Yritykset ilman hierarkkista rakennetta lyyrisellä nimellä "turkoosi" eivät ole johdon utopiaa eikä sosialismia yhdessä toimistossa. Tämä on uusi trendi.

”Voin tulla töihin koska tahansa, meillä ei ole pomoja, vain mentorit. Siksi on kätevää yhdistää työ suosikkiharrastukseen. Osoittautuu, että olet itsesi pomo. Mukava. Pidän siitä”, sanoo Tinkoff-pankin alan asiantuntija Svetlana. Hän muutti Tinkoffiin toimistotyön jälkeen ja uskoo, ettei hän voi enää palata "klassiseen" työilmapiiriin. ”Näyttää siltä, ​​että se on nyt muotia, mutta sillä ei ole minulle väliä. Niin kauan kuin viihdyn, työskentelen täällä”, hän sanoo. Nykyään hänellä on 12 muuta asiakasta samalla alueella.

Liiketoiminnan johtamisen 4 aikakautta

Itse termi "turkoosi yritys" tuli suosituksi Federic Laloux'n kirjan "Tulevaisuuden organisaatioiden löytäminen" julkaisemisen jälkeen. Siinä Lalu jakaa olemassa olevat liikkeenjohtojärjestelmät 4 "aikakauteen":

• "Punainen" on konservatiivinen johtamisjärjestelmä, joka luottaa yhteen johtajaan, joka sanelee työn säännöt.

• "Oranssi" on yrityksissä yleinen järjestelmä, joka on rakennettu kilpailun, palkitsemisen ja rangaistuksen periaatteille. Järjestelmän tiukka hierarkia ei sulje pois uraliikkuvuutta ja ideoita alhaalta.

• "Vihreä" on järjestelmä, jossa painopiste ei ole tuloksissa ja hyödyissä, vaan henkilökohtaisissa suhteissa ryhmän sisällä, jotka ovat tulosta arvokkaampia.

• "Turkoosi" on järjestelmä, joka syntyi onnistuneen "oranssin" ja epäonnistuneen "vihreän" järjestelmän yhdistelmästä. Itsejohtaminen, eheys ja evoluution tarkoitus ovat sinivihreiden yritysten kolme pääpilaria.

Oma pomosi

Venäjällä "turkoosi" suunta sai suosion sen jälkeen, kun Sberbankin johtaja, German Gref, ilmaisi ajatuksen tällaisesta johdosta ja jopa yritti ottaa käyttöön "turkoosin" periaatteet useissa pankin sivukonttoreissa. Pankilla ei kuitenkaan ole kiirettä jakaa tällaisen toteutuksen tuloksia.

Jotkut yritykset rakensivat liiketoimintansa "turkoosin" periaatteille jo ennen kuin termi "turkoosi" otettiin käyttöön massatietoisuuteen. Esimerkiksi Baby Club -lasten kehityskeskusten verkosto oli alun perin horisontaalinen.

"Se on vain niin, että kun tuli muotia kutsua "turkoosiksi", kävi ilmi, että olemme jo sellaisia", sanoo "Baby Clubin" perustaja ja johtaja Juri Belonoštšenko. - Suhde rakennettiin kaavion mukaan, ei "johtaja - alainen", vaan "yksi tiimi", jossa jokaisella on omat vastuualueet, ja loput tukevat sinua tässä. On yhteisiä tavoitteita ja suunnitelmia. On strategisia istuntoja, joissa kaikki työntekijät keskustelevat yrityksen suunnitelmista ja tavoitteista sekä jokainen tiimipelaaja erikseen. Jokainen tiimin jäsen voi vaikuttaa päätökseen. Jokaisen mielipide on tärkeä."

Muille yrityksille "turkoosista" johtamisesta on tullut kätevä työkalu ongelmien ratkaisemiseksi, jotka johtuvat työntekijöiden tehokkuuden heikkenemisestä ja samalla henkilöstön laajentamisesta. Esimerkiksi Vkusville-yritys valitsi virallisesti "turkoosin" polun (johtajien mukaan itse periaatteet otettiin käyttöön yrityksen perustamisesta lähtien), kun nopean liiketoiminnan kasvun taustalla se kohtasi ongelman. työvelvollisuuksien ja heidän velvollisuuksiensa "hämärtämisestä". ”Kun yrityksen johto tajuaa, että heidän aivonsa on jo kasvanut mikro- ja mahdollisesti pienyrityksestä, yhtäkkiä käy ilmi, että voitot ovat lakanneet kasvamasta samaa tahtia tai jopa alkaneet laskea kokonaan. Tässä vaiheessa työntekijöitä on yleensä jo yli sata, eikä ylin johto aina tiedä tarkasti, mitä kukin tekee”, muistelee Izbenka-Vkusvillen tietopäällikkö Valeri Razguljajev.

Jos tällä hetkellä kutsut konsultteja, he tarjoavat kuvailemaan kaikkien työvelvollisuuksia, määräävät vuorovaikutusta koskevia määräyksiä ja valvovat niiden toteutumista, Valeri Razguljajev on varma. "Valitettavasti virallistaminen tappaa työntekijöiden viimeisen aloitteen ja usein edesauttaa parhaiden irtisanomista", hän uskoo.

Izbenka - Vkusville -yrityksen tapauksessa työkalu tämän ongelman ratkaisemiseksi oli kaikkien yrityksen työntekijöiden lupausten muodostaminen. ”Aluksi on tarpeen koota yrityksen ydin ja ymmärtää, mihin yrityksen alkuperäinen menestys ja kasvu perustui. Ja tässä on erittäin tärkeää ymmärtää, että kaikki tämä johtui siitä, että pystyit antamaan asiakkaillesi jotain, mitä he todella halusivat saada. Ja paras tapa ilmaista tämä on lupaus, jonka annoit asiakkaalle ja täytät sitten. Todennäköisesti osoittautuu, että lupaus oli monimutkainen, ja se sisältää riittävät kustannukset, pyyntöihin vastaamisen nopeuden ja miellyttävän vuorovaikutuksen työntekijöiden kanssa...”, Valeri Razguljajev selittää. Täysin "turkoosin kiskoilla" toteutetun rakenneuudistuksen seurauksena yrityksellä ei ole tiukkaa aikataulua (monet toimistotyöntekijät esiintyvät toimistossa 1-2 päivää viikossa ja myymälän työntekijät tekevät oman aikataulunsa) eikä pukukoodia. , eikä sakkoja ja määräyksiä. Lisäksi Vkusvillilla ei ole yhtä budjettia huolimatta kehittyneestä yli 450 myymälän verkostosta.

"Turkoosi" yritykset vs Venäjän realiteetit

"Turkoosin" johtamisen teoria on uusi, ja se on vasta alkamassa toteutua Venäjän markkinoilla. "Tällä hetkellä käynnissä on aktiivinen "haravointi", sanoo yrityspsykologi Ljudmila Boldyreva.

Asiantuntijan mukaan on useita pääkohtia, joissa "pistoke ilmestyy":

• Itsensä johtaminen. Yksi "turkoosien" organisaatioiden periaatteista on itsehallinto (hierarkiaa ei tarvita). Tämä periaate ei sovellu kaikille liiketoiminnan aloille eikä kaikille ihmisille. Tällä hetkellä useimmat ihmiset ovat tottuneet siihen, että on pomo ja hän asettaa tehtäviä. Pomo on vastuussa järjestelmän visiosta.

• Työntekijöiden psykologinen kypsyysaste. Itsehallinnon periaatteen noudattamiseksi ihmisillä on oltava erittäin korkea psykologinen kypsyys, tietoisuus, kyky kommunikoida hyvin, neuvotella jne. Ja mikä tärkeintä, kaikilla on oltava yhteinen käsitys siitä, mihin yritys on menossa. " ja miten.

• Työntekijöiden määrä. Jos 5 työntekijällä on vielä mahdollista edetä yhteisymmärryksessä kohti "yhtä tavoitetta", niin 500 työntekijällä se on jo vaikeampaa. Joka tapauksessa valvontaa tarvitaan. Muuten se on anarkiaa.

• Erilaisia ​​kannustimia työhön. Jokainen tulee töihin omilla arvoillaan, joillekin on tärkeää toteuttaa itsensä ja olla hyvä ammattilainen, he rakastavat työtään, kun taas toiset käyvät siellä vain tienaamassa ja siinä kaikki.

Venäläisen IT-yrityksen henkilöstöpäällikön mukaan "turkoosi" on merkki edistyksellisestä ajattelusta, jolla on muodikasta kehua. ”Itse asiassa venäläiset työntekijät eivät mentaliteettinsa vuoksi vielä pysty sopeutumaan työformaattiin, jossa vastuurajat ovat hämärtyneet. Mitä tahansa voidaan sanoa, suurin osa henkilöstöstä, etenkin Moskovan ulkopuolella, tarvitsee edelleen "keivän".

”Turkoosinsinisten organisaatioiden kolme pilaria: vastuu, luottamus ja motivaatio. Kunnes jokainen työntekijä oppii ottamaan täyden, 100-prosenttisen vastuun tehdystä työstä, kunnes hän oppii luottamaan kollegaansa ja olemaan pelkäämättä, että joku pilaa hänet tai opastaa hänen ideoitaan itselleen, kunnes hänellä on jonkinlainen motivaatio. idea, Eikä rahan vuoksi yrityksistä voi tulla "turkoosia", sanoo Ljudmila Boldyreva.

Yritykset, jotka ovat jo saaneet "turkoosin valon", uskovat kuitenkin, että vaikeudet ovat yleisiä eivätkä liity Venäjän todellisuuteen. ”Pikemminkin Venäjällä on vielä helpompi ohittaa ne, koska olemme tottuneet antamaan periksi jopa henkilökohtaisissa kunnianhimoissamme oikeuden voiton vuoksi. Ja nämä vaikeudet liittyvät "kolikon toiseen puoleen", joka ei ole edes tuttu useimmille esimiehille, kun monet työntekijät "polttavat" kaikesta sydämestään asian puolesta. Kuulostaapa tämä kuinka hienolta tahansa, se aiheuttaa usein vakavia ristiriitoja, kun "polttavien" työntekijöiden näkemykset tietyn päätöksen oikeellisuudesta osoittautuvat erilaisiksi. Ja "turkoosissa" organisaatiossa on mahdotonta sivuuttaa vaihtoehtoista näkemystä hierarkkisen paradigman "joka ylhäällä on oikeassa" puitteissa. Siksi monet "turkoosi" organisaatiot miettivät erityisiä riitojen ratkaisumekanismeja, joiden avulla ne voisivat edetä tuhoamatta yleistä vuorovaikutuskenttää", Valeri Razguljajev selittää.

"Turkoosin bisneksen" leviäminen Venäjällä on mahdollista, Juri Belonoštšenko sanoo. ”Nykyinen johtajien ja yrittäjien sukupolvi on erilainen ajattelutapa. He eivät ajattele tavoitteilla tai "johtaja-alainen" -periaatteella. He ajattelevat tavoitteista, tavoitteista ja rakenteellisista prosesseista eri tavalla. Ketterän johtamisen ideologia, Scrum, joustava johtaminen on tulossa”, hän muistuttaa. Lisäksi ongelmat eivät ole Venäjän todellisuudessa, vaan ihmisen päässä. Loppujen lopuksi "turkoosin" hallinnassa on erittäin tärkeä osa: olet vastuussa tekemisistäsi. Ei ole porsaanreikiä, ei työtä "10-19", mutta on tehtäviä ja tavoitteita ja kuinka saavutat ne ja miten työskentelet tiimissä. Monimutkaisuus on juuri sellaisen ajattelun läsnäoloa, vastuullisen henkilön ajattelua. Sitten saat "turkoosin hallinnan" ja "turkoosin yrityksen". Jos ihminen ajattelee toisin, vastuuta siirretään, niin mikään ei onnistu.

Utopia vai uusi todellisuus?

"Federic Laloux'n kirjan juuret ovat "spiraalidynamiikan" teoriassa, joka perustuu arvojärjestelmään, joka heijastuu ihmisten käyttäytymiseen ja johtamisen periaatteisiin. Jos puhumme liiketoiminnasta, painopiste on itsejohtavissa järjestelmissä - pienissä ryhmissä, jotka ratkaisevat ongelmia. Toisin kuin Lalun "turkoosi" lähestymistapa, joka esitetään kirjassa mielenkiintoisella ja yksinkertaisella kielellä, spiraalidynamiikka on syvempi ja harkitumpi teoria", sanoo Peter Strohm, Adizes Instituten Itä-Euroopan ja Välimeren kehitysjohtaja.

Adizesin metodologia perustuu perusperiaatteeseen, että organisaatioilla, kuten elävillä organismeilla, on oma elinkaarensa ja niillä on ennustettavia ja toistettavia käyttäytymisilmiöitä kasvaessaan ja ikääntyessään. Jokaisessa organisaation kehitysvaiheessa yritys kohtaa tietyn joukon ongelmia. Se, kuinka hyvin yrityksen johto selviytyy niistä, kuinka onnistuneesti se tekee terveellisen siirtymisen edellyttämät muutokset vaiheesta toiseen, määrää tämän organisaation lopullisen onnistumisen tai epäonnistumisen.

Peter Strohmin mukaan itsejohtamisen periaatteet toimivat hyvin niissä organisaatioissa, joiden menestys liittyy suoraan innovatiiviseen kehitykseen, eli high-tech-yrityksissä. Itse lähestymistapa on hyvä projektinhallintaan. Samalla herää monia kysymyksiä, miten sitä voidaan soveltaa operatiivista toimintaa harjoittavissa yrityksissä.

Ongelmia voi syntyä myös kehitettyjä ratkaisuja toteutettaessa. ”Adizesin metodologian mukaan hyvän päätöksen tekeminen edellyttää, että olet demokraatti. Toteuttaa onnistuneesti diktaattorin tekemä päätös. Tätä lähestymistapaa päätösten tekemiseen ja täytäntöönpanoon kutsutaan "demokratiaksi". Siten itseohjautuvat tiimit pystyvät tekemään päätöksiä demokraattisten periaatteiden pohjalta. Mutta mitä tulee diktatuurin ylläpitämiseen toteutusprosessin aikana, hierarkkiset järjestelmät selviävät tästä paljon paremmin”, Peter Strohm sanoo.

Jos yritystä on hallinnut autoritaarinen johtaminen, sen ei ole helppoa muuttua välittömästi ja kokonaan "turkoosiksi". Se on sama kuin tason hyppääminen. Ehkä tällaiset muutokset ovat mahdollisia tietyssä divisioonassa, mutta koko yrityksessä sen tekeminen on vaikeaa. Jos organisaatio kuitenkin päättää mennä tähän suuntaan, se voi muuttua tietyin askelin. Esimerkiksi Adizes-metodologian ehdottamat, asiantuntija on varma.

Teksti: Anastasia Litvinova

Kirjan on kirjoittanut valmentaja ja stimulaattori Frederic Laloux "Tulevaisuuden organisaatioiden löytäminen" tuli ilmeinen sensaatio. Kyse on todellisesta tektonisesta muutoksesta yritysrakenteiden sisäisen organisaation ymmärtämisessä. Kirjan ensimmäisiltä sivuilta alkaen ajatuksesi siitä, kuinka rakentaa yritysrakenne oikein, alkavat kyseenalaistaa. Aluksi olet masentunut, sitten vastustat vihaisesti, sitten epäilet ja sitten haluat oppia lisää tästä ihmisten järjestäytymisestä yhdessä. Kirja on pohjimmiltaan muuttava käytäntö - sen lukemisen jälkeen elämäsi ei ole enää entisensä. Siksi tämän artikkelin ensimmäisillä riveillä suosittelen, että jos et ole vielä lukenut sitä, lue tämä kirja.

Mutta Laloux, joko tiedostamatta tai tarkoituksellisesti, on epäluuloinen, kun hän kuvailee uutta lähestymistapaa täysin yleisön ulottuville. Ehdotan harkitsemaan joitain "turkoosien" organisaatioiden piirteitä sovellettaessa tätä mallia Venäjällä.

Lyhyt johdatus spiraalidynamiikkaan

Aloitetaan siitä, että kirjan ilmestyessä sana "teal" käännettiin ilman yhteisymmärrystä venäjänkielisessä integraalisessa yhteisössä yleisesti hyväksytyn terminologian kanssa, mikä aiheutti hämmennystä. Tämä hämmennys on jo olemassa, koska sekä Ken Wilber että Don Beck käyttävät eri värejä osoittamaan ihmisen järjestelmien monimutkaisuuden kehitysvaiheita. Tämän hämmennyksen historia ei ole mielenkiintoinen. Pohjimmiltaan ei tietenkään ole niin tärkeää, millä symbolilla varustaa niin suuret henkiset rakenteet, jos ymmärrät ja arvostat sitä, mikä symbolin takana on enemmän kuin tätä symbolia itseään. Mutta erimielisyyksiä syntyy edelleen. Tässä on kuva, joka on suunniteltu minimoimaan semanttiset häviöt:

Frederic Laloux'n kuvausten mukaan hänen turkoosi tulee vihreän jälkeen, eli hän yrittää kuvata "keltaisia" organisaation spiraalidynamiikassa. Mutta jos tunnet tämän evolutionaarisen lähestymistavan ihmisen järjestelmien kehitykseen, niin kirjaa lukiessasi tulee mieleesi useammin kuin kerran, että kuvatut suhteet turkoosissa organisaatiossa ovat samankaltaisempia kuin moniarvoisen muodon synnyttämät suhteet. arvot, yleismaailmallisen suostumuksen etsiminen, yhteisöjen luominen, pyrkimys kaikkien korkeaan osallistumiseen jonkin suuren ja merkittävän toteuttamiseen. Toisin sanoen Frederic Laloux'n kirjassa puhumme vihreistä organisaatioista. Mutta tämä ei vähennä kirjan ansioita, sillä se kuvaa radikaalia paradigman muutosta lähestymistapoissa liiketoiminnan rakentamiseen.

Frederic Laloux esittää seuraavat itsehallintoorganisaatioiden periaatteet kirjassaan lainaten Gary Hamelia:

• Kukaan ei voi pilata hyvää ideaa.
• Jokainen voi osallistua.
• Jokaisesta voi tulla johtaja.
• Kukaan ei voi sanella tahtoaan muille.
• Valitset oman yrityksesi.
• Voit helposti rakentaa jotain omaa sen perusteella, mitä muut ovat tehneet.
• Sinun ei tarvitse sietää kiusaajia ja tyranneita.
• Agitaattorit eivät ole eristettyjä.
• Erinomaisuus yleensä voittaa, keskinkertaisuus ei.
• Vihan yllyttäminen kostaa sen tekijää kohtaan.
• Suuret panokset asian hyväksi saavat tunnustusta ja mainetta.

Näiden periaatteiden pohjalta voit tehdä itsenäisesti oman johtopäätöksesi ajattelun vaiheesta, joka aiheutti tällaiset periaatteet.

Vihreää näyttämöä on tapana moittia kiinteässä yhteisössä, ironisoimalla uuden aikakauden kulttuuria ja toiveajattelua. Haluan kuitenkin tarjota sinulle näkökulman, josta katsottuna vihreäksi kutsuttu tässä ironisessa mielessä on vain pinnallista aaltoilua, hengellisen euforian alkuperäistä hurmioitunutta muotoa, jolla on yhtä vähän tekemistä todella autenttisen pluralistisen tietoisuuden kanssa kuin myytit ahneista. , itsekäs ja lyhytnäköinen oranssi vastaavat rationaalisen, valaistuneen, kekseliäisen, omavaraisen nykyaikaisuuden todellista vahvuutta ja syvyyttä tai esimerkiksi sitä, kuinka tuomio oikeasta, rehellisestä, kunnollisesta "sinisestä" maailmanjärjestyksestä ei sovi Prokrustelainen uskonnollisen dogmatismin ja byrokratian sänky. Jokainen spiraalidynamiikan merkkijono kantaa mukanaan oman erikoisen soundinsa, joka värittää kulttuuria sekä harmonisilla että liian harkituilla, ristiriitaisilla melodioilla.

Todellinen vihreä on kypsiä, tuntevia, vilpittömiä ja vastuullisia miehiä ja naisia, jotka välittävät.

He löysivät toisensa ja liittyivät taistelemaan sen puolesta, mitä pidämme nykyään normina - naisten äänioikeuden puolesta, orjuuden poistamisen puolesta, lapsen oikeudesta perheeseen ja koulutukseen. Vihreä on huomattavasti monimutkaisempi kuin oranssi, vihreällä on pääsy johonkin, mitä oranssi ei voi edes kuvitella, jäätyään hänen ulkoiseen haavoittumattomuuteensa, hänen ideoihinsa henkilökohtaisesta elinkelpoisuudesta, hänen jatkuvasta halusta vaikeaan menestykseen. Green on välittömästi ja yksinkertaisesti iloinen syvästä osallistumisestaan ​​yhteiseen asiaan, jonka tehtäviä hän pitää huomattavasti suurempana ja huomion arvoisena kuin henkilökohtaisen statusmelun ja demonstratiivisen kiillon. Vihreällä on suurta luksusta, jota oranssille ei pidetä edes onnen kriteerinä - vihreä arvostaa korkeasti oikeuttaan olla todellinen: vilpitön ja haavoittuva, hän ei enää vertaa itseään muihin ja kävelee kevyesti - hän on heittäytynyt pois. toisten ihmisten mielipiteisiin mukautumisen kahleet Nykyään jotkut vihreät tehtävät ovat vielä ratkaisematta tai ratkaisematta. Emme ole vielä oppineet ihailemaan ihmisten, maiden ja kulttuurien välisten poliittisten, henkisten, uskonnollisten, kansallisten ja seksuaalisten erojen kauneutta. Vihreä ajattelu, kun se kohtaa tällaisen eron tekevän rajan, pyrkii usein pyyhkimään sen pois toteuttaakseen halunsa yhteisöllisyyteen. Näemme tällaisen monikulttuurisuuden kriisin Euroopassa seurausta perusteettomasti yleistyneestä lähestymistavasta ihmisluontoon. Green, kuten kaikki muutkin ensimmäisen asteen vaiheet, pitää vain omia arvojaan huomionarvoisena, hän jättää huomioimatta tai tuomitsee kaiken, mikä ei sovi hänen näkemyksiensä kanssa siitä, että esimerkiksi ihmisten väliset luottamukselliset suhteet ovat huomattavasti tehokkaampia kuin valvonta ja pakottaminen. .

Frederic Laloux'n kirjassaan kuvaamien innovaatioiden todella käänteentekevän merkityksen ymmärtämiseksi on tärkeää pitää mielessä riittävä kuva vihreästä ajattelusta, joka on yllättävän kokonaisvaltaista epäjohdonmukaisuudessaan. Toistan, että puhumme kypsistä, herkistä, vilpittömistä ja vastuullisista miehistä ja naisista, jotka välittävät. He ovat valmiita työskentelemään lujasti saavuttaakseen yhteisen tavoitteensa, he kunnioittavat toisiaan, välittävät, ovat reagoivia ja he, mikä tärkeintä, ovat itseorganisoituvia.

Lähestyessämme kysymystä siitä, mistä Frederic Laloux vaikeni, muistetaan kuinka kauppatieteiden maisterin koulutusohjelmat saapuivat Venäjälle. ”Tulevaisuuden organisaatiot” tuovat meille samat laajamittaiset vihreät arvot kuin kauppatieteiden maisteri toi oranssit arvot. Heti alussa innostuneesti hyväksytyt kauppatieteiden maisteriohjelmat joutuivat pian perustellun kritiikin kohteeksi sopeutumattomina kotimaiseen todellisuuteen. Mutta ajan myötä, kun uusia muodollisia työmenetelmiä ja työmuotoja testattiin käytännössä, he ottivat palautetta vastaan ​​ja niitä alettiin opettaa eri tavalla. Todennäköisesti "tulevaisuuden organisaatioiden" on käytävä läpi samanlaisia ​​vaiheita.

MBA-tutkinnon kritiikki kohdistui amerikkalaisen ja kotimaisen kulttuurin väliseen eroon, kun se todella koski eroa oranssin ja puna-sinisen ajattelun välillä. Kyllä, kauppa, joka on järjestetty kauppatieteiden maisterin ensimmäisten kurssien muodossa, toimii Amerikassa eikä toimi Venäjällä, koska amerikkalaiset yritykset työllistävät ihmisiä, jotka osaavat poimia itsevarmaa musiikkia oransseista kieleistään ja venäjäksi. Yritykset yrittävät soittaa oranssia musiikkia punaisilla kielillä ja siniset kielet ovat tuomittuja epäonnistumaan. Kaksi tekijää vaikutti siihen, että kauppatieteiden maisteri pysyy menestyvänä kauppakorkeakouluna: ensinnäkin sovitimme sen Venäjän todellisuuteen ja toiseksi, isänmaamme on oppinut synnyttämään omia oransseja "Platoneja ja Neutoneja".

Samoin ottamalla käyttöön Frederic Laloux'n kirjassa kuvatut organisaatiomuodot uhkaamme saada kotimaiseen yritykseen modernin eurooppalaisen monikulttuurisuuden kriisin, joka toistuu pienemmässä mittakaavassa. Miksi? Koska Frederic Laloux'n yritykset työllistävät ihmisiä, jotka osaavat poimia itsevarmaa musiikkia upouusista vihreistä jousistaan. Kyllä, tällaiset markkinoilla menestyksekkäästi toimivat yritykset ovat tänään mahdollisia Venäjällä. Mutta heillä täytyy olla tehokas vihreä suodatin sisäänkäynnissä ja selkeät muodot niiden työntekijöiden syrjäyttämiseksi riveistä, jotka onnistuivat pettämään tällaisen suodattimen.

Ja rakentaaksemme tällaisia ​​yrityksiä, tarvitsemme johtajan henkilökohtaisen muutoksen, joka ei enää pidä ihmisiä manipulointivälineinä tavoitteidensa saavuttamiseksi. Kyllä... vain henkilökohtainen muutos...

Mistä Frederic Laloux vaikenee? Hänen "tulevaisuuden organisaationsa" näyttävät yksivärisiltä - heidän työntekijänsä ovat ahkeria, välittäviä, seurallisia ihmisiä, jotka ratkaisevat kaikki ongelmansa erityisesti luoduissa deliberatiivisissa muodoissa. Vaikka hän on täysin tietoinen, hän ei kirjoita siitä tosiasiasta, että tämä ei tapahdu melkein koskaan myöskään henkilökohtaisella, saati sosiaalisella tasolla. Olemme erilaisia, meihin vaikuttavat monet psykologiset, arkipäiväiset, kulttuuriset ja poliittiset olosuhteet. Ehkä kirjoittajan täytyi yleistää jotain lukijan inspiroimiseksi. Tämä on kuitenkin hyväksyttävää, on vain tärkeää ymmärtää, että luemme lyhyeen kuvaukseen pelkistetyn todellisen kokemuksen tuloksia todellisista ihmisistä, jotka kävivät läpi vaikean polun näiden tulosten saavuttamiseksi. Todennäköisimmin kirjassa kuvattujen yritysten johtajilla on ohjelmistossaan keltaisten kielten musiikkia, joiden avulla luodaan tehokkaimmat ihmisjärjestelmät saatavilla olevasta korkealaatuisesta "ihmismateriaalista" Euroopassa ja Pohjois-Amerikassa. Mutta silti nämä tulokset näyttävät yllättävän yksivärisiltä - ne on muotoiltu suhteessa melko kapeaan arvoalueeseen - oranssin lopusta vihreään alkukeltaiseen. Tämä saattaa olla todiste Frederic Laloux'n havainnon vakaasta suodattimesta – saamme kirjan läpi vain sen, minkä kirjoittaja itse saattoi huomata. Kirjassa kuvatut organisaatiot voivat ja ovat todennäköisesti paljon monimutkaisempia ja mielenkiintoisempia. Tässä on toinen erittäin tärkeä seikka. Tosiasia on, että ihmisten järjestelmien evoluutio on väistämätön ja väistämätön prosessi. Kauppakorkeakoulut jatkavat lähetystehtävän täyttämistä opettamalla paikallisia "alkuperäisiä" olemaan syömättä kilpailijoitaan, vaan luomaan heidän kanssaan "win-win" -tilanteen, mikä luo edellytykset molempia osapuolia hyödyttäville kumppanuuksille. Frederic Laloux'n kirja on yksi ensimmäisistä merkeistä uudesta evoluutionaalisesta aallosta, joka luo omat koulunsa ja opettaa liikemiehiä näkemään voiton maksimoimisen ei absoluuttisena päämääränä, vaan keinona saavuttaa tärkeämpiä tavoitteita. Ja sitten ehkä lukemattomilla työttömillä kouluttajilla, jotka ovat saaneet inspiraationsa ympäristöystävällisen viestinnän eloisasta kauneudesta, on vihdoin tekemistä. Kuvittele, että vuoden tai kahden kuluttua suurin osa yrityksesi työntekijöistä, kun hän on löytänyt itselleen tekemistä, ei näytä muiden edessä, ei vedä peittoa päälleen, osaa neuvotella, välittää yhteinen asia, pyri ratkaisemaan konfliktit nopeasti, arvioi raittiisti heidän panoksensa ja olet reilu itseäsi ja muita kohtaan. Sanalla sanoen, jokainen yrityksesi työntekijä osaa taitavasti soittaa sielunsa vihreällä kielellä ja rakastaa sitä. Silloin Frederic Laloux'n kuvaamat organisaatioperiaatteet ovat hyödyllisiä.

Itse asiassa luottamukselliset suhteet ihmisjärjestelmän sisällä voivat tehdä ihmeitä. Ihmisillä, jotka eivät enää tunne tarvetta raportoida teoistaan ​​"huipulle", on mahdollisuus löytää vastuullinen asenne työhönsä. Lalu kertoo seuraavat luvut: ”Noin kolmasosa työntekijöistä (35 %) on aktiivisesti mukana työprosessissa. Yhä useammat ihmiset ovat välinpitämättömiä tekemisistään tai ovat aktiivisesti etääntyneet työstään (43 %). Loput 22 % eivät tunteneet johdon tukea.” Yhteiseen asiaan osallistuminen voi olla seurausta yrityksen omistajan luottamuksesta työntekijöitä ja työntekijöiden toisiaan kohtaan. Tämä voi luoda olosuhteet heidän sielunsa uinuville vihreille kieleille herätä ja alkaa esittää parempaa musiikkiaan.

Vihreän vaiheen mukaan ottaminen voi epäilemättä rikastaa yritysrakenteiden organisaatiorakenteen muotoja. Mutta itse ajatus organisaatioiden yksivärisestä rakentamisesta näyttää minusta virheelliseltä. Se tekee yrityksestä liian riippuvaisen ainoasta mahdollisesta suhdemuodosta ja luo periaatteessa kasvihuoneolosuhteet suljetussa järjestelmässä samantyyppiselle, vain yhden kielen musiikille. Aidosti "keltainen" spiraalidynamiikka voi olla lähestymistapa arvonhallintaan yrityksessä, kun eri elämänkatsomukset löytävät itselleen hyväksyttäviä työmuotoja. Tätä lähestymistapaa kutsutaan luonnolliseksi tapaussuunnitteluksi. Valitettavasti sitä on vaikea kuvata lyhyen artikkelin muodossa. Spiraalidynamiikka epälineaarisena integraalimallina, joka on syntynyt monimutkaisemmasta ajattelusta, on itse asiassa työkalu ratkaista ongelmat, joita syntyy ensiluokkaisen ajattelun vihreässä ja muissa vaiheissa. Esittelemme arvohierarkian, vedämme uudelleen rajat, joissa vihreä ajattelu yritti luoda hyväntahtoisen, välittävän ystävällisyyden utopistista valtakuntaa.

Frédéric Laloux kuvailee meille innovatiivisia, menestyviä, vahvoja ja erittäin mielenkiintoisia vihreitä organisaatioita. Hän kuitenkin haluaa ajatella puhuvansa "keltaisista" organisaatioista, jotka kutsuvat niitä venäjän kielessä turkoosiksi.

Tästä hämmennyksestä huolimatta hänen kuvaamansa on hämmästyttävää. Tämä on todella uusi lähestymistapa, uusi yrityselämä, uusi liiketoimintakulttuuri. Mitä tulee "keltaiseen", niin "keltainen" voi olla juuri lähestymistapa sellaisen itsehallinnollisen, elävän organisaation luomiseen. "Keltainen" ajattelu on monitahoista eikä sidottu arvoparadigmoihin, se edistää kaoottisten järjestelmien luonnollista itseorganisaatiota. Minun on vaikea kuvitella yksiväristä "keltaista" järjestelmää, pikemminkin puhumme hallitsevasta periaatteesta koordinoida monisuuntaisia ​​vektoreita kohti yhtä tavoitetta. Rehellisesti sanottuna en usko, että "keltainen" yksivärinen liiketoiminta on mahdollista. Yhteiskunnallisena ilmiönä liiketoiminta alkaa punaisella, kukoistaa oranssilla ja päättyy vihreään, mikä ei enää koe voitontekoa itsetarkoituksena, vaan keinona johonkin tärkeämpään. "Keltaiset" työorganisaatio- ja projektitoiminnan muodot voidaan omaksua oranssin ja vihreän paradigman sisällä, mutta en voi kuvitella "keltaista" bisnestä sellaisenaan. "Keltaisella" on muita tehtäviä ja erilainen rakenne, suuruusluokkaa suurempi. Toistan, että nykypäivän monimutkaisissa ja nopeatempoisissa kulttuurisissa ja teknologisissa olosuhteissa "keltainen" voi ja luultavasti pitääkin olla organisaation johtamisen periaate - joustavan, sitoutumattoman, peloton, integroivan ajattelun periaate Lopuksi haluaisin sanoa, että olemme luomassa uudentyyppisiä organisaatioita, joita Frederic Laloux kuvailee kirjassaan, voi tuoda mukanaan laadullisia kulttuurisia muutoksia. Lisäksi voidaan tietyssä mielessä sanoa, että neuvostoliiton jälkeisessä tilassa elävien ihmisten mentaliteetti perustuu sisäiseen haluun sosiaaliseen osallistumiseen. Emme sivuuta syviä psykologisia ongelmia, pyrimme silti auttamaan toisiamme, meidän on sisäisesti helpompi luottaa kuin tarkistaa, pyrimme kaikessa "päästämään ytimeen". Ehkä Venäjän kansan on sanottava erittäin merkittävä sana tässä maailmanhistorian osassa.

Nyt kukaan ei todellakaan tiedä, kuinka luoda tällaisia ​​organisaatioita tyhjästä tai olemassa olevien klassisten hierarkioiden muutosten seurauksena. Odota liiketoiminnan tutkimusyhteisöjen syntymistä tulevaisuuden organisaatioiden aiheen ympärille. Nämä ovat kiinnostuneiden ammattilaisten yhteisöjä, eivät konsultteja. Osallistujat voivat yhdistää voimansa tietyn yrityksen kollektiiviseen analyyttiseen työhön. Näitä yhteisöjä ei kuormiteta massiivisella henkisellä matkatavaroilla, mutta sen osallistujilla voi olla kokemusta tietyistä mietiskelevistä käytännöistä. Uskonnolliset, poliittiset, ideologiset, kansalliset tai seksuaaliset rajoitukset eivät voi estää näitä yhteisöjä - he tuntevat Prokrustelaisen sängyn kilometrin päässä. Näitä yhteisöjä yhdistää kysymys sellaisten inhimillisten järjestelmien luomisesta, joissa jokaisella yksilöllä on mahdollisuus kehittää kykyjään ja hyveitään luonnollisimmalla tavalla. Näiden yhteisöjen jäsenet luovat tulevaisuutta kirjaimellisesti ja kiireellisesti. Minulla olisi kunnia työskennellä heidän rinnallaan.

Nykyään ihmiskunnan monien tuhansien vuosien aikana keräämä tieto on tullut saataville muutamalla tietokoneen hiiren napsautuksella. Kaikki ihmisten synnyttämät kulttuurit, kaikki arvoohjeet ovat yhtä aktiivisesti läsnä nyt yhteisessä tietokentässämme synnyttäen sekä tuhoisia shokkeja että hämmästyttävän kauniita uusia ihmisyyden muotoja. Globaalissa semanttisen kaaoksen tilassa uudet ideat syntyvät ja kuolevat hämmästyttävän nopeasti. Näin ajattelumme kehittyy. Elämme kiireistä aikaa, jolloin yhden sukupolven elinaikana kokonaisia ​​aikakausia ehtii vaihtua. Näin ollen pystyimme seuraamaan kehittyvän ajattelun lakeja ja soveltamaan niitä käytännössä.

9. maaliskuuta 2017 klo 14.02

Turkoosi organisaatiot: esimerkkejä ja yleisiä vastauksia

• IT-alan tutkimus ja ennusteet,
• Rahoitus IT:ssä

Asun ja työskentelen pääasiassa Irkutskissa: kahdessa organisaatiossa, joita tuskin voi kutsua klassisiksi. Yksi on suhteellisen suuri: suunnilleen, koska on saapuvia freelancereita, 20 henkilöä, joiden liikevaihto on useita kymmeniä miljoonia ruplaa kuukaudessa, ja toinen on harrastus, jota minä ja kaksi työtoveria yritämme ansaita.

Habrella on artikkeleita, jotka on omistettu niin sanotuille turkooseille (väristä käydään keskustelua: toiset kehittävät ideaa smaragdiin, toiset asettuvat keltaiseen, mutta kaikki nämä ovat erityisiä, eikä tästä ole artikkelissa kyse) organisaatioille. Niitä kutsutaan myös: synergetic, holacratic (ei pidä sekoittaa oklokraattiseen). On myös postauksia. Mutta silti…

Tässä on muutamia niistä (niille, jotka eivät oikein tiedä, mistä puhumme):

1. Itse asiassa F. Lalusta
2. Maailmasta sävyin
3. Ihmiset ja organisaatiot
4. järjestöt
5. On muitakin...

Nopeaa tutustumista varten voit myös katsoa video: yleisin kysymys, jonka monet muut esittävät, kuulostaa tältä: "Missä toimivat esimerkit?!"

No tässä ne ovat:

• http://www.sunhydraulics.com : "Täällä ei ole organisaatiokaaviota tai virallisia työnkuvauksia" ("Ei organisaatiokaaviota tai virallisia työnkuvauksia")
• http://www.valvesoftware.com: "Kun annat älykkäille lahjakkaille ihmisille vapauden luoda ilman epäonnistumisen pelkoa, tapahtuu hämmästyttäviä asioita." Näemme sen joka päivä Valvella" ("Kun annamme älykkäille ja lahjakkaille ihmisille vapauden luoda ilman epäonnistumisen pelkoa, tapahtuu hämmästyttäviä asioita. Näemme sen joka päivä Valvessa")
• http://www.favi.com : "FAVI tarjoaa jokaiselle työntekijälle mahdollisuuden olla vastuussa omasta edistymisestään ja menestyksestään" ("FAVI tarjoaa jokaiselle työntekijälle mahdollisuuden olla vastuussa omasta edistymisestään ja menestyksestään")

Toinen listatuista pitäisi olla monien Habrin asukkaiden tiedossa, koska se on tehnyt paljon IT-maailman hyväksi; mutta on myös Patagonia, Zappos, HolacracyOne, Glassfrog...

Ja tässä ovat alueet, joita F. Laloux itse opiskeli:

1. Lääke
2. Metallurgia
3. Energiaa
4. IT (konsultointi, kehitys jne.)
5. Uskonnolliset yhdistykset
6. Ruokateollisuus
7. Teollisuustuotanto

En tarkoituksella ilmoittanut kaikkea, koska tämä kirja on parempi lukea ennen BO:n rakentamisen aloittamista: käytännössä kysymyksiä on todella paljon.

Esimerkiksi Venäjällä he yrittävät soveltaa tätä kokemusta:

1. Sberbank G. Grefin johdolla
2. (oman mielestä)
3. Teollisuusmyynti - turkoosien organisaatioiden järjestäjät Irkutskissa
4. Adventum - performanssitoimisto
5. Expedition - "yleisen profiilin markkinarakomyynti"
6. Vkusville - vähittäiskauppaketju
7. - SaaS-ratkaisut verkkokauppoihin
8. Ja taas - muut...

Jos joku haluaa syventyä aiheeseen ja tutkia kokemusta tarkemmin, niin tässä on lista, jota kutsutaan kirjaimellisesti "holakratiatapauksiksi" (valitettavasti on useita sivustoja, jotka on jo poistettu käytöstä).

Esimerkiksi tällaisen organisaation kaavio voi näyttää tältä:

Hyvin usein tällaiset organisaatiot saavat kritiikkiä seuraavilla tavoilla: "Turkoosi organisaatiot ovat puhtaasti spekulatiivinen malli... artikkelissa luetellut bisnestyypit eivät ole bisnestä, vaan eräänlaista ”harrastustoimintaa” - konsultointia, isoteriaa ja kaikenlaista paskaa”, mutta jos katsot yllä olevaa listaa, huomaat, että tämä on kaukana tapauksesta.

Toinen vastakohta on aina seuraava (lainaukset aiheeseen liittyvistä julkaisuista Internetissä käydyistä keskusteluista): ”Valitettavasti tästä on vähän hyötyä Venäjällä! On mahdotonta repiä pois byrokratian koneistomme syvimpiä juuria! Tarkastaja tulee varmasti sellaiseen "turkoosiyritykseen" ja vaatii raportteja, todistuksia jne. Ja sitten he rankaisevat sinua!..."

Mutta ensinnäkin, jos olet perehtynyt Venäjän federaation nykyiseen lainsäädäntöön, tiedät luultavasti, että nykyään jopa virallisesti on mahdollista kuvata peruskirjan oikeuksia ja velvollisuuksia täysin eri tavalla kuin ennen (mielestäni tästä kannattaa puhua erikseen toisen kerran). Kyllä, pääjohtaja on edelleen tärkeä henkilö, mutta siinä kaikki. Toiseksi BO-malli ei vaadi lain rikkomista: se vaatii vain byrokraattisten kustannusten vähentämistä ja yrityksen sisällä. Esimerkiksi siellä missä on laadunvalvontapäällikkö tai jopa myyntipäällikkö, häntä ei tarvita, jos yrityksen rakenne sallii, että tällaisia ​​yksiköitä ei luoda (erinomainen opas aiheesta on "Asiakkaita koko elämälle", vaikka tämä ei ole täysin BO:sta).

Annan kaksi yksinkertaista esimerkkiä, joita työelämässä kohtasi, kun "turkoosi lähestymistapa" syntyi itsestään:

1. Esimerkiksi kirjanpitäjä yleensä tekee raportteja, mutta perustajat itse (tai muutkin yhdistyksen jäsenet) voivat jättää ne yhtä hyvin. Koko kysymys koskee standardointia ja vastuullisuutta. Mutta tämä on mahdollista, koska on jo.
2. Koulutus: sanotaan, että ohjelmoijat kehittyvät eri suuntiin ja joskus he tarvitsevat "vanhempien tovereiden" apua, mutta nämä ovat joka kerta erilaisia ​​ihmisiä: sanotaan, että joku tuntee githubin temput paremmin ja jollain on erinomainen käsitys yksikkötestauksesta . Kysymys "jatkokoulutuksesta" voidaan ratkaista ainakin kahdella tavalla: a) luoda erillinen työyksikkö, joka toimii opettajana (tämä voi olla paikan päällä tapahtuvia kursseja, erillinen konsultti jne.) tai b) tehdä kaiken keskinäisen oppimisen avulla. Jälleen - se toimii. Tässä prosessissa on vaikeuksia, mutta vastaan ​​tähän ja muihin kysymyksiin yleisesti: missä niitä ei ole?

Yleisesti ottaen yksi yleisimmistä BO:hon tutustuville nousevista kysymyksistä on jotain tällaista: "Lalu puhuu paljon turkoosinsinisen organisaation merkeistä, mutta ei tarjoa yhtä standardia tai tarkistuslistaa" tai samalta kirjoittajalta: "Todennäköisyys, että suunnitelmat osuvat niin paljon yhteen, että muuttutte turkoosiksi ja sulaudutte henkiseen hurmioon, eivät ole niin korkealla tosielämässä kuin siitä kirjoitetaan älykirjoissa." Ja edelleen: "loppujen lopuksi, jopa turkoosissa organisaatiossa jonkun on pestävä lattia, vaihdettava lautasliinat wc:ssä ja tarjottava teetä vieraille."

Lyhyesti sanottuna pointti on, että yhtenäisiä standardeja ei pitäisi olla: periaatteita kyllä, mutta ei standardeja. Itse asiassa, niin oudolta kuin se kuulostaakin, näitä standardeja ei ole yrityksissä, joita kutsutaan "oranssiksi" samassa luokituksessa. Oletetaan, että Coca-Cola ja IP Ivanov I.I. toimivat oransseina organisaatioina, mutta vastaavatko niiden mallit standardien suhteen? Kokemuksen perusteella - ei. Mutta periaatteet ovat ehdottomia.

Ymmärtääksesi paremmin BO:n arvon, sinun on ymmärrettävä, miten ne eroavat toisistaan:

1. rooli paikalta (tästä lisää ensi kerralla)
2. vastuuta rangaistuksesta
3. tiukka hierarkia "mahdollisista hajautetuista malleista"
4. yhdistys yhtiöstä

Eikä siinä varmasti vielä kaikki.

Mutta tänään lopetan osoittamalla toisen ilmeisen kysymyksen: "miksi julkaista tämä Habressa?"

1. Syvästi uskon, että IT-alalla, erityisesti siellä, missä monet ihmiset työskentelevät etänä, BO:n pitäisi juurtua ja juurtua jo melko hyvin, ja IT ja Habr ovat toisistaan ​​​​riippuvaisia ​​asioita;
2. Artikkelien kommenttien alustavan analyysin perusteella kiinnostusta BO:ta kohtaan on, mutta monista kohdista on myös selkeä väärinkäsitys, joten haluaisin vastata joihinkin kysymyksiin nyt ja jättää osan tuleviin julkaisuihin;
3. Habr antaa muun muassa erinomaista palautetta ja auttaa löytämään samanhenkisiä ihmisiä, eikä tämä ole niin vähän kuin jollekin saattaa näyttää;
4. Kysymyksiä on todella paljon, mutta suurin osa niistä voidaan koota yhteen, mikä tarkoittaa, että voimme antaa ainakin erittäin yleisiä vastauksia kiinnostavilla aloilla;
5. Lopuksi haluan osoittaa, että BO ei ole abstraktio, vaan monien vuosien (vähintään 60 vuoden) käytännön aikana testattu malli, joka mahdollistaa paitsi tehokkaamman työn, vaikkapa tuoton kannalta, myös mielenkiintoisemman työtä kaikille osallistujille.

Toivon, että aihe on mielenkiintoinen ja että artikkelin alle ilmestyy uusia kysymyksiä ja kommentteja, joiden avulla voit laajentaa tutkittavien ongelmien valikoimaa.

P.S. Mistä näkökulmat ovat peräisin:

1. Habr (kommentteja)
2. Organisaatiot

Käytäntö osoittaa selvästi, että Venäjällä menestyneimmät yritykset ovat jo 1990-luvulla perustetut yritykset. omaksui perinteisiä länsimaisia ​​johtamismenetelmiä. Heillä on tiukasti määritellyt liiketoimintaprosessit, määräykset ja menettelyt. Ne toimivat kuin hyvin koordinoitu kone ja kukoistavat. Nähdäksesi tämän, harkitse seuraavia tosiasioita.

Muista kuinka menestyvä ravintola- tai ruokapalveluketju toimii. Mistä tahansa ketjun ravintolasta saat suosikkihampurilaisen tavanomaisen laadun. Jotta tämä hampurilainen valmistetaan tasaisesti, prosessia valvoo erityisesti koulutettu tarkastaja, on valvontamenettely ja tekninen kartta. Tästä syystä saat ennustetun laadun sekä Arkady Novikovin jauhelihassa että Burger Kingissä. Keksintökulttuuri ja suhteellinen vapaus tehdä päätöksiä tappaisivat tämän mallin.

Yritysten omistajia ahdistaa usein "suuri tuntematon": kuinka kasvaa, miten kehittyä, kuinka taistella kilpailijoita vastaan. Siksi he ihastuvat helposti muodikkaisiin konsepteihin, kuten "turkooseihin" yrityksiin. Heillä on halu saada kaikki työntekijänsä mukaan päätöksentekoprosessiin ja rohkaista heitä ajattelemaan työasioiden ratkaisua laatikon ulkopuolella.

Mutta jokaisella yrityksellä on vakiintunut ydin johtajia, joihin meidän täytyy luottaa. Tämä on omistaja itse, toimitusjohtaja ja 5-6 muuta henkilöä, joista liiketoiminnan tehokkuus riippuu suoraan. He kaikki ovat innokkaita viemään liiketoimintaa eteenpäin. He ovat monipuolisia, kokeneita ja työskentelevät täysin omistautuneena.

Älä unohda, että ihmiset eivät ole tyhmiä. "Turkoosinsinisten" konsulttien edistämä idea on kiehtova. Se menee näin: ”Kuvittele maailma, jossa ei vain kourallinen huippujohtajia, vaan ehdottomasti kaikki yrityksen työntekijät tukevat vilpittömästi sen kehitystä. Anna heille vapaus tehdä päätöksiä ja valita mennä töihin vai töihin kotona. Tuloksena on lisääntynyt luovuus, lisääntynyt kiinnostus ja suurempi vaikuttavuus."

Mutta meidän on ymmärrettävä, että useimmat ihmiset eivät halua vapauttaa luovaa potentiaaliaan. He tulevat toimistoon tekemään mitä heidän pitäisi tehdä ja saavat palkkaa. Ja he tervehtivät ideoita "turkoosista" innostuneesti, koska kaikki pitävät siitä, kun hallinta katoaa, voit loputtomasti esitellä ja työskennellä huolimattomasti. Ehkä tämä sanotaan rajusti. Mutta useimmat yritykset, erityisesti ne, jotka työskentelevät sellaisilla aloilla kuin myynti, logistiikka jne., tulevat hyvin pian vakuuttuneiksi näiden sanojen totuudesta.

Markkinoilla menestyvät yritykset, joissa "turkoosi" on vain tapa luoda mielikuvaa ja kaikkia prosesseja valvotaan edelleen tiukasti. Esimerkiksi erään melko suuren yrityksen omistaja poisti kaiken valvonnan - hän ei välittänyt siitä, käyvätkö työntekijät töissä, kuinka he pukeutuvat asiakkaiden kokouksiin tai kuinka kauan he työskentelivät. Jokaista myyntipäällikköä pyydettiin tuomaan tietty summa yritykselle tietyn ajanjakson aikana. Ja sillä ei ole väliä, kuinka hän saavuttaa tämän. Jopa kaupallisia ehtoja, tietyissä rajoissa, työntekijä voi esittää oman harkintansa mukaan. Kaksi kuukautta myöhemmin kävi selväksi: kokeen tulokset olivat nolla. Kokonaismyynti putosi puoleen, eikä uusia asiakkaita ilmaantunut. Ja vain palaamalla perinteiseen rakenteeseen ja toimintaperiaatteisiin yhtiö pystyi saamaan tappionsa takaisin.

Turkoosiyritykset eivät ole ensimmäinen idea, jota monet ovat odottaneet. Esimerkiksi Yahoon toimitusjohtaja Marissa Mayer esitti ajatuksen "kotitoimistosta" ja alkoi massat siirtää alaisiaan etätyöhön. Tämä muuttui nopeasti muotitrendiksi monissa maissa, myös Venäjällä. Pian kävi kuitenkin selväksi, että kun ihminen työskentelee jääkaapin ja sängyn vieressä, hänen työnsä superodotukset toteutuvat vain harvoissa tapauksissa. Sama Mayer muutamaa vuotta myöhemmin rajoitti aloitettaan ja kutsui työntekijät takaisin toimistoihin. IBM käyttäytyi äskettäin samalla tavalla Amerikassa, joka aikoinaan hyväksyi etätyön käsitteen ensimmäisten joukossa ja nosti The Wall Street Journalin mukaan kotoa työskentelevien työntekijöiden osuuden 40 prosenttiin.

Yritys ilman hierarkiaa, keskitason KPI:itä tai selkeitä työnkuvauksia on kuin armeija ilman kenraalia. Analogia armeijan kanssa, muuten, on totta kaikissa liike-elämässä, erityisesti myynnissä. Kaikkien on toimittava yhdessä samalla strategialla, jota asiakkaiden taistelussa vaaditaan, ja juuri johtaminen varmistaa, että kaikki etenee samaan suuntaan. Jos kaikilla on täysi vapaus, tilanne muistuttaa joutsenta, rapua ja haukea koskevaa tarinaa.

Nykyinen kriisi ravistaa kaikkia paitsi liike-elämässä myös henkilökohtaisella tasolla, joten monet ajattelevat muutoksia. Että on tullut aika siirtyä laadullisesti uudelle tasolle sekä itsellesi että yrityksellesi. Näyttää siltä, ​​että vanha matriisi kieltäytyy toimimasta, tarvitaan uutta hengitystä, ajattelua ja käyttäytymistä. Tällä yritysfoorumien aallolla kuulemme yhä enemmän puhetta "turkoosiyhtiöiden" trendistä. Frederic Laloux ehdotti tätä termiä kirjassaan "Tulevaisuuden organisaatioiden löytäminen". Turkoosin olemus on, että ihmiset eivät enää halua tehdä töitä aamusta iltaan viisi kertaa viikossa. Johtajat puolestaan ​​eivät myöskään halua armeijan komentoa. Tämä tarkoittaa, että on tullut aika "eläville" - tai niin sanotuille turkooseille - yrityksille, jotka toimivat yhtenä organismina yhteiskunnan hyväksi. Mutta onko tämä todella pelastus vai vain yksi muodikas utopia. Keskustelemme tästä lisää?

Autamme sinua valitsemaan ja säätämään. Soita meille nyt!

Uudet ajat, uudet yritykset
McKenseyn entinen työntekijä Frederic Laloux sanoi, että aiemmat yritysmallit eivät täytä nykyajan ihmisten toiveita. Jos parikymmentä vuotta sitten oli tärkeää, että ihminen löytää pysyvän työpaikan loppuelämäkseen, niin nykyään tämä ajatus on pelottava, sillä nyt ihminen tarvitsee itsensä toteuttamista ja vapautta. Nykyaikainen työntekijä ei pidä kiinni vanhasta paikastaan ​​eikä pelkää siirtyä eteenpäin - luoda omia projektejaan. Joten Lalu tunnisti seitsemän vaihetta, jotka organisaatiot ympäri maailmaa ovat käyneet läpi: infrapuna, violetti, punainen, keltainen, oranssi, vihreä ja turkoosi.
Suurin osa maamme yrityksistä on oranssissa vaiheessa, jossa tärkeintä on kilpailu. Tässä on tärkeää voittaa kilpailu: sekä sisäinen työntekijöiden välinen että ulkoinen. Oranssien yritysten rakenteessa on selkeä hierarkia – kaikki on kuin eläinmaailmassa. Suunnittelu tehdään ylhäällä, tilausten toteutus tehdään alareunassa. Myöhässä töistä - hyvä, jälleen - irtisanominen. Tässä on likimääräinen mekanismi suurten yritysten työstä, jonka työtä tutkivat johtamistieteellisten tiedekuntien opiskelijat ympäri maailmaa, jotta niistä tulee myöhemmin sama.

Jos punainen yhtiö on armeija, niin turkoosi on elävä organismi.

Uusissa turkooseissa yrityksissä ihmiset eivät halua tehdä raportteja tai lukea protokollia kymmenen kertaa päivässä. Tärkeintä tässä on tehdä maksimi äärirajoille yrityksen yleisen tavoitteen vuoksi.

Turkoosiyhtiöt ovat evoluutioketjun viimeisiä
Turkoosiin yrityksissä strategia syntyy luonnostaan ​​eikä johdon määräämä. Jokainen työntekijä ymmärtää mitä tekee ja miksi. Mutta kuten me kaikki ymmärrämme, tämä on idealistinen näkemys elämästä ja ihmisistä.
Yulia Belyak - LoDi-mobiilisovelluksen luoja ja startup-studion Jubel (jubel.ru) perustaja sanoo: "Turkoosit yritykset syntyivät lännestä, missä asuin ja työskentelin viimeiset 16 vuotta, ja siksi pystyin koen sen täysin itse, ja nyt käytän sitä menestyksekkäästi Venäjällä. Tällaisessa yrityksessä arvonimi ja asema eivät ole tärkeitä, vaan johtajuusominaisuudet. On tärkeää olla paitsi johtaja, myös henkilö, johon luotetaan ja jota seurataan."

Yksi eduista on, että sinun ei tarvitse luottaa vain tietoihisi ja kokemukseesi. Huono puoli on se, että johtaja ei aina tiedä, mitä todella tapahtuu, ja siksi on tärkeää käyttää keskeisten suoritusindikaattoreiden mittaria.

"Minulla on useita tapoja valita ihmisiä, jotka sopivat tähän bisneskulttuurin tyyliin", Belyak (LoDi) myöntää. ”Pyydän haastattelussa ehdokasta kritisoimaan minua tai yritystä ymmärtääkseni, osaako hän ajatella kriittisesti vai haluaako hän vain olla pidetty. Tai haluan myös antaa koetehtäviä haastattelun jälkeen. Minun taktiikkani ei ole antaa tehtäviä, vaan kuvailla ongelmaa ja siten testata, miten ihminen ajattelee, kuinka itsenäisesti hän pystyy ratkaisemaan."

Venäjällä Artem Agabekov rakentaa Adventumia "turkoosin" periaatteiden mukaan - luottamus, vastuu ja motivaatio (Agabekov on myös jossain määrin Window Factory -yrityksen perustaja, Anderson-kahvilaketju voidaan luokitella turkoosiksi yritykseksi). , jopa saksalainen Gref yrittää siirtää Sberbankia tähän suuntaan. Lännessä niitä on tietysti jo satoja: Costco, UPS, Zappos, Southwest Airlines, Whole Foods Market ja muut.

Tehokas yritys vai utopia kauniilla nimellä?
Johtajan ensimmäinen sääntö ei ole katsoa markkinoita tai työntekijöitä ruusunpunaisten lasien läpi. Huolimatta siitä, kuinka upea yritys on, meidän on myönnettävä, että useimmat alaiset ratkaisevat elämänongelmansa työssä, eivät sinun. Vaikka löydätkin samanhenkisten ihmisten ryhmän, he työskentelevät yleensä omien tehtäviensä vuoksi - henkilökohtaisen kasvunsa vuoksi. Ennemmin tai myöhemmin he "elävinä organismeina" haluavat tehdä jotain omaa. Oletko onnekas ja "elävät organismisi" eivät halua jättää sinua?! Tämä tarkoittaa, että he vain haluavat olla alisteisia.

Tosiasia on, että turkoosien yritysten ongelmana ei ole se, että liian monet haluavat olla pomoja, vaan liian monet haluavat olla alaisia.

Tätä passiivisuutta ei havaita vain Venäjällä. Harvat ihmiset haluavat ottaa ylimääräistä vastuuta. Sen lisäksi, että ihmiset eivät halua olla johtajia, he eivät myöskään halua olla freelancereita. He haluavat suorittaa heille asetetut tehtävät, eivätkä keksiä jotain itse. Tällaiset työntekijät heittävät työn pois mielestään heti, kun kellon osoitin näyttää 18.00 - työpäivän loppu! Lisäksi kyse ei ole vain liiketoiminnasta. Jos analysoit filistealaisia ​​trendejä, huomaat, että yhä harvemmat ihmiset haluavat perustaa perheen ja ottaa vastuuta jostain muusta kuin itsestään. Puhumattakaan pomo- ja työvoimavastuusta.
Agabekov itse kirjoittaa, että keskimäärin yksi 32 ehdokkaasta pääsee hänen yritykseensä! Ja tämä on varsin loogista - loput 31 haluavat työskennellä tutumissa ja vastuuttomissa olosuhteissa. Mutta älkäämme langetko konservatiivisuuteen - yhteiskunta on todella muuttumassa. Nykyään ihmisten on todella vaikeaa istua toimistossa klo 9-18. Mutta tämä ei vielä johda siihen johtopäätökseen, että uudet "vapautta rakastavat" työntekijät ovat valmiita ja kykeneviä työskentelemään vapaasti. Sanoiko joku mitä tahansa, useimmat ihmiset voivat työskennellä tehokkaasti vain esimiehiensä tiiviissä valvonnassa ja tiukan aikataulun mukaisesti.
On myös tärkeää ottaa huomioon, että mikä tahansa turkoosi organisaatio perustuu johtajan persoonallisuuteen. Agabekovilla on korkea moraalinen standardi (kukaan ei kiistä tätä), mutta tämä ei myöskään tarkoita, että hänen työntekijöillään olisi sama.

Johtopäätös:
Toisaalta Laloux'n teoria on tärkeämpi Venäjälle kuin koskaan. Maamme on aina ollut "punainen", mikä toi monia ongelmia kaikille täällä asuville. Nyt on muutoksen aika, uusien kokoonpanojen aika. German Gref sanoi tämän, jos Venäjän organisaatiot ja hallintoelimet eivät muutu, tilanne vain pahenee. Toisaalta sinun on ymmärrettävä, että "turkoosi" yritys on eräänlainen utopia - ihmisluonto muuttuu erittäin hitaasti. Ja johtajan on holtitonta toivoa työntekijöiden korkeaa tietoisuutta, jos he kehittyisivät täysin erilaisissa "epävapaissa" olosuhteissa kuin hän itse. "Turkoosi"-trendi on kuitenkin syy pohtia, kuinka luoda tasapaino johtajien ja alaisten välille ja varmistaa, että jonain päivänä maamme "turkooseista" yrityksistä tulee enemmistö.

Onko sinulla kysymyksiä? Kirjoita kommentteihin.
Voit myös

© "Center for Business Initiatives", kun kopioidaan materiaalia kokonaan tai osittain, linkki alkuperäiseen lähteeseen vaaditaan.