästi ja toiset eivät. Miksi tämä tapahtui, mitä tämä johtaja teki, miksi hänet nimettiin "Neutron Jack"..? Näihin ja muihin kysymyksiin saat vastaukset tämän päivän artikkelista.

Aloitetaan aivan alusta.

Lyhyt elämäkerta Jackista

Jack Francis Welch syntyi Salemissa, Massachusettsissa, Yhdysvalloissa. 19. marraskuuta 1935. Hänen isänsä - John Welch, konduktööri rautateillä. Hänen äitinsä - Grace Welch, kotivaimo.

Opiskelujakso

Valmistuttuaan Salem High Schoolista Jack aloitti korkeakoulun - Massachusettsin yliopisto Amherst. Hänen erikoisalansa oli konetekniikan kemia. Yliopistossa hän suoritti kandidaatin tutkinnon tällä erikoisalalla.

Vuonna 1957 Welch päätti ilmoittautua tutkijakouluun Illinoisin yliopisto. Vuonna 1960 hän puolusti väitöskirjaansa ja sai akateemisen tutkinnon.

Työskentelee General Electricissä

Saatuaan tutkinnon Jack Welch sai työpaikan yksinkertaisena insinöörinä Thomas Edisonin perustamassa yrityksessä.

Irtisanominen epäonnistui

On huomionarvoista, että ensimmäisen työvuoden jälkeen Welch päätti erota "tästä byrokraattisesta yrityksestä", joka lisäksi maksoi vähän hänen työstään.

Yksi GE:n johtajista pidätti häntä - Ruben Gottoff. Hän järjesti illallisen Jackille ja hänen vaimolleen, ja 4 tunnin ajan hän "myi" hänelle yrityksen tulevaisuuden minimaalisilla puutteilla, joista Welch ei pitänyt. Ja tietysti hän lupasi, että insinöörin palkkoja nostetaan.

Jack jäi ja hyvästä syystä. Itse asiassa pian hän itse, kiipesi uraportaita, alkoi palauttaa järjestystä ja päästä eroon byrokratiasta: ensin yksittäisissä paikallisissa osastoissa ja sitten koko yrityksessä.

Juuri tällä hetkellä tuleva "Manager No. 1" asetti itselleen tavoitteen tulla General Electricin toimitusjohtajaksi.

Urakehitys

Selkeän teknologisen prosessin ymmärryksensä ja johtamiskykynsä ansiosta Welch nousi uralla huipulle:

• Vuonna 1969 Jackista tuli GE:n muoviosaston johtaja.
• Vuonna 1971 - kemian ja metallurgian divisioonan johtaja.
• Vuonna 1973 hän seurasi Robert Gutthoffia tämän divisioonan johtajana. Viimeinen sai ylennyksen.
• Vuonna 1977 Jack Welch johti GE:n koko kuluttajatuotedivisioonaa.

Yrityksen toiminnanjohtaja

Huhtikuussa 1981 Jack Francis Welchistä tuli toiminnanjohtaja General Electric. Hän toimi tässä tehtävässä vuoteen 2001 saakka, jolloin hän siirtyi tehtävässään Jeffrey Immelt.

"Neutron Jack"

Saatuaan aseman johtamiskoneiston huipulla, Welch alkoi rakentaa yritystä uudelleen omalla tavallaan. Suurimmat muutokset vaikuttivat yhtiön TOPiin.

Hänen tyylinsä vaakasuuntaisesta johtamisjärjestelmästä kantoi hedelmää ja liitti myös ikuisesti lempinimen - "Neutron Jack"(analogisesti neutronipommin kanssa, joka tuhoaa vain eläviä olentoja koskematta rakennuksiin).

Welch optimoi johtamislaitteiston siten, että GE:n henkilöstömäärä väheni vuosittain 10 %:lla. Samalla yhtiön tulos kasvoi.

Byrokratian purkaminen

Jack Welchin "debyrokratisoitumisen" äärimmäinen aste merkitsi sitä ylimääräisten "lattioiden" poistaminen ja linkit yrityksen vertikaaliseen hallintajärjestelmään. Nopean päätöksenteon varmistamiseksi monimutkaisimmissakin tilanteissa ohjausjärjestelmistä piti yksinkertaistaa ja liikkua.

Omaisuuden uudelleenjärjestelyt johtivat irtisanottujen työntekijöiden – niin esimiesten kuin työntekijöidenkin – massiivisiin irtisanomisiin ja kokonaisten rakennetoimialojen purkamiseen.

Johtaja nro 1

Toisen vuosituhannen lopussa Fortune-lehti nimesi Jack Welchin "johtajaksi nro 1". Hallituksensa aikana yhtiössä hän onnistui kasvattamaan liikevaihtoa 26,8 miljardista dollarista. dollareista 130 miljardiin dollariin. Samalla hän alensi merkittävästi yhtiön kustannuksia ja päätöksenteon nopeutta modernisoimalla yhtiön johtamisjärjestelmää.

Jos kysyt ketä pidät merkittävimpänä managerina, nuoret sanovat varmasti Steve Jobsin. Vanhemmat ihmiset, joilla on ammattikoulutus, kutsuvat eri sukunimeä: Jack Welch. Mies, joka muutti pienestä yrityksestä globaalin jättiläisen. En missään nimessä halua aliarvioida Jobsin ansioita, mutta sinun on myönnettävä, että yrityksen kehittäminen kasvavien markkinoiden harjalla (kirjaimellisesti luomasi) on paljon helpompaa kuin työskennellä vakiintuneessa tilanteessa, jossa markkinat ovat jakautuneet ja selkeät johtajat. , jne. Joka tapauksessa Jack Welchiä pidetään yhtenä suurimmista johtamisguruista.

Jotkut Welchin saavutuksista:
– osakkeen hinta 4 dollarista vuonna 1988 nousi 133 dollariin vuonna 1999 (4 splittiä huomioiden);
– siitä lähtien osakkeiden keskimääräinen tuotto on ollut 27 %;
– yhtiö saavutti yli 100 peräkkäisen neljännesvuosittaisen voiton kasvun;
– GE:n myynti kasvoi 27,7 miljardista dollarista 173,22 miljardiin dollariin;
– voitto kasvoi 1,6 miljardista 10,7 miljardiin dollariin;
– Vuonna 1999 yritys oli maailman toiseksi kannattavin yritys.

Joten tässä artikkelissa tarkastellaan 10 johtamisperiaatetta, joita Jack Welch noudatti työssään.

1. Investoi ihmisiin.

Johtamisen ensimmäinen periaate on, että ihmiset ovat kaikkea. Eikä tämä ole vain kaunis iskulause tai kirjoitus henkilöstöosastolla. Welch, kuten kukaan muu, ymmärsi, että yrityksen vahvuus on sen työntekijöissä. Lisäksi hän ymmärsi jokaisen työntekijän panoksen tärkeyden: olipa kyseessä uusia teknologioita kehittävä insinööri, koneen työntekijä tai myymälän myyntikonsultti.

Kaikilla Yhdysvaltojen suurilla yrityksillä on omat yliopistonsa jatkokoulutukseen ja työntekijöiden koulutukseen. Lisäksi lähes jokaisessa suuressa yliopistossa on rekrytointiosastot, jotka valitsevat parhaat opiskelijat ensimmäisten opiskeluvuosien aikana ja tarjoavat heille lukukausimaksuja ja hyvän työn valmistuttuaan. "Olemme paras yritys, koska meillä on parhaat ihmiset."

Tietenkin monet ovat järkyttyneitä siitä, että tämä on epäreilua. Onhan suuressa yrityksessä työskentely arvokkaampaa, sillä on sosiaalisia etuja ja he voivat tarjota korkeampaa palkkaa. Kävi ilmi, että yhä parempia työntekijöitä vangitaan heidän vielä opiskellessaan, ja mitä jää muille yrityksille? Mutta kuka sanoi, että bisnes on reilua?

Yleisesti ottaen sijoittaa ihmisiin. Tämä on kaikkein hyödyttävin investointi.

2. Hallitse markkinoita tai poistu.

Toinen periaate sanoo: jos et voi olla markkinajohtaja, tämä ei ole sinun markkinasi. Tässä Jack sanoo, ettei hänellä ole aikaa tehdä neljättä tai viidettä asiaa. On vain yksi asia - ensimmäinen paikka sopii hänelle.

Tätä ei tietenkään pidä ymmärtää tarkoittavan, että jos joku ohittaa sinut, sinun tulee sulkea välittömästi. Mutta ajatuksena on, että sinun pitäisi pyrkiä johtajuuteen. Strategia ottaa pieni pala piirakasta ei ole häntä varten. Hän ei työskentele ansaitakseen rahaa tai saavuttaakseen vakautta. Hyvä johtaja ajattelee AINA kilpailijoiden ehdotonta antautumista.

3. Älä koskaan lopeta.

GE:n johdon seuraava periaate on aina eteenpäin. Monet suuret yritykset romahtivat juuri siksi, että he uskoivat, että heidän asemansa olivat tuhoutumattomia ja heidän liiketoimintansa ei ollut uppoamaton. Mutta asiat ovat täysin erilaisia. Jos et mene eteenpäin, juokset taaksepäin.

Jack Welch joutui sydänleikkaukseen, mutta ei lopettanut työskentelyä. Lisäksi hän täytti koko yrityksen hillittömällä energiallaan, muutti sitä, tarkisti näkemyksiään, pakotti muut muuttumaan ja tulemaan paremmiksi.

4. Ajattele palvelua.

Kun Welch tuli GE:lle, se oli klassinen tuotantoyhtiö. Sen tavoitteena oli tuottaa jotain ja sitten myydä se välittäjille. Yrityksellä ei käytännössä ollut suoraa yhteyttä loppukuluttajaan. Welch muutti tätä lähestymistapaa radikaalisti.

Nyt General Electric ei ainoastaan ​​valmista tuotteita, vaan tarjoaa myös palveluita täysin eri alueilla. Heillä on esimerkiksi konsulttiyritys, rahoitusyhtiö. Puhumattakaan suoraan sähkölaitteisiin liittyvistä palvelukeskuksista.

Jokaisen yrityksen on erittäin tärkeää ymmärtää ajoissa, että riippumatta siitä, mitä se tekee, sen tuote ilman palvelua on epätäydellinen. Lisäksi palvelukeskukset ovat loistava tapa saada palautetta loppukuluttajalta.

Tämä periaate sanoo, että olivatpa menneet ansiosi mitä tahansa, ne eivät yksin vie sinua pitkälle. Tietysti on mukavaa, kun yritykselläsi on monen vuoden kokemus, suuri määrä palkintoja ja muita etuoikeuksia ja tarinoita. Mutta mitä se maksaa, kun yrityksesi menee konkurssiin tai sen ostaa kilpailija?

Maailma muuttuu. Se muuttuu nopeasti ja armottomasti. Uudet teknologiat muuttavat perinteisimpiäkin toimialoja. Ja halusitpa tai et, Internet, muovit, uudet johtamismenetelmät - kaikki tämä vaikuttaa ehdottomasti mihin tahansa yritykseen. Sinun on oltava valmis tällaisiin muutoksiin. Sinun täytyy ennakoida niitä ja iloita niistä. Loppujen lopuksi tämä on tilaisuutesi tulla vielä paremmaksi!

6. Opi ja johda.

Jack Welch uskoo perustellusti, että tieto ja kokemus ovat jotain, jota ilman nykyaikainen johtaja ei voi olla olemassa. Diktatuurin aika on ohi. Jos johtamismenetelmäsi ovat väärät, jos työntekijäsi pitävät tilauksiasi naurettavina, he lähtevät yksinkertaisesti toiseen kampanjaan.
Ja jos he eivät lähde, sinä itse tuhoat yrityksesi.
Siksi jokaisen esimiehen tulee jatkuvasti oppia, osallistua aktiivisesti päätöksentekoon, syventyä ongelmiin, eikä matkustaa johtajatuolinsa kustannuksella.

Epäonnistumisen kokemus ei ole vähemmän tärkeä (ja usein enemmän) kuin oikean päätöksen tekeminen heti.

7. Älä monimutkaista asioita.

No, juuri edellisessä artikkelissa kuvailin yksinkertaisuuden perusperiaatteet. Welch tukee täysin tätä lähestymistapaa. Hän oli suorapuheinen ihminen, hän sanoi mitä ajatteli päin naamaa, ja kommunikoi työntekijöiden, konsulttien ja talousmiesten kanssa suunnilleen samalla tavalla.
Sinun pitäisi kutsua asioita niiden oikeilla nimillä, sinun ei pitäisi monimutkaista mitään, vain osoittaaksesi, että tiedät jotain enemmän kuin muut.

8. Tuhoa byrokratia.

Täällä kaikki on yksinkertaista. Byrokratiaa vastaan ​​on taisteltava armottomasti. Ensimmäisen vuoden aikana GE:ssä Jack näki, kuinka paljon aikaa päätöksien tekemiseen kului byrokratian vuoksi - hän halusi lähteä yrityksestä. Puhumattakaan siitä, kuinka monet ihmiset ovat kiireisiä turhan työn kanssa, kuinka paljon työntekijät käyttävät aikaa tarpeettomiin tehtäviin ja raportteihin.

Heti kun hänestä tuli johtaja, hän yksinkertaisti kaikkea merkittävästi ja taisteli viimeiseen asti kaikkia byrokraattisen järjestelmän ilmentymiä vastaan.

9. Yrityshenkilö.

Nykyään melko paljon artikkeleita on omistettu urakehitykseen ja itsensä kehittämiseen. On suositeltavaa vaihtaa työpaikkaa ja toimintasuuntaa 5-7 vuoden välein. Lisäksi erilaisissa kampanjoissa työskentely tekee ihmisestä monipuolisemman ja luovamman.

Jack Welch työskenteli 45 vuotta yhdessä yrityksessä, samalla kun hän teki jatkuvasti erilaisia ​​innovatiivisia päätöksiä ja lähestyi luovasti ongelmia.
Tosiasia on, että työskenneltyään niin monta vuotta, hän tiesi melkein kaiken markkinoista, yrityksestä ja toimialasta kokonaisuudessaan. Tämä antoi hänelle merkittävän edun näin suuren kampanjan hallinnassa.

10. Hallitse kauppaa.

Ja viimeinen johtamisperiaate GE:n johtajalta on johtaa yritystä samalla tavalla kuin ruokakauppaa. Ja sillä ei ole väliä mitä myyt: hehkulamppuja vai Boeingeja.

Liikkeen ideana on, että kommunikoit henkilökohtaisesti jokaisen asiakkaan kanssa. Et vain tiedä, mikä heitä vaivaa, vaan autat myös henkilökohtaisesti ratkaisemaan heidän ongelmiaan. Lisäksi voit nähdä kaiken. Tiedät tarkalleen mitä se maksaa. Paljonko sinulla on rahaa kassalla, kuinka paljon tililläsi on. Sinun ei tarvitse tehdä puolivuosittaista tarkastusta taloudellisen asemasi arvioimiseksi. Jne. ja niin edelleen.

Suurien kampanjoiden ongelmana on, että ne yliarvioivat suuresti kokonsa. Ja tämä on heidän suurin este kehitykselle. Jos he pyörittäisivät liiketoimintaansa samalla tavalla kuin pienet kulmakaupat, monet ongelmat voitaisiin välttää.

No, siinä kaikki Jack Welchin perusperiaatteet. Häntä ei tietenkään tarvitse kanonisoida - hän on melko kova henkilö, joka aloitti toimintansa irtisanomalla valtavan määrän työntekijöitä. Eikä ole aina miellyttävää kuulla suoraan, mitä esimiehesi ajattelee sinusta. Mutta siitä huolimatta tämä on 1900-luvun suurin johtaja, ja hänen henkilönsä on tutkimisen arvoinen.

Tämä on materiaalisarja, joka auttaa sinua kehittämään johtamistaitoja ja tulemaan todelliseksi johtajaksi ympärilläsi. Joka päivä julkaisemme uuden oppitunnin tulevalle johtajalle ja liitämme siihen tarinan erinomaisesta johtajasta. Jokaisen artikkelin lopusta löydät myös harjoituksia, jotka auttavat sinua kehittämään johtamistaitojasi!

Jack Welch on yksi 1900-luvun suurimmista liikemiehistä. 20 vuoden ajan, vuosina 1981–2001, Jack oli General Electricin puheenjohtaja ja toimitusjohtaja.

Hänen hallituskautensa kahden vuosikymmenen aikana yhtiön kokonaisarvo kasvoi 30-kertaiseksi - 14:stä lähes 400 miljardiin dollariin. General Electricistä on tullut maailman toiseksi kannattavin yritys. Welchin omaisuudeksi arvioidaan 720 miljoonaa dollaria.

Yritystä johtaessaan Welch työskenteli jatkuvasti yrityksen modernisoimiseksi ja tehokkuuden lisäämiseksi. Hän tuhosi täysin häntä ärsyttävän byrokraattisen järjestelmän, sulki kannattamattomia tehtaita ja osastoja, alensi palkkoja ja ansaitsi jopa lempinimen Neutron Jack, koska neutronipommin tavoin hän pääsi eroon ihmisistä vahingoittamatta rakennuksia.

Jack ei vain työskennellyt tehokkaasti; Koko elämänsä hän kehittyi ihmisenä ja asiantuntijana. Welch tuli General Electricsiin 25-vuotiaana insinöörinä, hän kävi läpi kaikki uraportaat ja 21 vuoden työskentelyn jälkeen hän johti yritystä. Hänen uraltaan puuttuu keski-iän hitaus. Hän jatkoi opiskelua ja lisäsi jatkuvasti uutta tietoa jo ennestään vaikuttavaan tietoonsa. Jack muuttui jatkuvasti, eikä kiinnittänyt huomiota sosiaalisiin stereotypioihin.

Vuonna 1999 Fortune-lehti valitsi hänet vuosisadan johtajaksi.

Lähdettyään GE:stä vuonna 2001 Welch kirjoitti omaelämäkerran JACK: Straight From The Gut, josta tuli bestseller. Muuten, irtisanomisen yhteydessä 6. syyskuuta 2001 Welch sai ennätysmäisen "kultaisen laskuvarjon" 417 miljoonalla dollarilla.

Jack Welchin 25 oppituntia tämän päivän yritysjohtajille:

I. Ole enemmän johtaja ja vähemmän johtaja.

• Ole johtaja
• Aja vähemmän
• Ilmaise visiosi selkeästi
• Yksinkertaistaa
• Ole vähemmän muodollinen
• Energisoi muita
• Katso todellisuutta silmiin
• Katso muutos mahdollisuutena
• Etsi hyviä ideoita kaikkialta
• Viimeistele aloittamasi

II. Luo mestariorganisaatio

• Tuhoa byrokratia
• Rikkoa rajoja
• Aseta arvot ensin
• Kasvata johtajia
• Luo jatkuvaan oppimiseen keskittyvä kulttuuri

III. Avaa ihmisten potentiaali

• Ota kaikki mukaan
• Tee kaikista joukkuepelaajiksi
• Uskalla
• Anna ihmisille luottamusta
• Tee työstä hauskaa

IV. Muuta yrityksesi markkinajohtajaksi

• Ole nro 1 tai nro 2
• Tee laadusta elämäntapa
• Jatkuvasti uudistua
• Käännä nopeus takaisin normaaliksi
• Lisää yritykseesi pienen yrityksen henkeä

Ominaisuudet:

Lapsuudesta lähtien Jack Welch erottui suuresta sitkeydestä, joka vain vahvistui iän myötä. Älykäs, ennakoiva, pystyy ennustamaan tapahtumia hyvin. Hän keskittyy aina strategisiin kysymyksiin ja ymmärtää "tärkeän" jokaisessa asiassa. Hän ei halua syventyä yksityiskohtiin.

Hän osaa valloittaa ihmisiä henkilökohtaisella esimerkillään, monet pitävät hänen työnsä periaatteita nerokkaimpina ja tehokkaimpina. Hänellä on paljon energiaa ja hän lataa muita sillä. Päättäväisyys ja kyky saattaa mikä tahansa tehtävä päätökseen erottavat Jack Welchin.

Hän luottaa itseensä, osaa ottaa riskejä, tehdä virheitä ja oppia virheistään. Jack Welch osaa nauttia työstään ja rakastaa yksinkertaisuutta kaikessa. Hänellä on hyvä huumorintaju, hän on kiltti mutta oikeudenmukainen ja joskus jopa kova johtaja. Hän osoittaa aina rehellisyyttä, kykyä oppia aina ja kaikkialla. Hän on ystävällinen kaikkien kanssa, mutta tuntee rajat kommunikoinnissa kaikkien ihmisten kanssa.

Jack Welchin elämänsäännöt:

• "Ylityöllistynyt, stressaantunut johtaja on parempi johtaja, koska hänellä ei ole aikaa sekaantua ja kiusata ihmisiä pienistä asioista."
• Jokainen muutos tuo mukanaan uusia mahdollisuuksia. Siksi organisaation vastaus muutoksiin ei pitäisi olla odottamista, vaan aktiivisuuden lisäämistä.
• Jos haluat saada sen, mitä sinulla ei koskaan ollut, tule sellaiseksi, jota et ole koskaan ollut.

Harjoituksia tuleville johtajille

1. Käytä SWOT-analyysitekniikkaa liiketoimintasi analysointiin. Arvioi 4 parametria - heikkoudet, vahvuudet, mahdollisuudet ja uhat

Piirrä neliö, jossa on 4 solua ja kirjoita siihen vähintään 5 pistettä kullekin neljälle indikaattorille. Tee analyysisi.

Kirjoita kunkin parametrin viereen vähintään 3 tilannetta parantavaa toimenpidettä.

Kirjoita jokaisen parametrin viereen myös vähintään 3 toimenpidettä, jotka olet valmis tekemään lähitulevaisuudessa, kirjoita loppuun suorittamisen määräajat.

Nämä tehtävät on valmistanut valmentaja, voit esittää kysymyksiä kommenteissa.

Amerikkalainen kemianinsinööri, liikemies ja kirjailija. Hän oli General Electricin puheenjohtaja ja toimitusjohtaja vuosina 1981–2001. Welchin nettovarallisuuden arvioidaan olevan 720 miljoonaa dollaria.

Jack Welch syntyi 19. marraskuuta 1935 Salemissa, Massachusettsissa rautateiden kapellimestari John Welchin ja hänen vaimonsa Grace Welchin, kotiäidin, pojaksi. Jack kävi Salem High Schoolia ja valmistui Massachusetts Amherstin yliopistosta vuonna 1957 kandidaatin tutkinnolla kemiassa. Yliopistossa hänestä tuli Phi Sigma Kappa -veljeskunnan jäsen. Saatuaan maisterin tutkinnon hän puolusti tohtorin tutkinnon Illinoisin yliopistossa Urbana-Champaignissa vuonna 1960.

Samana vuonna Welchistä tuli General Electricin työntekijä. Hän työskenteli nuorempana kemianinsinöörinä Pittsfieldissä, Massachusettsissa, 10 500 dollarin vuosipalkalla. Ensimmäisen työvuoden jälkeen hän sai 1 000 dollarin korotuksen vuodessa ja oli tyytymätön vaatimattomaan korotukseen ja yrityksen byrokratiaan. Welch oli siirtymässä toiseen työhön International Minerals & Chemicalsissa Skokiessa, Illinoisissa, mutta Reuben Gutoff, nuori johtaja, joka oli kaksi astetta korkeammalla paikallisissa riveissä kuin Jack itse, päätti, että olisi rikos päästää niin arvokas työntekijä. mennä kilpailijoiden luo. Hän kutsui Jackin ja hänen ensimmäisen vaimonsa Carolyn Welchin päivälliselle ja vietti neljä tuntia taivutellakseen insinööriä jäämään. Gutoff lupasi muuttaa vallitsevaa tilannetta ja luoda ystävällisemmän ympäristön pienille yrityksille. Kuten hän myöhemmin myönsi, se oli yksi hänen elämänsä parhaista markkinointipäätöksistä. 12 vuotta myöhemmin Welch, joka oli jo General Electricin varatoimitusjohtaja, kirjoitti vuosikatsauksessaan, että hänen tavoitteenaan oli tulla yhtiön toimitusjohtajaksi. Hänestä tuli varapuheenjohtaja vuonna 1977 ja varapuheenjohtaja vuonna 1979. Kaksi vuotta myöhemmin 46-vuotiaasta John Francis Welchistä tuli järjestön nuorin puheenjohtaja

Toimitusjohtaja ja toimitusjohtaja General Electricin historiassa, perinyt tämän viran Reginald H. Jonesilta. Vuoden sisällä toimintastaan ​​Welch korvasi suurimman osan yrityksen johtoryhmästä nuoremmilla ja energisemmillä johtajilla.

Niiden 20 vuoden ajan, jolloin Welch johti General Electriciä, hän työskenteli jatkuvasti yrityksen nykyaikaistamiseksi ja tehokkuuden lisäämiseksi. Hän tuhosi täysin byrokraattisen järjestelmän, joka oli ärsyttänyt häntä nuoruudessaan, sulki tehtaita, alensi palkkoja (ja sittemmin lisäsi bonuksia ja jakoi osakkeita paitsi johdon, myös tavallisten työntekijöiden kesken), leikkasi vanhentuneita osastoja ja ansaitsi jopa lempinimen Neutron. Jack, koska se, kuten neutronipommi, pääsi eroon ihmisistä vahingoittamatta rakennuksia. Welch uskoi, että yrityksen pitäisi olla ykkönen tai kakkonen tietyllä toimialalla tai siirtyä johonkin muuhun. Monien amerikkalaisten yritysten johtajat seurasivat hänen esimerkkiään. Jos vuonna 1980, vuotta ennen kuin hän johti yritystä, sen liikevaihto oli 26,8 miljardia dollaria vuodessa, niin vuonna 2000, vuosi ennen kuin Welch jätti tehtävänsä, luku oli lähellä 130 miljardia. Vuonna 1999 Fortune-lehti valitsi hänet vuosisadan johtajaksi.

Jack Welch on tällä hetkellä naimisissa kolmannen kerran; hän kasvatti neljä lasta ensimmäisessä avioliitossaan, joka kesti 28 vuotta, minkä jälkeen hän ja hänen vaimonsa erosivat yhteisellä sopimuksella. Toinen vaimo, asianajaja Jane Beasley, sai avioeron yhteydessä arviolta 180 miljoonan dollarin summan. Kolmannen kerran yhdeksi viime vuosisadan tehokkaimmista johtajista valittiin Suzy Wetlaufer, kommentaattori, toimittaja ja Jackin myydyimpien kirjojensa kirjoittaja.

Hän on opettanut MIT Sloan School of Managementissa syyskuusta 2006 lähtien ja on edelleen innokas golfaaja selkävammasta huolimatta.

Jack Welch on amerikkalainen bisneslegenda. Hän toimi 20 vuoden ajan – vuosina 1981–2001 – General Electricin toimitusjohtajana, jonka aikana hän onnistui muuttamaan metsäteollisuusyrityksen globaaliksi toimijaksi rahoitus- ja innovaatioaloilla. Welchin omaelämäkerran, A Manager's Story, ovat julkaisseet Ivanov, Mann ja Ferber. Forbes julkaisee otteen kirjasta, jossa karismaattinen johtaja kertoo, kuinka hän keksi pääliiketoimintatapansa - "paranna, myy tai sulje" - ja mihin ensimmäiset sen toteuttamisyritykset johtivat.

Keskeinen idea GE:n liiketoiminnan kehittämiseen tuli aikaisemmista kokemuksistani hyvistä ja huonoista yrityksistä. 1970-luvulla ainakin jonkin verran suunnan kannattavuutta pidettiin riittävänä syynä pysyä siinä.

Kenellekään ei tullut mieleenkään muuttaa pelisääntöjä, luopua hitaasti kasvavista matalan kannattavuuden alueista ja käyttää vapautuvia resursseja korkean kannattavuuden ja nopean kasvun alueiden kehittämiseen.

Kukaan - ei yrityksen sisällä eikä ulkopuolelta - ei huomannut lähestyvää kriisiä. GE oli kansallinen ikoni, kymmenenneksi suurin yhtiö Yhdysvalloissa koon ja markkina-arvon perusteella. Mutta useiden vuosien ajan aasialaiset valmistajat ovat olleet meidän kannoillamme ja vallanneet teollisuuden toisensa jälkeen: radiot, kamerat, televisiot, teräs, laivat ja lopulta autot. TV-tuotantoosastomme tuskin kesti hyökkäystä. Kilpailijat, mukaan lukien japanilaiset, nappasivat hitaasti mutta varmasti voittomme takaisin. Useat muut alat, erityisesti kulutuselektroniikka ja kodinkoneet, eivät olleet yhtä haavoittuvia.

Mutta niinä päivinä, kuten jo sanoin, he uskoivat, että jos divisioona tuottaa voittoa, se riitti olla ajattelematta mitään muuta. Vielä nykyäänkin kuulee: ”Teet voittoa. Mitä pahaa siinä on?" Joskus paljon. Jos divisioonalla ei ole pitkän aikavälin kilpailuetua, se ennemmin tai myöhemmin lakkaa olemasta.

Periaate lautasliinassa

Minulla on tapana, joka joskus ärsyttää keskustelukumppaneitani. Lähes kaikissa olosuhteissa teen muistiinpanoja ja luonnoksia paperille. Kerran ravintolassa, kun kerroin vaimolleni ideoistani, otin huopakynän ja aloin piirtää käsissäni olevalle lautasliinalle. Piirsin kolme ympyrää ja jaoin liiketoimintamme kolmeen kategoriaan: ydinvalmistus, teknologia ja palvelut. Päätuotannon ensimmäiseen piiriin sisällytin valaisimet, suuret kodinkoneet, moottorit, turbiinit, kuljetukset ja laitteiden sopimusvalmistuksen.

Alueet, jotka jäivät näiden kolmen ympyrän ulkopuolelle, joko täyttivät tuskin vaadittuja indikaattoreita tai toimivat markkinoilla, joilla kasvuvauhti oli alhainen, tai eivät sopineet hyvin strategiaamme. Siksi sanoin Carolynille, että parannamme niitä, myymme ne tai suljemme ne. Tämä yksinkertainen käsite resonoi minuun välittömästi.

Tämä kaavio auttoi minua paljon. Tarvitsin vain yksinkertaisen työkalun ideoideni välittämiseen työntekijöilleni. Aloin käyttää sitä kaikkialla, ja sen seurauksena se päätyi jopa Forbes-lehteen, maaliskuussa 1984 julkaistuun kansitarinaan.

Suunnitelma inspiroi luottamusta ja ylpeyttä ihmisiin, jotka työskentelivät piireihin kuuluvilla suunnilla. Mutta samaan aikaan se aiheutti voimakkaan reaktion alueilla, joita oli "parannettava, myytävä tai suljettava". Varsinkin niissä, jotka olivat vanhan GE:n ydin, kuten keskusilmastointi, pienet kodinkoneet, televisio-, ääni- ja puolijohdeosastot.

Kahden ensimmäisen vuoden aikana ensimmäisen tai toisen sijan strategia vaati monia toimia, enimmäkseen pienessä mittakaavassa. Myimme 71 412 konttoristamme ja tuotelinjastamme hieman yli 500 miljoonalla dollarilla. Teimme 118 muuta transaktiota – yritysostoja, vähemmistösijoituksia ja yhteisyrityksiä – yli miljardilla dollarilla. Jokainen kauppa itsessään oli suhteellisen pieni, mutta vaikutukset tuntuivat koko ajan yritys. Erityisen paljon vastakaikua herätti keskusilmastointijärjestelmien myynti.

Tämä alue ei ollut GE:n suurin (kolme tehdasta, 2 300 työntekijää) eikä kovin kannattava. Sen 10 prosentin markkinaosuus näytti kalpealta verrattuna GE:n muihin yrityksiin, ja myimme sen Traneen 135 miljoonalla dollarilla vuoden 1982 puolivälissä. Monet GE:stä olivat ikävästi yllättyneitä tästä, koska se oli yrityksen ytimessä. kodinkoneet jaosto Louisvillessä.

En pitänyt ilmastointilaitteista edes silloin, kun tutustuin niihin ensimmäisen kerran alajohtajana. Tunsin, että tällä suunnalla ei ollut vaikutusvaltaa kohtalossaan. Myimme GE-merkkisiä ilmastointilaitteita paikalliselle jälleenmyyjälle ilman, että työntekijämme olisivat asentaneet tai huoltaneet niitä. Asiakkaiden mielipiteet GE:stä riippuivat kumppaneidemme työn laadusta. Saimme usein valituksia, joilla ei ollut mitään tekemistä kanssamme. Maineemme vahingoittuivat meistä riippumattomista syistä. Suuret markkinaosuudet valloittaneet kilpailijat työskentelivät parhaiden jakelijoiden ja itsenäisten urakoitsijoiden kanssa.

Kaikista näkökulmista GE:n alalla oli monia puutteita. Mutta hänen myyntinsä järkytti silti Louisvilleä, ikään kuin jotain arvokasta olisi kadonnut.

Trane-kauppa vahvisti uskoani, että kaikki osapuolet hyötyvät heikon liiketoiminnan ulkoistamisesta vahvemmalle yritykselle. Trane oli yksi markkinajohtajista, joten ilmastointiasiantuntijamme olivat osa voittajatiimiä. Kuukausi myynnin jälkeen olin varma, että tein oikean päätöksen, kun soitin Stan Gorskille, entiselle ilmastointiliiketoiminnan johtajalle, joka oli liittynyt Traneen.

"Jack, pidän täällä todella paljon", hän sanoi iloisesti. – Pomoni ajattelee ilmastointilaitteita koko päivän, hän vain rakastaa niitä. Ja keskustelumme kanssasi johtuivat aina asiakkaiden valituksiin tai voittoihini. Vihasit ilmastointilaitteita. Jack, tänään olemme kaikki voittajia ja tunnemme sen. Ja Louisvillessä olin orpo.

Kritiikin lumivyörystä huolimatta Stanin kommentit vahvistivat päättäväisyyttäni jatkaa ensimmäisen tai toisen sijan strategiaa kaikissa olosuhteissa. Ilmastointisopimus auttoi myös muotoilemaan toisen perusperiaatteen. Kaupan tuloksena saadut 135 miljoonaa dollaria käytettiin muiden alueiden uudelleenjärjestelyyn.

Myöhemmissä aluemyynnissä toimimme samalla tavalla: emme koskaan luokitellut saatuja varoja nettotulokseen, vaan käytimme ne välittömästi yrityksen kilpailukyvyn parantamiseen. 20 vuoden aikana emme ole koskaan antaneet itsellemme tai divisioonillemme käyttää kertaluonteisia uudelleenjärjestelykuluja tekosyynä tulostavoitteiden saavuttamatta jättämiselle. Maksoimme kaiken itse.

"En pidä luonnonvaraliiketoiminnasta..."

Seuraava kauppa oli minulle paljon vaikeampi - kaivosyhtiö Utah Internationalin myynti. Edeltäjäni Reg Jones osti yrityksen 2,3 miljardilla dollarilla vuonna 1977. Sitten siitä tuli GE:n ja koko Amerikan osakemarkkinoiden suurin hankinta. Utah International oli ensiluokkainen yritys; koksihiilen toimitukset Japanin terästeollisuudelle tuottivat hyviä voittoja. Se omisti myös pienen öljy- ja kaasuyhtiön Yhdysvalloissa ja suuria kehittymättömiä kuparivarantoja Chilessä. Reg osti yrityksen suojellakseen GE:tä 1970-luvun räjähdysmäiseltä inflaatiolta.

Minun aikanani inflaatio alkoi hidastua, eikä Utah ollut enää johdonmukainen strategiansa kanssa parantaa jatkuvasti taloudellista suorituskykyä. Se toi voittoja epätasaisesti, mikä oli vastoin tavoitettani saada jokainen tuntemaan henkilökohtaisen panoksensa tärkeys. Ja Utahin divisioonan päällikkö, tietämättään, mitätöi kaikki nämä ponnistelut.

Hän saattoi sanoa: "Meillä oli lakko kaivoksella, ja meillä on 50 miljoonaa dollaria vajaa tavoitteestamme." Summa oli valtava – emme yksinkertaisesti voineet uskoa korviamme. Ja yhtä helposti hän olisi voinut sanoa kokouksessa: "Hiilen hinta on noussut kymmenellä dollarilla, joten annan sinulle 50 miljoonaa ylimääräistä." Joka tapauksessa Utahiin verrattuna yrityksemme lisätä voittoja penni kerrallaan näyttivät turhalta.

En pitänyt luonnonvaraliiketoiminnasta; luulin, että sillä ei ollut juurikaan hallinnan hallintaa. Markkinaolosuhteet tai kartellin toiminta vie työntekijöiltä mahdollisuuden todistaa itseään.

Muuten, luulen, että DuPont koki jotain vastaavaa, kun se osti Conocon öljy-yhtiön vuonna 1981. Tavoite oli sama: suojautua öljyn hinnannousua vastaan. Mutta Conoco oli niin suuri yritys, että monien DuPontin osastojen ponnistelut menivät jatkuvasti hukkaan. Conocon tulosvaihtelut lannistavat DuPontin työntekijöitä ja johtajia. Lopulta yhtiön johto joutui erottamaan Conocon erilliseksi yritykseksi.

Luonnonvarojen kehittämisen tulisi kuitenkin olla erikoistuneiden yritysten tehtävä.

Vuosi sen jälkeen, kun minusta tuli toimitusjohtaja, tapasin Hugh Liedtken, Pennzoilin johtajan, ja tarjosin hänelle Utahia; mutta hän kieltäytyi ostamasta sitä. Hänellä oli muita, kunnianhimoisempia suunnitelmia.

Yksikään Utahin mahdollisista yhdysvaltalaisista ostajista ei ollut kiinnostunut kaupasta.

Onneksi varajäsenelläni John Burlingamella oli parempi idea. Hän löysi Utahille lähes täydellisen ostajan: australialaisen luonnonvararyhmittymän Broken Hill Proprietary (BHP) Co.

Neuvottelut HPR:n kanssa kestivät useita kuukausia; niitä vaikeutti yritysten koko ja maantiede. Utahin pääkonttori oli San Franciscossa, ja sen omaisuutta oli hajallaan ympäri maailmaa. Ja VNR:ää ohjattiin Melbournessa. Voitettuaan tavanomaiset esteet jokaisessa suuressa liiketoimessa yrityksen edustajat olivat laatineet lopullisen aiesopimuksen joulukuun 1982 puoliväliin mennessä.

Olimme innoissamme saadessamme myydä yrityksen hyvällä hinnalla, varsinkin kun ostajia oli niin vaikea löytää. Sopimus sopi täydellisesti strategiaamme. Unkarin kansantasavalta ajatteli samoin.

Joulun jälkeen Burlingame, Doyle ja Fresco jatkoivat kauppaa. He ottivat huomioon BHP:n taloudelliset rajoitukset ja sulkivat useita Utahin divisioonoita, mukaan lukien amerikkalaisen öljy- ja kaasuyhtiön Ladd Petroleumin. Kaikki esteet voitettiin, ja BHP osti loput Utahissa sijaitsevasta tytäryhtiöstämme 2,4 miljardilla dollarilla vuoden 1984 toisen neljänneksen loppuun mennessä. Kaikkien tarvittavien lupien saaminen valtiolta kesti vielä vuoden. Ja kuusi vuotta myöhemmin, vuonna 1990, myimme viimeisen osan - Laddin - 515 miljoonalla dollarilla.

Ilmastointiliiketoiminnan ja nyt Utahin myynnin jälkeen en enää epäillyt strategiamme oikeellisuutta.

"Jackin temppelit"

1980-luvun alussa harvat GE:n ihmiset ymmärsivät, mitä Jack Welch teki tai mikä hänen tavoitteensa oli. Tyytymättömyys, ahdistus ja hämmennys hallitsi kaikkialla. Viiden vuoden aikana joka neljäs työntekijä joutui jättämään GE:n – yhteensä 118 000 henkilöä irtisanottiin, joista 37 000 myydyissä yrityksissä. Kaikkialla yrityksessä ihmiset kamppailivat epävarmuuden tunteiden kanssa.

Ja lisäsin öljyä tuleen jakamalla miljoonia dollareita tuotantokuluihin. Olin rakentamassa kuntokeskusta, guesthousea, pääkonttorin konferenssikeskusta ja suunnittelin Crotonvillen, johtajien kehityskeskuksemme, suurta remonttia. Uskoin, että tämä koko investointi – lähes 75 miljoonaa dollaria – oli strategiani mukainen.

Mutta henkilökunta ei tukenut minua. He eivät yksinkertaisesti ymmärtäneet, miksi kaikkea tätä tarvittiin. Sillä ei ollut väliä, että rahat, jotka annoin kuntoiluvälineisiin, kokoustiloihin ja makuuhuoneisiin, oli taskurahaa yritykselle, joka käytti samana ajanjaksona 12 miljardia dollaria uusiin tehtaisiin ja laitteisiin. Kukaan ei kiinnittänyt huomiota maailmanlaajuisesti käytettyihin 12 miljardiin dollariin. Tällaisia ​​kuluja pidettiin rutiinina GE:ssä. Ihmiset eivät päässeet toimeen 75 miljoonan investoinnin kanssa ei-tuottavalla alalla.

Tiesin, että monien ihmisten oli vaikea ymmärtää motiivejani. Mutta tunsin sisimmässäni, että tein oikein. Alkuvuodesta 1982 aloin pitää pyöreän pöydän keskusteluja joka toinen viikko noin 25 työntekijän ryhmien kanssa kahvin ääressä. He kaikki, niin hallintoavustajat kuin johtajatkin, kysyivät samaa: ”Suljette tehtaita ja irtisanotte henkilöstöä. Miten voit perustella menoja kuntoiluvälineisiin, makuuhuoneisiin ja konferenssikeskuksiin?

Nautin näistä keskusteluista. Vaikka en aina voittanut niitä, minun piti yrittää vakuuttaa ihmiset yksi kerrallaan.

Halusin muuttaa sääntöjä: saada enemmän vähemmiltä ihmisiltä. Vaadin, että vain parhaiden tulisi työskennellä yrityksessä. Eikä parasta voi lähettää opiskelemaan vanhentuneen koulutuskeskuksen harmaisiin betonisoluihin. Ja et voi saada keskustoimiston vieraita yöpymään kolmannen luokan motellissa. Jos halusimme saavuttaa korkeimman taidon, oli vähintäänkin tarjottava asianmukaiset olosuhteet.

Tämän keskustelun aikana selitin, että kuntokeskuksella on kaksi tarkoitusta: se edistää terveyttä ja, mikä tärkeintä, auttaa yhdistämään ihmisiä. Keskustoimiston asiantuntijat eivät tuota tai myy mitään. Tämä on hyvin erilaista kuin kentällä työskentely: jokainen osastolla saattaa kilpailla voittaakseen tilauksen tai työskennellä innokkaasti uuden tuotteen lanseeraamiseksi. Ja GE:n päämajassa ihmiset pysäköivät autonsa maanalaiseen autotalliin, menivät hissillä kerrokseensa ja työskentelivät rakennuksen nurkassa loppupäivän. Ainoa tapaamispaikka oli kahvila, mutta useimmiten siellä ihmiset istuivat pöydissä kollegoiden kanssa, joiden kanssa he työskentelivät.

Päätin, että kuntosalista tulee työntekijöiden epävirallinen kohtaamispaikka, samanlainen kuin kaupan takahuone, jossa myyjät rentoutuvat. Jos tämä voidaan saavuttaa sijoittamalla hieman yli miljoona dollaria, se on sen arvoista.

Sama logiikka selitti osittain päätöksen rakentaa 25 miljoonan dollarin vierastalo ja konferenssikeskus.Fairfieldissä tai sen ympäristössä ei ollut kunnollista hotellia työntekijöille ja vieraille eri puolilta maailmaa. Ja halusin luoda ensiluokkaisen rentoutumis-, työ- ja viestintäpaikan, jossa oli takkahuoneita, pubi ja baari, jossa kaikki voivat tavata ja seurustella.

Traditionalistit olivat järkyttyneitä. Pyysin kantaani uskoen, että tämä oli ainoa tapa luoda epävirallinen perheilmapiiri yritykseen. Saarnasin kaikkialla korkeimman käsityötaidon ja sen välittämisen perinteen tarpeellisuudesta ja minun piti tukea näitä lausuntoja teoilla.

Samanlainen tilanne tapahtui yrityskoulutuskeskuksessa Crotonvillessä. Se rakennettiin neljännesvuosisata sitten ja on hyvin vanhentunut. Johtajat sijoitettiin synkkään huoneeseen, neljään huoneeseen; huoneet näyttivät kuin ne olisivat tienvarsimotellissa. Samaan aikaan Crotonvillen vierailijoiden (sekä työntekijöiden että asiakkaiden) täytyi tuntea olevansa maailmanluokan työnantaja ja kumppani. Mutta jotkut kriitikot ovat alkaneet kutsua keskusta "Jackin temppeliksi".

Vastaten valituksiin 1980-luvun alussa väitin, että liiketoiminta on todella sarja paradokseja:

”Käytämme miljoonia rakennuksiin, joissa ei tuoteta mitään, samalla kun suljemme kilpailukyvyttömiä tehtaita. Nämä tavoitteet ovat sopusoinnussa tavoitteemme kanssa tulla maailmanluokan yritykseksi. Ilman näitä kustannuksia ja leikkauksia emme pysty palkkaamaan ja pitämään palveluksessamme parhaita ihmisiä tarjoamalla tuotteita ja palveluita alhaisin kustannuksin.

– Maksamme korkeimmat palkat pienimmillä palkkakustannuksilla. Meidän täytyy houkutella maailman parhaat ihmiset ja maksaa heille sen mukaisesti. Emme kuitenkaan voi pitää tarpeettomia ihmisiä. Jotta voimme saavuttaa enemmän tuottavuutta pienemmällä määrällä ihmisiä, tarvitsemme parempia ihmisiä.

”Keskitymme pitkälle aikavälille, mutta emme unohda lyhyttä. Luulin aina, että jokainen typerys voi tehdä yhtä tai toista. Kustannuksia on helppo leikata tulevaisuuden kustannuksella, ja se voi kestää neljänneksen, vuoden tai jopa kaksi. Tulevaisuudesta haaveileminen ja lyhyen aikavälin tulosten saavuttamatta jättäminen on vieläkin helpompaa. Mutta todellinen johtaja tunnistetaan siitä, kuinka hän onnistuu tasapainottamaan nämä kaksi toimintaa. Ainakin ensimmäisten kymmenen vuoden ajan työskentelyni toimitusjohtajana ihmiset vastustivat minua: "Kiinnität liian paljon huomiota lyhyeen aikaväliin." Mutta todellisuudessa tämä on vain yksi tekosyy toimimattomuudelle.

-Tullaksesi pehmeäksi sinun on oltava sitkeä. Ihmisiä ja kasveja koskevien kovien päätösten tekeminen on edellytys sille, että ansaitaan oikeus puhua "pehmeistä" arvoista, kuten "huippuosaamisesta" tai "oppivasta organisaatiosta". Pehmeät arvot ovat tehottomia, ellei niitä seuraa kovuuden osoittaminen. He voivat työskennellä vain tulosvastuun ilmapiirissä.

Mutta näiden paradoksien taustalla oleva logiikka ei ollut kovin hyödyllinen epävarmuuden edessä. Työntekijöiden tyytymättömyys oli niin suurta, että se alkoi levitä yrityksen ulkopuolelle.

Lyhennesäännöt

Vuoden 1982 puoliväliin mennessä Newsweek-lehti oli poiminut loukkaavan nimimerkin "Neutron Jack". Minua pidettiin johtajana, joka pääsee helposti eroon ihmisistä jättäen rakennukset koskemattomiksi.

Vihasin tuota lempinimeä. Mutta vihasin byrokratiaa ja tuhlausta vielä enemmän. Olin turhautunut sekä pääkonttorin tietoihin liittyvästä pakkomielteestä että turbiinidivisioonan alhaisesta kannattavuudesta.

Pian "neutroni"-lempinimi poimittiin melkein kaikkiin tiedotusvälineisiin. Näytti siltä, ​​että toimittajat eivät voineet kirjoittaa yhtään tarinaa GE:stä ilman tätä lempinimeä. Minua pidettiin vuosia villinä, ja minua syytettiin liiasta keskittymisestä kasvuun, palkkaamiseen ja uusien rakennusten rakentamiseen – muovi-, lääketieteellinen teknologia- ja GE Credit -divisioonassa. Ja nyt minusta on tullut "neutroni".

Tosiasia on, että olimme ensimmäisten joukossa suurista, kannattavista ja tunnetuista yrityksistä, jotka ryhtyivät tällaisiin toimenpiteisiin kilpailukyvyn lisäämiseksi. Muutama vuosi aiemmin Chrysler oli tehnyt jotain vastaavaa, mutta se halusi epätoivoisesti välttää konkurssin ja turvautui valtion apuun. Siksi yhteiskunta oli valmis hänen toteuttamiinsa koviin toimenpiteisiin.

Mutta kukaan ei odottanut meiltä mitään tällaista. Kaikki ajattelivat, että GE oli niin vahva ja kannattava yritys, että se ei tarvinnut rakenneuudistusta. GE:n liikevaihto oli 25 miljardia dollaria ja nettotulos 1,5 miljardia dollaria vuonna 1980. Fortune 500 -listalla yritys sijoittui liikevaihdoltaan kymmenenneksi ja kannattavuudeltaan yhdeksänneksi.

Mutta ymmärsimme täydellisesti asioiden todellisen tilan. Vuonna 1980 Yhdysvaltain talous koki taantuman ja korkean inflaation aikaa. Öljy maksoi 30 dollaria tynnyriltä, ​​ja ennusteiden mukaan hinta voi nousta 100 dollariin. Japanilaiset yritykset hyödynsivät heikkoa jeniä ja kehittynyttä teknologiaa puristaakseen meitä monilla keskeisillä alueilla autoista kulutuselektroniikkaan.

Halusin yhtiön kustannusrakenteen kilpailukykyisemmäksi. Juuri niin minä tein.

Emme ole koskaan turvautuneet laajoihin irtisanomisiin tai palkkojen jäädyttämiseen, jotka ovat kaksi johtajien suosikkitaktiikoita, jotka pyrkivät vähentämään kustannuksia. Molempia käytetään verukkeella "jotta kaikki jakavat tämän tuskan", mutta todellisuudessa tämän tekevät ne, jotka eivät halua tunnistaa todellisuutta ja osallistua erilaistumiseen.

Tässä ei ole merkkiäkään johtajuudesta. Määräykset leikata 10 prosenttia henkilöstöstä tai jäädyttää kaikkien palkkoja ovat ristiriidassa tarpeiden kanssa huolehtia parhaista työntekijöistä. Joillakin toimialoilla (esim. muovit, valaistus ja kodinkoneet) toteutimme henkilöstövähennyksiä keväällä 2001, kun taas toisilla (esim. voimaturbiinit ja lääketieteelliset teknologiat) emme ehtineet palkata henkilöstöä.

Valitettavasti GE:n työllisyys yleensä laski 1980-luvulla. Työntekijöiden määrä vuoden 1980 lopussa oli 411 000, mutta vuoden 1985 loppuun mennessä luku oli pudonnut 299 000:een. GE:stä lähteneistä 112 000 työntekijästä noin 37 000 työskenteli myydyillä alueilla, mutta 81 000 - eli joka viides teollisuuden suunnat - menettivät työpaikkansa tuottavuuteen liittyvistä syistä.

Numerot osoittivat selvästi: yrityksellä oli todella paljon ylimääräisiä työpaikkoja. Mutta "neutroni"-lempinimi masensi minua silti.

Mutta minulla oli silti paljon paineita estää vaikeita päätöksiä. Tämä lobbaus ei ollut vain sisäistä - sain puheluita kaupunginjohtajilta, kuvernööreiltä, ​​osavaltioiden lainsäätäjiltä ja liittovaltion lainsäätäjiltä.

Eräänä päivänä rutiinivierailulla Massachusettsin osavaltion lainsäätäjässä vuonna 1988 tapasin osavaltion kuvernöörin Michael Dukakisin. On sanottava, että tämän kokouksen aattona lentokoneiden moottoreiden ja teollisuusturbiinien tuotantolaitoksemme Linnin kaupungissa erottui jälleen: sen ammattiliitto kieltäytyi allekirjoittamasta uutta kansallista työsopimustamme.

Dukakis sanoi:

– Hienoa, että kävit osavaltiossamme. Mutta olisi vielä parempi, jos loisit tänne lisää työpaikkoja.

Vastasin:

- Herra kuvernööri, minun on kerrottava tämä. Lynn on viimeinen paikka maan päällä, jonka luon työpaikkoja.

Dukakisin neuvonantajat olivat järkyttyneitä. Tuli pitkä tauko. Kaikki odottivat minun sanovan jotain rauhoittavaa sitoutumisestamme työpaikkojen säilyttämiseen tai kenties kapasiteettimme laajentamiseen Massachusettsissa.

- Mitä sinulla on mielessäsi? - hän kysyi.

— Lynn on ainoa GE:n tehdas, joka kieltäytyi allekirjoittamasta kansallista ammattiliittosopimustamme. Miksi minun pitäisi antaa töitä ihmisille, jotka aiheuttavat ongelmia?

Kuvernööri ymmärsi logiikkani ja lähetti työsuhteiden edustajansa Lynnin luo parantamaan tilannetta.

Sain toisen tuskallisen iskun elokuun alussa 1984, kun Fortune-lehti sijoitti minut ykköseksi "America's Toughest Bosses" -luettelossaan. Onneksi artikkeli ei ollut pelkästään negatiivinen: yksi entisistä työntekijöistämme sanoi, että ennen minua "En ollut koskaan tavannut henkilöä, jolla on niin paljon luovia ideoita liiketoiminnalle. Kukaan ei ole aiemmin stimuloinut ajatusprosessiani tällä tavalla." Toinen työntekijä jopa kehui minua siitä, että "toin GE:lle intohimoa ja omistautumista, joka määrittelee Piilaakson parhaat nuoret yritykset".

Pidin tästä kaikesta, mutta positiivisia reaktioita varjostivat nimettömien ihmisten kommentit, jotka pitivät minua erittäin ankarasti ja sanoivat, etten kestäisi vastauksia, jotka alkavat sanalla "Luulen". Toinen entinen työntekijä, joka halusi pysyä nimettömänä, totesi: ”Hänen kanssa työskennellessäsi tuntuu kuin olisit sodassa. Monet ammutaan alas, ja eloonjääneet kohtaavat uuden taistelun." Artikkelissa sanottiin, että hyökkään melkein fyysisesti ihmisten kimppuun kysymyksillä, "kritisoimalla, nöyryyttäen, pilkaten ja loukkaamalla".

Todellisuudessa tapaamisemme olivat todella erilaisia ​​kuin työntekijät olivat tottuneet: vaatimme heiltä paljon ja pakotimme heidät valmistautumaan esityksiin. Ne, jotka eivät selvinneet työstä, yrittivät esittää itsensä suotuisammassa valossa.

Nyt olen varma, että itse asiassa olin hidas ryhtymään päättäväisiin toimiin: en sulkenut kilpailukykyisiä tehtaita tarpeeksi nopeasti; Irtisanomiset jättivät taloustieteilijät, markkinointikonsultit, strategiset suunnittelijat ja suorat byrokraatit taakseen paljon pidempään kuin niiden olisi pitänyt olla. Tuhoasin toimialarakenteemme vasta vuonna 1986 - ja siitä oli päästävä eroon heti, kun asettuin toimitusjohtajaksi, koska se oli vain yksi "eristävä" johtamistaso. Parhaat työntekijämme työskentelivät alajohtajina, mutta emme käyttäneet heidän potentiaaliaan emmekä antaneet heille mahdollisuutta näyttää parhaita ominaisuuksiaan.

Kun pääsimme eroon sektorijärjestelmästä, pystyimme todella katsomaan johtajia. Muutamassa kuukaudessa meille kävi selväksi, kuka täytti vaatimuksemme ja kuka ei. Vuoden 1986 puolivälissä neljä varatoimitusjohtajaa jätti yhtiön. Tämä oli merkittävä läpimurto.