Rok. Roman o upravljanju projektima

Radite od kuće 30.05.2023

Radite od kuće

Cool, ali nepriznati IT menadžer, Webster Tompkins, prvo dobije otkaz, a onda ga nasumična ljepotica spoji, drogira i odvede u malu komunističku državu Moroviju.

Fantastičan?

Ne. Zapravo, to je udžbenik o upravljanju projektima. U formi fantastičnog romana.

Kako vam se ovo sviđa? Upoznajte recenziju knjige Toma DeMarca “Rok. Roman o upravljanju projektima!

Tom DeMarco

Tom DeMarco voditelj je međunarodne konzultantske tvrtke Atlantic Systems Guild, specijalizirane za izgradnju složenih poslovnih sustava, upravljanje rizicima, reinženjering i izgradnju zdrave korporativne kulture. Također pruža pomoć u sudskim sporovima oko softvera. Član je Association for Computing Machinery i Institute of Electrical and Electronics Engineers.

Zemljište

Oteti Webster Tompkins morat će potaknuti gospodarstvo male komunističke zemlje Morovia.

Na raspolaganju ima beskrajne ljudske i financijske resurse. Ono što stoji protiv Webstera je birokracija, glupi šefovi i kratki rokovi.

Na kraju svakog poglavlja Webster zapisuje naučene lekcije u svoju bilježnicu. Ove bilješke su za menadžera najvrjednija stvar u knjizi.

Evo samo nekoliko tema obrađenih u knjizi:

Odabir osoblja.
Motivacija zaposlenika.
Rješavanje konflikata unutar poduzeća.
Radno vrijeme, prekovremeni rad.
Smanjenje i premještanje zaposlenika.
Gazda je tiranin.

Tako sam umoran od udžbenika!

Dok sam čitala ovu knjigu, zatekla sam se kako razmišljam o tome koliko sam umorna od tradicionalnih udžbenika. Pravilo - dokaz - primjeri - rezultati. I voda, voda, voda...

Zdrav? Da.

dosadno? O da!

Progutao sam debelu knjigu Deadline u tri dana. Websterove avanture stvaraju ovisnost, iako mi tema “udžbenika” nije bila previše zanimljiva.

Umjetnički format čini svaki udžbenik zanimljivijim i korisnijim. Zašto se tako rijetko koristi u poslovnoj literaturi?

Sažetak

Zanimljiv roman o upravljanju projektima. Svijetli likovi, humor, zaokretna radnja - sve je na mjestu.

Pišite u komentarima!

Koje ste beletristične knjige o poslovanju i samorazvoju čitali?

21. studenog 2012. u 11.45 sati

Rok sažetaka

Izrada web stranice

Izvorni izvor: Tom DeMarco “Rok. Roman o upravljanju projektima”

Pokušao sam iscijediti svu “sol” iz, po mom mišljenju, ne najgore knjige o upravljanju projektima. Stavljam to na uvid javnosti.

1. Ako se osoba ne osjeća sigurno, opirati će se promjenama.
2. Promjene su neophodne za uspješan rad lidera.
3. Neizvjesnost tjera osobu da izbjegava rizike.
4. Izbjegavanjem rizika čovjek propušta sve nove prilike i dobrobiti koje bi mu promjene mogle donijeti.
5. Prijetnje su najgora vrsta motivacije ako vam je stalo do učinka zaposlenika.
6. Što god prijetili, zadatak ipak neće biti obavljen ako ste od samog početka odvojili premalo vremena za njegovo izvršenje.
7. Štoviše, ako ljudi zakažu, morat ćete održati svoja obećanja.
8. Vodstvo zahtijeva srce, crijeva, dušu i nos.
9. Više slušajte, manje pričajte.
10. Za upravljanje projektom dovoljno je upravljati njegovim rizicima.
11. Napravite popis rizika za svaki projekt.
12. Pratite rizike koji uzrokuju neuspjeh projekta, a ne samo krajnje rizike.
13. Procijenite vjerojatnost pojave i cijenu svakog rizika.
14. Za svaki rizik odredite indikator - simptom po kojem možete utvrditi da rizik prelazi u problem.
15. Stvorite pristupačne (možda anonimne) kanale za prijavu loših vijesti upravi.
16. Smanjite svoje gubitke.
17. Uspjeh projekta može se osigurati smanjenjem nepotrebnog truda, a ne težnjom
nove pobjede.
18. Što prije prestanete s nepotrebnim radom, to bolje za cijeli projekt.
19. Ne pokušavajte nepotrebno stvarati nove timove; Potražite već uhodane i uigrane timove u timu.
20. Ostavite timove da rade zajedno nakon završetka projekta (ako oni sami to žele), kako bi menadžeri koji vas zamjenjuju imali manje problema s timovima koji ne surađuju dobro.
21. Smatrajte da je tim koji želi nastaviti raditi zajedno jedan od glavnih ciljeva svakog projekta.
22. Dan koji izgubimo na početku projekta znači jednako kao i dan koji izgubimo na kraju.
23. Postoji tisuću i jedan način da izgubite dan, a ni jedan da taj dan vratite.
24. Modelirajte svoje pretpostavke i nagađanja o tome kako će teći proces rada.
25. Raspravite o ovim modelima.
26. Odredite veličinu svakog projekta.
27. Ne brinite oko odabira mjerne jedinice u početku - ako kasnije budete morali raditi sa stvarnim podacima, za početak će poslužiti apstraktne jedinice.
28. Izgradite složene metrike na temelju jednostavnih (onih koje je lako izračunati u bilo kojem softverskom proizvodu).
29. Prikupite povijesne podatke za mjerenje produktivnosti rada na završenim projektima.
30. Raditi na formulama za izračun složenih sintetičkih metrika dok dobiveni rezultati najtočnije ne odražavaju omjer apstraktnih jedinica i količine rada naznačene u arhivskim podacima.
31. Nacrtajte liniju trenda kroz cijelu arhiviranu bazu podataka koja će pokazati očekivanu količinu posla kao omjer vrijednosti složenih sintetičkih metrika.
32. Sada će za svaki novi projekt biti dovoljno izračunati vrijednost sintetičke metrike i pomoću nje odrediti očekivanu količinu posla.
33. Budite svjesni "razine buke" na liniji performansi i koristite je kao pokazatelj pri određivanju prihvatljivih odstupanja od ukupne putanje.
34. Dobar razvojni proces i njegovo kontinuirano poboljšanje vrlo su vrijedni ciljevi.
35. Ali postoje i radni ciljevi.
36. Pokušaj implementacije više od jednog poboljšanja metodologije je izgubljen slučaj. Programi usmjereni na poboljšanje mnogih tehnika i vještina vjerojatno će rezultirati duljim vremenskim okvirima.
37. Opasnost standardiziranog razvojnog procesa je da tijekom rutinskih operacija ljudi možda neće primijetiti priliku za uštedu vremena i truda na razvoju projekta.
38. Za pretjerano velike timove, standardizirani proces će se strogo slijediti sve dok svi budu uključeni (bez obzira koristi li to projektu ili ne).
39. Ne možete natjerati ljude da učine nešto drugačije ako vam nije stalo do njih, ako niste zainteresirani za njih. Da bi se promijenili, morate ih razumjeti (i cijeniti), ono što rade i čemu teže.
40. Ljudi neće početi razmišljati brže ako menadžment vrši pritisak na njih.
41. Što više radite prekovremeno, to je niža vaša produktivnost.
42. Mali pritisak i prekovremeni rad mogu vam pomoći da se koncentrirate na problem, shvatite i osjetite njegovu važnost, ali dugotrajni pritisak je uvijek loš.
43. Možda menadžment toliko voli koristiti pritisak jer jednostavno ne zna kako drugačije utjecati na situaciju ili zato što im se alternativna rješenja čine preteška.
44. Užasna pretpostavka: pritisak i produžeci su osmišljeni da riješe samo jedan problem - da zadrže dobro lice na lošu utakmicu.
45. Nejasne specifikacije pokazuju da postoje neriješeni sukobi između sudionika projekta.
46. Specifikacija koja ne navodi vrste ulaznih i izlaznih informacija ne bi se trebala ni razmatrati. To znači da jednostavno ništa ne specificira.
47. Projekt koji uključuje nekoliko strana sigurno će naići na sukobe interesa.
48. Proces stvaranja i distribucije softverskih sustava doista je pogodno tlo za sve vrste sukoba.
49. U većini tvrtki u kojima nastaje softver nitko se posebno ne bavi pitanjem rješavanja sukoba.
50. Sukob zaslužuje razumijevanje i poštovanje. Sukob nema nikakve veze s neprofesionalnim ponašanjem.
51. Neka svi znaju da ćete nastojati uzeti u obzir interese svih sudionika i pobrinite se da to bude tako.
52. Teško je pregovarati. Puno je lakše djelovati kao posrednik.
53. Unaprijed najavite da će se, ako su interesi sukobljenih strana potpuno ili djelomično suprotni, traženje rješenja prenijeti na posrednika.
54. Ne zaboravite: mi smo s iste strane barikada. S druge strane je sam problem.
55. Postoje ljudi katalizatori. Oni pomažu u stvaranju zdravog tima, odnosa, morala. Čak i ako ne rade ništa drugo (a obično rade puno), njihova uloga u projektu ostaje jedna od najvažnijih.
56. Čini nam se da je najgora stvar ne znati nešto. Zapravo je mnogo gore misliti da znaš, a ne znaš.
57. Užasna pretpostavka: čini se da timovi koji nemaju stroge rokove brže završavaju svoj posao!
58. Sastanci bi trebali biti mali. Da biste to učinili, morate se pobrinuti da se ljudi ne boje preskočiti sastanke koji im ne trebaju. Najlakši način je unaprijed objaviti dnevni red i onda ga se uvijek pridržavati.
59. Štiti ljude od uvreda i grdnji od strane nadređenih.
60. Zapamtite: u poslu, strah = ljutnja. Oni menadžeri koji vole galamiti na svoje podređene i na sve ih moguće načine ponižavati i vrijeđati, zapravo se nečega jednostavno jako boje.
61. Ponekad je jedini izlaz iz situacije čekati. Pokušajte pričekati dok se problem ne riješi sam od sebe ili dok ne nađete način da ga se maknete.
62. Čuda se, naravno, događaju, ali bolje je ne računati na njih.
63. Ljutnja i škrtost – to je formula koju krivci za poslovne neuspjehe počinju primjenjivati u lošim tvrtkama.
64. Ljutnja i škrtost upravo su suprotni pravim ciljevima svake dobre tvrtke – biti velikodušna i brižna prema svojim zaposlenicima.

Rok. Roman o upravljanju projektima Tom DeMarco

(Još nema ocjena)

Naslov: Rok. Roman o upravljanju projektima

O knjizi “Rok. Roman o upravljanju projektima Toma DeMarca

Jedan od trendova u menadžmentu posljednjih desetljeća bio je raširen rad na upravljanju projektima. I ako se ranije bilo koji projekt smatrao jednostavno zadatkom za koji je potreban određeni broj ljudi i koji se mora kvalitetno izvršiti, sada su zahtjevi postali mnogo stroži. Danas, u provedbi projekta srednje i maksimalne složenosti, uključeni su ne samo neposredni voditelj i izvođači, već i različiti voditelji projekta koji izračunavaju vrijeme rada na zadatku i odgovorni su za izvještavanje u međufazama. Čak je uveden i poseban izraz - Deadline, što u doslovnom prijevodu s engleskog znači “krajnji rok”, odnosno rok za izvršenje zadatka, nakon kojeg posao gubi vrijednost, a tvrtka gubi klijente, profit i, možda, , ugled.

Riječ rok postala je toliko zastrašujuća, a toliko je stručnjaka vezanih uz nju da je bez specijaliziranog, znanstvenog pristupa postalo vrlo teško obavljati ovaj posao. Tom DeMarco, vrsni autor i nenadmašni stručnjak za ovu materiju, uspio je stvoriti knjigu koja će u lakoj, umjetničkoj formi dati odgovore na mnoga škakljiva pitanja. "Rok. Roman o projektnom menadžmentu" jedinstvena je knjiga te vrste, kako po načinu izlaganja, tako i po količini i kvaliteti informacija.

DeMarcova knjiga “Rok” u biti je udžbenik za početnike o projektnom menadžmentu, svojevrsna enciklopedija napisana u formi umjetničkog djela, koja ima svoju fabulu, ali ne propušta glavnu kognitivnu komponentu. Kako se radnja razvija, čitatelj uči ne samo o uzbudljivim pustolovinama heroja-menadžera, već io njegovom nevjerojatnom radu. Djelo je podijeljeno na poglavlja, na kraju kojih autor pozornost čitatelja usmjerava na upravo iznesene osnovne pojmove i najvažnije ideje. Ovo je vrlo zgodno i pomaže vam da apsorbirate puno korisnih i, na mnogo načina, jedinstvenih informacija u jednostavnom, nenametljivom obliku. Knjiga će vam reći ne samo o izravnom radu projektnog menadžmenta, već io radu upravljanja ljudima, održavanju ugodnih odnosa u timu, opasnostima povezanim s neracionalnim korištenjem radnog vremena i još mnogo, mnogo više. U ovoj će knjizi čak i iskusni menadžeri pronaći svježe ideje i korisne misli za optimizaciju svog rada.

Pročitajte jedinstvenu knjigu Toma DeMarca “Rok. Roman o upravljanju projektima”, zabilježite korisne ideje i uživajte u izvanrednom izmišljenom zapletu. Uživaj čitajući.

Na našoj web stranici o knjigama možete besplatno preuzeti stranicu bez registracije ili čitati online knjigu Tom DeMarco „Rok. Roman o upravljanju projektima" u formatima epub, fb2, txt, rtf, pdf za iPad, iPhone, Android i Kindle. Knjiga će vam pružiti puno ugodnih trenutaka i pravi užitak čitanja. Punu verziju možete kupiti od našeg partnera. Također, ovdje ćete pronaći najnovije vijesti iz književnog svijeta, naučiti biografiju svojih omiljenih autora. Za pisce početnike postoji zaseban odjeljak s korisnim savjetima i trikovima, zanimljivim člancima, zahvaljujući kojima se i sami možete okušati u književnim zanatima.

Citati iz knjige “Rok. Roman o upravljanju projektima Toma DeMarca

Pravi lider osjeća situaciju u svojoj utrobi, upravlja ljudima isključivo srcem i može udahnuti živu dušu u projekt, tim ili cijelu organizaciju.

Negativna motivacija
1. Prijetnje su najgora vrsta motivacije ako vam je stalo do učinka zaposlenika.
2. Što god prijetili, zadatak ipak neće biti izvršen ako ste od samog početka odvojili premalo vremena za njegovo izvršenje.
3. Ako ljudi ne uspiju izvršiti zadatak, morat ćete izvršiti svoje prijetnje.

Možete vršiti pritisak na ljude, ali to ih neće natjerati da brže razmišljaju.

Problemi sociologije
1. Sastanci ne bi trebali biti pretrpani. Potrebno je osigurati da na sastanku budu prisutni samo oni ljudi za koje su pitanja o kojima se raspravlja uistinu važna ili zanimljiva. Najlakši način je unaprijed objaviti dnevni red i uvijek ga se pridržavati.
2. Svaki projekt treba neku vrstu ceremonije ili rituala.
3. Uz pomoć ceremonija možete usredotočiti pozornost okupljenih na glavne ciljeve i ciljeve sastanka: smanjiti sastav radne skupine, poboljšati kvalitetu programskog koda itd.
4. Zaštitite ljude od pritiska i zlostavljanja od strane velikih šefova.
5. Zapamtite: u poslu, strah = ljutnja. Menadžeri koji stalno viču na svoje podređene te ih ponižavaju i vrijeđaju na sve moguće načine zapravo se samo nečega jako boje.
6. Opažanje: ako bi manifestacija grubosti i ljutnje prema podređenima uvijek govorila drugima da se šef jednostavno boji, onda se nitko od menadžera ne bi tako ponašao samo iz straha da će njegov strah postati vidljiv! (To, naravno, ne rješava probleme takvog vođe, ali barem štiti njegove podređene.)

Tražimo menadžere koji su toliko vješti u svom poslu da mogu promijeniti svijet oko sebe i stvoriti sklad između tog svijeta i onoga što rade sa svojim timom.

Koncentracija”, odgovorila je Belinda. “Samo nemoj ni o čemu razmišljati i sve će se riješiti samo od sebe.”

Pronađite prave ljude. Tada, bez obzira što činili, bez obzira na pogreške koje činili, ljudi će vas izvući iz svake nevolje. Ovo je posao vođe.

Zloba i škrtost
1. Ljutnja plus škrtost – to je formula koju u lošim tvrtkama počinju primjenjivati odgovorni za poslovne neuspjehe.
2. Ljutnja i škrtost su u direktnoj suprotnosti s pravim vrijednostima svake dobre tvrtke – biti velikodušan i brižan prema svojim zaposlenicima.
3. Ako u tvrtki primijetite manifestacije ljutnje i škrtosti, znajte da je njihov pravi razlog strah od neuspjeha.

Dakle, to znači da su većina pogrešaka pogreške interakcije, to je poanta. To znači da se glavne pogreške javljaju tijekom projektiranja sustava. Bilo bi apsurdno misliti da tijekom pregleda koda možete analizirati arhitekturu cijelog sustava. Ovo su tvoje vlastite riječi. Analizu dizajna treba provesti zasebno, a zatim morate uhvatiti pogreške koje su prisutne u njemu. Zašto se pregled koda smatra učinkovitim? Budući da je u ovoj fazi malo lakše ispraviti pogreške u dizajnu nego tijekom testiranja. Ali naš proces dizajna postao je formalniji. Provodimo temeljitu provjeru arhitektonskih rješenja, ne tijekom pisanja koda, već tijekom projektiranja. Zbog toga gotovo da nemamo grešaka. To znači da je provjera koda gubitak vremena.

Svi su jako dobro znali od samog početka da će samo jedan tim izaći kao pobjednik i izbaciti gotov proizvod. Tim PMill-A, primjerice, već zna da neće moći postati prvi od tri. Mislim da se ostale A reprezentacije ne nadaju uspjehu. Stoga ovo moramo definirati kao uštedu vrijednih profesionalnih resursa. Odstranjujemo ih od nepotrebnog posla i premještamo tamo gdje je njihovo sudjelovanje stvarno potrebno, pa čak i potrebno.

Ovdje su u zanimljivoj i nenametljivoj formi poslovnog romana opisana sva načela dobrog gospodarenja. Autor, Tom DeMarco, napisao je već 13 knjiga, ali Deadline ga smatra najjačom knjigom. Uvjeren je da će vam njezino čitanje dodati pune dvije godine izvrsnog menadžerskog iskustva, a uzbudljivi zaplet i ilustrativni primjeri bit će korisniji od bilo kojeg udžbenika.

Nije slučajno što je ova knjiga postala referentna knjiga za stotine tisuća menadžera diljem svijeta. Obvezna je literatura za tečajeve upravljanja projektima u mnogim poslovnim školama diljem svijeta. Predsjednik Uprave
Direktori Sberbanka ocijenili su je kao jednu od najboljih poslovnih knjiga i dodali je u biblioteku Sberbanke.

Ako želite pročitati samo jednu knjigu o upravljanju projektima, pročitajte ovu.

Zašto smo odlučili objaviti ovu knjigu

Ovo je samo božji dar za menadžera koji je umoran od čitanja nametljivih priručnika i priča o uspjehu, a zen parabole o menadžmentu nisu mu bliske po duhu.

Za koga je ova knjiga?

Za sve koji vode projekte (posebno u IT području).

I za one koji sudjeluju u projektima.

Od autora

Oči gospodina Tompkinsa su zasjale:

- Eksperimentirajte... Jedna ekipa radi pod strogom kontrolom, druga - pod slabom kontrolom, treća - gotovo slobodno, a sve tri rade na istom zadatku. I vidimo koji će brže završiti. Cijeli život sam sanjao da radim ovako nešto. Možeš imati previše ljudi u jednom timu, premalo u drugom, taman koliko treba u trećem, po mom mišljenju...

"Za jedan tim zapošljavajte samo iskusne stručnjake, a za drugi iskusne i početnike", nastavio je Laksa.

Ali gospodin Tompkins je već bio inspiriran tom idejom i nije se namjeravao zaustaviti.

— U jednom, zaposlite ljude koji su već radili zajedno i pogledajte kako će se natjecati s timom u kojem se nitko prije nije poznavao. Laksa, ako to učinimo, možda ćemo moći riješiti jednu od najvećih misterija menadžmenta. Mogli bismo razumjeti zašto neki projekti uspiju, a drugi ne.

"Sve je u tvojim rukama, Webster." Možete eksperimentirati na cijeloj Moroviji,” Laksa je kimnuo prema Silicijskoj gladi. — Evo ga, prvi svjetski Laboratorij za upravljanje projektima.

Proširi opis Sažmi opis