Prosessilähestymistapa johtamiseen edustaa. Liiketoimintaprosessit - uusi aikakausi johtamisessa

Prosessilähestymistapa on täydellisen johtamisen tärkein ominaisuus.

Prosessi on joukko toisiinsa liittyviä ja vuorovaikutuksessa olevia toimintoja, jotka muuttavat syötteet tuotoksiksi (ISO 9000 2000). Prosessin (tuotteen) tuotoksella on arvoa kuluttajalle. Kun he puhuvat prosessilähestymistavasta, he tarkoittavat ennen kaikkea sitä, että prosessin ja jokaisen siihen kuuluvan teoksen (toiminto, osaprosessi, toisen tai sitä seuraavan tason prosessi tai toiminto) hallinta tapahtuu erityisillä metodologisilla tekniikoilla, jotka ovat melko hyvin kehittyneitä ja mahdollistavat useiden virheiden poistamisen.

Prosessinhallintajärjestelmän luominen tarkoittaa järjestelmän luomista prosessiindikaattoreiden suunnittelua varten ylhäältä alas ja johdon raportointijärjestelmää alhaalta ylös. Näitä järjestelmiä voidaan rakentaa vain ylhäältä alas, alkaen organisaation ylimmän johdon suunnitelmista.

Ongelma keski- ja alemman tason esimiehille tiedottamisesta ylimmän johdon ja yritysten omistajien suunnitelmista on yksi tärkeimmistä paikoista. Prosessin omistaja, jolla ei ole tietoa ylimmän johdon suunnitelmista, yrittää laatia sellaisia ​​suunnitelmia, jotka hän tietää pystyvänsä toteuttamaan.

Prosessilähestymistapa johtamiseen perustuu:

MS ISO 9000 -sarjan standardeissa versio 2000 ehdotetut laatujärjestelmien rakentamisen periaatteet;

P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action) -sykli, jota usein kutsutaan Demingin sykliksi;

Nortonin ja Kaplanin kehittämät BSC (Balance ScoreCard) -suunnitteluperiaatteet;

Projektinhallinnan periaatteet, koska kaikki muutokset organisaatioissa, mukaan lukien prosessilähestymistavan käyttöönotto, toteutetaan projektina;

Maailman paras kokemus kiinteistönhallintajärjestelmien ja organisaatioiden suorituskyvyn parantamisen alalla.

Prosessilähestymistapa organisaation johtamiseen perustuu liiketoimintaprosessien tunnistamiseen organisaatiossa ja näiden liiketoimintaprosessien hallintaan.

Esityksen yksinkertaistamiseksi korvaamme termin "liiketoimintaprosessi" edelleen termillä "prosessi". Lisäksi johtamisen perusperiaatteet eivät riipu yrityksen tyypistä, profiilista ja toimialasta, joten jatkossa termillä "organisaatio" tarkoitetaan prosessinhallintajärjestelmää rakentavaa yritystä. Tämä termi koskee yhtä lailla teollisuusyritystä, rahastoyhtiötä, konsultti- tai lakitoimistoa, kaupallista tai julkisyhteisöä.

Kaikentyyppisille organisaatioille kiireellisin tehtävä on rakentaa tehokas johtamisjärjestelmä, joka varmistaa organisaation tavoitteiden saavuttamisen ja menestymisen ulkoisessa ympäristössä.

Mikä tahansa ohjausjärjestelmä on mahdollista rakentaa vain yksilöllisesti määriteltyjen kohteiden perusteella, joista se koostuu. Tärkeimmät kohteet missä tahansa hallintajärjestelmässä ovat "Object of Control" - mitä ohjataan, ja "Subject of Control" - se, joka hallitsee. Vastaavasti prosessinhallintajärjestelmässä nämä objektit määritellään termeillä "Prosessi" ja "Prosessin omistaja".

Prosessi on vakaa, tarkoituksenmukainen joukko toisiinsa liittyviä toimintoja, jotka tietyn teknologian avulla muuntaa panokset kuluttajalle arvokkaiksi tuotoksiksi.

Tämä määritelmä perustuu MS ISO 9000:2000 -standardin määritelmään ja on melko yleinen.

Prosesseja on kolme pääryhmää:

päästä päähän (ristitoiminnalliset) prosessit, jotka kulkevat useiden organisaation osastojen tai koko organisaation läpi ylittäen toiminnallisten yksiköiden rajat;

prosessit (toimintojen sisäiset) ja osastojen aliprosessit, joiden toiminta on rajoitettu organisaation yhteen toiminnalliseen yksikköön;

organisaation toiminnan alimman hajautustason toiminnot (toiminnot) suoritetaan pääsääntöisesti yhden henkilön toimesta.

Termiä "aliprosessi" käytetään tapauksissa, joissa prosessia on tarkasteltava yksityiskohtaisemmin sen muodostavien aliprosessien joukkona.

Koska prosessit tai aliprosessit ovat luonteeltaan toimintoja, näiden toimien määrittämiseksi on välttämätöntä, että prosessien, aliprosessien (tai toimintojen) nimet ilmaistaan ​​verbillä tai verbaalisella substantiivilla, esimerkiksi "Tuotantoprosessi", "Myyntiprosessi".

Prosessin johtamiseksi on tarpeen nimetä prosessin toteuttamisesta ja sen tuloksesta vastaava virkamies. Jotta virkamies voisi johtaa prosessia, hänelle on osoitettava prosessin toteuttamiseen tarvittavat resurssit sekä delegoitava oikeuksia ja valtuuksia. Jokainen prosessi ei ole olemassa yksinään, vaan se suorittaa joitain toimintoja organisaatiossa ja sitä ohjaa organisaation ylin johto. Koska joissain tapauksissa prosessia ei voi johtaa yksi työntekijä, vaan kollegiaalinen johtoelin, prosessin omistaja määritellään seuraavasti.

Prosessin omistaja on virallinen tai kollegiaalinen johtoelin, jolla on käytössään prosessin toteuttamiseen tarvittavat resurssit ja joka vastaa prosessin tuloksesta.

Prosessin omistaja johtaa prosessia ja on olennainen osa prosessia.

Liiketoimintaprosessin syöte on tuote, joka muunnetaan tuotokseksi prosessin suorittamisen aikana.

Syötteellä on aina oltava oma toimittaja. Prosessipanokset voivat sisältää: raaka-aineet, materiaalit, puolivalmiit tuotteet, dokumentaatio, tiedot, henkilöstö ("Henkilöinti"-prosessia varten), palvelut jne.

Prosessin tulot:

astu prosessiin ulkopuolelta;

niiden määrä on suunniteltu yhdelle tai useammalle prosessisyklille tai tietyn tuotemäärän vapauttamiselle.

Tuotos (tuote) on materiaali- tai tietoobjekti tai palvelu, joka on prosessin tulos ja jota prosessin ulkopuoliset asiakkaat kuluttavat.

Prosessin tuotoksella (tuotteella) on aina kuluttaja. Jos kuluttaja on toinen prosessi, niin tälle tuotos on syöte. Prosessin tulosta (tuotetta) voidaan käyttää myös resurssina toista prosessia suoritettaessa. Prosessin tuotoksia voivat olla: valmiit tuotteet, dokumentaatio, tiedot, mukaan lukien raportointi, henkilöstö, palvelut jne.

Liiketoimintaprosessiresurssi on materiaali- tai tietoobjekti, jota käytetään jatkuvasti prosessin suorittamiseen, mutta joka ei ole prosessin syöte.

Prosessiresurssit voivat sisältää: tietoa, henkilöstöä, laitteita, ohjelmistoja, infrastruktuuria, ympäristöä, liikennettä, viestintää jne.

Prosessiresurssit:

ovat prosessin omistajan hallinnassa;

niiden volyymi on suunniteltu suurelle jaksomäärälle tai pitkälle prosessin jaksolle.

Prosessin loppuun saattamiseen tarvittavien objektien jako "syötteisiin" ja "resursseihin" on melko mielivaltaista. Prosessin suorittamisen kannalta tärkeämpää on sen tarkka määrittely, minkä täytyy olla prosessin omistajan saatavilla, jotta prosessi voi tapahtua ja valmistua onnistuneesti.

Tuotokset, panokset ja resurssit on merkittävä substantiivien avulla, koska ne ovat aineellisia esineitä.

Kuvassa 2 esitetyssä prosessissa on tulot ja lähdöt. Prosessin toteuttamiseen käytetään resursseja (henkilöstöä, laitteita, infrastruktuuria, ympäristöä jne.). Prosessin omistaja ohjaa prosessia. Kaikki prosessin toteuttamiseen tarvittavat resurssit ovat hänen käytettävissään.

Riisi. 2. Yksinkertaistettu prosessikaavio

Prosessin hallintaan prosessin omistajan tulee saada tietoa prosessin etenemisestä ja tietoa prosessin kuluttajalta (asiakkaalta). Siksi yksi prosessinhallinnan komponenteista on järjestelmä tiedon välittämiseksi prosessin omistajalle. Sen mukaisesti ylimmän johdon tulisi saada säännöllisesti raportteja prosessin edistymisestä.

Jotta prosessit toimisivat, ylimmän johdon tulee määrittää prosessin tarkoitus, asettaa tavoitteet prosessin omistajalle ja hyväksyä prosessin suorituskyky- ja tehokkuusindikaattoreiden suunnitellut arvot. Prosessin omistaja puolestaan ​​tekee johtamispäätökset saatujen tietojen ja laadittujen suunnitelmien perusteella.

Huomautus: Luennon tarkoitus: Prosessilähestymistavan esittely yritysjohtamisen organisoinnissa

Johdanto

Prosessilähestyminen olettaa, että yrityksen toiminta voidaan esittää jatkuvana liiketoimintaprosessina. Se on tehokas yrityksille, joiden tuotantotoimintaan liittyy toistuvia samoja toimintaketjuja eri toimijoilta. Tällaisia ​​yrityksiä ovat suurin osa toimistoyrityksistä, jotka tekevät erilaisia ​​asiakirjoja, esimerkiksi pankkeja, vakuutusyhtiöitä, sijoitusyhtiöitä, konsulttiyrityksiä, kustantamoita. Prosessilähestymistavan käyttö on tehokasta myös yrityksissä, joiden toimintaa kuvataan yksityiskohtaisilla määräyksillä, esimerkiksi viranomaisissa.

Kirjallisuudessa on käytössä noin sata erilaista liiketoimintaprosessin määritelmää. Siksi tällä kurssilla emme anna yleistä liiketoimintaprosessin määritelmää, vaan huomautamme vain, että määritelmä olettaa pääsääntöisesti, että liiketoimintaprosessilla on graafinen kaavio, jossa solmut ja siirtymät (nuolet) sijaitsevat. Ohjauspisteet liikkuvat siirtymiä pitkin.

Ohjauspisteen esiintyminen tietyntyyppisessä solmussa vastaa jonkin toiminnon suorittamista yrityksen tuotantotoiminnassa. Liiketoimintaprosessikaavion siirtymät sekä ohjauspisteiden haaroittamiseen ja yhdistämiseen tarkoitetut solmut sijaitsevat siten, että liiketoimintaprosessissa huomioidut toimenpiteet suoritetaan koordinoidusti ja oikeassa järjestyksessä. Prosessilähestyminen ei tarkoita yrityksen pakollista automatisointia. Liiketoimintaprosesseja voi olla kahta tyyppiä: Liiketoimintaprosessit yrityksen toimintojen analyyttiseen mallintamiseen ja suoritettavat liiketoimintaprosessit.

Analyyttisen mallintamisen liiketoimintaprosessit edustavat itse asiassa erityistä kommunikaatiokieltä johtajien, yritysanalyytikkojen ja yritysjohtajien välillä, ja niitä käytetään kehittämään ja selittämään yrityksen liiketoiminnan organisointia koskevia peruspäätöksiä. Heidän tehtävänsä on varmistaa, että ihmiset ymmärtävät ja ymmärtävät nämä päätökset, joten ne eivät sisällä yksityiskohtia, vaan pääsääntöisesti rajoittuvat kuvaamaan vain usein käytettyjä toimintasarjoja, jotka eivät sisällä poikkeamia; niitä ei ole tarkoitettu todelliseen toteutukseen.

Suoritettavat liiketoimintaprosessit sitä vastoin sisältävät ohjauspisteiden siirtämisen liiketoimintaprosessikaaviota pitkin tietokoneympäristössä tiukasti yrityksessä suoritettujen toimenpiteiden mukaisesti. Tällaisia ​​tietokoneympäristöjä toteutetaan - liiketoimintaprosessien hallintajärjestelmiä ja. Tästä lähtien kutsumme niitä SUBPiARiksi. Itse asiassa SMS&AR jakaa tehtäviä toteuttajalle ohjauspisteiden liikkeen mukaisesti liiketoimintaprosessikaaviossa ja ohjaa näiden tehtävien suorittamista.

Historiallisesti prosessilähestyminen Aluksi se sisälsi vain liiketoimintaprosesseja analyyttistä mallintamista varten. Osana tätä lähestymistapaa tunnistettiin yrityksen liiketoimintaprosessit, analysoitiin tunnistetut liiketoimintaprosessit ja tehtiin ehdotuksia liiketoiminnan tehokkuuden parantamiseksi muuttamalla liiketoimintaprosesseja. Seuraavaksi muutetut liiketoimintaprosessit otettiin käyttöön yrityksessä. Pääsääntöisesti se kesti pitkään ja oli monimutkaista työnkuvausten, organisaatiorakenteen muutosten ja esimiesten suorien ohjeiden vuoksi.

Suoritettavien liiketoimintaprosessien tulo on tuonut monia uusia etuja prosessilähestymistapaan. Tärkeimmät ovat:

• SMS&AR:n käyttö tuotantokuljettimen analogina ja sen seurauksena toimistotyöntekijöiden tuottavuuden merkittävä kasvu
• kyky muuttaa nopeasti yrityksen liiketoimintaprosesseja vastauksena muuttuviin liiketoimintaolosuhteisiin

Viime vuosina SMS&AR:n käyttöönotto on ollut aktiivista sekä liike-elämässä että valtion organisaatioissa. Siksi oli tarvetta kouluttaa sekä taloustieteen että tietotekniikkaan liittyvien erikoisalojen opiskelijoita prosessilähestymistapaan ja SMS&AR:n kanssa työskentelyyn.

Tämä kurssi keskittyy ensisijaisesti suoritettaviin liiketoimintaprosesseihin. Kurssi antaa suoritettavien liiketoimintaprosessien määritelmän ja pääpiirteet, kuvaa liiketoimintaprosessien hallintajärjestelmiä ja hallinnollisia määräyksiä ja niiden pääkomponentit. Yrityksen liiketoimintaprosessien kehittämisen perusteet hahmotellaan. Opiskelijan odotetaan opiskelevan tämän kurssin puitteissa suoritettavien liiketoimintaprosessien teoriaa, tyypillisen SMS&AP:n pääkomponentteja, perehtyvän liiketoimintaprosessien kuvaamiseen tarkoitettuihin graafisiin merkintöihin sekä saavan käytännön kokemusta liiketoiminnan kehittämisestä ja toteuttamisesta. prosessit.

Liiketoimintaprosessien hallintajärjestelmien pääelementit on kuvattu ilmaisen avoimen lähdekoodin RunaWFE:n esimerkin avulla. RunaWFE:tä jaetaan vapaasti lähdekoodinsa kanssa avoimen LGPL-lisenssin alla. Järjestelmä on ilmainen, se voidaan asentaa vapaasti useille tietokoneille ja käyttää ilman rajoituksia. Voit ladata jakeluita ja lähdekoodia Internetin kautta ilmaisohjelmistokehittäjäportaalista sourceforge. netissä osoitteessa: .

RunaWFE-projektin verkkosivuston osoite on http://www.runawfe.org/rus.

Prosessilähestymistapa yrityksen johtamisen järjestämiseen

Prosessinhallinnan tasot

Nykyaikainen prosessijohtamisen näkemys sisältää johtamisen jakamisen useille tasoille.

Ensimmäisellä tasolla tarkastellaan yrityksen kokonaisstrategista johtamista. Tämä taso käyttää liiketoimintaprosesseja analyyttiseen mallinnukseen. Liiketoimintaprosessien tehtävä tällä tasolla on yleisten ideoiden muodostaminen yrityksen tärkeimmistä liiketoimintaprosesseista ja näiden ajatusten vaihto johtajien välillä. Tämä taso ei tarkoita kehitettyjen liiketoimintaprosessien varsinaista toteutusta. Ensimmäisellä tasolla on kätevää kuvata liiketoimintaprosesseja graafisilla merkinnöillä IDEF0, IDEF3, DFD, EPC ja niihin liittyvillä merkinnöillä. Voit myös käyttää joitain BPMN 2.0 -merkintäkonstrukteja tällä tasolla. Ensimmäisen tason liiketoimintaprosessien ohjelmistotyökaluina voit käyttää esimerkiksi ohjelmia, kuten Business Studio, Microsoft Visio tai ARIS.

Ensimmäisen tason liiketoimintaprosessien toimintosarjat voidaan kuvata yksinkertaisesti tekstin muodossa, tällaisia ​​kuvauksia kutsutaan tekstisäännöiksi. Ihmiset kuitenkin havaitsevat visuaalisen tiedon paljon nopeammin ja helpommin kuin tekstikuvaukset. Siksi simuloitujen liiketoimintaprosessien graafiset esitykset ovat yleisimmin käytettyjä.

Simulaatiomallinnustyökaluja käytetään myös prosessihallinnan ensimmäisellä tasolla. Tämä ohjelmaluokka ei mahdollista yrityksen liiketoimintaprosessien varsinaista suorittamista tietokoneympäristössä. Simulaatiomallinnusjärjestelmät sisältävät mukautettavan tilastollisen mallin organisaation liiketoimintaprosesseista. Asettamalla tämän mallin erilaisia ​​parametreja ja toistuvasti "pelaamalla" liiketoimintaprosesseja ehdollisilla automaattisilla käyttäjillä on mahdollista saada erilaisten suoritusindikaattoreiden arvot ja siten ennustaa muutoksia yrityksen todellisissa indikaattoreissa tulevaisuudessa tietyistä tekijöistä riippuen. muutoksia liiketoimintaprosesseissa. Jos tilastollinen malli on rakennettu oikein, simulaatiomallinnus voi olla keino määrittää liiketoimintaprosessien optimaaliset parametrit.

Seuraavalla tasolla yrityksen strategiset liiketoimintaprosessit muunnetaan suoritettaviksi liiketoimintaprosesseiksi. Tällä tasolla liiketoimintaprosessikaaviot on yleensä kuvattu BPMN:llä, UML:llä (Activity Diagram) ja niihin liittyvillä merkinnöillä. Toisella tasolla yrityksen nykyinen toiminta esitetään liiketoimintaprosessien käynnissä olevien esiintymien sarjana. Tällä tasolla käytetään SUMS&AR:ää. Näiden järjestelmien päätehtävänä on jakaa tehtäviä esiintyjille ja seurata niiden toteutumista. Tehtävän mukana suorittajalle annetaan sen suorittamiseen tarvittavat tiedot. Tehtäväjärjestyksen määrittää liiketoimintaprosessikaavio, jota voidaan kehittää ja sen jälkeen nopeasti muokata graafisen suunnittelijan avulla. Tämä kaavio on samanlainen kuin algoritmin vuokaavio. Ohjauspisteet liikkuvat kaavion mukaan. Piirin tietyissä solmuissa generoidaan tehtäviä suorittajille.

Suoritettavan liiketoimintaprosessin ja tietokoneohjelman välillä on tiettyjä yhtäläisyyksiä. Algoritmit ovat sekä suoritettavan liiketoimintaprosessin että tietokoneohjelman taustalla. Tietokoneohjelmille sekä analyyttisen mallintamisen liiketoimintaprosesseille on olemassa graafisia merkintöjä (esimerkiksi UML-luokkakaavio), joita ohjelmoijat ja ohjelmistoarkkitehdit käyttävät selittääkseen erilaisia ​​ohjelmisto- ja arkkitehtuuripäätöksiä. Itse tietokoneohjelmia ei kuitenkaan vielä kehitetä laajalti graafisten objektien muodossa, vaan ne kirjoitetaan pääasiassa ohjelmointikielien tekstien muodossa. Miten suoritettavien liiketoimintaprosessien tilanne eroaa tietokoneohjelmista? Toisin kuin tietokoneohjelma, jonka komennot suorittaa tietokone, jotkin liiketoimintaprosessin toiminnot ovat ihmisten suorittamia. Ne tekevät tämän huomattavasti pidempään kuin tietokone, joten liiketoimintaprosessin esiintymät toimivat suhteellisen pitkään ja niiden tila muuttuu hitaasti. Lisäksi, toisin kuin tietokoneohjelma, yritysjohto voi liiketoimintaprosessien suorittamisen aikana vaikuttaa merkittävästi niiden toteutukseen, esimerkiksi lisätä tai vähentää tiettyjä toimintoja suorittavien työntekijöiden määrää.

Siksi on tärkeää, että yrityksen johtajat ja johtajat ymmärtävät nopeasti yrityksen liiketoimintaprosessien käynnissä olevien esiintymien tilan. Tämän ymmärryksen tarjoaa liiketoimintaprosessin graafinen kaavio, johon on piirretty ohjauspisteiden nykyiset sijainnit sekä näiden pisteiden kulkemat reitit liiketoimintaprosessin ilmentymän käynnistämisen jälkeen. Tietokoneohjelmissa tällaisilla kaavioilla ei useimmissa tapauksissa ole järkeä, koska ohjauspisteiden liikkeen nopeus ylittää merkittävästi ihmisen kykyjen rajat seurata niitä.

Kolmas taso vastaa yrityksen liiketoimintaobjekteja. Koko yrityksen tila tällä hetkellä määräytyy yrityksen kaikkien liiketoimintaobjektien tilasta tällä hetkellä. Prosessilähestymistapa olettaa, että toisen tason liiketoimintaprosessien esiintymät muuttavat liiketoimintaobjektien tiloja vastaavia tehtäviä suoritettaessa. Tämän kerroksen tallennustilana käytetään perinteisesti sisällönhallintajärjestelmiä (ECM-järjestelmiä) tai tietokannanhallintajärjestelmiä. Tällä tasolla on myös mahdollista käyttää ERP-järjestelmiä (voit käyttää esimerkiksi 1C- tai Galaktika-järjestelmää).

Liiketoimintaprosessien kehitysesimerkeissä käytämme joskus Microsoft Excel -dokumenttiarkkeja liiketoimintaobjektien tallennustilana. Tämä on tehty koulutustarkoituksiin kolmannen kerroksen konseptin näyttämiseksi nopeasti ja helposti.

Prosessilähestymistavan edut

Prosessilähestymistavan käyttö ensimmäisellä tasolla johtaa yhteisen kielen syntymiseen liiketoimintaprosessien kuvaamiseksi kaikille yrityksen johtajille graafisten kaavioiden pohjalta. Kun yrityksen työntekijät hallitsevat tämän kielen, he voivat nopeasti lukea olemassa olevia liiketoimintaprosesseja, keskustella niiden ominaisuuksista ja ehdottaa erilaisia ​​muutoksia. Kun on tehty yritysselvitys, tunnistettu toistuvia toimintasarjoja ja ryhmitelty ne ensimmäisen tason liiketoimintaprosesseiksi, on mahdollista analysoida valittuja liiketoimintaprosesseja, tunnistaa ja korjata epäonnistuneita päätöksiä, optimoida pullonkaulat ja liiketoimintaprosessien kriittiset osat. Jos yrityksen toimintaa ei ole virallistettu ja liiketoimintaprosesseja ei kuvata, on johtamisen parantaminen ja optimointi vaikeaa.

Suoritettavien liiketoimintaprosessien käyttö tarjoaa seuraavat edut:

• Lisää merkittävästi työn tuottavuutta
• Helpottaa huomattavasti suoritetun seurantatyön toimintaa. Lisää yrityksen läpinäkyvyyttä.
• Parantaa yrityksen tuotteiden laatua, koska - automaattisten säätö- ja valvontatyökalujen ansiosta kaikkien määrättyjen sääntöjen noudattaminen varmistetaan
• Mahdollistaa liiketoimintaprosessien nopean muuttamisen yrityksen muuttuvien toimintaolosuhteiden mukaan
• Voit ratkaista yritystason integroinnin ongelman
• Vähentää yrityksen automaatiotyön kustannuksia, lisää ohjelmistojen kehitysnopeutta ja luotettavuutta.

Katsotaanpa näitä etuja tarkemmin.

Aikaisemmin (ennen suoritettavien liiketoimintaprosessien tuloa) liiketoimintaprosessien toteuttaminen organisaatioissa tapahtui pääosin epäsuorasti - työnkuvausten, yrityksen organisaatiorakenteen ja esimiesten suorien ohjeiden kautta. Nykyaikaisten yritysten automaatioaste mahdollistaa kuitenkin liiketoimintaprosessien suoran suorittamisen tietokoneympäristössä. Tässä tapauksessa yritykseen ilmestyy tuotantokuljettimen analogi, josta on mahdollista saada työn tuottavuuden lisäys, joka on verrattavissa kuljettimen käyttöönotosta tuotantoon. Työn tuottavuuden kasvu saavutetaan, koska tämä mekanismi mahdollistaa rutiinitoimintojen ja tehottomien menettelyjen poistamisen, jotka liittyvät työntekijöiden toimista tiedon etsimiseen ja välittämiseen, ja nopeuttaa merkittävästi työntekijöiden vuorovaikutusta. Työntekijät suorittavat määrätyt tehtävät ilman, että he häiritsevät:

• Tehtävän suorittamiseen tarvittavien tietojen hankkiminen muilta työntekijöiltä
• Työsi tulosten siirtäminen muille työntekijöille
• Työnkuvausten opiskelu

Kaikki tarvittava näkyy työntekijän edessä tietokoneen näytöllä. Työelementtien suoritusjärjestys määräytyy liiketoimintaprosessikaavion mukaan. Piirin solmuissa SUP&AR jakaa tehtäviä esiintyjille ja ohjaa niiden toteutusta.

Suoritettavat liiketoimintaprosessit mahdollistavat myös organisaation liiketoimintaprosessien nopean uudelleenrakentamisen. Monissa tapauksissa tehtävien suorittajat eivät välttämättä edes saa tietoa liiketoimintaprosessin muutoksesta, koska se ei vaikuta heidän työn luonteeseensa. Eli prosessien suoritustapoja on helpompi ja nopeampi muuttaa. Tällä tavoin yritys voi vastata tehokkaammin sisäisten tai ulkoisten olosuhteiden muutoksiin.

Nykyaikainen venäläinen yritys käyttää pääsääntöisesti jo useita heterogeenisiä automatisoituja järjestelmiä, jotka osallistuvat joihinkin yrityksen liiketoimintaprosesseihin. Koska liiketoimintaprosessit tunkeutuvat koko yritykseen, niiden on oltava vuorovaikutuksessa kaikkien automatisoitujen järjestelmien kanssa suorituksen aikana. Siten SMS&AP:n toteuttamistehtävä osoittautuu yritystason tietokonesovellusten integrointitehtävän erikoistapaukseksi. Toisin sanoen, kun SMS&AP:ta otetaan käyttöön yrityksessä, tulee näkyviin sovelluksia, jotka varmistavat sen integroinnin olemassa oleviin järjestelmiin.

SUMS on keskeinen osa nykyaikaisia ​​yrityskokoisia järjestelmiä. Jos yritystietojärjestelmässä (CIS) ei ole SUMSia, liiketoimintaprosessien logiikka osoittautuu hajaantuneeksi järjestelmän eri osien - tietokantojen, yksittäisten sovellusten jne. välillä, sellaisia ​​järjestelmiä on vaikea ylläpitää ja kehittää edelleen.

Yrityksissä, joissa on vakaa, toistuva toimintaketju, SMS&AR-pohjaisten järjestelmien käyttöönotto, konfigurointi ja ylläpito osoittautuvat nopeammaksi ja halvemmaksi kuin perinteinen automaatio, jossa kehitetään yksittäisiä sovelluskomponentteja eri tehtäviin ja osastoihin. SUBPiAR salli:

• Mukauta kehitys nopeasti muuttuviin tehtäviin ja uusien ideoiden syntymiseen kehityksen aikana
• Vähennä kehityskuluja:
  • Liiketoimintaprosessien kehittäminen käyttämällä SUMSia koodin kirjoittamisen sijaan
  • Ohjelmoijien ja asiakkaan välisen vuorovaikutuksen poistaminen. Liiketoimintaanalyytikko ja asiakas ovat paljon mukavampia vuorovaikutuksessa keskenään, kun he yhdessä kehittävät suoritettavan liiketoimintaprosessikaavion pääelementtejä kuin asiakas ja ohjelmoija keskustellessaan teknisen eritelmän tekstistä
  • Tässä tapauksessa ohjelmoija vapautuu rutiinitehtävistä ja voi keskittyä monimutkaisten graafisten elementtien ja liittimien kehittämiseen, mikä lisää hänen työnsä tehokkuutta.
• Vähennä teknisen tuen kustannuksia
• Vähennä merkittävästi muutos- ja ylläpitokustannuksia

Perinteisessä kehityksessä ratkaisu kuvataan kahdesti: kerran tekniseen spesifikaatioon tai tekniseen suunnitteluun sisältyvällä tekstillä ja uudelleen ohjelmakoodin muodossa. Prosessilähestymistapa mahdollistaa ratkaisun kuvaamisen vain kerran, suoritettavan liiketoimintaprosessin muodossa, ja näin pienentää automaatiokustannuksia.

Nämä edut (nopeampi, halvempi, helpompi tukea ja ylläpitää) vastaavat olio-ohjelmointiparadigman etuja verrattuna, joka on melkein pakotettu pois käytännössä. Analogisesti suoritettaviin liiketoimintaprosesseihin perustuva automaatio voidaan tulkita uudeksi korkean tason ohjelmointiparadigmaksi ja sen käytön laajuudessa voidaan odottaa merkittävää kasvua perinteiseen automaatioon verrattuna.

Suoritettavat liiketoimintaprosessit ja hallintajärjestelmä

Liiketoimintaprosessien hallinta on aktiivisesti kehittyvä ala ja monet sen termit eivät ole vielä täysin vakiintuneet. Useat kirjoittajat turvautuvat käsitteisiin, kuten SUMS, työnkulun hallintajärjestelmät (Workflow), asiakirjanhallintajärjestelmät (Docflow), yritystason integraatiojärjestelmät (EAI - Enterprise Application Integration) jne.

Käytämme termiä työnkulun hallinta viittaamaan tapauksiin, joissa vain ihmiset suorittavat tehtäviä liiketoimintaprosessissa. Käsittelemme termiä SUBPiAR yleisempänä työnkulun hallinnan suhteen: liiketoimintaprosessin tai säädöksen tehtävien suorittajia SUBPiARissa ovat sekä ihmiset että tietokonesovellukset. Pääsääntöisesti johtamisjärjestelmä koordinoi kaikkien esiintyjien työtä yhtenäisesti korostamatta erityisesti ihmisten tai tietokonejärjestelmien tekemistä.

DBMS:n lisäksi dokumenttienhallintajärjestelmät eli DocFlow-järjestelmät ovat yleistyneet. Ohjauspisteiden sijaan asiakirjanhallintajärjestelmät käyttävät "asiakirjavirtaa". DocFlow-järjestelmät kuvaavat yrityksen toimintaa dokumenttien muodossa, jotka kulkevat toimittajiensa välillä tiettyjä reittejä pitkin annettujen sääntöjen mukaisesti.

DocFlow-järjestelmät ovat paperisen asiakirjavirran seuraajia. Tästä seuraa niiden luonnolliset rajoitukset: asiakirjalla voidaan suorittaa rajoitettu määrä toimintoja: hyväksyä/hylätä, hyväksyä, poistaa, tehdä muutoksia jne. Tyypillisesti asiakirjanhallintajärjestelmiä täydentävät paperidokumenttien kuvien tallennusjärjestelmät ja versionhallintajärjestelmät. . Asiakirjankulkujärjestelmien tärkein etu on kyky ottaa ne nopeasti käyttöön yrityksessä, jos dokumenttien kulku on siellä jo vakiintunut.

Asiakirjanhallintajärjestelmissä, kuten myös DBMS:ssä, on graafipohjaisia ​​malleja, jotka koostuvat mahdollisilla siirtymillä yhdistetyistä solmuista. Näitä kaavioita pitkin eivät kuitenkaan liiku ohjauspisteet, vaan asiakirjojen "korit". DocFlow-järjestelmissä tiedot ovat pääsääntöisesti dokumenttien sisällä, jotka liikkuvat suoraan asiakirjan vuokaavion läpi.

SUMS:ssa data ei liiku ohjauspisteen mukana, vaan se sisältyy globaaleihin (vastaa koko liiketoimintaprosessia) ja paikallisiin (vastaa yhtä solmua) muuttujiin.

Tällä hetkellä SUMS ja dokumentinhallintajärjestelmät ovat erityyppisiä järjestelmiä, mutta vähitellen dokumenttienhallintajärjestelmät lähestyvät toiminnallisuudeltaan SUMS:ia ja AR:tä. Nykyaikaisten DocFlow-järjestelmien avulla voit mallintaa monenlaisia ​​liiketoimintaprosesseja, ja SUMS:n avulla voit automatisoida dokumenttivirran elementtejä.

Suoritettavat liiketoimintaprosessit

SMS&AP:n kehityksen kehitys on johtanut siihen, että nykyaikaisissa järjestelmissä käytetään sellaisia ​​käsitteitä kuin liiketoimintaprosessien määrittely ja liiketoimintaprosessiesimerkki. Joskus liiketoimintaprosessin määritelmää kutsutaan myös liiketoimintaprosessimalliksi. Liiketoimintaprosessin määritelmä sisältää liiketoimintaprosessikaavion, liiketoimintaprosessien roolit ja säännöt esiintyjien määrittämiseksi rooleihin. Liiketoimintaprosessin aikana ohjauspisteet liikkuvat kaaviossa. Helpoin tapa ajatella ohjauspisteitä ja niiden liikkeitä on analogisesti liikkuvien nappuloiden kanssa lasten kuutiolla varustetussa lautapelissä.

Liiketoimintaprosessin määritelmä sisältää myös kuvauksen tiedon tallennusrakenteista. Liiketoimintaprosessin aikana nämä rakenteet sisältävät tiettyä dataa. Jopa nykyaikaisessa BPMS:ssä liiketoimintaprosessin määritelmä sisältää kuvauksen keinoista, joilla liiketoimintaprosessi on vuorovaikutuksessa tehtävän suorittajan kanssa. Tyypillisesti tämä on graafinen muoto käyttäjän vuorovaikutusta varten tai ohjelmistokäyttöliittymä vuorovaikutusta varten tietojärjestelmän kanssa. Toinen liiketoimintaprosessin määrittelyn elementti ovat liiketoimintasäännöt, joita käytetään valitsemaan tietty polku ohjauspisteen jatkoliikkeelle reitin haarautumispisteissä.

Jokaiselle liiketoimintaprosessin määritelmälle voit luoda ja suorittaa kyseisen liiketoimintaprosessin ilmentymiä. Erot määritelmän ja liiketoimintaprosessin ilmentymän välillä vastaavat eroa muuttujatyypin ja muuttujailmentymän välillä perinteisessä ohjelmointikielessä. Eli jos liiketoimintaprosessin määritelmä sisältää liiketoimintaprosessikaavion, tietotyyppejä ja roolinimiä, niin käynnissä olevassa liiketoimintaprosessin esiintymässä kaavio sisältää liikkuvia ohjauspisteitä, tietyt esiintyjät on määritetty rooleihin, liiketoimintaprosessiesimerkki sisältää tiettyjä tietoja, joiden tyypit vastaavat liiketoimintaprosessimääritelmän tietotyyppejä. Myös liiketoimintaprosessien instanssissa rooleihin on osoitettu erityisiä tehtävien suorittajia.

Tietokoneympäristössä suoritettavat liiketoimintaprosessit on määriteltävä muodollisesti riittävän tiukasti, jotta ne voidaan helposti kääntää tietokoneella ymmärrettäväksi esitykseksi. Tähän on kätevää käyttää matemaattisia käsitteitä.

Tehdään muodollinen määritelmä suoritettavalle liiketoimintaprosessille, jonka perustana ovat S. Yablonskyn ja S. Busslerin ideat:

Suoritettava liiketoimintaprosessi määritetään määrittämällä seuraavat näkökulmat (näkökulmat tai tasot/harkintatasot):

• ohjaus-virran näkökulmasta
• datan näkökulmasta
• resurssinäkökulmasta
• toiminnallinen näkökulma

Tarkastellaanpa yksityiskohtaisesti suoritettavan liiketoimintaprosessin muodollisen määritelmän kaikkia tasoja. Tässä tapauksessa käytämme esimerkkinä "Toimittajan laskun maksaminen" -liiketoimintaprosessia. Sen avulla yritämme selittää kaikki liiketoimintaprosessin muodollisen määrittelyn näkymät.

Ohjausvirtauksen näkökulma

Ohjausvirran perspektiivi vastaa liiketoimintaprosessikaaviota. Aluksi kaavio määriteltiin matemaattiseksi käsitteeksi - suunnatuksi graafiksi: joukko solmuja, jotka on yhdistetty siirtymillä (nuolet). Liiketoimintaprosessisolmuja voi olla kahta tyyppiä - prosessin vaiheita vastaavia solmuja ja reittisolmuja. Ohjauspiste (osoitin aktiiviseen prosessisolmuun) liikkuu siirtymiä pitkin reittisolmujen liiketoimintasääntöjen ohjaamana (liiketoimintasäännöt koskevat myös ohjausvirran perspektiiviä).

Prosessivaihetta vastaava solmu sisältää Activity-solmun. Jos ohjauspiste on saapunut toimintasolmuun, SUMS antaa tehtävän suorittajalle (työntekijälle tai tietojärjestelmälle) ja odottaa vastausta (viestiä työn valmistumisesta). Esiintyjän vastauksen jälkeen ohjauspiste siirtyy siirtymällä seuraavaan liiketoimintaprosessisolmuun. Toimintasolmua vastaavalla solmulla voi olla vain yksi saapuva ja yksi lähtevä siirtymä sen vieressä.

Reittisolmu vastaa ohjauspisteiden ilmestymistä, poistamista, haarautumista-yhdistämistä tai siirtymän valintaa, jota pitkin ohjauspistettä siirretään eteenpäin. Tällaisissa solmuissa hallintajärjestelmä valitsee reitityssolmujen sisältämien liiketoimintasääntöjen perusteella seuraavat solmut, joille ohjaus siirretään. Usein näihin solmuihin liittyy useampi kuin yksi saapuva tai lähtevä siirtymä.

Perimmäinen ero prosessivaiheen ja reittisolmun välillä on, että reittisolmussa sinun tarvitsee vain tehdä päätös ohjauspisteen jatkoliikenteestä olemassa olevan datan perusteella, joten ohjauspisteen ei pitäisi olla reittisolmussa pitkään. Ohjauspiste voi pysyä prosessivaiheessa pitkään. Poikkeuksena tähän sääntöön on reittisolmujen yhdistäminen, jossa saapuvat ohjauspisteet "odottavat" ohjauspisteiden saapumista jäljellä olevien saapuvien siirtymien varrella, minkä jälkeen kaikki saapuvat ohjauspisteet tuhotaan ja ohjauspisteitä luodaan lähtevien siirtymien varrella. Jos kuitenkin oletetaan, että yhdistämissolmuun saapunut ohjauspiste poistetaan välittömästi, vaikka solmu tallentaa tiedon, että ohjauspiste on jo saapunut tämän siirtymän aikana, tämä poikkeus katoaa.

Liiketoimintaprosessin käynnissä olevassa ilmentymässä voi olla useita ohjauspisteitä samanaikaisesti. Liiketoimintalogiikan mukaisesti reittisolmun hallintapiste voidaan jakaa useisiin hallintapisteisiin, ja hallintapisteet voivat myös odottaa toisiaan tietyssä reittisolmussa ja sitten sulautua yhdeksi hallintapisteeksi.

Myöhemmin erilaisten liiketoimintaprosesseihin liittyvien standardien ja spesifikaatioiden myötä tätä määritelmää laajennettiin:

1. On lisätty yhdistelmäsolmuja, jotka ovat prosessivaiheen yhdistäminen yhteen tai useampaan reittisolmuun. Esimerkiksi kun toimintasolmu yhdistetään sen takana olevaan reittisolmuun, joka valitsee yhden useista mahdollisista suunnista, kaavioon sijoitetaan vain toimintosolmu ja siihen liitetään suoraan ne siirtymät, joiden on poistuttava reittisolmusta.
2. Lisärakenteita on lisätty, joiden elementit eivät ole graafin elementtejä (jäljempänä lisärakenteet), mutta näihin elementteihin voidaan liittää siirtymiä ja reittisolmuja, tai siirtymät voivat leikata nämä elementit. Esimerkiksi tapahtumat ja keskeytysalueet esiteltiin kattamaan liiketoimintaprosessin vaiheet. Kun tarkastuspiste sijaitsee keskeytysalueen sisällä, voi tapahtua tapahtuma (asiakas voi muuttaa mieltään tilauksen tekemisestä, sopimuksen voimassaoloaikana voi syntyä ylivoimaisia ​​esteitä jne.). Ohjauspiste voi tällöin siirtyä välittömästi mistä tahansa alueen sisällä olevasta solmusta alueelle liitettyyn reittisolmuun ja jatkaa siitä eteenpäin siihen liittyvää siirtymää pitkin.
3. On lisätty solmuja, jotka vastaavat prosessivaihetta, mutta eivät ole toimintosolmuja. Esimerkiksi odotussolmuissa, joissa prosessin suorittajille ei anneta tehtäviä, UPMS vain odottaa näissä solmuissa tietyn tapahtuman tapahtumista, jonka jälkeen ohjauspiste siirtyy eteenpäin. Myös aliprosessisolmuja on lisätty. Näille solmuille ei ole määritelty tiettyä suorittajaa, vaan näissä solmuissa SMS&AR käynnistää toisen liiketoimintaprosessin nykyisen prosessin aliprosessina ja siirtää siihen vastaavat tiedot.

Lisäysten avulla ohjausvirran perspektiivi voidaan määritellä seuraavasti:

Ohjausvirran perspektiivi edustaa liiketoimintaprosessikaaviota, joka koostuu suunnatusta graafista ja mahdollisesti lisärakenteista. Liiketoimintaprosessisolmuja voi olla kolmea tyyppiä - prosessivaiheita vastaavat solmut, reittisolmut ja yhdistetyt solmut, jotka edustavat prosessivaiheen yhdistämistä yhteen tai useampaan reittisolmuun.

Prosessin vaiheet ovat toimintosolmuja tai lisäsolmuja. Ohjauspisteet liikkuvat siirtymiä pitkin. Sillä hetkellä, kun ohjauspiste saapuu toimintasolmuun, SUBPiAR antaa tehtävän suorittajalle. Kun suorittaja on suorittanut tehtävän, ohjauspiste siirtyy siirtymistä pitkin seuraavaan prosessisolmuun. Toimintasolmua vastaavalla solmulla voi olla vain yksi saapuva ja yksi lähtevä siirtymä sen vieressä.

Reittisolmu vastaa ohjauspisteiden esiintymistä, poistamista, jakamista, yhdistämistä tai siirtymän valintaa. Nämä solmut voivat sisältää liiketoimintasääntöjä, joiden perusteella valitaan muita hallintapisteiden polkuja. Reitityssolmuissa SUP&AR valitsee seuraavat solmut, joille ohjaus siirretään.

Selitämme liiketoimintaprosesseissa yleisimmin käytettyjen solmujen käyttäytymisen ja toimitamme myös niiden graafiset kuvat.

"Aloitus"-solmu vastaa liiketoimintaprosessin suorituksen aloituspistettä. Siinä ei ole sisääntulevia reunoja ja yksi tai useampi lähtevä reuna. Liiketoimintaprosessin ilmentymän käynnistämishetkellä solmuun sijoitetaan ohjauspiste, joka jättää sen välittömästi lähtevää reunaa pitkin. Liiketoimintaprosessissa on oltava yksi "aloitus"-solmu. Ilmaistu "ohualla" ympyrällä (kuva 1.1 a). Useiden lähtevien siirtymien tapauksessa solmu yhdistetään eksklusiivisella yhdyskäytävällä, joten käynnistäessään liiketoimintaprosessin ilmentymän käyttäjä valitsee yhden lähtevistä reunoista, jota pitkin ohjauspistettä siirretään edelleen.

Riisi. 1.1.

"Vuon pääte" -solmussa on oltava yksi tai useampi saapuva reuna, mutta ei lähteviä reunoja. Kun jokin hallintapiste osuu tähän solmuun, se poistetaan. Liiketoimintaprosessin esiintymä, jossa ei ole enää ohjauspistettä jäljellä, katsotaan valmistuneeksi. Säikeen viimeistelysolmuja voi olla useita, mutta tällaisia ​​solmuja on oltava vähintään yksi. Ilmoitettu lihavoitulla ympyrällä (kuva 1.1 b).

"Loppu"-solmu vastaa liiketoimintaprosessin suorittamisen päätepistettä. End-solmussa on oltava yksi tai useampi saapuva siirtymä, mutta ei lähteviä siirtymiä. Kun ohjaus saavuttaa lopettamisen, kaikki tämän prosessin säikeet sekä kaikki sen synkroniset aliprosessit pysähtyvät. Liiketoimintaprosessissa voi olla useita Finish-solmuja. Tätä solmua ei kuitenkaan vaadita liiketoimintaprosessissa, jos liiketoimintaprosessissa on vähintään yksi kulun päätepiste. Merkitään mustalla ympyrällä ympyrän sisällä (kuva 1.1 c).

”Toiminto”-solmu generoi suorittajalle tehtävän, se on merkitty suorakulmiolla, jossa on pyöristetyt kulmat, jonka keskelle kirjoitetaan solmun nimi (kuva 1.1 d), ja sillä voi olla useita saapuvia ja useita lähteviä reunoja. Useiden lähtevien siirtymien tapauksessa solmu yhdistetään eksklusiivisella yhdyskäytävällä, joten jokaiselle siihen saapuvalle ohjauspisteelle käyttäjä valitsee solmutehtävää suorittaessaan yhden lähtevistä siirtymistä (reunoista), jota pitkin ohjaus ohjaa. kohta siirretään pidemmälle.

Eksklusiivisella yhdyskäytäväsolmulla voi olla useita saapuvia ja lähteviä reunoja. Jokaiselle siihen saapuvalle ohjauspisteelle valitaan, kumpaa lähtevää reunaa pitkin se siirretään seuraavaksi. Se on merkitty timantilla, jossa on "risti" (kuva 1.2 a).

Riisi. 1.3. Esimerkki liiketoimintaprosessikaaviosta "Toimittajan laskun maksaminen" (BPMN - merkintä)

Kuvassa Kuvassa 1.3 on esimerkki liiketoimintaprosessikaaviosta "Toimittajalaskujen maksaminen". Prosessin vaiheet on kuvattu suorakulmioina, joissa on pyöristetyt reunat; prosessin alku vastaa ympyrää ja loppu - ympyrä, jonka sisällä on ympyrä. Elementti "Maksa lasku" on yhdistetty solmu, joka on kokoonpano siirtymien reittiyhteyssolmusta ja toimintasolmusta. Loput suorakulmiot, joissa on pyöristetyt reunat, ovat toimintasolmuja. Timanttien muodossa olevat elementit vastaavat reittisolmuja - paikkoja, joissa ohjauspisteen reitit haarautuvat.

Liiketoimintaprosessin alussa toimitusliiketoiminnan johtaja syöttää odotetun maksun parametrit (laskun numero, laskun päivämäärä, laskun summa, vastapuoliyritys, agenttiyritys, kommentti). Seuraavaksi osaston budjetin toteutumista seurataan automaattisesti. Jos nykyinen sopimus ylittää budjetin, se hylätään automaattisesti ja liiketoimintaprosessi päättyy. Jos osaston budjettia ei ylitetä, tapahtuman määrää verrataan maksurajaan. Edelleen, jos rajaa ei ylitetä, lasku maksetaan automaattisesti, minkä jälkeen liiketoimintaprosessi on valmis. Jos raja ylittyy, maksu on vahvistettava talousjohtajalta.

Seuraavat liiketoimintasäännöt vastaavat "Toimittajan laskun maksaminen" -liiketoimintaprosessia:

1. Jos "hae tiedot budjetista" -solmussa kutsuttu ulkoinen sovellus palautti arvon "ei" muuttujalle "Onko osaston budjetti ylitetty", sinun tulee jatkaa rajan tarkistamista, muussa tapauksessa siirtyä liiketoimintaprosessin loppuunsaattamissolmuun.
2. Jos "laskusumma"-muuttujan arvo on pienempi kuin "kertamaksurajan" vakion arvo, sinun on siirryttävä "maksa lasku" -solmuun, muuten - "vahvista maksu" -solmuun.
3. Jos "Talousjohtaja"-rooliin kuuluva toimeenpanija täytti kentät sopivaan muotoon, palautti "kyllä"-arvon muuttujaan "onko johtaja hyväksynyt", siirry sitten "laskun maksaminen" -solmuun, muussa tapauksessa - liiketoimintaprosessin viimeistelysolmuun.
4. liiketoimintaprosessien hallinta voi myös olla monimutkaista ja poiketa ohjauspisteen käyttäytymisestä algoritmin perinteisessä vuokaaviossa: tässä esimerkissä, jos pomo hyväksyy sovelluksen, ohjausvirta on jaettu kahteen rinnakkaiseen virtaan (erottelu ja virtojen yhdistäminen vastaa vinoneliön muotoista elementtiä, jonka sisällä on "plus-merkki"), joka suoritetaan samanaikaisesti, jotka sitten "sulautuvat" yhdessä kohdassa.

Datan näkökulma

Tietoperspektiivi vastaa joukkoa sisäisiä liiketoimintaprosessimuuttujia. Liiketoimintaprosessimuuttujat voivat olla syöttö- ja lähtöparametreja yrityksen johtamisjärjestelmän ja tietojärjestelmien vuorovaikutuksessa. Muuttujien avulla informaatiota vaihdetaan prosessivaiheiden välillä ja sen seurauksena ulkoisten tietojärjestelmien välillä, eli liiketoimintaprosessi voi siirtää tietoa yrityksen tietoympäristössä heterogeenisten tietojärjestelmien välillä. Liiketoimintaprosessimuuttujia käytetään myös valittaessa tiettyä sisäisen ohjauspisteen liikettä solmujen välillä minkä tahansa mahdollisen siirtymän mukaan.

Taulukko 1.1. Luettelo globaaleista muuttujista, jotka vastaavat "Bill Payment" -liiketoimintaprosessia, jonka kaavio on esitetty kuvassa. 1.1

Muuttujan nimi	Muuttuva tyyppi
Tilinumero	Linja
laskutus päivämäärä	Päivämäärä
Laskun summa	Määrä
Vastapuoliyrityksen (oikeushenkilön, jolle lasku on lähetetty) tunnus (tunnistenumero)
Edustajayrityksen tunnus (maksun suorittava oikeushenkilö)	Numero - yksilöllinen tunniste

Nykyajan realiteetit pakottavat meidät mukauttamaan johtamislaitteistoa dynaamisesti kehittyvään ympäristöön, jossa kilpailu on kovaa. Ammattilaisten mielipiteet tästä asiasta ovat erilaisia. Jotkut kiistävät täysin organisatoristen ja taloudellisten menetelmien merkityksen, toiset ehdottavat, että jokaisesta johtotehtävästä nimitetään vastuuhenkilö.

Käytännön kokemus osoittaa, että pelkän toiminnallisen lähestymistavan käyttö johtaa johtamisen tehokkuuden laskuun. Mikä on muiden johtamismenetelmien ydin? Mihin prosessilähestymistapa keskittyy ja mitkä ovat sen edut?

4 lähestymistapaa johtamiseen

Nykyaikaisessa johtamisessa on neljä tyyppiä, joiden avulla voit tarkastella organisaatiota ja johtamisprosessia eri tavalla. Tämä on kvantitatiivinen, prosessilähestymistapa, systeeminen, tilannekohtainen, joka syntyi 1900-luvulla.

Lähestyminen
Määrällinen	Se syntyi vuonna 1950, kun eksaktit tieteet kehittyivät. Tietokoneita, matematiikan ja fysiikan saavutuksia alettiin käyttää aktiivisesti johtamisessa. Virtuaalimallien rakentaminen resurssien allokointiin, varastonhallintaan, ylläpitoon, strategiseen suunnitteluun jne.
Käsitellä asiaa	Liikkeen perustaja on A. Fayol, sen syntyaika on 1900-luvun toinen vuosikymmen. Lähestymistavan mukaan johtaminen esitetään jatkuvana prosessina tai syklinä. Sen perustan muodostavat perustoiminnot: suunnittelu, organisointi, motivointi ja valvonta.
Järjestelmä	Ilmestyi 1900-luvun puolivälissä. Näkee organisaation avoimena järjestelmänä, joka on vuorovaikutuksessa ulkoisen ympäristön kanssa. Sisäinen ympäristö sisältää osajärjestelmän elementtejä: divisioonat, teknologiat, hallintatasot.
Tilannekohtainen	Perustettiin vuonna 60 1900-luvulla. Lähestymistavan kannattajat suosittelevat johtamismenetelmien valitsemista tilanteen ja ympäristötekijät huomioiden. Tehokkain tapa on se, joka sopii olosuhteisiin.

Prosessilähestymistapa johtamisessa

Nykyaikainen prosessilähestymistapa perustuu johtamisen järjestelmälliseen lähestymistapaan ja pitää mitä tahansa organisaatiota yhtenä organismina. Jokaisessa yrityksessä tapahtuu erilaisia ​​liiketoimintaprosesseja, jotka vastaanottavat resursseja sisääntulossa ja tuottavat puolivalmisteen tai tuotteen lähdössä. Koko sykli on suljettu valmiiden tuotteiden ja palveluiden julkaisussa.

Tämä lähestymistapa koostuu työn organisoimisesta siten, että se perustuu yrityksen kaikkien toimintojen jakamiseen liiketoimintaprosesseihin ja johtamislaitteiston jakamiseen lohkoihin. Koko järjestelmä voidaan esittää kaaviona, ketjuna yksittäisillä linkeillä - toiminnot. Tuotantoketjun lopputulos on tuote. Tietystä liiketoimintaprosessista vastaavat yksiköt muodostetaan rakennejaostoista.

Prosessilähestymistavan perusteet

Selvyyden vuoksi olemme koonneet kaikki postulaatit alla olevaan taulukkoon.

Prosessitapa perustuu useisiin periaatteisiin	Lähestymistavan pääpiirteet
Keskity tuotteiden laadun ja kuluttajien mieltymysten parantamiseen. Kaikki ketjuun osallistuvat ovat vastuussa liiketoiminnan tuloksesta. Työntekijöiden motivaatio on korkealla tasolla. Byrokratian heikentäminen.	Johto on delegoinut valtuudet ja vastuut laajasti tavallisille työntekijöille. Päätökset tehdään nopeammin vähentämällä johtamistasojen määrää. Tuotteen tai palvelun laatua valvotaan tarkasti. Kaikki liiketoimintaprosesseihin liittyvät teknologiat ovat formalisoituja ja automatisoituja.

Ongelmia prosessilähestymistavan toteuttamisessa

Teoriassa prosessilähestymistapa näyttää yksinkertaiselta ja loogiselta, mutta sen toteuttaminen yrityksen toiminnassa käytännössä osoittautuu vaikeaksi. Tässä tapauksessa kannattaa kiinnittää huomiota todellisiin esimerkkeihin, muiden organisaatioiden käytännön tuloksiin ja ammattitaitoisten konsulttien mielipiteisiin. Testaamattoman teorian toteuttaminen aiheuttaa mille tahansa organisaatiolle suuria taloudellisia ja muita kustannuksia.

Prosessilähestymistavan käytännön soveltamiseen liittyy useita ongelmia:

• johtaminen ottaa käyttöön prosessilähestymistavan johtamiseen vain muodollisella tasolla;
• luotu järjestelmä ei vastaa organisaation todellista tilannetta;
• yritys ottaa lähestymistapa käyttöön epävirallisella tasolla;
• johtajat eivät näe lähestymistapaa uutena organisaatioideologiana;
• johto ei ajattele tarvetta säädellä prosesseja tai ei osaa hallita niitä;
• johtajat eivät ole valmiita perustavanlaatuisiin muutoksiin, esimerkiksi yritysrakenteen uudistamiseen;
• osaamisen puute, motivaatio, omistautuminen, sinnikkyys prosessien optimoinnissa.

Prosessilähestymistapa organisaatiossa ja laadunhallintajärjestelmässä

Yksi ISO 9001:2000:n päävaatimuksista on prosessilähestymistavan toteuttaminen. Standardin mukaan prosessit on tunnistettava ja niiden hallinta organisoitava, mutta erityistä toimintajärjestelmää ei ole annettu.

Monet johtajat, jotka aloittavat työn laadunhallintajärjestelmän luomiseksi, pitävät sen toteuttamista epävirallisena. Samalla ne korostavat, kuinka merkittäviä ovat käyttöönoton aikana tapahtuvat odotetut parempaan päin tulevat muutokset, eivät itse QMS-sertifikaatti. Käytännössä hankkeen toteuttaminen aiheuttaa vaikeuksia. Ne pelottavat organisaation johtoa, joka päättää rajoittua ISO:n muodollisten vaatimusten noudattamiseen.

Siten QMS pysyy muodollisella tasolla. Tämän seurauksena turhautuneella henkilökunnalla on kielteinen asenne itse järjestelmää ja prosessilähestymistapaa kohtaan.

Menetelmät siirtymiseksi prosessinhallintaan

Kaikki ne on esitetty taulukossa:

Täysi menetelmä	Menetelmän kautta
Prosessi- ja järjestelmälähestymistapa perustuu liiketoimintaprosessien tunnistamiseen nykyisen organisaatiorakenteen perusteella. Sen jälkeen siirrytään prosessirakenteeseen. Sen perusta perustuu useisiin säännöksiin.	Prosessi ja tilannekohtainen lähestymistapa. Johto tunnistaa päästä päähän liiketoimintaprosessit, joille laaditaan kuvaus dokumenttien kulusta ja työjärjestyksestä. Seuraavassa vaiheessa ne sisällytetään uuteen prosessirakenteeseen, yleensä matriisirakenteeseen.
Vaadittujen liiketoimintaprosessien tunnistaminen ja luokittelu. Liiketoimintaprosessien ketjun muodostaminen työrakenteen sisällä. Standardien ja menetelmien kehittäminen johtamisprosessien tehokkuuden varmistamiseksi. Tietokannan luominen ja resurssien valinta liiketoimintaprosessien töiden suorittamiseen. Prosessin seuranta ja analysointi. Toimenpiteiden toteuttaminen suunniteltujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Liiketoimintaprosessien parantaminen.	Mallin laatiminen tilanteen mukaan. Olemassa olevien liiketoimintaprosessien analyysi. Parannetun mallin kehittäminen. Liiketoimintaprosessien uudelleenorganisointi sen pohjalta. Uuden prosessiorganisaation rakenteen valmistelu.

Mitä prosessien kuvaus ja säätely tarjoaa?

Tehokkuuden lisääminen ei liity suoraan prosessin säätelyyn. Yrityksellä ei saa olla kuvauksia ja määräyksiä. Työn suorittavat edelleen työntekijät hyväksyttyjen sääntöjen mukaan, koska henkilökunta tuntee tuotantoprosessin. Tällainen työn organisointi johtaa jatkuvaan resurssien menettämiseen. Prosessien kuvaus ja säätely avaa useita mahdollisuuksia:

1. Standardien puitteissa toimiminen ja prosessien toistettavuus luovat mahdollisuuksia johtamiseen.
2. Ongelmien, vaikeiden hetkien, resurssien menetysten tunnistaminen prosessien toteutuksen aikana.
3. Toimenpiteiden kehittäminen prosessien parantamiseksi.
4. Kokemusta ja tietämystä työprosesseista, jotka voidaan siirtää uusille työntekijöille, toimialoihin ja muihin organisaatioihin.
5. Benchmarkingin käyttöönotto, yrityksesi vertailu kilpailijoihin liiketoimintaprosessien parantamiseksi.
6. Sisäinen tarkastus.

Sääntely on tehokasta, jos siihen liittyy parannusten analysointi, kehittäminen ja täytäntöönpano.

Prosessilähestymistavan ideologia

Prosessilähestymistapa ja sen todellinen, pikemminkin kuin muodollinen, toteutus johtamisjärjestelmään aiheuttaa monia vaikeuksia. Johdon ongelmana on johtamistaitojen ja henkilöstön osallistumisen puute. Uusia järjestelmiä luotaessa tapahtuvien muutosten on ensin tapahduttava työntekijöiden mielessä.

Työntekijöiden sitoutuminen helpottuu, jos lähestymistapa otetaan ideologiana. Ensin idea tunkeutuu ihmisten tietoisuuteen ja sitten siitä tulee työkalu. Silloin henkilökunta on valmis soveltamaan uusia menetelmiä ja ohjelmia, joihin heitä on kannustettava.

Johtopäätös

Monissa maissa ympäri maailmaa johtamisen prosessilähestymistapa nähdään yrityksen menestyksen päätekijänä. Ei ole sattumaa, että siitä on tullut laadunhallintastandardien perusta. Lähestymistavan tehokkuutta ei ole vielä varmistettu todellisilla toteutusesimerkeillä venäläisissä yrityksissä. Esimerkkejä on vähän, samoin kuin uusia etuja standardin käyttöönotosta. Syynä on se, että monet organisaatiot yksinkertaisesti muuttivat terminologiaa: siellä oli myyntiosasto, nyt on "myynti"-prosessi. Osastopäälliköistä on tullut prosessinomistajia.

Prosessilähestymistapa johtamisessa on tärkein työkalu niiden työkalujen joukossa, joita johto käyttää johtamisjärjestelmän uudelleenjärjestelyyn.

Prosessilähestymistavan määrittämiseksi johtamiseen on otettava huomioon ns. PDCA-sykli (se tunnetaan perinteisesti nimellä "Demingin sykli", vaikka E. Deming itse viittaa W. Shewhartin työhön). Shewhart-Demingin sykli sisältää neljä vaihetta: prosessin suunnittelu (Plan), prosessin toteutus (Do), prosessin suorituskykyindikaattoreiden mittaus ja analysointi (Check), prosessin säätö (Act). Esimerkki PDCA:n ohjaamasta liiketoimintaprosessista on esitetty kuvassa. 1.17 (IDEFO-kuvausstandardi, BPWin).
Kuvassa esitetty prosessi. 1.17, vastaa PDCA-sykliä ja ISO 9001:2008 -standardissa muotoiltuja prosessilähestymistavan perusvaatimuksia. ISO 9001:2008 -standardin suunnitteluominaisuudet mahdollistavat sen soveltamisen millä tahansa toimialalla mitä tahansa organisaatiota johtaessa. Prosessikuvauksia koskevat vaatimukset sisältyvät tämän standardin osioihin 5-8. Jos luet sen huolellisesti, voit korostaa seuraavia pääkohtia: Ohjausjärjestelmä koostuu vähintään kahdesta tasosta. Johdon päätökset tekevät: a) toimitusjohtaja - "ensimmäinen henkilö" (kohta 5.6 ISO 9001:2008); b) prosessin omistaja - prosessin tehokkuudesta vastaava johtaja (ISO 9001:2008 jakso 8.4). Ohjausjärjestelmä perustuu pakolliseen, säänneltyyn palautteeseen, joka on kuvattu PDCA-syklissä.

alt="" />



alt="" />

Kaikki PDCA-syklin vaiheet suoritetaan määräysten mukaisesti. Prosessi-indikaattoreiden mittaamisessa ja analysoinnissa käytetään neljää päätietovirtaa: Prosessi-indikaattorit. Tuotteen suorituskyky. Asiakastyytyväisyysmittarit. Prosessitarkastusten tulokset. Standardi edellyttää näiden tunnuslukujen, tiedonkeruu- ja -käsittelymenetelmien, prosessin normaalin kulun tunnuslukujen rajat ja korjaavien toimenpiteiden kriteerit määrittämistä. Johdon päätös säännösten tai resurssien muuttamisesta on tehtävä tosiasioiden perusteella. On tarpeen nimetä vastuulliset ihmiset - "prosessinomistajat", jotka johtavat prosesseja, ovat vastuussa niiden tehokkuudesta ja joilla on tarvittavat resurssit ja valtuudet. Niiden vuorovaikutus on määriteltävä ja muotoiltava. PDCA-periaate toistetaan tarvittaessa alemmille hallintotasoille (päätöksentekoon).
Kuvassa esitetty prosessi. 1.17, täyttää kaikki yllä olevat vaatimukset. PDCA-sykliin perustuvan prosessinohjausjärjestelmän rakentamisen metodologiaa käsitellään yksityiskohtaisesti luvussa 4.
On syytä huomata, että ISO 9000 -sarjan standardit ymmärtävät prosessilähestymistavan, jossa organisaatiota pidetään toisiinsa yhteydessä olevien ja vuorovaikutuksessa olevien liiketoimintaprosessien verkostona, joista jokaista johtaa omistaja.
Määrittelemme prosessilähestymistapaa organisaation johtamiseen:
Yhteen liittyvien prosessien järjestelmän käyttöä organisaation toimintojen ja resurssien hallintaan voidaan kutsua prosessilähestymistapaksi.

Toteutettaessa prosessilähestymistapaa johtamiseen käytetään seuraavia tekniikoita: liiketoimintaprosessien verkoston luominen; liiketoimintaprosessien omistajien tunnistaminen; liiketoimintaprosessien mallintaminen (kuvaus); liiketoimintaprosessien säätely; liiketoimintaprosessien hallinta PDCA-menetelmällä; liiketoimintaprosessien auditointi.
Prosessilähestymistavan toteuttamisessa johtamisessa on viisi keskeistä kohtaa: Olemassa olevien liiketoimintaprosessien ja niiden vuorovaikutuksen järjestyksen tunnistaminen ja kuvaus organisaation kokonaisprosessiverkostossa. Selkeä johtamisvastuiden jakautuminen organisaation koko liiketoimintaprosessiverkoston jokaiselle segmentille. Liiketoimintaprosessien suoritusindikaattoreiden ja niiden mittausmenetelmien (esim. tilastollinen) määrittäminen. Järjestelmän toiminnan virallistavien määräysten kehittäminen ja hyväksyminen. Resurssien ja määräysten hallinta, kun havaitaan poikkeamia, epäjohdonmukaisuuksia prosessissa tai tuotteessa tai muutoksia ulkoisessa ympäristössä (mukaan lukien muutokset asiakkaiden vaatimuksissa).
Prosessilähestymistavan käyttöönotto johtamiseen antaa organisaatiolle seuraavat mahdollisuudet:
Mahdollisuus 1. Prosessilähestymistavan avulla voit optimoida hallinnointijärjestelmän, tehdä siitä läpinäkyvän johdolle ja kykenevän reagoimaan joustavasti ulkoisen ympäristön muutoksiin. Prosessilähestymistavan käyttöönotossa säännellään: tavoitteiden ja toimintojen suunnittelumenettelyä; prosessien ja organisaation osastojen välinen vuorovaikutus;
prosessien omistajien ja muiden virkamiesten vastuut ja valtuudet; menettelytavat työntekijöiden toimimiseksi hätätilanteissa; ylimmän johdon raportointimenettely ja -muodot; indikaattorijärjestelmä, joka kuvaa koko organisaation ja sen prosessien tehokkuutta ja tehokkuutta; suoritustulosten tarkastelu ja johdon päätösten tekeminen poikkeamien poistamiseksi ja suunniteltujen tunnuslukujen saavuttamiseksi.
Prosessilähestymistavan käyttöönotto organisaatiossa edellyttää ensisijaisesti liiketoimintaprosessien kuvaukseen ja säätelyyn liittyvää työtä, jonka puitteissa: toteutetaan vastuunjako prosesseihin sisältyvän työn tuloksista; määritetään vuorovaikutusjärjestelmä prosessien välillä sekä ulkoisten toimittajien ja kuluttajien kanssa; määritellään luettelo prosessien toiminnan kannalta tarpeellisesta dokumentaatiosta (ohjeet, määräykset, määräykset, menetelmät, työnkuvat jne.); laaditaan aikataulu tämän dokumentaation kehittämiselle ja toteuttamiselle; määritellään prosessin suorituskyvyn indikaattorit, tiedonkeruun menetelmät ja muodot sekä raportointimenettelyt esimiehille; prosessien normaalia kulkua kuvaavien indikaattoreiden rajat määritetään; määritellään kriteerit, joiden mukaan aloitetaan työ poikkeamien syiden poistamiseksi.
Mahdollisuus 2. Prosessilähestymistavan avulla voit hankkia ja käyttää indikaattoreita ja kriteerejä johtamisen tehokkuuden arvioimiseksi tuotannon/johtamisen jokaisessa vaiheessa
ketjut. Prosessinhallinnan puitteissa rakennettu indikaattorijärjestelmä on rakentunut neljälle alueelle: Yksittäisten prosessien ja koko organisaation suorituskyvyn indikaattorit (suunniteltujen tulosten saavuttaminen - volyymin, laadun, nimikkeistön ja ajoituksen osalta). Yksittäisten prosessien ja koko organisaation suoritusindikaattorit (saavutettujen tulosten suhde aika-, taloudellisiin ja muihin resursseihin). Organisaation prosessien tuottamien tuotteiden indikaattorit. Indikaattorit asiakastyytyväisyydestä organisaation toiminnan tuloksiin.
Prosessilähestymistapaa esitettäessä kehitetään kaksivaiheinen indikaattorijärjestelmä: a) indikaattorit, joilla prosessin omistaja arvioi prosessinsa ja siihen kuuluvan työn tehokkuutta ja tehokkuutta; b) indikaattorit, joilla prosessin omistaja raportoi ylimmälle johdolle prosessin tuloksista. Organisaatiossa oleviin prosesseihin kuuluu organisaation johtamisprosessi. Tämän prosessin omistaja on toimitusjohtaja. Organisaation toimintaa ohjataan raportointimittareiden perusteella, jotka prosessien omistajat välittävät ylimmälle johdolle.
Mahdollisuus 3. Prosessilähestymistapa antaa organisaation perustajille luottamusta siihen, että olemassa oleva johtamisjärjestelmä pyrkii jatkuvasti parantamaan tehokkuutta ja maksimoimaan sidosryhmien etuja, koska: järjestelmä perustuu organisaation suoritusindikaattoreiden mittaamiseen, suunnitteluun ja saavuttamiseen. suoritustulosten jatkuva parantaminen; järjestelmä on tarkoitettu täyttämään viiden organisaation toiminnasta kiinnostuneen ihmisryhmän tarpeet: perustajat (sijoittajat); kuluttajat markkinoilla;
organisaation henkilöstö; toimittajat; yhteiskuntaan.
Mahdollisuus 4. Kehitetty ja käyttöön otettu liiketoimintaprosessien hallintajärjestelmä varmistaa kansainvälisen standardin ISO 9001:2008 vaatimusten mukaisen prosessilähestymistavan toteutumisen organisaatiossa ja asianmukaisen sertifikaatin saamisen.
Laadunhallintajärjestelmän ISO 9001:2008 vaatimusten mukaisuuden sertifikaatin olemassaolo takaa kuluttajille, että organisaatio ei ainoastaan ​​täytä kuluttajalle asetettuja vaatimuksia, vaan myös yrittää luoda ja täyttää sille asetetut vaatimukset. ISO 9001:2008 -sertifikaatin olemassaolo takaa kuluttajille, että organisaatio kiinnittää erityistä huomiota laatukysymyksiin, mikä antaa organisaatiolle kilpailuedun palvelumarkkinoilla.
Mahdollisuus 5. Prosessilähestymistavan käyttöönotto ja laadunhallintajärjestelmän rakentaminen takaa selkeästi määritellyn järjestyksen ja vastuun dokumentaation kehittämiselle, koordinoinnille, hyväksymiselle ja ylläpidolle.
Mahdollisuus 6. Prosessinhallinnan vaatimus on tosiasioihin perustuva päätöksenteko, joten tietojärjestelmän läsnäolo organisaatiossa on erittäin tärkeä prosessihallinnan luomisen kannalta. Organisaatiossa toteutettu tietojärjestelmä antaa prosessinomistajille mahdollisuuden saada objektiivista tietoa johtamista varten, jos se on rakennettu yhtenäisen prosessilähtöisen organisaation johtamisjärjestelmän puitteissa. Jos automaatiojärjestelmä otetaan käyttöön ottamatta huomioon organisaation varsinaisen johdon tarpeita, tällaisen projektin epäonnistumisen todennäköisyys on erittäin korkea.
Prosessinhallintajärjestelmän käyttöönotto organisaatiossa katsotaan projektiksi. Tämän projektin tulosten pääasiakkaita ovat organisaation ylin johto ja prosessien omistajat.

Nykyajan realiteetit pakottavat meidät mukauttamaan johtamislaitteistoa dynaamisesti kehittyvään ympäristöön, jossa kilpailu on kovaa. Ammattilaisten mielipiteet tästä asiasta ovat erilaisia. Jotkut kiistävät täysin organisatoristen ja taloudellisten menetelmien merkityksen, toiset ehdottavat, että jokaisesta johtotehtävästä nimitetään vastuuhenkilö.

Käytännön kokemus osoittaa, että pelkän toiminnallisen lähestymistavan käyttö johtaa johtamisen tehokkuuden laskuun. Mikä on muiden johtamismenetelmien ydin? Mihin prosessilähestymistapa keskittyy ja mitkä ovat sen edut?

4 lähestymistapaa johtamiseen

Nykyaikaisessa johtamisessa on neljä tyyppiä, joiden avulla voit tarkastella organisaatiota ja johtamisprosessia eri tavalla. Tämä on kvantitatiivinen, prosessilähestymistapa, systeeminen, tilannekohtainen, joka syntyi 1900-luvulla.

Lähestyminen
Määrällinen	Se syntyi vuonna 1950, kun eksaktit tieteet kehittyivät. Tietokoneita, matematiikan ja fysiikan saavutuksia alettiin käyttää aktiivisesti johtamisessa. Virtuaalimallien rakentaminen resurssien allokointiin, varastonhallintaan, ylläpitoon, strategiseen suunnitteluun jne.
Käsitellä asiaa	Liikkeen perustaja on A. Fayol, sen syntyaika on 1900-luvun toinen vuosikymmen. Lähestymistavan mukaan johtaminen esitetään jatkuvana prosessina tai syklinä. Sen perustan muodostavat perustoiminnot: suunnittelu, organisointi, motivointi ja valvonta.
Järjestelmä	Ilmestyi 1900-luvun puolivälissä. Näkee organisaation avoimena järjestelmänä, joka on vuorovaikutuksessa ulkoisen ympäristön kanssa. Sisäinen ympäristö sisältää osajärjestelmän elementtejä: divisioonat, teknologiat, hallintatasot.
Tilannekohtainen	Perustettiin vuonna 60 1900-luvulla. Lähestymistavan kannattajat suosittelevat johtamismenetelmien valitsemista tilanteen ja ympäristötekijät huomioiden. Tehokkain tapa on se, joka sopii olosuhteisiin.

Prosessilähestymistapa johtamisessa

Nykyaikainen prosessilähestymistapa perustuu johtamisen järjestelmälliseen lähestymistapaan ja pitää mitä tahansa organisaatiota yhtenä organismina. Jokaisessa yrityksessä tapahtuu erilaisia ​​liiketoimintaprosesseja, jotka vastaanottavat resursseja sisääntulossa ja tuottavat puolivalmisteen tai tuotteen lähdössä. Koko sykli on suljettu valmiiden tuotteiden ja palveluiden julkaisussa.

Tämä lähestymistapa koostuu työn organisoimisesta siten, että se perustuu yrityksen kaikkien toimintojen jakamiseen liiketoimintaprosesseihin ja johtamislaitteiston jakamiseen lohkoihin. Koko järjestelmä voidaan esittää kaaviona, ketjuna yksittäisillä linkeillä - toiminnot. Tuotantoketjun lopputulos on tuote. Tietystä liiketoimintaprosessista vastaavat yksiköt muodostetaan rakennejaostoista.

Prosessilähestymistavan perusteet

Selvyyden vuoksi olemme koonneet kaikki postulaatit alla olevaan taulukkoon.

Prosessitapa perustuu useisiin periaatteisiin	Lähestymistavan pääpiirteet
Keskity tuotteiden laadun ja kuluttajien mieltymysten parantamiseen. Kaikki ketjuun osallistuvat ovat vastuussa liiketoiminnan tuloksesta. Työntekijöiden motivaatio on korkealla tasolla. Byrokratian heikentäminen.	Johto on delegoinut valtuudet ja vastuut laajasti tavallisille työntekijöille. Päätökset tehdään nopeammin vähentämällä johtamistasojen määrää. Tuotteen tai palvelun laatua valvotaan tarkasti. Kaikki liiketoimintaprosesseihin liittyvät teknologiat ovat formalisoituja ja automatisoituja.

Ongelmia prosessilähestymistavan toteuttamisessa

Teoriassa prosessilähestymistapa näyttää yksinkertaiselta ja loogiselta, mutta sen toteuttaminen yrityksen toiminnassa käytännössä osoittautuu vaikeaksi. Tässä tapauksessa kannattaa kiinnittää huomiota todellisiin esimerkkeihin, muiden organisaatioiden käytännön tuloksiin ja ammattitaitoisten konsulttien mielipiteisiin. Testaamattoman teorian toteuttaminen aiheuttaa mille tahansa organisaatiolle suuria taloudellisia ja muita kustannuksia.

Prosessilähestymistavan käytännön soveltamiseen liittyy useita ongelmia:

• johtaminen ottaa käyttöön prosessilähestymistavan johtamiseen vain muodollisella tasolla;
• luotu järjestelmä ei vastaa organisaation todellista tilannetta;
• yritys ottaa lähestymistapa käyttöön epävirallisella tasolla;
• johtajat eivät näe lähestymistapaa uutena organisaatioideologiana;
• johto ei ajattele tarvetta säädellä prosesseja tai ei osaa hallita niitä;
• johtajat eivät ole valmiita perustavanlaatuisiin muutoksiin, esimerkiksi yritysrakenteen uudistamiseen;
• osaamisen puute, motivaatio, omistautuminen, sinnikkyys prosessien optimoinnissa.

Prosessilähestymistapa organisaatiossa ja laadunhallintajärjestelmässä

Yksi ISO 9001:2000:n päävaatimuksista on prosessilähestymistavan toteuttaminen. Standardin mukaan prosessit on tunnistettava ja niiden hallinta organisoitava, mutta erityistä toimintajärjestelmää ei ole annettu.

Monet johtajat, jotka aloittavat työn laadunhallintajärjestelmän luomiseksi, pitävät sen toteuttamista epävirallisena. Samalla ne korostavat, kuinka merkittäviä ovat käyttöönoton aikana tapahtuvat odotetut parempaan päin tulevat muutokset, eivät itse QMS-sertifikaatti. Käytännössä hankkeen toteuttaminen aiheuttaa vaikeuksia. Ne pelottavat organisaation johtoa, joka päättää rajoittua ISO:n muodollisten vaatimusten noudattamiseen.

Siten QMS pysyy muodollisella tasolla. Tämän seurauksena turhautuneella henkilökunnalla on kielteinen asenne itse järjestelmää ja prosessilähestymistapaa kohtaan.

Menetelmät siirtymiseksi prosessinhallintaan

Kaikki ne on esitetty taulukossa:

Täysi menetelmä	Menetelmän kautta
Prosessi- ja järjestelmälähestymistapa perustuu liiketoimintaprosessien tunnistamiseen nykyisen organisaatiorakenteen perusteella. Sen jälkeen siirrytään prosessirakenteeseen. Sen perusta perustuu useisiin säännöksiin.	Prosessi ja tilannekohtainen lähestymistapa. Johto tunnistaa päästä päähän liiketoimintaprosessit, joille laaditaan kuvaus dokumenttien kulusta ja työjärjestyksestä. Seuraavassa vaiheessa ne sisällytetään uuteen prosessirakenteeseen, yleensä matriisirakenteeseen.
Vaadittujen liiketoimintaprosessien tunnistaminen ja luokittelu. Liiketoimintaprosessien ketjun muodostaminen työrakenteen sisällä. Standardien ja menetelmien kehittäminen johtamisprosessien tehokkuuden varmistamiseksi. Tietokannan luominen ja resurssien valinta liiketoimintaprosessien töiden suorittamiseen. Prosessin seuranta ja analysointi. Toimenpiteiden toteuttaminen suunniteltujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Liiketoimintaprosessien parantaminen.	Mallin laatiminen tilanteen mukaan. Olemassa olevien liiketoimintaprosessien analyysi. Parannetun mallin kehittäminen. Liiketoimintaprosessien uudelleenorganisointi sen pohjalta. Uuden prosessiorganisaation rakenteen valmistelu.

Mitä prosessien kuvaus ja säätely tarjoaa?

Tehokkuuden lisääminen ei liity suoraan prosessin säätelyyn. Yrityksellä ei saa olla kuvauksia ja määräyksiä. Työn suorittavat edelleen työntekijät hyväksyttyjen sääntöjen mukaan, koska henkilökunta tuntee tuotantoprosessin. Tällainen työn organisointi johtaa jatkuvaan resurssien menettämiseen. Prosessien kuvaus ja säätely avaa useita mahdollisuuksia:

1. Standardien puitteissa toimiminen ja prosessien toistettavuus luovat mahdollisuuksia johtamiseen.
2. Ongelmien, vaikeiden hetkien, resurssien menetysten tunnistaminen prosessien toteutuksen aikana.
3. Toimenpiteiden kehittäminen prosessien parantamiseksi.
4. Kokemusta ja tietämystä työprosesseista, jotka voidaan siirtää uusille työntekijöille, toimialoihin ja muihin organisaatioihin.
5. Benchmarkingin käyttöönotto, yrityksesi vertailu kilpailijoihin liiketoimintaprosessien parantamiseksi.
6. Sisäinen tarkastus.

Sääntely on tehokasta, jos siihen liittyy parannusten analysointi, kehittäminen ja täytäntöönpano.

Prosessilähestymistavan ideologia

Prosessilähestymistapa ja sen todellinen, pikemminkin kuin muodollinen, toteutus johtamisjärjestelmään aiheuttaa monia vaikeuksia. Johdon ongelmana on johtamistaitojen ja henkilöstön osallistumisen puute. Uusia järjestelmiä luotaessa tapahtuvien muutosten on ensin tapahduttava työntekijöiden mielessä.

Työntekijöiden sitoutuminen helpottuu, jos lähestymistapa otetaan ideologiana. Ensin idea tunkeutuu ihmisten tietoisuuteen ja sitten siitä tulee työkalu. Silloin henkilökunta on valmis soveltamaan uusia menetelmiä ja ohjelmia, joihin heitä on kannustettava.

Johtopäätös

Monissa maissa ympäri maailmaa johtamisen prosessilähestymistapa nähdään yrityksen menestyksen päätekijänä. Ei ole sattumaa, että siitä on tullut laadunhallintastandardien perusta. Lähestymistavan tehokkuutta ei ole vielä varmistettu todellisilla toteutusesimerkeillä venäläisissä yrityksissä. Esimerkkejä on vähän, samoin kuin uusia etuja standardin käyttöönotosta. Syynä on se, että monet organisaatiot yksinkertaisesti muuttivat terminologiaa: siellä oli myyntiosasto, nyt on "myynti"-prosessi. Osastopäälliköistä on tullut prosessinomistajia.

Prosessilähestymistapa johtamisessa on tärkein työkalu niiden työkalujen joukossa, joita johto käyttää johtamisjärjestelmän uudelleenjärjestelyyn.