Arvostelu: "deadline. Romaani projektinhallinnasta" Tom DeMarco

Ehkä on myös johtajia, jotka uskovat, että johtaminen koostuu kokouksista, koulutuksesta ja tuotteiden laadun parantamisohjelmista sekä erilaisista raporteista. Nykyään on kuitenkin käynyt selväksi, että projektinhallinta on ensisijaisesti ihmisten kanssa työskentelyä

Kuinka valita useiden ehdokkaiden joukosta tarvitsemasi henkilö? Mikä on optimaalinen henkilömäärä tiimissä projektin eri vaiheissa? Kuinka voit optimoida työsi, jos sinulla on tiukat määräajat? Kuinka tunnistaa ja ratkaista konflikteja? Kuinka erottaa ihminen loukkaamatta häntä? Mitä ominaisuuksia hyvällä johtajalla pitäisi olla? Opit tästä kaikesta tästä kirjasta, joka ei sitä paitsi ole kuiva tieteellinen teos, vaan jännittävä seikkailuromaani!

Kirja on osoitettu tietotekniikan projektipäälliköille.

Esipuhe

1930-luvulla fyysikko George Gamow Coloradon osavaltion yliopistosta alkoi julkaista minisarjaa tarinoita tietystä herra Tompkinsista, keski-ikäisestä pankkivirkailijasta. Herra Tompkins, kuten näistä tarinoista kävi ilmi, oli kiinnostunut modernista tieteestä. Hän osallistui säännöllisesti paikallisen yliopiston professorin iltaluennoille ja tietysti nukahti aina mielenkiintoisimpaan paikkaan. Ja kun hän heräsi, hän löysi itsensä jostain rinnakkaismaailmasta, jossa yksi fysiikan peruslakeista toimi eri tavalla kuin hänen maailmassaan.

Esimerkiksi yhdessä näistä tarinoista herra T heräsi universumissa, jossa valon nopeus oli vain viisitoista mailia

tunnissa ja pystyi havaitsemaan suhteellisuusteorian vaikutuksia pyöräillessä. Kun hän alkoi polkea nopeammin, lähestyvät rakennukset pienenivät ja postirakennuksen kellon osoittimet hidastuivat. Toisen tarinan juoni oli, että herra Tompkins vieraili maailmassa, jossa Planckin vakio oli yhtä suuri kuin yksi, ja tarkkaili kvanttimekaniikkaa toiminnassa seisoessaan biljardipöydän ääressä: pallot eivät rullaneet tasaisesti pinnalla, kuten tavallista, vaan kestivät arvaamatonta. asemat, kuten kvanttiasenteet, hiukkaset.

Tutustuin Gamoun tarinoihin teini-iässä. Kuten herra Tompkins, olin kiinnostunut modernista tieteestä, ja siihen mennessä olin jo lukenut monia kirjoja kvanttimekaniikasta ja suhteellisuusteoriasta. Mutta vasta kun tarinat epäonnisesta pankkivirkailijasta joutuivat käsiini, aloin vihdoin ymmärtää, mistä he puhuivat.

Olen aina ihaillut, kuinka Gamow pystyi kuvailemaan monimutkaisia ​​tieteellisiä postulaatteja niin mielenkiintoisella ja huomaamattomalla tavalla. Minusta tuntui, että joitain projektinhallinnan periaatteita voitaisiin kuvata samassa muodossa. Ja päätin kertoa sinulle, hyvä lukija, tarinan kokeneesta johtajasta, joka joutui johonkin kuviteltuun maahan, jossa erilaisiin johtamissääntöihin tehtiin muutoksia "ylhäältä". Näin syntyi (syvimmät pahoitteluni George Gamowilta) tämän kirjan idea - tarina Tompkins-nimisestä managerista, joka päätyi entiseen Morovian sosialistiseen tasavaltaan.

Tom DeMarco

Luku 1

Runsaasti mahdollisuuksia

Herra Tompkins istui Baldrige 1:n takarivissä, Major Telecommunications Corporationin Penelopen New Jerseyn sivuliikkeen pääauditoriossa. Hän oli viettänyt täällä melko paljon aikaa viime viikkoina pitäen luentoja lomautetuille. Mr. Tompkinsille ja useille tuhansille muille hänen kaltaisilleen ammattilaisille ja keskijohtajille näytettiin yksinkertaisesti ovi. No, tietysti, kukaan ei ilmaissut itseään niin töykeästi ja suoraviivaisesti. Yleisiä lauseita olivat esimerkiksi "supistaminen" tai "yrityksen supistamisen seurauksena" tai "yrityksen koon optimointi" tai - ja tämä oli merkittävin kaikista - "vapauden antaminen valita toinen Job." Tälle viimeiselle lauseelle keksittiin heti lyhenne: SVDR. Tompkins oli yksi näistä SVDR:istä.

Tänään Baldrige 1:ssä oli tarkoitus pitää toinen luento aiheesta "Suureimmat mahdollisuudet ovat edessämme". Kuten ohjelmassa todettiin, tämä luentosarja edusti "yli sata tuntia äärimmäisen jännittävää koulutusta, näytelmiä, musiikillisia välisoittoja ja muita tapahtumia vasta lyödyille SVDR:ille" - ja kaikki viidessä viikossa. HR-osaston työntekijät (joita kukaan ei irtisanonut) olivat vakuuttuneita siitä, että SVDR:ksi tuleminen oli suurin onni, mutta jostain syystä muut eivät ymmärtäneet tätä. Tietenkin he itse todella halusivat tulla SVDR:ksi. Rehellisesti. Mutta valitettavasti ei onnea vielä. Ei, ei, sir, heidän on silti kannettava taakkansa saada säännöllisiä palkkoja ja ylennyksiä. Ja nyt he nousevat lavalle ja jatkavat rohkeasti kovaa työtään.

Auditorion viimeiset rivit putosivat akustiikkainsinöörien "kuolleeksi alueeksi". Jostain salaperäisestä syystä, jota kukaan ei ole vielä osannut selittää, lavan ääni ei käytännössä tunkeutunut tänne, joten se oli ihana paikka ottaa päiväunet. Tompkins istui aina täällä.

Vastapäätä olevalle istuimelle hän asetteli tämän päivän lahjapaketin yritykseltä: kaksi paksua muistikirjaa ja muuta pientä tavaraa pakattiin kauniiseen kangaskassiin, jossa oli yrityksen logo ja kirjoitus: ”Yrityksemme laihtuu, joten kaikki muut voivat lihoa. paino." Laukun päällä oli lippalakki brodeerauksella: "Olen SVDR ja olen ylpeä siitä!" Tompkins venytteli, veti lippalakin silmilleen ja nukkui minuutin sisällä rauhallisesti.

Tällä hetkellä HR-työntekijöiden kuoro lauloi äänekkäästi lavalla: ”Laajimmat mahdollisuudet - avataan ovi niille! Avataan!" Esiintyjien mukaan kuulijoiden piti taputtaa käsiään ja laulaa mukana: "Avataan ovet!" Lavan vasemmalla puolella seisoi mies kaiuttimella ja rohkaisi yleisöä huutaen: "Kovemmin, kovemmin!" Muutamat ihmiset taputtivat puolisydämisesti, mutta kukaan ei halunnut laulaa mukana. Kaikki tämä melu alkoi kuitenkin tunkeutua jopa "kuolleelle alueelle", jossa herra Tompkins nukkui, ja lopulta herätti hänet.

Varauksen määräaika. Projektinhallinnasta kertova romaani kuvaa projektinhallinnan periaatteita mielenkiintoisessa ja huomaamattomassa muodossa - bisnesromaanin muodossa.

Tom DeMarco - Tietoja kirjoittajasta

Tom DeMarco -harjoittaa aktiivista opetustoimintaa, kirjoittaa artikkeleita ja kirjoja.

Hän auttaa myös ohjelmistooikeudenkäynneissä. Computing Machinery Associationin ja Sähkö- ja elektroniikkainsinöörien instituutin jäsen.

Takaraja. Romaani projektinhallinnasta - Yhteenveto kirjoista

Kirjan päähenkilö, manageri Webster Tompkins, joutuu mystisesti entiseen Morovian sosialistiseen tasavaltaan, jossa vallitsi totalitaarinen hallinto, jossa hänet nimitettiin useiden ohjelmistoprojektien johtajaksi.

Etsi oikeat ihmiset. Sitten, riippumatta siitä, mitä teet tai mitä virheitä teet, ihmiset saavat sinut pois kaikista ongelmista. Tämä on johtajan tehtävä.

Neljä johtamisen perussääntöä

1. Etsi oikeat ihmiset.
2. Anna heille työ, johon he sopivat parhaiten.
3. Älä unohda motivaatiota.
4. Yhdistä tiimi ja pidä se yhtenäisenä. (Kaikki muu on hallinnollista hölynpölyä.)

Mr. Tompkinsin muistikirjasta

Turvallisuus ja muutos

1. Ihminen vastustaa muutosta, jos hän ei tunne oloaan turvalliseksi.
2. Muutokset ovat välttämättömiä, jotta johtaja voi työskennellä menestyksekkäästi (ne ovat varmasti tarpeen kaikessa muussa toiminnassa).
3. Epävarmuus saa ihmisen välttämään riskejä.
4. Välttämällä riskejä ihminen kaipaa uusia mahdollisuuksia ja etuja, joita muutokset voisivat hänelle tuoda.
5. Henkilöä on helppo pelotella suorilla uhkauksilla, mutta voit myös yksinkertaisesti kertoa hänelle, että häntä voidaan tarvittaessa kohdella töykeästi ja julmasti. Vaikutus on sama.

Negatiivinen motivaatio

6. Uhkat ovat pahin motivaatiotyyppi, jos välität työntekijän suorituskyvystä.
7. Huolimatta siitä, mitä uhkaisit, tehtävää ei silti saada suoritettua, jos olet varannut sen suorittamiseen alusta alkaen liian vähän aikaa.
8. Jos ihmiset eivät suorita tehtävää, sinun on noudatettava uhkauksiasi.

Projektinhallintaan vaadittavat rungon osat

9. Johtajuus vaatii sydäntä, suolistoa, sielua ja nenää.
10. Joten:
täytyy johtaa sydämellä;
tunne suolillasi;
sijoittaa sielusi tiimiin ja projektiin;
hajuaisti erottaa hyödyllisen merkityksettömästä.
Sotapäällikkö taistelukentällä projektinhallinnan metaforana. Taistelun alkaessa ylipäällikön työ on jo valmis.

Haastattelu ja rekrytointi

11. Palkkaakseen henkilön työhön johtaja tarvitsee kaikki hänen kykynsä: sydämen, sielun, hajuaistin ja kyvyn tuntea suolellaan (jälkimmäinen suurimmassa määrin).
12. Älä yritä palkata ihmisiä yksin - tässä prosessissa on paljon parempi käyttää kahden johtajan intuitiota.
13. Anna uusille työntekijöille heidän aiemmin onnistuneesti tekemänsä työ ja anna ammatillisen kasvun ja kunnianhimoisen odottaa seuraavaan projektiin asti.
14. Pyydä vinkkiä: henkilö, jonka otit tiimiisi, voi todennäköisesti neuvoa, keitä muita pitäisi palkata.
15. Kuuntele enemmän, puhu vähemmän. Tuottavuuden kasvu
16. Ei ole olemassa lyhytaikaisia ​​toimenpiteitä, jotka lisäisivät nopeasti robotin tuottavuutta.
17. Tuottavuuden kasvu on tulosta pitkän aikavälin ponnisteluista.
18. Mikä tahansa tuottavuuden tehostin, joka lupaa välittömiä tuloksia, on huijausta.

Riskien hallinta

19. Projektin johtamiseen riittää sen riskien hallinta.
20. Luo riskiluettelo jokaiselle projektille.
21. Seuraa riskejä, jotka aiheuttavat projektin epäonnistumisen, ei vain loppuriskejä.
22. Arvioi kunkin riskin toteutumisen todennäköisyys ja hinta.
23. Määritä jokaiselle riskille indikaattori – oire, jonka avulla voit määrittää, että riski on muuttumassa ongelmaksi.
24. Nimeä erityinen henkilö hallitsemaan riskejä äläkä levitä hänelle optimistisia iskulauseita, kuten "Voimme tehdä mitä tahansa!".
25. Luo saavutettavia (ehkä anonyymejä) kanavia huonojen uutisten raportoimiseksi johdolle.

Puolustuspeliä

26. Leikkaa tappioita.
Sotapäällikkö taistelukentällä projektinhallinnan metaforana. Taistelun alkaessa ylipäällikön työ on jo valmis

27. Hankkeen onnistuminen voidaan varmistaa vähentämällä tarpeettomia ponnisteluja eikä pyrkimällä uusiin voittoihin.
28. Mitä nopeammin lopetat tarpeettoman työn, sitä paremmin se vaikuttaa koko projektiin.
29. Älä luo uusia tiimejä, ellei se ole välttämätöntä - on parempi ottaa mukaan jo olemassa olevia.
30. Kannusta tiimin jäseniä työskentelemään yhdessä projektin päätyttyä (jos he itse haluavat) välttääksesi tarpeettomia ongelmia uusien ryhmien muodostamisessa.
31. Ajattele, että tiimi, jonka jäsenet ovat halukkaita jatkamaan yhteistyötä, on yksi minkä tahansa projektin päätavoitteista.
32. Projektin alussa menetetty päivä tarkoittaa yhtä paljon kuin lopussa menetetty päivä.
33. On tuhat ja yksi tapaa tuhlata päivä, eikä yhtäkään saada se päivä takaisin.

34. Mallinna oletuksesi ja arvauksesi siitä, miten työprosessi etenee.
On tuhat ja yksi tapaa tuhlata päivä, eikä yhtäkään saada sitä päivää takaisin.

35. Keskustele näistä malleista kumppaneiden kanssa ymmärtääksesi paremmin työprosessia ja tehdäksesi tarvittavat korjaukset.
36. Ennusta suoritustulokset mallin avulla.
37. Vertaa simulaatioprosessissa saatuja tuloksia todellisiin tuloksiin.
Monia vuosia sitten herra Tompkins oppi yhden hyödyllisen säännön: kunnioittaa kaikkia, jopa kaikkein haitallisimpia alaisiaan.

Perverssi politiikka

38. Milloin tahansa sinun on oltava valmis kieltäytymään työstä ja pyytämään palkkaa...
39. ...tämä ei kuitenkaan tarkoita, että tällä tavalla voit välttää vääristyneen politiikan seuraukset.
Monta vuotta sitten herra Tompkins oppi yhden hyödyllisen säännön: kunnioita kaikkia, jopa haitallisimpia alaisiaan.

40. Perverssi politiikka vie sinut kaikkialle, jopa terveimmässä ja edistyneimmässä organisaatiossa.
41. Kieroutuneen politiikan tärkein merkki: henkilökohtaiset tavoitteet ja vaikutusvalta asetetaan etusijalle yrityksen yleisten etujen sijaan.
42. Lisäksi henkilökohtaiset tavoitteet voivat olla suoraan ristiriidassa organisaation tavoitteiden kanssa.
43. Yksi kieroutuneen politiikan sivuvaikutuksista on se, että optimaalisesti miehitetty tiimi ei ole turvallista.

Metritietojen kerääminen

44. Määritä kunkin projektin parametrit.
45. Älä välitä mittayksikön valitsemisesta aluksi - jos joudut myöhemmin työskentelemään todellisen datan kanssa, abstraktit yksiköt sopivat aluksi.
46. ​​Rakenna monimutkaisia ​​mittareita yksinkertaisten mittareiden perusteella, jotka on helppo laskea missä tahansa ohjelmistotuotteessa.
47. Kerää historiallisia tietoja valmiiden projektien työn tuottavuuden laskemiseksi.
48. Työskentele kaavoja monimutkaisten synteettisten mittareiden laskemiseksi, kunnes saadut tulokset kuvastavat parhaiten abstraktien yksiköiden suhdetta arkistotiedoissa ilmoitettuun työn määrään.
49. Piirrä koko arkistoidun tietokannan läpi trendiviiva, joka näyttää odotetun työn määrän suhteessa monimutkaisten synteettisten mittareiden arvoihin.
50. Nyt jokaista uutta projektia varten riittää, että lasketaan synteettisen metriikan arvo ja määritetään sen avulla odotettu työmäärä.
Perverssipolitiikan tärkein merkki: henkilökohtaiset tavoitteet ja vaikutusvalta asetetaan etusijalle yrityksen yleisten etujen sijaan

51. Älä unohda suorituskykyviivan "melutasoa" - käytä sitä indikaattorina määritettäessä hyväksyttäviä poikkeamia yleisestä liikeradalta.

Kehitysprosessi ja sen parantaminen

52. Tehokas kehitysprosessi ja sen jatkuva parantaminen ovat erittäin arvokkaita tavoitteita.
53. Mutta on myös työtavoitteita ja tavoitteita: hyvä työntekijä keskittyy niihin, vaikka et pyytäisikään.
54. Muodolliset ohjelmat, joilla pyritään parantamaan olemassa olevaa kehitysprosessia, maksavat tiimille paljon sekä ajallisesti että rahallisesti. Jopa yksittäiset pyrkimykset parantaa prosessia voivat viedä tiimin pitkälle. Mitä tulee tuottavuuden mahdolliseen nousuun, vaikka näin tapahtuisi, tämän kasvun hyödyt eivät todennäköisesti kattaisi kustannuksia.

Ihmiset eivät ajattele nopeammin, koska johto painostaa heitä

55. Myönteistä tulosta voidaan toivoa mistä tahansa hyvin harkitusta ja huolellisesti valitusta työmenetelmän parannuksesta. Tässä tapauksessa se voi maksaa itsensä takaisin.
56. Useamman kuin yhden metodologian parannuksen toteuttaminen on menetetty syy. Ohjelmat, joiden tarkoituksena on parantaa monia tekniikoita ja taitoja (esimerkiksi siirtyminen SMM:n seuraavalle tasolle), todennäköisesti pidentää työn valmistumisprosessia.
57. Standardoidun kehitysprosessin vaarana on, että ihmiset eivät rutiinitoimintojen aikana huomaa mahdollisuutta säästää projektikehitykseen käytettyä aikaa ja vaivaa.
58. Liian suurissa ryhmissä noudatetaan tiukasti standardoitua prosessia, kunhan sen avulla kaikki osallistujat voivat tuntea olevansa mukana (riippumatta siitä, onko siitä hyötyä hankkeelle tai ei).

Työn tekeminen eri tavalla

59. On vain yksi tapa lyhentää kehitysaikaa, kun se on jo lyhyt - lyhentää ohjelman virheenkorjaukseen kuluvaa aikaa.
60. Suorituskykyiset projektit vaativat paljon vähemmän aikaa vianmääritykseen ja virheiden korjaamiseen.
61. Suorituskykyiset projektit vaativat paljon enemmän suunnitteluaikaa.
Viha ja epäkunnioitus tarttuvat. Kun ylin johto osoittaa vihaa ja epäkunnioitusta alaisia ​​kohtaan, keskijohtajat alkavat kopioida tätä käyttäytymistä

62. Et voi pakottaa ihmisiä tekemään asioita toisin osoittamatta heille asianmukaista huolellisuutta ja kiinnostusta. Muuttaaksesi niitä, sinun on ymmärrettävä (ja arvostettava), mitä he tekevät ja mihin he pyrkivät.

Ylhäältä tulevan paineen vaikutus

63. Ihmiset eivät ajattele nopeammin, koska johto alkaa painostaa heitä.
64. Mitä enemmän teet ylitöitä, sitä alhaisempi on tuottavuutesi.
65. Pieni paine ja ylityöt voivat auttaa sinua keskittymään ongelmaan, ymmärtämään ja tuntemaan sen tärkeyden, mutta pitkittynyt paine tuottaa aina negatiivisen tuloksen.
66. Ehkä johto pitää painostuksen käyttämisestä niin paljon, koska he eivät yksinkertaisesti tiedä, miten muutoin voisi vaikuttaa tilanteeseen, tai koska vaihtoehtoiset ratkaisut tuntuvat liian vaikeilta.
Useita osapuolia käsittävä hanke ei vältä eturistiriitoja

67. Kauhea arvaus: paineen ja ylityön ansiosta voit säilyttää hyvät kasvot vain huonossa pelissä. Ei enempää ei vähempää.

Kamala pomo

68. Viha ja epäkunnioitus ovat tarttuvia. Kun ylin johto osoittaa vihaa ja epäkunnioitusta alaisia ​​kohtaan, keskijohtajat alkavat kopioida tätä käyttäytymistä. Samoin lapsena rangaistuista lapsista tulee usein myöhemmin väkivaltaisia ​​vanhempia.
69. Epäkunnioittamisen ja vihan pitäisi joidenkin johtajien mukaan saada alaiset toimimaan paremmin. Tämä on tyypillistä "porkkana ja tikku" -politiikkaa. Mutta tällainen "piiska" ei koskaan motivoi ihmisiä työskentelemään paremmin.
70. Jos pomo osoittaa epäkunnioitusta alaistensa kohtaan, tämä on merkki siitä, että hän ei voi enää pitää asemaansa (eikä ollenkaan siitä, että hänellä on huonoja alaisia).

Epämääräiset kehitystiedot

71. Aineiston esittämisen epäselvyys viittaa siihen, että hankkeen osallistujien välillä on ratkaisemattomia ristiriitoja.
72. Spesifikaatiota, jossa ei luetella syöttö- ja lähtötietojen tyyppejä, ei pitäisi edes ottaa huomioon. Tämä tarkoittaa, että se ei yksinkertaisesti määrittele mitään.
Konfliktit ansaitsevat ymmärrystä ja kunnioitusta. Konfliktilla ei ole mitään tekemistä epäammattimaisen käytöksen kanssa.

73. Kukaan ei koskaan sano sinulle, että eritelmä on huono. Ihmiset syyttävät itseään todennäköisemmin kyvyttömyydestään ymmärtää kirjoitettua kuin syyttää spesifikaation tekijöitä epäonnistumisesta.

Konflikti

74. Hanke, jossa on mukana useita osapuolia, ei vältä eturistiriitoja.
75. Ohjelmistojärjestelmien luomis- ja jakeluprosessi on todella kasvualusta kaikenlaisille konflikteille.
76. Useimmissa yrityksissä, joissa ohjelmistoja luodaan, kukaan ei erityisesti käsittele konfliktien ratkaisua.
77. Konflikti ansaitsee ymmärryksen ja kunnioituksen. Konfliktilla ei ole mitään tekemistä epäammattimaisen käytöksen kanssa.
78. Kerro kaikille, että otat kaikkien osallistujien edut huomioon ja pidät lupauksesi.
79. On vaikea neuvotella. On paljon helpompaa toimia välittäjänä.
Meistä tuntuu, että pahinta on tietämättömyys. Mutta väärä tieto on paljon pahempaa

80. Ilmoita etukäteen, että jos vastakkaisten osapuolten edut ovat täysin tai osittain vastakkaisia, niin ratkaisun etsiminen siirtyy sovittelijalle.
81. Älä unohda: kaikki tilanteen osallistujat ovat samalla puolella barrikadeja. Toisella puolella on itse ongelma.

Projektin katalysaattori

82. On katalysaattoriihmisiä. Ne auttavat luomaan terveen tiimin, luottavat suhteet ja moraalin. Vaikka he eivät tehneet mitään muuta (ja tekevät yleensä paljon enemmän), heidän roolinsa projektissa on edelleen yksi tärkeimmistä.
83. Välitys on toinen ala, jolla ihmisen katalyytit ovat yksinkertaisesti korvaamattomia. Voit kuitenkin oppia sovittelua, se ei ole kovin vaikeaa.
84. Sovittelun ensimmäisen vaiheen tulisi olla pieni seremonia. Voit esimerkiksi sanoa lauseen "Voinko yrittää tuomita kiistanne?"

Ihmisillä on tapana tehdä virheitä

85. Meistä näyttää siltä, ​​että pahinta on tietämättömyys. Mutta väärä tieto on paljon pahempaa.
Kamala oletus: Näyttää siltä, ​​että tiimit, joille ei ole annettu tiukkoja määräaikoja, saavat työnsä valmiiksi nopeammin kuin ne, joilla on kova aika!

Tietoja henkilökunnasta

86. Jos suuri tiimi tekee projektin heti alussa, se heikentää työn tärkeimmän osan - järjestelmäarkkitehtuurin määrittelyn - tehokkuutta (koska kaikille kehittäjille on annettava nopeasti töitä).
87. Jos työtä jaetaan ihmisille ja ryhmille ennen kuin tuotesuunnitteluvaihe on valmis, ei ole mahdollista luoda yksinkertaisia ​​ja tehokkaita malleja työntekijöiden ja työryhmien välisestä vuorovaikutuksesta.
88. Tämä johtaa riippumattomuuden menettämiseen, kokousten ja kokousten määrän lisääntymiseen ja yleiseen tyytymättömyyteen.
89. Ihannetapauksessa olisi hyvä ensin rekrytoida pieni tiimi, joka loisi harkitun järjestelmäarkkitehtuurin, ja vasta sitten, viimeisen, kuudennen osan kehitysajasta, tähän tiimiin voitaisiin lisätä uutta henkilöstöä (jotka työskentelevät suoraan koodauksessa).
90. Kamala oletus: Näyttää siltä, ​​että tiimit, joille ei ole annettu tiukkoja määräaikoja, saavat työnsä valmiiksi nopeammin kuin ne, joilla on kova aika!

Sosiologian ongelmat

91. Kokoukset eivät saa olla ruuhkaisia. On varmistettava, että kokouksessa ovat läsnä vain ne ihmiset, joille käsiteltävät asiat ovat todella tärkeitä tai kiinnostavia. Helpoin tapa on julkaista esityslista etukäteen ja noudattaa sitä aina tiukasti.
92. Jokainen projekti tarvitsee jonkinlaisen seremonian tai rituaalin.
93. Seremonioiden avulla voit kohdistaa kokoontuneiden huomion kokouksen päätavoitteisiin ja päämääriin: vähentää työryhmän kokoonpanoa, parantaa ohjelmakoodin laatua jne.
94. Suojaa ihmisiä Big Bossin painostukselta ja moittimiselta.
Kokouksissa ei saa olla ruuhkaa. On varmistettava, että kokouksessa ovat läsnä vain ne ihmiset, joille käsiteltävät asiat ovat todella tärkeitä tai kiinnostavia. Helpoin tapa on julkaista esityslista etukäteen ja noudattaa sitä aina tiukasti

95. Muista: työssä pelko = viha. Johtajat, jotka jatkuvasti huutavat alaisilleen ja nöyryyttävät ja loukkaavat heitä kaikin mahdollisin tavoin, pelkäävät itse asiassa jotain kovasti.
96. Havainto: jos töykeyden ja vihan ilmentymä alaisia ​​kohtaan kertoisi aina muille, että pomo yksinkertaisesti pelkäsi, niin kukaan esimiehistä ei käyttäytyisi tällä tavalla pelkästään peläten, että hänen pelkonsa tulisi havaittavaksi! (Tämä ei tietenkään ratkaise tällaisen johtajan ongelmia, mutta ainakin suojelee hänen alaisiaan.)
Jos satut työskentelemään pahan ääliön alla, toivo ihmettä.

Perverssipolitiikasta (jälleen kerran)

Johtajat, jotka jatkuvasti huutavat alaisilleen ja nöyryyttävät ja loukkaavat heitä kaikin mahdollisin tavoin, pelkäävät itse asiassa jotain kovasti

97. Tätä patologiaa ei voida parantaa alhaalta päin.
98. Sinun ei pitäisi tuhlata aikaa tai altistaa itseäsi vaaralle testataksesi edellistä oletusta omalla kokemuksellasi.
99. Joskus ainoa tie ulos tilanteesta on odottaa. Yritä odottaa, kunnes ongelma ratkeaa itsestään tai kunnes löydät tavan päästä eroon siitä.
100. Ihmeitä tietysti tapahtuu, mutta on parempi olla luottamatta niihin.

Pahuus ja ahneus

101. Viha ja niukka - tämä on kaava, jota liiketoiminnan epäonnistumisesta vastuussa olevat alkavat soveltaa huonoissa yrityksissä.
102. Viha ja niukka vastustavat suoraan minkä tahansa hyvän yrityksen todellisia arvoja - olla antelias ja välittävä työntekijöitään kohtaan.
Joskus ainoa tie ulos tilanteesta on odottaa. Yritä odottaa, kunnes ongelma ratkeaa itsestään tai kunnes löydät tavan välttää se

103. Jos huomaat yrityksessä vihan ja pyhyyden ilmenemismuotoja, tiedä: niiden todellinen syy on epäonnistumisen pelko.
Herra Tompkinsin muistikirja, hänen kaikkien poikkeuksellisten seikkailujen, löytöjen ja tuttavuuksien todistaja ja säilyttäjä, makasi vaativassa odotuksessa hänen edessään olevalla pöydällä, avattu sivulle 102. Hän halusi viimeisestä äänityksestä jotain erityistä, joka tiivistää kaikki hänen uudet kokemuksensa ja saamansa tiedon. Lopulliset johtopäätökset eivät kuitenkaan vielä päässeet muotoon hänen päässään. Ehkä tämä viimeinen kirjoitus oli hänen koko muistikirjansa? Hän käänsi yhden sivun taaksepäin. Siellä oli kirjoitettu jotain, jonka hän oli ymmärtänyt pitkään, mutta ei silti vaivautunut ilmaisemaan paperilla.

Maalaisjärjen perusasiat

104. Hankkeella tulee olla kaksi määräaikaa - suunniteltu ja toivottu.
105. Näiden määräaikojen ei pitäisi olla samat.

Kaikki hyvän johtamisen periaatteet on kuvattu täällä mielenkiintoisessa ja huomaamattomassa bisnesromaanin muodossa. Kirjailija Tom DeMarco on kirjoittanut jo 13 kirjaa, mutta Deadline pitää vahvimpana kirjaansa. Hän on varma, että sen lukeminen tuo sinulle kahden kokonaisen vuoden erinomaisen johtamiskokemuksen, ja jännittävä juoni ja havainnolliset esimerkit ovat hyödyllisempiä kuin mikään oppikirja.

Ei ole sattumaa, että tästä kirjasta on tullut hakuteos sadoille tuhansille johtajille ympäri maailmaa. Se on pakollinen lukeminen projektinhallintakursseille monissa kauppakorkeakouluissa ympäri maailmaa. Hallituksen puheenjohtaja
Sberbankin johtajat totesivat sen yhdeksi parhaista yrityskirjoista ja lisäsivät sen Sberbankin kirjastoon.

Jos haluat lukea vain yhden kirjan projektinhallinnasta, lue tämä.

Miksi päätimme julkaista tämän kirjan

Tämä on vain jumalan lahja johtajalle, joka on kyllästynyt lukemaan häiritseviä käsikirjoja ja menestystarinoita, ja zen-vertaukset johtamisesta eivät ole hänen henkeään lähellä.

Kenelle tämä kirja on tarkoitettu?

Kaikille, jotka johtavat projekteja (etenkin IT-alalla).

Ja niille, jotka osallistuvat projekteihin.

Kirjailijalta

Herra Tompkinsin silmät loistivat:

- Kokeile... Yksi tiimi työskentelee tiukan valvonnan alaisena, toinen - heikon valvonnan alaisena, kolmas - melkein vapaasti, ja kaikki kolme työskentelevät saman tehtävän parissa. Ja näemme kumpi valmistuu nopeammin. Olen koko ikäni haaveillut tekeväni jotain tällaista. Sinulla voi olla liian monta ihmistä yhdessä joukkueessa, liian vähän toisessa, juuri sopiva määrä kolmannessa, mielestäni...

”Hyödynnä yhteen tiimiin vain kokeneita asiantuntijoita ja toiseen kokeneita ja aloittelijoita”, Laksa jatkoi.

Mutta herra Tompkins itse oli jo inspiroitunut ideasta eikä aikonut lopettaa.

— Yhdessä rekrytoi jo yhdessä työskennelleitä ihmisiä ja katso, kuinka he kilpailevat joukkueen kanssa, jossa kukaan ei tuntenut toisiaan aikaisemmin. Laksa, jos teemme tämän, voimme ehkä ratkaista yhden johdon suurimmista mysteereistä. Voisimme ymmärtää, miksi jotkut projektit onnistuvat ja toiset eivät.

"Kaikki on sinun käsissäsi, Webster." Voit kokeilla koko Moroviaa”, Laksa nyökkäsi Silicon Gladea kohti. – Tässä se on, maailman ensimmäinen projektinhallintalaboratorio.

Lukuisten akateemisten nimikkeiden ja palkintojen saanut Tom DeMarco johtaa Atlantic Systems Guild -konsulttikeskusta, jolla on toimistot Yhdysvalloissa, Saksassa ja Isossa-Britanniassa. Ohjelmistoinsinööri, jolla on sähkötekniikan kandidaatin tutkinto ja Jean-Dominique Varnier Lifetime Achievement Award for Information Science -palkinnon saanut DeMarco on ansioitunut lahjakkaana kirjailijana – hän on kirjoittanut yhdeksän kirjaa johtamisesta, organisaatiosuunnittelusta ja järjestelmäsuunnittelusta. sekä neljä kaunokirjallisuutta.

Konstantin Smygin, lyhyen talouskirjallisuuden palvelun MakeRight.ru perustaja, jakoi sivuston lukijoille keskeisiä ideoita kulttiliikeromaanista ”The Deadline”, joka kertoo projektinhallinnan taiteesta.

Mistä tämä kirja kertoo?

Lyhyesti sanottuna Deadline on kirja projekteista ja ihmisten johtamisesta.

Aluksi kirjaa pidetään trillerinä, ja vasta jonkin ajan kuluttua lukija ymmärtää, että tämä on melko selkeitä suosituksia ja käytännön neuvoja projektinhallinnasta kirkkaassa taiteellisessa kuoressa.

Kuori näyttää tältä. Kokenut projektipäällikkö Mr. Tompkins lomautetaan. Yhtäkkiä hänet sieppaa kaunis muukalainen nimeltä Laksa, ja hänet viedään kommunistisen jälkeiseen maahan Moroviaan, jota hallitsee tyranni VVN (Kansakuntien suuri johtaja).

Mr. Tompkinsille tarjotaan johtamaan monia projekteja samanaikaisesti valtavasta palkkiosta, jolle annetaan täydellinen toimintavapaus. Tarkemmin tarkasteltuna BBN:n tyranni osoittautuu nuoreksi, hyväntuuliseksi liikemieheksi, jonka kanssa Tompkins löytää heti yhteisen kielen. Mutta VVN ja Laksa ovat poissa työasioissa, ja "tyranni" korvataan vaarallisella Bellockilla, joka ilmentää johtajan huonoimpia piirteitä. Hän asettaa saavuttamattomia tavoitteita Tompkinsille ja hänen tiimilleen, asettaa epärealistisia määräaikoja, ja jos käskyjä ei noudateta, hän on valmis turvautumaan fyysiseen eliminointiin. Mutta Tompkins ja hänen tiiminsä selviävät onnistuneesti vaikeuksista hallinnan monimutkaisuuden ansiosta.

Idea nro 1. Avain projektin menestykseen ei ole pääomassa tai teknologiassa, vaan ihmisissä

Ajatus on yksinkertainen banaalisuuteen asti. Kuitenkin yksinkertaiset asiat unohtuvat useimmiten monimutkaisia ​​projekteja hallittaessa. Moroviassa (melkein kuin in) on kaikkea: mahdollisuuksia, ideoita, lähes rajattomat inhimilliset ja aineelliset resurssit. Vain pari pientä asiaa puuttuu: oikea henkilöstövalinta ja esimies, joka yhdessä avustajiensa kanssa saa projektin toimimaan.

DeMarcon mukaan koko henkilöstöjohtaminen koostuu muutamista yksinkertaisista toimenpiteistä: ensin löydetään oikeat asiantuntijat ja tarjotaan heille sopiva työ; toiseksi löytää oikea motivaatio, joka yhdistää heidät yhdeksi yhtenäiseksi tiimiksi.

Tompkinsille työskentely Morovialla on myös kokeilu, jossa hän ymmärtää, miksi jotkut tiimit toimivat hyvin ja toiset eivät, ja niillä on sama tehtävä.

Idea nro 2. Oikea henkilöstövalinta ei perustu niinkään vaikuttavan ansioluettelon valintaan, vaan henkilöstöpäällikön intuitioon

Tompkins valitsee tiimin työskentelemään useissa projekteissa ja pyytää avustajaa - ja saa oudon naisen, Belinda Blindan, entisen henkilöstöpäällikön, joka palasi kerran töissä ja josta tuli kulkuri.

Belinda ottaa työn ja pyytää palkkiona supermarketin vaunua.

Belinda sen sijaan, että lukisi ansioluetteloita, tapaa henkilökohtaisesti sopivia ehdokkaita ja valitsee melkein välittömästi oikeat intuitioon vedoten. Tompkins, aluksi järkyttynyt, myöntää myöhemmin, että hän itse olisi valinnut juuri nämä ihmiset.

Koska hän pitää niistä ja hänestä tuntuu, että he pitävät hänestä.

Tämä joukkueen valinta muistuttaa ystävien valintaa. Ihmiset seuraavat johtajaa, koska he rakastavat ja kunnioittavat häntä, ja se on ainoa syy. Lämpimät suhteet tiimin sisällä ovat erittäin tärkeitä - ja siksi johtajalla tulee olla suuri sydän. Sydämen lisäksi johtajalla tulee olla "suoli" (sama intuitio) tunnistaakseen oikean henkilön ja tuntevan tilanteen kokonaisuutena, "sielun" hengittääkseen sitä projektiin ja tiimiin sekä "sielua" hajua” hylkäämään hölynpölyt.

Idea nro 3: Henkilökunnan motivaatio ei saa olla negatiivista. Uhkailu ja paine tappavat aloitteellisuuden sen sijaan, että nopeuttavat työtä

Ihanteellinen motivaatio tiimityöskentelyyn on sulautuminen siihen, sen ideoiden hyväksyminen, juuri se "ryhmähenki". Myös raha- ja urakomponentit sekä ammatillinen kasvu ovat varsin sopivia. Mutta jos käytetään uhkauksia ja yllytystä - eli negatiivista motivaatiota, se vain hidastaa työn tuottavuutta, vaikka monet johtajat ovatkin eri mieltä.

Lisäksi, jos uhkauksia ei seuraa rangaistus, tämä heikentää johtajan arvovaltaa. Sinun on joko pantava ne täytäntöön, mikä aiheuttaa irtisanomisten ja tyytymättömyyden aallon, tai unohtaa ne paljastamalla itsesi kevytmieliseksi henkilöksi.

Ironinen esimerkki tästä ideasta on tarina VVN:stä, joka päätti tulla tyranniksi, koska kaikki hänen ideansa hylättiin. Hän valitti, että vaikka hän kertoi henkilökunnalle yksityiskohtaisesti, mitä hän halusi, oli aina skeptisiä, jotka selittivät, miksi se oli mahdotonta. Tämä kesti, kunnes hän alkoi turvautua näyttäviin uhkauksiin, kuten pään mestaukseen tai koukkuun teloitukseen. Hän ei koskaan kuullut sanaa "ei" enää. Kukaan ei vastustanut häntä, mutta hänen alaisensa eivät silti noudattaneet määräaikaa.

Idea nro 4. Missä tahansa organisaatiossa voi yhtäkkiä syntyä "kieroutunutta politiikkaa", kun johtajat millä tahansa tasolla unohtavat yhteiset edut ja välittävät vain henkilökohtaisista tavoitteista, vaikka ne olisivatkin suoraan yleisten vastaisia.

Tyypillisesti kieroutunut politiikka yhdistetään uhkauksiin ja negatiiviseen motivaatioon, vaikka se voi ottaa myös hienovaraisempia muotoja. Sen seuraukset voivat olla mitä tahansa, joten jos et voi mitenkään estää sitä, sinun on oltava valmis lopettamaan milloin tahansa.

Yksi kieroutuneen politiikan puoli on "vihainen pomo". DeMarcon mukaan jotkut johtajat ovat kuin tiukkoja vanhempia, jotka uskovat, että "vyötä ei ole koskaan tarpeeksi". He ovat niitä, jotka haluavat asettaa epärealistisia määräaikoja ja rankaista niiden noudattamatta jättämisestä, vaikka he itse ymmärtävät täysin ohjeidensa mahdottomuuden. Pahis Mr. Bullock (tyypillinen "kieroutunut poliitikko") on jatkuvan vetäminen ja poraamisen kannattaja. Työntekijää on hänen mielestään tönäistävä päivittäin projektin määräaikaan ja muistutettava, että hän ei selviä velvollisuuksistaan.

Mutta kuten jatkuvasti rankaisevat lapset oppivat ennemmin tai myöhemmin olemaan ovelia ja pettämään tiukkoja vanhempia, niin myös alaiset oppivat petoksen tehokkuuden sijaan. Voit pakottaa henkilön tekemään ylitöitä, mutta tämä ei lisää hänen tuottavuuttaan - hän ei ajattele nopeammin. Ohjelmoijat osaavat pettää pomojaan - he ovat, yhden sankarin sanoin, "syntyneitä kyynikkoja".

Viha ja epäkunnioitus siirtyvät ketjussa ylimmästä johdosta keskijohtoon. Sillä välin, De Marcon mukaan, jos pomo raivoaa jatkuvasti alaisilleen, tämä tarkoittaa, että on aika poistaa hänet asemastaan, koska vihan taustalla on aina pelko.

Muita vääristyneen politiikan muotoja ovat pahuus ja nirsous, jotka perustuvat aina epäonnistumisen pelkoon.

Idea #5: Ohjelmistokehitystiimeissä syntyy väistämättä eturistiriitoja, jotka on ratkaistava välittävän katalyytin avulla.

Tompkins havaitsee ryhmien sisällä ilmenevät ristiriidat ja kutsuu kokouksen keskustelemaan ongelmasta. Ensin keskustelun aikana herää ajatuksia koulutusseminaareista, kansainvälisen konfliktiasiantuntijan kutsumisesta ja sopivan kirjallisuuden opiskelusta. Lopulta yksi Tompkinsin avustajista, kenraali Markov, ehdottaa ehdokkuutta entiselle lastentarhanopettajalle Maestro Dienyarille, joka ei näytä tekevän mitään erityistä, mutta konfliktit hänen läsnäolossaan laantuu itsestään, eikä hän edes ymmärrä. miten tämä tapahtuu. DeMarco kutsuu tällaisia ​​ihmisiä "katalysaattoriihmisiksi".

Tompkinsin tiimi onnistuu vihdoin saamaan yhdeksi illaksi ammattitaitoisen asiantuntijan, ja hän keksii myös idean kolmannesta osapuolesta, välittäjästä, joka auttaa löytämään jokaiselle sopivan ratkaisun. Vastakkaisille osapuolille on selitettävä, että he ovat itse asiassa samanhenkisiä ihmisiä, ja todellinen vihollinen on heidän yhteinen ongelmansa.

Ristiriitaiseen tiimiin hyväksytty mieskatalysaattori Maestro Dienyar ei tehnyt mitään erityistä - hän vain kertoi tilanteeseen sopivia tarinoita. Aluksi tämä ärsytti monia, sitten ihmiset ottivat ajatuksia ja moraalia jokaisesta tällaisesta tarinasta, ja vähitellen konfliktit hävisivät.

Katalysaattoriihmiset DeMarcon mukaan auttavat yhdistämään joukkuetta ja tuntemaan yhteisen tavoitteen, vaikka ulkoisesti he eivät näytä tekevän mitään erityistä. Heidän roolinsa on erityisen tärkeä konfliktien ratkaisemisessa.

Idea nro 6. Projektinhallinta on riskienhallintaa

Ennen kuin aloitat hankkeen toteuttamisen, sinun tulee tunnistaa sen heikoimmat kohdat ja arvioida seuraukset. Tee luettelo tällaisista heikkouksista, arvioi niiden arvo ja löydä indikaattori, joka osoittaa, että riskistä on tullut ongelma.

Monet organisaatiot eivät harjoita riskien ilmoittamista esimiehille. Se saa kaiken selville viimeiseksi, kun ongelmaa ei enää voida piilottaa. Meidän on löydettävä tapa tehdä tämä ajoissa joko nimettömien lähteiden tai riskienhallinnan kautta.

Idea nro 7. Ohjelmakehityksen ja projektinhallinnan prosessia on kätevä mallintaa piirustusten avulla

Riskien laskemiseksi ja projektin periaatteiden ymmärtämiseksi DeMarcon mukaan on mahdollista rakentaa malleja, joissa kaikki oletukset näkyvät selkeästi. Kirjan hahmot piirtävät jatkuvasti kaavioita teorioidensa tueksi, keskustelevat niistä kollegoiden kanssa ja korjaavat niitä keskustelun aikana.

Projektin lopussa on mielenkiintoista verrata todellista tulosta esitettyyn malliin ja näin tarkistaa, olivatko oletukset oikein.

Idea nro 8. Yksi ohjelmistokehitysprojektin päätavoitteista on hyvin koordinoitu tiimi, joka on valmis jatkamaan yhteistyötä.

Projekteja, kuten johtajia, tulee ja menee, mutta ihmiset jäävät. He oppivat työskentelemään yhdessä, mikä ei ole helppoa tuotetta luotaessa. Ei ole tarvetta lisätä uusia tulokkaita heidän hyvin koordinoituun tiimiinsä ja väistämättä tuhlata aikaa heidän kouluttamiseensa. Konfliktit eivät horju heitä, he ymmärtävät toisiaan täydellisesti. Jos työprosessin aikana oli mahdollista luoda vähintään yksi tällainen samanhenkisten ihmisten ryhmä, joka työskentelee yhtenä organismina, niin se ei pelkää mitään määräaikaa. He osaavat hallita aikansa oikein.

Onko tästä kirjasta hyötyä?

Kirja selittää yksinkertaisesti ja selkeästi johtamisteorian perusteet ja henkilöstön kanssa työskentelyn periaatteet, koska kirjoittajan mukaan ei ole olemassa projekteja ilman ihmisiä, joita johtajat eivät aina ymmärrä. Hän opettaa käsittelemään konflikteja ja noudattamaan määräaikoja. Samalla se auttaa tunnistamaan ajoissa "kieroutuneen politiikan" merkit ja organisaation epävarman aseman, kun sen riveistä eroaminen on paljon viisaampaa kuin taistella johdon absurdia ja epäpätevyyttä vastaan.

Kaiken kaikkiaan kirja on hyödyllinen sekä esimiehille että tavallisille työntekijöille. Ja tietysti kirjasta on jo pitkään tullut pakollista luettavaa niille, jotka luovat ohjelmistotuotteita.

Mitkä ovat kirjan edut

Kirjan vahvuuksia ovat sen rehellisyys ja lämpö, ​​jolla DeMarco puhuu ihmisten kanssa työskentelystä. Tässä teoksessa on monia hienouksia, joita muiden liikeromaanien kirjoittajat eivät kosketa. Kirjoittajalla on upea huumorintaju, hyvä kieli ja kirjoitustaito (ei ole turhaa, että hän siirtyi äskettäin kaunokirjallisuuteen ja ansaitsi kiitosta kriitikoilta). Joskus kirja sisältää sosiaalisen satiirin, joskus utopistisen romaanin piirteitä, mikä hieman häiritsee päälinjaa, mutta ei pilaa sitä.

Onko kirjassa puutteita?

Haittoja ovat valtava määrä toissijaisia ​​merkkejä. Jotkut hahmot näyttävät sanovan vain muutaman sanan ja katoavat ikuisesti. Ehkä kirjoittajalla oli omat huomionsa (henkilöstön vähentämisen vastustajana), mutta ne eivät ole lukijalle kovin selkeitä.

Lisäksi olisi otettava huomioon romaanin julkaisuaika - 1997. Sen jälkeen on ilmestynyt uusia joustavuuteen (“”) perustuvia lähestymistapoja projektinhallintaan, joten kattavaa ja ajantasaista tietoa projektinhallinnasta ei kirjasta löydy.

DeMarcon kirjan vahvuudet ovat kuitenkin suurempia kuin sen puutteet, ja jopa kirjan ja Tom DeMarcon kirjoitusten kriitikot myöntävät yleisesti, että kirja sisältää monia hyödyllisiä ideoita projektinhallinnasta.