"Tulevaisuuden organisaatioiden löytäminen" Frederic Laloux. Frédéric Laloux: Tulevaisuuden organisaatioiden löytäminen

Pohjimmiltaan uusi näkemys organisaatioiden kehittämisestä, joka auttaa siirtymään seuraavalle kehitystasolle ja rakentamaan tietoista ja integroitua tulevaisuuden yritystä.

Useimmat organisaation kehittämistä käsittelevät kirjat on kirjoitettu niille, jotka haluavat hallita markkinoiden voittamisen, kilpailijoiden päihittämisen ja voittojen kasvattamisen salaisuudet. He antavat neuvoja kuinka pelata peliä menestyksekkäämmin olemassa olevan johtamismallin puitteissa. Mutta tapa, jolla olemme tottuneet johtamaan, on toivottoman vanhentunut. Ja tämä kirja luotiin oppaaksi esimiehille, jotka kokivat, että heidän tavanomaisesta johtamistyylistään puuttui jotain, että jotain oli muutettava, ja halusivat selvittää sen.

Kirjan ensimmäisessä osassa kirjailija tarjoaa laajan historiallisen katsauksen organisaatioparadigmien kehitykseen. Se selittää, että aina kun ihmiskunta siirtyy kohti uutta tietoisuuden tasoa, se keksii pohjimmiltaan tuottavamman organisaatiomallin. Olemmeko todistamassa tätä ratkaisevaa vaihetta tänään? Olemmeko valmiita tällaiseen harppaukseen?

Kirjan toinen osa on toimintaopas. Käytännön esimerkkejä oikeista organisaatioista (voittoa tavoittelevat yhdistykset, koulut ja sairaalat) tämä osio osoittaa, kuinka työ voidaan järjestää uusilla, ihmiskeskeisillä tavoilla. Millä periaatteilla nämä organisaatiot rakentuvat ja miten ne toimivat päivittäin?

Kolmannessa osassa tarkastellaan organisaatioiden onnistuneen kehityksen edellytyksiä. Mitä organisaatiolta vaaditaan voidakseen aloittaa toimintansa tämän uuden mallin mukaisesti? Onko olemassa olevia organisaatioita mahdollista muuttaa? Jos on, miten? Ja mitä voit lopulta odottaa?

Esipuheesta

Tapa, jolla yritämme ratkaista ajankohtaisia ​​ongelmia organisaatioissa, tekee niistä usein pahempia, ei parempia. Useimmat organisaatiot käyvät läpi monia uudelleenorganisoinnin, keskittämisen ja hajauttamisen vaiheita uuden tietotekniikan käyttöönoton, uusien tehtävien ja uusien "tehtävien" julistamisen kautta. Näyttää kuitenkin siltä, ​​että olemassa oleva organisaatiojohtamisen tapa on käytännössä uupunut, ja kaikki nämä perinteiset reseptit osoittautuvat usein osaksi ongelmaa, eivät ratkaisua.

Pyrimme johonkin enemmän, pohjimmiltaan uusiin ja parempiin tapoihin organisoida ihmisiä työskentelemään yhdessä. Mutta onko tämä todella mahdollista vai onko se vain unelma? Jos lopulta voidaan luoda organisaatioita, jotka pystyvät paljastamaan inhimillisen potentiaalin täydellisemmin, niin miltä niiden pitäisi näyttää? Kuinka puhaltaa niihin elämää? Nämä ovat tämän kirjan ytimessä olevat kysymykset.

Minulle nämä kysymykset eivät ole vain teoreettisia, vaan myös varsin käytännöllisiä. Yhä useammat ihmiset pyrkivät luomaan aidosti henkisiä organisaatioita. Ongelma on siinä, että emme oikein ymmärrä, miten tämä tehdään. Monien meistä ei enää tarvitse olla vakuuttuneita yritysten, yritysten, koulujen ja sairaaloiden kiireellisestä päivittämisestä. Tarvitsemme vain uskoa siihen, että se on mahdollista, ja vastauksia hyvin konkreettisiin kysymyksiin. Hierarkkinen pyramidi koetaan jo vanhentuneeksi, mutta mikä sen voi korvata? Kuinka tehdä päätöksiä? Kaikkien on hyvä osallistua tärkeiden päätösten tekemiseen, ei vain pomojen, mutta eikö tämä johda kaaokseen? Entä ylennyksiä ja palkankorotuksia?

Onko mahdollista ratkaista nämä asiat ilman juonittelua ja politisointia? Kuinka järjestää kokoukset niin, että ne ovat tuottavia ja kohottavia osallistujille? Kuinka voimme varmistaa, että puhumme kokouksissa vilpittömästi emmekä pelkästään itsekkäiden motiivien johdosta? Kuinka voimme kaikessa tekemisessämme ohjata tärkeintä päämäärää ja samalla olla antautumatta kyynisyyteen, joka usein vaivaa monien yritysten mahtipontisia ”tehtäviä”? Emme tarvitse hienoa ideaa uudenlaisesta organisaatiosta. Tarvitsemme konkreettisia vastauksia moniin esiin tuleviin kysymyksiin.

Kenelle tämä kirja on tarkoitettu?

Yritysten omistajille, johtajille, valmentajille, konsulteille, opiskelijoille ja kaikille johtamisesta ja organisaation kehittämisestä kiinnostuneille.

Laajenna kuvaus Tiivistä kuvaus

Fontti: Vähemmän Ahh Lisää Ahh

Frederic Laloux

Organisaatioiden uudelleenkeksiminen

Opas organisaatioiden luomiseen ihmistietoisuuden seuraavan vaiheen inspiroimana

Tieteellinen toimittaja Evgeniy Golub

Julkaistu Frederic Laloux'n ja Johannes Terwitten luvalla

Vegas-Lex-lakitoimisto tarjoaa kustantamolle oikeudellista tukea.

© Frederic Laloux, 2014

© Käännös venäjäksi, julkaisu venäjäksi, suunnittelu. Mann, Ivanov ja Ferber LLC, 2016

* * *

Tätä kirjaa täydentävät hyvin:

Miksi jotkut yritykset tekevät läpimurtoja ja toiset eivät

Jim Collins, Morten Hansen

Kuinka hallita muutosta tehokkaasti yhteiskunnassa, liiketoiminnassa ja henkilökohtaisessa elämässä

Isaac Adizes

Tieteellisen toimittajan esipuhe

Ostin Frederic Laloux'n kirjan Reventing Organizations vähän yli vuosi sitten. Latasin sen Kindleeni ja suuntasin lentokentälle. Lentokone nousi, ja aloin rauhassa lukemisen odottamatta mitään paljastuksia kirjoittajalta. Kahden tunnin kuluttua tajusin, että tekisin kaikkeni julkaistakseni tämän kirjan venäjäksi.

Kiipesin kahdenkymmenen vuoden ajan suurten kansainvälisten yritysten mutkaisia ​​uraportaita. Myyntiedustajan työvierailun säännöt ja Mars-yhtiön arvolista ovat aina jääneet mieleeni. Immuniteettiani yritysmytologiaa kohtaan on vahvistanut viiden vuoden työ Danonen hallituksessa. Tunnen satoja menestyneitä yritysjohtajia edistyksellisimmistä maailmankuuluista yrityksistä. Söimme tankkeja kahvia vertaillen kokemuksiamme, ja tämä kokemus valitettavasti maalaa saman synkän kuvan.

Yritykset laittavat potentiaaliset ehdokkaat läpi hienostuneen valintaprosessin, joka kestää viikkoja ja kuukausia. Lupaavien työntekijöiden kouluttamiseen käytetään valtavia summia. Tämän seurauksena nämä lahjakkaat ja hyvin valmistautuneet ihmiset viettävät suurimman osan ajastaan ​​mielekästä toimintaa simuloimalla. Kansakuntien valtava älyllinen resurssi on nyt kiireinen keksimään syitä, miksi myyntitavoitteita ei ole saavutettu (tai ylitetty). Kombinatoriikan nerot puolustavat loistavia budjetteja, jotka sopivat vain mestarillisesti pölyn heittämiseen osakkeenomistajien silmiin. Luonnolliset johtajat käyttävät megawattia karismaa yrittääkseen saada tiiminsä uskomaan, että ilmeinen hölynpöly on saavutettavissa ja tarpeellista.

Olemmeko tuomittuja hyväksymään nöyrästi tämän jokapäiväisen terveen järjen pilkkaamisen? Kuinka kauan kuluttajat maksavat esityksestä tässä absurdin teatterissa? Eikö todellakaan ole muuta tapaa järjestää tarvittavien tavaroiden ja palveluiden laajamittaista tuotantoa ja jakelua?

Monet tutkijat ovat ryhtyneet vastaamaan näihin kirottuihin kysymyksiin. Tähän mennessä kohtaamani organisaatiokulttuuria käsittelevät kirjat kuuluvat enimmäkseen kahteen perinteiseen genreen:

Science fiction - kuvaus "oikean" yrityksen rakenteesta ja kokoelma taikareseptejä minkä tahansa yrityksen muuttamiseksi "oikeaksi";

Satiiri on pilkkaava kuvaus yrityksen elämän toivottomuudesta sekä joukko myyttejä siitä, kuinka löytää itsesi downshiftingistä, startupista tai freelancerina.

Käytännössä maagiset reseptit työntekijöiden "sitoutumisen" toivotun lisäyksen sijaan vain lisäävät heidän kyynisyyttään, ja satiiristen teosten tekijät eivät tarjoa muuta kuin sappia.

Käsissäsi oleva kirja kuuluu nyt täysin eri genreen. Tämä on käytännöllinen opas tulevaisuuden organisaatioiden luomiseen – organisaatioita, joita ruokkii Merkitystä täyttävää työtä tekevän Ihmisen ehtymätön luova energia.

Työskenneltyään useiden vuosien McKinsey-konsulttina, Frederic Laloux päätti vakavasti alkaa etsiä ja tutkia järjestelmällisesti vaihtoehtoisia tapoja johtaa yrityksiä. Kolmen vuoden ajan hän tutki ammattikonsultin perusteellisesti esimerkkejä erinomaisista moderneista organisaatioista analysoiden niiden kehitystä olemassa olevien organisaatiokulttuurin evoluutioteorioiden näkökulmasta.

Huolellisen työn tuloksena Lalu luonnontieteilijän tavoin löysi uudenlaisen organisaation. Hän vertaa näitä organisaatioita "muukaloihin muista maailmoista", heidän kulttuurinsa ja periaatteensa ovat niin erilaisia ​​kuin mihin olemme tottuneet. Viime vuosikymmeninä näitä uusia tulokkaita on hiljaa alkanut ilmaantua eri mantereilla useilla eri aloilla: tekniikasta ja elintarviketuotannosta sairaanhoitoon ja kouluopetukseen. He onnistuivat paitsi onnistumaan siinä, mistä tuli työntekijöiden ja perustajien merkitys, he saavuttavat uskomattomia tuloksia, joissa ei näyttäisi olevan mitään parannettavaa.

Kirjassa tutkittujen organisaatioiden perustajat eivät tunteneet toisiaan. Heidän näkemyksensä ja arvonsa osuvat kuitenkin yllättävällä tavalla yhteen ja ne voidaan esittää erityislaatuisena maailmankuvana. Frederick kertoo, kuinka tämä maailmankuva muuttaa tuntemiamme johtamiskäytäntöjä. Jokapäiväisten johtamiskäytäntöjen ja organisaatioprosessien yksityiskohtaisesta kuvauksesta käy selväksi, että organisaation seuraavaan kehitysvaiheeseen pääseminen on mahdotonta arvojulistusten avulla. Taika toimii vain, jos olet onnistunut kasvamaan ihmisarvon täyteen korkeuteen. Et voi teeskennellä olevasi "toinen", mutta voit tulla.

Kirjan kirjoittaja kutsuu Turquoise-organisaatioiden perustajien erityistä maailmankuvaa menestyksen päätekijäksi. Nämä organisaatiot, kuten hyvät uutiset tulevaisuudestamme, ovat rohkaisevia: ihmiskunta pystyy voittamaan uhkaavan ristiriidan nykyihmisen epätoivoisen Meaning-tarpeen ja ersatz-merkityksen välillä, jonka sorretun egon peloihin perustuvat hallitsevat ohjausjärjestelmät voivat tarjota.

Tämä kirja julkaistiin englanniksi vuoden 2014 alussa PDF-tiedostona verkkosivulla www.reinventingorganizations.com, jonka Frederick on koonnut itse. Siitä lähtien tuhansien kiitollisten lukijoiden ponnistelujen ansiosta se on julkaistu monilla kielillä ja siitä on tullut yksi keskusteltuimmista kirjoista organisaatiokulttuurista ympäri maailmaa.

Olen ylpeä siitä, että olen auttanut nopeuttamaan tämän kirjan julkaisemista venäjäksi, ja uskon, että Frederic voi inspiroida sinua, kuten hän inspiroi minua.

Jevgeni Golub

Johdanto
Uuden organisaatiomallin syntyminen

Et voi muuttaa mitään taistelemalla olemassa olevaa todellisuutta vastaan. Jos haluat muuttaa jotain, luo uusi malli, joka tekee nykyisestä toivottoman vanhentuneen.

Richard Buckminster Fuller

Vuonna 350 eaa. e. Suuri kreikkalainen filosofi ja tiedemies Aristoteles totesi yhdessä perusteoksistaan, että naisilla on vähemmän hampaita kuin miehillä. Nykyään tiedämme hyvin, että tämä on hölynpölyä. Mutta länsimaailma piti tätä väitettä horjumattomana totuutena lähes kaksituhatta vuotta, kunnes eräänä kauniina päivänä joku sai suoraan vallankumouksellisen ajatuksen: lasketaan!

Tieteellinen menetelmä - hypoteesin tekeminen ja sen testaaminen - on niin syvälle juurtunut nykyajatteluun, että meidän on vaikea kuvitella, kuinka auktoriteettiin voidaan luottaa niin paljon ja olla testaamatta sitä. Eivätkö ihmiset todellakaan olleet yhtä älykkäitä kuin me nyt? Ennen kuin tuomitsemme esi-isämme jyrkästi, kysytään kuitenkin itseltämme: eivätkö tulevat sukupolvet pilkkaa meitä samalla tavalla? Olemmeko myös havainneet olevamme yksinkertaistetun maailman ymmärtämisen vankeina?

On täysi syy uskoa, että näin on. Esimerkkinä esitän yksinkertaisen kysymyksen: kuinka monta m O mitä ihmisellä on? Luulen, että vastaus on: yksi (tai temppua epäillen sanot kaksi, mikä tarkoittaa oikeaa ja vasenta pallonpuoliskoa). Saatavilla olevien tietojen mukaan oikea vastaus on kolme. Ensinnäkin tietysti suuret aivot, mutta toiseksi pienet aivot sydämessä ja kolmanneksi toiset ruoansulatuskanavassa. Kaksi viimeistä ovat paljon pienempiä kuin ensimmäinen, mutta ne ovat kuitenkin täysin autonomisia järjestelmiä.

Ja tästä hauskuus alkaa. Sydämen aivot ja suoliston aivot löydettiin vasta äskettäin, vaikka valvontatekniikka pystyi havaitsemaan ne paljon aikaisemmin. Tarvitset vain ruumiin, veitsen ja yksinkertaisen mikroskoopin nähdäksesi ne. Itse asiassa aivot ovat ruoansulatusjärjestelmässä löydetty melko kauan sitten, 1860-luvulla, saksalaisen lääkärin Auerbachin toimesta. Hänen kaksi englantilaista kollegansa, Baylis ja Starling, vahvistivat löydön myöhemmin. Ja sitten tapahtui jotain epätavallista: jostain syystä lääketieteellisissä piireissä unohdettiin suolistossa olevat aivot. Hän katosi näkyvistä vuosisadaksi! Ja se löydettiin uudelleen vasta 1990-luvun lopulla. Amerikkalainen neurogastroenterologi Michael Gershon.

Miten tämä voidaan unohtaa lääketieteellisissä piireissä? Uskon tämän johtuvan modernin maailmankuvan erityispiirteistä: hierarkkisessa maailmankuvassa vain yksi aivo voi hallita kaikkea. Samoin minkä tahansa organisaation johdossa saa olla vain yksi pomo. Ilmaisuja "ymmärrä sydämellä" ja "tuntea sydämellä" on käytetty pitkään jokapäiväisessä elämässä. Mutta on mahdotonta kuvitella kolmen itsenäisen m:n koordinoitua työtä O zgov, joka perustuu hierarkian tarpeeseen maailmassa. Ja ehkä ei olekaan sattumaa, että kaksi muuta aivoa löydettiin (löydettiin uudelleen!) juuri kun Internetistä tuli hallitseva voima elämässämme. Internetin aikakausi on nopeuttanut uuden maailmankuvan syntyä, joka kattaa hajautetun hallinnan ylhäältä alas laskevien hierarkioiden sijaan. Hyväksyttyämme tällaisen maailmankuvan hyväksymme myös ajatuksen, että meillä ei ole yhtä aivoa, vaan useita, ja ne kaikki toimivat yhdessä.

Meidän on vaikea ymmärtää, kuinka keskiajan ihmiset saattoivat uskoa Aristoteleen lausuntoihin, että naisilla on vähemmän hampaita kuin miehillä. Samalla meistä itsestämme voi tulla omien ideoiden panttivankeja - aivan kuten esi-isämme. Nykyajan tiedemiehet eivät katsoneet mikroskooppiin, koska "vain yhdet aivot ovat mahdollisia"; samalla tavalla Galileon aikalaiset kieltäytyivät katsomasta kaukoputken läpi, koska on mahdotonta ajatella, että Jumalan luoma planeettamme ei olisi maailmankaikkeuden keskus.

Nykyaikaisten organisaatiomallien rajoitukset

Tutkimuskohteeni ovat organisaatiot ja ryhmätyö, ei lääketiede ja tähtitiede. Mutta kysymyksen olemus ei pohjimmiltaan muutu: voiko nykyisen maailmankuvan rajoittaa ajatuksiamme organisaatioista? Voimmeko luoda tuottavampaa, merkityksellisempää ja inhimillisempää yhteistyötä, jos vain muutamme ajattelutapaamme?

Kysymys on monella tapaa outo. Se voidaan nähdä kiittämättömyyden osoituksena jo saavutetusta kohtaan. Tuhansia ja tuhansia vuosia ihmiset elivät nälänhädän partaalla, epidemioiden pelossa, kuivuuden ja jopa flunssan täydellisessä otteessa. Ja sitten yllättäen yli kahden vuosisadan aikana saimme ennennäkemättömän vaurauden ja aiemmin saavuttamattoman eliniän. Poikkeuksellista edistystä ei ole tapahtunut yksittäisten ihmisten ponnistelujen, vaan ihmisten yhteistyön seurauksena organisaatioissa.

Suuret ja pienet yritykset lännessä, markkinataloudessa, ovat luoneet aiemmin käsittämätöntä vaurautta ja nostavat nyt miljoonia ihmisiä köyhyydestä Intiassa, Kiinassa, Afrikassa ja kaikkialla maailmassa. Olemme rakentaneet uskomattoman monimutkaisia ​​huoltojärjestelmiä, jotka yhdistävät yhä enemmän kaikki kaikkiin ja vahvistavat siten kansojen välistä rauhaa paremmin kuin mitkään poliittiset mekanismit.

Tiheä organisaatioverkosto – tutkimuskeskukset, lääkeyhtiöt, sairaalat, lääketieteelliset laitokset, sairausvakuutusyhtiöt – on kudottu erittäin monimutkaiseksi terveydenhuoltojärjestelmäksi, jota ei voinut kuvitella vain sata vuotta sitten. Viime vuosisadan aikana tämä laaja verkosto on pidentänyt keskimääräistä elinikää Yhdysvalloissa lähes 20 vuodella. Imeväiskuolleisuus laski 90 % ja äitiyskuolleisuus 99 %. Sellaisia ​​ihmiskunnan ikuisia vitsauksia kuin polio, spitaal, isorokko ja tuberkuloosi, jopa maailman köyhimmissä maissa, löytyy enimmäkseen vain historian oppikirjoista.

Koulutuksessa koulutuslaitosten verkosto - perus- ja keskiasteen koulut, korkeakoulut, tutkija- ja tutkijakoulut - on tarjonnut miljoonille lapsille ja nuorille koulutuksen, joka oli aikoinaan harvojen etuoikeus. Koskaan aikaisemmin ihmiskunnan historiassa ei ole ollut ilmaisia ​​julkisia koulutusjärjestelmiä jokaisen lapsen saatavilla. Nykyään itsestäänselvyytenä pidetyllä yleismaailmallisen lukutaidon korkeimmalla tasolla ei ole historiassa ennakkotapausta.

Viime vuosikymmeninä voittoa tavoittelemattomat organisaatiot ympäri maailmaa ovat luoneet työpaikkoja kiihtyvällä vauhdilla, ohittaen huomattavasti kaupalliset yritykset tähän suuntaan. Yhä useammat ihmiset käyttävät aikaansa, energiaansa ja rahansa asioihin, joilla on merkitystä heille henkilökohtaisesti ja maailmalle.

Moderni järjestäytymisperiaate on määrittänyt ihmiskunnan sensaatiomaisen kehityksen alle kahdessa vuosisadassa - yhden hetken biologisten lajiemme kehityshistoriassa. Mikään ihmiskunnan historian viimeaikaisista edistysaskeleista ei olisi ollut mahdollista ilman järjestöjä yhteistyömuotoina. Monet kuitenkin kokevat nyt, että nykyinen johtamismenetelmä on käytännössä uupunut. Olemme yhä enemmän pettyneitä nykyaikaisten organisaatioiden työhön ja rakenteeseen. Lukuisat tutkimukset osoittavat johdonmukaisesti, että niille, jotka työskentelevät pyramidin pohjalla, työ liittyy useammin ahdistavaan pelkoon ja tylsään rutiiniin kuin luovuuden ja merkityksen janoon. Dilbert-sarjakuvista on tullut merkittävä kulttuurinen ilmiö, ja ne voivat paljastaa paljon siitä, kuinka pitkälle organisaatiot menevät tehdäkseen kollektiivisesta työstä kurjaa ja merkityksetöntä.

Ja tämä ei koske vain pyramidin jalkaa. Minulla on häpeällinen salaisuus, jonka olen löytänyt viidentoista vuoden aikana organisaatiojohtajien konsulttina ja valmentajana: elämä pyramidin huipulla on tuskin tyydyttävämpää. Voimakkaiden yritysten johtajien kauniin julkisivun ja rohkeuden takana piilee sama hiljainen kärsimys. Usein kiihkeä toiminta on epäonnistunutta yritystä piilottaa syvää sisäistä pettymystä. "Lihasten esittely", juonittelut ja yrityksen sisäiset kamppailut ottavat lopulta veronsa kaikille. Organisaatioista tulee useimmiten areenoita "egojemme" taistelulle, välinpitämättömästi ihmiskunnan syvimmille pyrkimyksille.

Intuitiivisesti koemme, että hallinta on vanhentunutta. Näemme, että sen perinteet ja vakiintunut järjestys näyttävät naurettavalta 2000-luvulla. Tästä syystä ihastumme välittömästi Dilbert-sarjakuvien tai The Officen jaksojen tiheisiin hahmoihin.

Valtion virastoissa ja voittoa tavoittelemattomissa järjestöissä työskentelevillä ei myöskään usein ole innostusta työhönsä. Edes soittamalla työskentelevät eivät ole suojassa pettymyksiltä. Opettajat, lääkärit ja sairaanhoitajat luopuvat joukosta. Valitettavasti koulumme ovat suurimmaksi osaksi sieluttomia mekanismeja, joissa opiskelijat ja opettajat tekevät muodollisuuksia. Ja olemme tehneet sairaaloista kylmiä, byrokraattisia laitoksia, joissa lääkäreiltä ja sairaanhoitajilta on riistetty mahdollisuus osoittaa sydämellistä hoitoa potilaista.

Kysymyksiä, jotka saivat kirjoittajan tutkimaan

Nykyiset tavat ratkaista organisaatioiden nykyiset ongelmat tekevät niistä usein pikemminkin pahempia kuin parempia. Useimmat organisaatiot, jotka luovat kehittyneitä aineellisten kannustimien tapoja, käyvät läpi monia uudelleenjärjestely-, keskittämis- ja hajautuskierroksia uusien tietoteknologioiden käyttöönoton, uusien tehtävien ja uusien avainindikaattoreiden julkistamisen kautta. Mutta vaikutelma, että olemassa oleva johtamismenetelmä on käytännössä uupunut itsensä, kasvaa, ja kaikki perinteiset reseptit osoittautuvat usein osaksi ongelmaa eivätkä sen ratkaisua.

Pyrimme johonkin enemmän, pohjimmiltaan uusiin ja parempiin tapoihin organisoida yhteistyötä. Mutta onko tämä todella mahdollista vai onko se vain unelma? Jos organisaatioita, joissa työntekijän potentiaali voidaan täysin toteuttaa, voidaan vielä luoda, miltä niiden pitäisi näyttää? Kuinka puhaltaa niihin elämää? Nämä ovat tämän kirjan ytimessä olevat kysymykset.

Minulle ne eivät ole vain teoreettisia, vaan myös varsin käytännöllisiä. Yhä useammat ihmiset pyrkivät luomaan ihmisyyteen perustuvia organisaatioita. Ongelma on siinä, että emme oikein ymmärrä, miten tämä tehdään. Monien meistä ei enää tarvitse olla vakuuttuneita yritysten, yritysten, koulujen ja sairaaloiden kiireellisestä päivittämisestä. Tarvitsemme vain uskoa siihen, että tämä on mahdollista, ja vastauksia hyvin konkreettisiin kysymyksiin. Hierarkkinen pyramidi koetaan jo vanhentuneeksi, mutta mikä sen voi korvata? Kuinka tehdä päätöksiä? Kaikkien on hyvä osallistua tärkeiden päätösten tekemiseen, ei vain pomojen, mutta eikö tämä johda kaaokseen? Entä ylennyksiä ja palkankorotuksia? Onko mahdollista ratkaista nämä asiat ilman juonittelua ja politisointia? Kuinka järjestää kokoukset niin, että ne ovat tuottavia ja kohottavia osallistujille? Kuinka voimme varmistaa, että puhumme kokouksissa vilpittömästi emmekä pelkästään itsekkäiden motiivien perusteella? Miten kaikkea tekemämme voi ohjata tärkein tarkoitus ja samalla olla antamatta periksi kyynisyydelle, joka usein tunkeutuu monien yritysten mahtipontisiin ohjelmiin? Emme tarvitse hienoa ideaa uudenlaisesta organisaatiosta. Tarvitsemme konkreettisia vastauksia moniin esiin tuleviin kysymyksiin.

Epävakauden aikoina suurin vaara ei ole epävakaus itse, vaan eilisen logiikan mukaisesti toimiminen.

Peter Drucker

Tämä käytännön lähestymistapa ei estä meitä ottamasta huomioon mahdollisia maailmanlaajuisia sosiaalisia ja ympäristöllisiä seurauksia. Maaplaneetta ei enää kestä tapaa, jolla olemme tottuneet tekemään asioita. Organisaatiomme ovat suurelta osin vastuussa luonnonvarojen ehtymisestä, ekosysteemien tuhoutumisesta, ilmastonmuutoksesta sekä vesivarojen ja arvokkaan pintamaan armottomasta hyödyntämisestä. Pelaamme vaarallisia ja seikkailunhaluisia pelejä tulevaisuuden kanssa toivoen, että voimme parantaa uusien teknologioiden avulla haavat, joita nykyaika edelleen aiheuttaa planeetalle. Talousmalli, joka keskittyy hillittömään kasvuun rajallisilla resursseilla, on täynnä katastrofeja.

Nykyinen finanssikriisi saattaa olla vain yksi ensimmäisistä tulevan suuren maanjäristyksen järistyksistä. Ei ole liioittelua sanoa, että monien lajien, ekosysteemien ja koko ihmiskunnan selviytyminen riippuu kyvystämme nousta korkeampaan tietoisuuden muotoon, jotta voimme oppia tekemään yhteistyötä uudelle tasolle, jotta voimme alkaa parantaa suhteitamme. ulkomaailman kanssa ja vähentää jo aiheuttamiamme haittoja.

Organisaatioiden kehitys historiallisesta näkökulmasta (Osa I)

Einstein väitti, että mitään ongelmaa ei voida ratkaista sillä tietoisuuden tasolla, jolla se syntyy. Ehkä meidän on päästävä uudelle tietoisuuden tasolle, tultava uudelle maailmankuvalle, jotta voimme keksiä uudelleen ihmisten yhteisen työn organisoinnin periaatteet. Joillekin ajatus siitä, että yhteiskunta pystyy muuttamaan maailmankuvaansa ja luomaan uuden maailmankatsomuksen avulla pohjimmiltaan uudenlaisen organisaation, vaikuttaa naurettavalta. Siitä huolimatta ihmiskunnan historiassa kaikki on tapahtunut juuri näin, ja nykyään on kaikki merkit siitä, että seuraava ajattelutavan ja organisaatiomallin muutos on aivan nurkan takana.

Monet tiedemiehet, mukaan lukien psykologit, filosofit ja antropologit, ovat analysoineet tapoja, joilla ihmisen tietoisuus on kehittynyt. He havaitsivat, että ihmiskunnan historian aikana, joka on noin 100 tuhatta vuotta vanha, olemme jatkuvasti käyneet läpi useita vaiheita. Jokaisella teimme valtavan harppauksen eteenpäin kyvyssämme käsitellä ympärillämme olevaa maailmaa - kognition, moraalin ja psykologian näkökulmasta. Mutta on yksi tärkeä näkökohta, jonka tutkijat ovat toistaiseksi jättäneet huomioimatta: joka kerta kun ihmiskunta on noussut uudelle tasolle, se on keksinyt uuden yhteistyötavan, uuden organisaatiomallin.

Kirjan ensimmäisessä osassa puhutaan siitä, kuinka ihmiskunnan tietoisuus on kehittynyt ja kuinka jokaisessa vaiheessa olemme keksineet uusia organisaatiomalleja (nämä peräkkäiset mallit ovat ajankohtainen vielä tänäkin päivänä, joten ehdotettu historiallinen katsaus auttaa ymmärtämään eri tyyppejä nykyaikaisten organisaatioiden ja nykypäivän johtamisperiaatteita koskevan kiistan ydin).

Kehityspsykologian asiantuntijat voivat kertoa paljon kiehtovaa ihmistietoisuuden kehityksen seuraavasta vaiheesta, johon siirtyminen on juuri alkanut. Tässä vaiheessa hillitsemme itsekkyyttä ja aloitamme etsimään omaperäisempiä, terveellisempiä ja kokonaisvaltaisempia olemisen muotoja. Menneiden sukupolvien kokemuksen perusteella, kun nousemme seuraavalle tietoisuuden tasolle, kehitämme sopivan organisaatiomallin.

. "Miehillä on enemmän hampaita kuin naarailla, sekä ihmisillä että lampailla ja vuohilla..." (Aristoteles, History of Animals, kirja 2, luku 3).

Sydämen ja suoliston hermostossa on 40 miljoonaa ja 100 miljoonaa neuronia, kun aivoissa on keskimäärin 85 miljardia neuronia.

Dilbert on päähenkilö Scott Adamsin sarjakuvissa toimistoelämästä, johtajista ja organisaatioista. Huomautus toim.

Osta ja lataa varten 349 ₽ (€ 4,84 )

Varaa valmentaja ja fasilitaattori Frederic Laloux "Tulevaisuuden organisaatioiden avaaminen" tuli ilmeinen sensaatio. Se puhuu todellisesta tektonisesta muutoksesta yritysrakenteiden sisäisen organisaation ymmärtämisessä. Kirjan ensimmäisiltä sivuilta alkaen ajatuksesi siitä, kuinka rakentaa yritysrakenne oikein, alkavat kyseenalaistaa. Aluksi olet masentunut, sitten vastustat vihaisesti, sitten epäilet ja sitten haluat oppia lisää tästä ihmisten järjestäytymisestä yhdessä. Kirja on pohjimmiltaan muuttava käytäntö - sen lukemisen jälkeen elämäsi ei ole enää entisensä. Siksi tämän artikkelin ensimmäisillä riveillä suosittelen, että jos et ole vielä lukenut sitä, lue tämä kirja.

Mutta Laloux, joko tiedostamatta tai tarkoituksellisesti, on epäluuloinen, kun hän kuvailee uutta lähestymistapaa täysin yleisön ulottuville. Ehdotan harkitsemaan joitain "turkoosien" organisaatioiden ominaisuuksia sovellettaessa tätä mallia Venäjän off-roadiin.

Aloitetaan siitä, että kirjan ilmestyessä sana "teal" käännettiin ilman yhteisymmärrystä venäjänkielisessä integraalisessa yhteisössä yleisesti hyväksytyn terminologian kanssa, mikä aiheutti hämmennystä. Tämä hämmennys on jo olemassa, koska sekä Ken Wilber että Don Beck käyttävät eri värejä osoittamaan ihmisen järjestelmien monimutkaisuuden kehitysvaiheita. Tämän hämmennyksen historia ei ole mielenkiintoinen. Pohjimmiltaan ei tietenkään ole niin tärkeää, millä symbolilla varustaa niin suuret henkiset rakenteet, jos ymmärrät ja arvostat sitä, mikä symbolin takana on enemmän kuin tätä symbolia itseään. Mutta erimielisyyksiä syntyy edelleen. Tässä on kuva, joka on suunniteltu minimoimaan semanttiset häviöt:

Frederic Laloux'n kuvausten mukaan hänen "turkoosi" tulee vihreän jälkeen, ts. hän yrittää kuvata keltaisia ​​(Spiraalidynamiikan kannalta) organisaatioita. Mutta jos tunnet hyvin tämän evolutionaarisen lähestymistavan ihmisen järjestelmien kehitykseen, niin kirjaa lukiessa tulee mieleesi useammin kuin kerran, että kuvatut suhteet "turkoosissa" organisaatiossa ovat samankaltaisempia kuin pluralistisen toiminnan synnyttämät suhteet. arvomuoto, yleismaailmallisen yhteisymmärryksen tavoittelu, yhteisön luominen, joka pyrkii kaikkien korkeaan osallistumiseen jonkin suuren ja merkittävän toteuttamiseen. Nuo. Frederic Laloux'n kirja puhuu vihreistä organisaatioista. Mutta tämä ei vähennä kirjan ansioita, sillä se kuvaa radikaalia paradigman muutosta lähestymistapoissa liiketoiminnan rakentamiseen.

Frederic Laloux esittää seuraavat itsehallintoorganisaatioiden periaatteet kirjassaan lainaten Gary Hamelia:

• Kukaan ei voi pilata hyvää ideaa.
• Jokainen voi osallistua.
• Jokaisesta voi tulla johtaja.
• Kukaan ei voi sanella tahtoaan muille.
• Valitset oman yrityksesi.
• Voit helposti rakentaa jotain omaa sen perusteella, mitä muut ovat tehneet.
• Sinun ei tarvitse sietää kiusaajia ja tyranneita.
• Agitaattorit eivät ole eristettyjä.
• Erinomaisuus yleensä voittaa (keskinkertaisuus ei).
• Vihan yllyttäminen kostaa sen tekijää kohtaan.
• Suuri panos asian hyväksi saa tunnustusta ja mainetta

Näiden periaatteiden pohjalta voit tehdä itsenäisesti oman johtopäätöksesi ajattelun vaiheesta, joka aiheutti tällaiset periaatteet.

Vihreää näyttämöä on tapana moittia kiinteässä yhteisössä, ironisoimalla New Age -kulttuuria ja toiveajattelua. Haluan kuitenkin tarjota sinulle näkökulman, josta katsottuna "vihreäksi" tällä ironisella tavalla sanottu on vain pinnallista aaltoilua, henkisen euforian alkuvaiheen hurmioitunutta muotoa, jolla on yhtä vähän tekemistä todella autenttisen pluralistisen tietoisuuden kanssa kuin myytit ahne, omahyväinen ja lyhytnäköinen oranssi vastaa rationaalisen, valaistuneen, kekseliäisen, omavaraisen nykyaikaisuuden todellista vahvuutta ja syvyyttä tai esimerkiksi sitä, kuinka tuomio oikeamielisestä, rehellisestä, kunnollisesta sinisestä maailmanjärjestyksestä ei sovi uskonnollisen dogmatismin ja byrokratian Prokrustelaisen sänkyyn. Jokainen Spiral Dynamicsin kieli kantaa mukanaan oman erikoissoundinsa, joka värittää kulttuuria sekä harmonisilla että liian harkituilla, ristiriitaisilla melodioilla.

Todellinen vihreä on kypsiä, tuntevia, vilpittömiä ja vastuullisia miehiä ja naisia, jotka välittävät.

Todellinen vihreä on kypsiä, tuntevia, vilpittömiä ja vastuullisia miehiä ja naisia, jotka välittävät. He löysivät toisensa ja liittyivät taistelemaan sen puolesta, mitä pidämme nykyään normina – naisten äänioikeudesta, orjuuden poistamisesta, lapsen oikeudesta perheeseen, koulutukseen ja paljon muuta. Vihreä on huomattavasti monimutkaisempi kuin oranssi, vihreällä on pääsy johonkin, mitä oranssi ei voi edes kuvitella, jäätyään hänen ulkoiseen haavoittumattomuuteensa, hänen ideoihinsa henkilökohtaisesta elinkelpoisuudesta, hänen jatkuvasta halusta vaikeaan menestykseen. Green on välittömästi ja yksinkertaisesti iloinen syvästä osallistumisestaan ​​yhteiseen asiaan, jonka tehtäviä hän pitää huomattavasti suurempana ja huomion arvoisena kuin henkilökohtaisen statusmelun ja demonstratiivisen kiillon. Vihreällä on suurta luksusta, jota oranssille ei pidetä edes onnen kriteerinä - vihreä arvostaa korkeasti oikeuttaan olla todellinen: vilpitön ja haavoittuva, hän ei enää vertaa itseään muihin ja kävelee kevyesti - hän on heittäytynyt pois. kahleet mukautua muiden ihmisten mielipiteisiin.

Nykyään jotkut vihreät tehtävät ovat ratkaisematta tai niitä ei ole vielä suoritettu. Emme ole vielä oppineet ihailemaan ihmisten, maiden ja kulttuurien välisten poliittisten, henkisten, uskonnollisten, kansallisten ja seksuaalisten erojen kauneutta. Vihreä ajattelu, kun se kohtaa tällaisen eron tekevän rajan, pyrkii usein pyyhkimään sen pois toteuttaakseen halunsa yhteisöllisyyteen. Näemme tällaisen monikulttuurisuuden kriisin Euroopassa seurausta perusteettomasti yleistyneestä lähestymistavasta ihmisluontoon. Green, kuten kaikki muutkin ensimmäisen asteen vaiheet, pitää vain omia arvojaan huomionarvoisena, hän jättää huomioimatta tai tuomitsee kaiken, mikä ei sovi hänen näkemyksiensä kanssa siitä, että esimerkiksi ihmisten väliset luottamukselliset suhteet ovat huomattavasti tehokkaampia kuin valvonta ja pakottaminen. .

Frederic Laloux'n kirjassaan kuvaamien innovaatioiden todella käänteentekevän merkityksen ymmärtämiseksi on tärkeää pitää mielessä riittävä kuva vihreästä ajattelusta, joka on ristiriitaisiltaan yllättävän kokonaisvaltaista. Toistan - puhumme aikuisista, herkistä, vilpittömistä ja vastuullisista miehistä ja naisista, jotka välittävät. He ovat valmiita työskentelemään lujasti saavuttaakseen yhteisen tavoitteensa, kunnioittavat toisiaan, välittävät, ovat reagoivia ja he, mikä tärkeintä, järjestäytyvät.

Lähestyessämme kysymystä siitä, mistä Frederic Laloux vaikeni, muistetaan kuinka MBA-koulutusohjelmat tulivat Venäjälle. "Tulevaisuuden organisaatiot" tuovat meille samat laajamittaiset vihreät arvot kuin MBA:t oranssit arvot. Heti alussa innostuneesti hyväksytyt MBA-ohjelmat joutuivat pian perustellun kritiikin kohteeksi sopeutumattomina kotimaiseen todellisuuteen. Mutta ajan myötä, kun uusia muodollisia työmenetelmiä ja työmuotoja testattiin käytännössä, he ottivat palautetta vastaan ​​ja niitä alettiin opettaa eri tavalla. Todennäköisesti "tulevaisuuden organisaatioiden" on käytävä läpi samanlaisia ​​vaiheita.

MBA-tutkinnon kritiikki rakentui amerikkalaisen ja kotimaisen kulttuurin välisen eron ympärille, vaikka se koski todellisuudessa oranssin ja puna-sinisen ajattelun eroa. Kyllä, ensimmäisten MBA-kurssien muodossa järjestetty yritys toimii Amerikassa, eikä toimi Venäjällä, koska amerikkalaiset yritykset työllistävät ihmisiä, jotka osaavat tehdä itsevarmaa musiikkia oransseista kieleistään, ja venäläiset yritykset yrittävät soittaa oranssia musiikkia punaisella ja siniset jouset on tuomittu epäonnistumaan. Kaksi tekijää vaikutti siihen, että MBA säilyy menestyvänä kauppakorkeakouluna: ensinnäkin sovitimme MBA:n Venäjän todellisuuteen ja toiseksi isänmaamme on oppinut synnyttämään omia oransseja "Platoneja ja Neutoneja".

Samoin ottamalla käyttöön Frederic Laloux'n kirjassa kuvatut organisaatiomuodot uhkaamme saada kotimaiseen yritykseen modernin eurooppalaisen monikulttuurisuuden kriisin, joka toistuu pienemmässä mittakaavassa. Miksi? Koska Frederic Laloux'n yritykset työllistävät ihmisiä, jotka osaavat poimia itsevarmaa musiikkia upouusista vihreistä jousistaan. Kyllä, tällaiset markkinoilla menestyksekkäästi toimivat yritykset ovat tänään mahdollisia Venäjällä. Mutta heillä täytyy olla tehokas vihreä suodatin sisäänkäynnissä ja selkeät muodot niiden työntekijöiden syrjäyttämiseksi riveistä, jotka onnistuivat pettämään tällaisen suodattimen. Ja rakentaaksemme tällaisia ​​yrityksiä, tarvitsemme johtajan henkilökohtaisen muutoksen, joka ei enää pidä ihmisiä manipulointivälineinä tavoitteidensa saavuttamiseksi. Kyllä... vain henkilökohtainen muutos...

Ja rakentaaksemme tällaisia ​​yrityksiä, tarvitsemme johtajan henkilökohtaisen muutoksen, joka ei enää pidä ihmisiä manipulointivälineinä tavoitteidensa saavuttamiseksi. Kyllä... vain henkilökohtainen muutos...

Mistä Frederic Laloux vaikenee? Hänen "tulevaisuuden organisaationsa" näyttävät yksivärisiltä - heidän työntekijänsä ovat ahkeria, välittäviä, seurallisia ihmisiä, jotka ratkaisevat kaikki ongelmansa erityisesti luoduissa deliberatiivisissa muodoissa. Vaikka hän on täysin tietoinen, hän ei kirjoita siitä tosiasiasta, että tämä ei tapahdu melkein koskaan myöskään henkilökohtaisella, saati sosiaalisella tasolla. Olemme erilaisia, meihin vaikuttavat monet psykologiset, arkipäiväiset, kulttuuriset ja poliittiset olosuhteet. Ehkä kirjoittajan täytyi yleistää jotain lukijan inspiroimiseksi. Tämä on kuitenkin hyväksyttävää, on vain tärkeää ymmärtää, että luemme lyhyeen kuvaukseen pelkistetyn todellisen kokemuksen tuloksia todellisista ihmisistä, jotka kävivät läpi vaikean polun näiden tulosten saavuttamiseksi. Todennäköisimmin kirjassa kuvattujen yritysten johtajilla on ohjelmistossaan keltaisten kielten musiikkia, joiden avulla luodaan tehokkaimmat ihmisjärjestelmät saatavilla olevasta korkealaatuisesta "ihmismateriaalista" Euroopassa ja Pohjois-Amerikassa. Mutta silti nämä tulokset näyttävät yllättävän yksivärisiltä - ne on muotoiltu suhteessa melko kapeaan arvoalueeseen - oranssin lopusta vihreään alkukeltaiseen. Tämä saattaa olla todiste Frederic Laloux'n vakaasta havaintosuodattimesta - saamme kirjan läpi vain sen, minkä kirjoittaja itse havaitsi. Kirjassa kuvatut organisaatiot voivat ja ovat todennäköisesti paljon monimutkaisempia ja mielenkiintoisempia.

Tässä on toinen erittäin tärkeä seikka. Tosiasia on, että ihmisten järjestelmien evoluutio on väistämätön ja väistämätön prosessi. Kauppakorkeakoulut täyttivät ja täyttävät aikoinaan lähetystyötehtävän, opettamalla paikallisia "alkuperäisiä" olemaan syömättä kilpailijoitaan, vaan luomaan heidän kanssaan "win-win" -tilanne - luoden olosuhteet molempia osapuolia hyödyttäville kumppanuuksille. Frederic Laloux'n kirja on yksi ensimmäisistä merkeistä uudesta evoluutionaalisesta aallosta, joka luo omat koulunsa ja opettaa liikemiehiä näkemään voiton maksimoimisen ei absoluuttisena päämääränä, vaan keinona saavuttaa tärkeämpiä tavoitteita. Ja sitten ehkä lukemattomat työttömät valmentajat, jotka ovat saaneet inspiraationsa ympäristöystävällisen viestinnän elävöittävän kauneuden kautta, saavat vihdoin tekemistä. Kuvittele, että vuoden tai kahden kuluttua suurin osa yrityksesi työntekijöistä, kun hän on löytänyt itselleen tekemistä, ei näytä muiden edessä, ei vedä peittoa päälleen, osaa neuvotella, välittää yhteinen asia, pyri ratkaisemaan konfliktit nopeasti, arvioi raittiisti heidän panoksensa ja olet reilu itseäsi ja muita kohtaan. Sanalla sanoen, jokainen yrityksesi työntekijä osaa taitavasti soittaa sielunsa vihreällä kielellä ja rakastaa sitä. Silloin Frederic Laloux'n kuvaamat organisaatioperiaatteet ovat hyödyllisiä.

Todellakin, luottamukselliset suhteet ihmisjärjestelmän sisällä voivat tehdä ihmeitä. Ihmisillä, jotka eivät enää tunne tarvetta raportoida teoistaan ​​"huipulle", on mahdollisuus löytää vastuullinen asenne työhönsä. Lalu kertoo seuraavat luvut: ”Noin kolmasosa työntekijöistä (35 %) on aktiivisesti mukana työprosessissa. Yhä useammat ihmiset ovat välinpitämättömiä tekemisistään tai ovat aktiivisesti etääntyneet työstään (43 %). Loput 22 % eivät tunteneet johdon tukea.” Yhteiseen asiaan osallistuminen voi olla seurausta yrityksen omistajan luottamuksesta työntekijöitä ja työntekijöiden toisiaan kohtaan. Tämä voi luoda olosuhteet heidän sielunsa uinuville vihreille kieleille herätä ja alkaa esittää parempaa musiikkiaan.

Vihreän vaiheen mukaan ottaminen voi epäilemättä rikastaa yritysrakenteiden organisaatiorakenteen muotoja. Mutta itse ajatus organisaatioiden yksivärisestä rakentamisesta näyttää minusta virheelliseltä. Se tekee yrityksestä liian riippuvaisen ainoasta mahdollisesta suhdemuodosta ja luo periaatteessa kasvihuoneolosuhteet suljetussa järjestelmässä samantyyppiselle, vain yhden kielen musiikille. Spiraalidynamiikan kannalta todella keltainen lähestymistapa voi olla lähestymistapa arvopohjaisen johtamisen luomiseen yrityksessä, kun eri elämänkatsomukset löytävät itselleen hyväksyttäviä työmuotoja. Tätä lähestymistapaa kutsutaan luonnolliseksi yrityssuunnitteluksi. Valitettavasti sitä on vaikea kuvata lyhyen artikkelin muodossa. Spiral Dynamics on monimutkaisemmasta ajattelusta syntyneenä epälineaarisena integraalimallina itse asiassa työkalu, jolla ratkaistaan ​​ensiluokkaisen ajattelun vihreässä ja muissa vaiheissa luotuja ongelmia. Esittelemme arvohierarkian, vedämme uudelleen rajat, joissa vihreä ajattelu yritti luoda hyväntahtoisen, välittävän ystävällisyyden utopistista valtakuntaa.

Frédéric Laloux kuvailee meille innovatiivisia, menestyviä, vahvoja ja erittäin mielenkiintoisia vihreitä organisaatioita. Hän kuitenkin haluaa ajatella puhuvansa keltaisista organisaatioista, kutsuen niitä venäjäksi turkoosiksi.

Frédéric Laloux kuvailee meille innovatiivisia, menestyviä, vahvoja ja erittäin mielenkiintoisia vihreitä organisaatioita. Hän kuitenkin haluaa ajatella puhuvansa keltaisista organisaatioista, kutsuen niitä venäjäksi turkoosiksi. Tästä hämmennyksestä huolimatta hänen kuvaamansa on hämmästyttävää. Tämä on todella uusi lähestymistapa, uusi yrityselämä, uusi liiketoimintakulttuuri. Mitä tulee keltaiseen, keltainen voi olla juuri lähestymistapa sellaisen itsehallinnollisen, elävän organisaation luomiseen. Keltainen ajattelu on monitahoista eikä sidottu arvoparadigmoihin, se edistää kaoottisten järjestelmien luonnollista itseorganisoitumista. Minun on vaikea kuvitella yksiväristä keltaista järjestelmää; pikemminkin puhumme hallitsevasta periaatteesta koordinoida monisuuntaisia ​​vektoreita kohti yhtä tavoitetta. Rehellisesti sanottuna en usko, että keltainen yksivärinen bisnes on mahdollista. Yhteiskunnallisena ilmiönä liiketoiminta alkaa punaisella, kukoistaa oranssilla ja päättyy vihreään, mikä ei enää koe voiton tuottamista päämääränä itseensä, vaan keinona johonkin tärkeämpään. Keltaiset työorganisaation ja projektitoiminnan muodot voidaan omaksua oranssin ja vihreän paradigman sisällä, mutta en voi kuvitella keltaista liiketoimintaa sellaisenaan. Keltaisella on muita tehtäviä ja erilainen rakenne, suuruusluokkaa suurempi. Toistan, että nykypäivän monimutkaisissa ja nopeatempoisissa kulttuurisissa ja teknologisissa olosuhteissa keltainen voi ja luultavasti pitäisikin olla organisaation johtamisen periaate – joustavan, sitoutumattoman, peloton, integroivan ajattelun periaate.

Lopuksi haluan todeta, että uudenlaisen organisaation luominen maassamme, jota Frederic Laloux kuvailee kirjassaan, voi tuoda mukanaan laadullisia kulttuurisia muutoksia. Lisäksi voidaan tietyssä mielessä sanoa, että neuvostoliiton jälkeisessä tilassa elävien ihmisten mentaliteetti perustuu sisäiseen haluun sosiaaliseen osallistumiseen. Emme sivuuta syviä psykologisia ongelmia, pyrimme silti auttamaan toisiamme, meidän on sisäisesti helpompi luottaa kuin tarkistaa, pyrimme kaikessa "päästämään ytimeen". Ehkä venäjänkielisillä ihmisillä on erittäin merkittävä sananvalta tässä maailmanhistorian osassa.

Nyt kukaan ei todellakaan tiedä, kuinka luoda tällaisia ​​organisaatioita tyhjästä tai olemassa olevien klassisten hierarkioiden muutosten seurauksena. Tulevaisuuden organisaatioiden teeman ympärille on odotettava liiketoiminnan tutkimusyhteisöjen syntymistä. Nämä ovat kiinnostuneiden ammattilaisten yhteisöjä, eivät konsultteja. Osallistujat voivat yhdistää voimansa tietyn yrityksen kollektiiviseen analyyttiseen työhön. Näitä yhteisöjä ei kuormiteta massiivisella henkisellä matkatavaroilla, mutta sen osallistujilla voi olla kokemusta tietyistä mietiskelevistä käytännöistä. Uskonnolliset, poliittiset, ideologiset, kansalliset tai sukupuolirajoitukset eivät voi estää näitä yhteisöjä - he tuntevat Prokrustelaisen sängyn kilometrin päässä. Näitä yhteisöjä yhdistää kysymys sellaisten inhimillisten järjestelmien luomisesta, joissa jokaisella yksilöllä on mahdollisuus kehittää kykyjään ja hyveitään luonnollisimmalla tavalla. Näiden yhteisöjen jäsenet luovat tulevaisuuden – kirjaimellisesti ja kiireellisesti. Minulla olisi kunnia työskennellä heidän rinnallaan.

Nykyään ihmiskunnan monien tuhansien vuosien aikana keräämä tieto on tullut saataville muutamalla tietokoneen hiiren napsautuksella. Kaikki ihmisten synnyttämät kulttuurit, kaikki arvoohjeet ovat yhtä aktiivisesti läsnä nyt yhteisessä tietokentässämme synnyttäen sekä tuhoisia shokkeja että hämmästyttävän kauniita uusia ihmisyyden muotoja. Globaalissa semanttisen kaaoksen tilassa uudet ideat syntyvät ja kuolevat hämmästyttävän nopeasti. Näin ajattelumme kehittyy. Elämme kiireistä aikaa, jolloin yhden sukupolven elinaikana kokonaisia ​​aikakausia ehtii vaihtua. Näin ollen pystyimme seuraamaan kehittyvän ajattelun lakeja ja soveltamaan niitä käytännössä.

Elena Brovko

Yhteenveto artikkelista "Tulevaisuuden organisaatioiden avaaminen"
Elena Brovko

Kirjat Lyhyesti
Tämä teksti on lyhennetty versio kirjasta "Tulevaisuuden organisaatioiden löytäminen". Vain tärkeimmät asiat: ideat, tekniikat, avaimet.

"Turkoosien" organisaatioiden johtajat ottivat riskin ja uskoivat, että heidän työntekijänsä eivät olleet laiskoja ja tyhmiä, vaan määrätietoisia ja älykkäitä. He poistivat kontrollitoiminnon itsestään ja loivat ympäristön itsejohtamiselle yrityksiinsä. Tulokset osoittavat, että tämä lähestymistapa toimii. Yksityiskohdat arvostelussamme. Sberbankin presidentti German Gref suosittelee tätä kirjaa pakolliseksi luettavaksi.

Muistutamme, että tämä teksti on tiivistelmä kirjasta

"Tulevaisuuden organisaatioiden löytäminen"

"Turkoosi" maailmankuva. Millaisia ​​organisaatiot ovat tulevaisuudessa?

Ranskalaisella FAVI-valimolla ei ole johtajia, määräyksiä, budjetteja tai myyntisuunnitelmia. Kukaan ei seuraa työaikoja. Työntekijät päättävät itse, minkä tilauksen he täyttävät ja minkä palkan itselleen määräävät. Lisäksi he suunnittelevat itse hankintansa ja palkkaavat uusia työntekijöitä.

Kuinka kauan laitos on mielestäsi toiminut tässä tilassa? Yllättäen yritys on toiminut tällä tavalla monta vuotta ja näyttää vaikuttavia tuloksia - tämä koskee korkealaatuisia tuotteita, korkeita palkkoja ja pientä liikevaihtoa. Miten he tekevät tämän?

McKinseyn konsultti Frederic Laloux pohti, olisiko mahdollista suunnitella yritystä niin, että työntekijät ovat tyytyväisiä työssään, niin että he elävät eivätkä vain työskennelleet, haaveilleet hetkestä, jolloin he voivat palata kotiin. Hän tutki menestyvien organisaatioiden toimintaa - kuinka ne rakentavat ryhmätyötä, kuinka ne tekevät kohtalokkaita päätöksiä ja miten ne ratkaisevat konflikteja. Tuloksena kuvattiin uudenlainen organisaatio - kirjoittaja kutsuu niitä tulevaisuuden turkoosiksi yrityksiksi.

"Turkoosien" organisaatioiden johtajat ottivat riskin ja uskoivat, että heidän työntekijänsä eivät olleet laiskoja ja tyhmiä, vaan määrätietoisia ja älykkäitä. He poistivat kontrollitoiminnon itsestään ja loivat ympäristön itsejohtamiselle yrityksiinsä. Tulokset osoittavat, että tämä lähestymistapa toimii.

Jos sinusta tuntuu, että jotain puuttuu tavallisesta johtamistyylistäsi ja mietit, kuinka voit muuttaa sitä, tämä kirja on kirjoitettu sinulle. Täältä löydät periaatteet, joihin "turkoosien" organisaatioiden työ perustuu, sekä esimerkkejä yrityksistä, jotka ovat jo onnistuneet toteuttamaan nämä periaatteet käytännössä. Katso tulevaisuuteen nyt!

Kirja julkaistiin ensimmäisen kerran vuonna 2014 sähköisessä muodossa (www.reinventingorganizations.com), mutta alle kahdessa vuodessa se julkaistiin useilla kielillä tuhansien kiitollisten lukijoiden ansiosta. Tieteellinen toimittaja Jevgeniy Golub, Ukrainan kansainvälisen fasilitaattoriyhdistyksen johtaja, työskenteli venäläisen version parissa.

Ansioluettelo

Frédéric Laloux on kirjan kirjoittaja, valmentaja ja fasilitaattori, ja hänellä on MBA-tutkinto. Hän työskenteli monta vuotta konsulttina McKinseyssä, jossa hänellä oli kumppanin asema. Konsultoi yrityksiä, joiden johtajat ovat valmiita siirtymään täysin uuteen johtamismalliin.

Evgeniy Golub on kirjan venäjänkielisen version tieteellinen toimittaja. Sertifioitu fasilitaattori, yrittäjä. Työskenteli kansainvälisissä yrityksissä Mars Inc. ja Danone; tänään – konsultti organisaatiokulttuurin ja operatiivisen johtamisen kehittämisessä, International Association of Facilitators IAF:n johtaja Ukrainassa.

Katsotaanpa siis tulevaisuuden yrityksiä. Tässä on paljon kysymyksiä ja epäilyksiä. Mutta idea on varmasti mielenkiintoinen ja ansaitsee huomiomme.

Nykyään monet ymmärtävät, että jäykkä hierarkia on vanhentunut organisaatiorakenteen malli. Ongelmana on kuitenkin se, että harvat tietävät, millä se korvataan. Tietysti kaikkien työntekijöiden mukaan ottaminen päätöksentekoon on mielenkiintoinen ajatus. Mutta kuinka välttää kaaosta ja taloudellisia virheitä? Kuinka saavuttaa työntekijöiden vilpittömyyttä ja osallistumista, jos he ovat tottuneet myymään aikaansa työnantajalle, mikä tarkoittaa, että he ovat aidosti kiinnostuneita vain rahasta? Kuinka vapautua byrokratiasta ja juonittelusta menettämättä vallan ohjauksia?

Vain esimerkit todellisista yrityksistä, jotka ovat jo saavuttaneet vaikuttavia tuloksia, antavat meille mahdollisuuden uskoa, että "turkoosi" organisaatio ei ole utopia, vaan tehokkaasti toimiva liiketoimintamalli. Jos ne perustuvat itseorganisoitumisen ja itsehallinnon periaatteisiin ja samalla asiat menevät hyvin, niin tällä mallilla on oikeus olemassaoloon.

Mutta aloitetaan alusta. Ymmärtääkseen, kuinka "turkoosi" organisaatio eroaa muista yrityksistä, Frederic Laloux tunnisti seitsemän tietoisuuden kehityksen tasoa. Ne koskevat sekä yksilöitä että kokonaisia ​​yhteisöjä.

MAAILMANNÄKYMÄN SEITSEMÄN TASOA

Taso 1. INFRAPUNA (reaktiivinen)

Luola-aika. Ihmiset elävät pienissä ryhmissä, heitä ei suojella, väkivallan taso on korkea, työnjakojärjestelmä on primitiivinen. Sellaista organisaatiota ei ole olemassa.

Taso 2. PURPURIA (taika)

Ihmiset yhdistyvät suuriksi heimoiksi ja oppivat koordinoimaan ponnisteluja monimutkaisten ongelmien ratkaisemiseksi. Monien ilmiöiden syyt eivät ole selviä, joten he uskovat taikuuteen ja rituaaleihin.

Taso 3. PUNAINEN (impulsiivinen)

Organisaatio ilmestyy - johtaja ja rivi. Auktoriteetti perustuu voimaan ja pelkoon, työ on jaettu (orjat tekevät vaikeimman työn). Näyttävä esimerkki tällaisesta ryhmästä on mafia.

Taso 4. KELTAINEN (konformisti)

Ryhmässä on tiukka hierarkia. Ajattele ylhäällä, toteuta alhaalla. Vakautta arvostetaan, mutta muutos on pelottavaa. Ryhmän rajojen ulkopuolella on vihollisia. Esimerkkejä: armeija, valtion virastot.

Taso 5. ORANSSI (kilpaileva)

Pääasia on voitto. Käsite "oikea" korvataan käsitteellä "tehokas". Status ryhmässä riippuu kyvyistä (kuriiri voi nousta toimitusjohtajaksi). Kaikki kilpailevat kaikkien muiden kanssa. Oranssi ajattelu on tasoittanut tietä yrittäjyydelle ja innovaatioille, ja se on tunnusomaista suurille kansainvälisille yrityksille.

Taso 6. VIHREÄ (moniarvoinen)

Ryhmälle tärkeintä on harmonia ja hyvä naapuruus. Sen jäsenet jakavat yhteiset arvot, ja heillä on omat mielipiteensä ja valta ratkaista ongelmansa. "Vihreä" lähestymistapa on ristiriidassa hierarkian kanssa. Tämän mallin toteuttaminen on vaikeaa, mutta esimerkkejä löytyy: Southwest Airlines, jäätelövalmistaja Ben&Jerry`s, The Container Stone -myymäläketju.

Taso 7. TURKIISI (evolutionaarinen)

Pääasia on itsensä toteuttaminen ja rehellisyys. Menestys, vauraus ja muut onnellisuuden ominaisuudet eivät ole enää päämäärä sinänsä. Elämä on polku, jota on tärkeää seurata pettämättä sisäistä oikeuttasi. Lopullisena tavoitteena on tulla täsmällisemmäksi ilmaisuksi itsestäsi. Organisaatiot ovat myös eläviä organismeja, jotka myös pyrkivät eheyteen ja harmoniaan.

Neljä paradigmaa, joita liiketoiminta on noudattanut tähän mennessä

Useimmat liike-elämän organisaatiot toimivat yhden neljästä vaiheesta - punainen, keltainen, oranssi ja vihreä - lakien mukaan. Jokaisesta näistä organisaatiomalleista tuli kerralla toinen innovatiivinen löytö, jonka avulla ihmiset pystyivät ratkaisemaan yhä monimutkaisempia ongelmia.

Frederic Laloux, kirjan kirjoittaja, joka sisältää todella vallankumouksellisen idean - "Tulevaisuuden organisaatioiden löytäminen". Ei ole vaikea arvata, mistä tämä kirja kertoo. Onhan Lalu monien vuosien ajan tutkinut, tutkinut ja pohtinut kattavasti ongelmaa. Lopulta hän tuli siihen tulokseen, että nykyinen hallintorakenne ei ollut vain moraalisesti vanhentunut, vaan nykyaikaisissa olosuhteissa siitä on tullut periaatteessa mahdotonta hyväksyä. Kirjoittaja tarjoaa täysin uudenlaisen ratkaisun. Askel askeleelta hän kertoo lukijalleen, millaisia ​​uudet organisaatiot tulevat olemaan täysin uusien mallien pohjalta. Täällä Lalu puhuu jo integraalisista, itsehallinnollisista ja evolutiivisista tulevaisuuden organisaatioista. Lisäksi "organisaatioilla" tarkoitetaan kaikkia todellisia organisaatiorakenteita, kaupallisia ja voittoa tavoittelemattomia.
Kirja ”Tulevaisuuden organisaatioiden löytäminen” tarjoaa perustavanlaatuisen uuden näkökulman organisaatioiden kehittämiseen, jonka avulla voimme siirtyä korkeammalle kehitystasolle ja rakentaa tulevaisuuden itsehallinnollista yritystä. Samalla kirjoittaja toteaa, että sekä olemassa olevat että uudet organisaatiot voivat toimia uuden kehitysmallin mukaisesti.
Kirja koostuu kolmesta osasta, joista ensimmäinen antaa lyhyen yleiskatsauksen useimpien organisaatiomallien historialliseen muodostumiseen ja kehitykseen. Täällä Lalu analysoi, millä aikajaksoilla ja miksi siirtyminen vaiheesta toiseen tapahtui.
Toinen osa on suora käytännön opas. Eri organisaatioiden esimerkillä näytetään, kuinka työtä voidaan rakentaa uudella tavalla, kiinnittäen mahdollisimman paljon huomiota ihmisiin.
Ja kolmannessa osassa tarkastellaan tarvittavia ehtoja, työkaluja ja menetelmiä organisaatioiden tehokkaan kehityksen takaamiseksi.
Kirja "Tulevaisuuden organisaatioiden löytäminen" on mielenkiintoinen ja epäilemättä hyödyllinen kaikille yrittäjille, johtajille, yritysvalmentajille ja konsulteille sekä kaikille, jotka tutkivat johtamisen ja organisaation kehittämisen kysymyksiä.

Kirjallisilta verkkosivustoltamme vsebooks.ru voit ladata ilmaiseksi Frederic Laloux'n kirjan "Tulevaisuuden organisaatioiden löytäminen" sopivassa muodossa eri laitteille: epub, fb2, txt, rtf. Kirja on paras opettaja, ystävä ja kumppani. Se sisältää universumin salaisuudet, ihmisten mysteereitä ja vastauksia kaikkiin kysymyksiin. Olemme koonneet parhaat edustajat sekä ulkomaisesta että kotimaisesta kirjallisuudesta, klassikoista ja moderneista kirjoista, psykologian ja itsensä kehittämisen julkaisuista, lasten satuista ja yksinomaan aikuisille suunnatuista teoksista. Jokainen löytää täältä juuri sen, mikä antaa heille paljon miellyttäviä hetkiä.