STRANICA 3

Uvod………………………………………………………………………………………..3

1. Procesni pristup upravljanju……………………………………………………...4

2. Opis poslovnih procesa…………………………………………………….10

3. Modeliranje poslovnih procesa…………………………………………...17

Zaključak…………………………………………………………………………………….23

Reference………………………………………………………………25

Uvod

Poslovni procesi jedan su od moćnih alata za povećanje učinkovitosti poslovanja. Tehnologija za opisivanje poslovnih procesa osigurava transparentnost svih poslovnih operacija, omogućuje analizu mogućih posljedica kvarova u jednoj ili drugoj fazi rada, te pravovremeno pronalaženje i ispravljanje pogrešaka. Poslovni procesi omogućuju razumijevanje interakcije između različitih odjela: što, kome i zašto prenose ili prihvaćaju u svakoj fazi. Ključna svojstva poslovnog procesa su da je konačan i međusobno povezan totalitet akcije određene odnosima, motivima , ograničenja i resursi unutar konačnog skupa subjekata i objekata ujedinjenih u sustav radi zajedničkih interesa kako bi se dobio specifičan rezultat, otuđen ili konzumiran od samog sustava.

Svrha ispita je upoznavanje s poslovnim procesima te analiza njihovog opisa, modeliranja i procesnog pristupa upravljanju na temelju samostalnog proučavanja literaturnih izvora.

1. Procesni pristup upravljanju

Živimo u svijetu u kojem brzina reakcije odlučuje, ako ne sve, onda mnogo toga. To posebno vrijedi za posao. Da bi preživjela, tvrtka se mora što brže prilagoditi svemu novom, biti upravljiva i okretna. U malom poduzeću svi zaposlenici su vidljivi, a voditelj osobno može puno učiniti. U većim tvrtkama sve je puno kompliciranije. U poduzećima s osobljem od pet stotina, pa čak i sto ljudi, nemoguće je kontrolirati svakog pojedinog zaposlenika. Pristup upravljanju procesom spašavanja.

Procesni pristup -Ovo je jedan od koncepata upravljanja koji se konačno formirao 80-ih godina prošlog stoljeća. U skladu s ovim konceptom, sve aktivnosti organizacije promatraju se kao skup procesa. Da biste upravljali, morate upravljati procesima.Procesni pristuppostao jedan od ključnih elemenatapoboljšanje kvalitete.

Glavni koncept koji procesni pristup koristi je koncept procesa. Postoje razne definicije, ali najčešće se koristi definicija standarda ISO 9001. " Proces je skup međusobno povezanih i međusobno povezanih aktivnosti koje pretvaraju ulaze u izlaze" Važna komponenta procesa, koja se ne odražava u ovoj definiciji, je sustavnost radnji. Aktivnosti procesa trebale bi se ponavljati, a ne nasumične.

Procesni pristup razvijen je i primijenjen s ciljem stvaranja horizontalne povezanosti u organizacijama. Odjeli i zaposlenici uključeni u jedan proces mogu samostalno koordinirati rad unutar procesa i rješavati probleme koji se pojave bez sudjelovanja višeg menadžmenta. Procesni pristup upravljanju omogućuje vam brže rješavanje novonastalih problema i utjecaj na rezultate. Za razliku od funkcionalnog pristupa, upravljanje procesima omogućuje vam da se ne usredotočite na rad svakog odjela, već na rezultate organizacije kao cjeline. Procesni pristup mijenja koncept organizacijske strukture. Glavni element je proces. U skladu s jednim od principa procesnog pristupa, organizacija se ne sastoji od odjela, već od procesa.

Procesni pristup temelji se na nekoliko principa. Primjena ovih načela može značajno poboljšati radnu učinkovitost, ali istovremeno zahtijeva i visoku korporativnu kulturu. Prijelaz s funkcionalnog upravljanja na upravljanje procesima zahtijeva stalni zajednički rad zaposlenika, unatoč činjenici da mogu pripadati različitim odjelima. “Provedljivost” načela ugrađenih u procesni pristup ovisit će o tome u kojoj se mjeri taj zajednički rad može osigurati.

Prilikom implementacije upravljanja procesima važno je pridržavati se sljedećih načela:

Načelo međusobnog povezivanja procesa. Organizacija je mreža procesa. Proces je svaka aktivnost u kojoj se odvija rad. Svi procesi organizacije su međusobno povezani;

Načelo procesne potražnje. Svaki proces mora imati svrhu, a njegovi rezultati moraju biti traženi. Rezultati procesa moraju imati svog potrošača, unutarnjeg ili vanjskog.

Načelo dokumentiranja procesa. Aktivnosti procesa moraju biti dokumentirane. To vam omogućuje standardizaciju procesa i dobivanje temelja za promjenu i daljnje poboljšanje procesa;

Princip upravljanja procesom. Svaki proces ima početak i kraj, koji definiraju granice procesa. Za svaki proces, unutar zadanih granica, moraju se odrediti pokazatelji koji karakteriziraju proces i njegove rezultate;

Načelo odgovornosti za proces. U proces mogu biti uključeni različiti stručnjaci i zaposlenici, ali jedna osoba treba biti odgovorna za proces i njegove rezultate.

Procesni pristup pretpostavlja prisutnost ključnih elemenata bez kojih se ne može implementirati u organizaciju.

Ovi ključni elementi uključuju:

Unos procesa;

Izlaz procesa;

Resursi;

Vlasnik procesa;

Procesni potrošači i dobavljači;

Indikatori procesa.

Slika 1. Elementi procesnog pristupa

Ulazi proces su elementi koji se mijenjaju tijekom izvođenja radnji. Procesni pristup uzima u obzir materijale, opremu, dokumentaciju, razne informacije, osoblje, financije itd. kao inpute. izlazi proces su očekivani rezultati za koje se poduzimaju radnje. Izlaz može biti ili materijalni proizvod ili različite vrste usluga ili informacija. Resursi su elementi potrebni za proces. Za razliku od inputa, resursi se ne mijenjaju tijekom procesa. Procesni pristup definira takve resurse kao što su oprema, dokumentacija, financije, osoblje, infrastruktura, okoliš itd.

Vlasnik procesaprocesni pristup uvodi ovaj koncept kao jedan od najvažnijih. Svaki proces mora imati svog vlasnika. Vlasnik je osoba koja raspolaže potrebnom količinom resursa i odgovorna je za konačni rezultat (output) procesa.

Svaki proces mora imatidobavljača i potrošača. Dobavljači osiguravaju ulazne elemente procesa, a potrošači su zainteresirani za primanje izlaznih elemenata. Proces može imati vanjske i unutarnje dobavljače i potrošače. Ako proces nema dobavljača, tada se proces neće izvršiti. Ako proces nema potrošače, tada proces nema potražnje.Indikatori procesapotrebno za dobivanje informacija o svom radu i donošenje odgovarajućih upravljačkih odluka. Indikatori procesa su skup kvantitativnih ili kvalitativnih parametara koji karakteriziraju sam proces i njegov rezultat (output).

Budući da procesni pristup stvara horizontalne veze u radu organizacije, omogućuje dobivanje niza prednosti u usporedbi s funkcionalnim pristupom.

Glavne prednosti procesnog pristupa su:

Koordinacija djelovanja različitih odjela unutar procesa;

Orijentacija na rezultat procesa;

Povećanje učinkovitosti i učinkovitosti organizacije;

Transparentnost djelovanja za postizanje rezultata;

Povećana predvidljivost rezultata;

Identificiranje prilika za ciljano poboljšanje procesa;

Uklanjanje prepreka između funkcionalnih odjela;

Smanjenje nepotrebnih vertikalnih interakcija;

Uklanjanje nezahtjevnih procesa;

Smanjenje troškova vremena i materijala.

Procesni pristup temelji se na nekoliko popularnih i vrlo učinkovitih koncepata za poboljšanje rada organizacija. Danas se mogu razlikovati četiri područja koja koriste procesni pristup kao glavni pristup poboljšanju operativne učinkovitosti.

Ova područja uključuju:

Totalno upravljanje kvalitetom(TQM) . Riječ je o konceptu koji osigurava kontinuirano poboljšanje kvalitete proizvoda, procesa i sustava upravljanja organizacijom. Rad organizacije temelji se na zadovoljstvu korisnika;

Kontinuirano poboljšanje procesa(Proces kontinuiranog poboljšanja). Ovo je koncept koji omogućuje manja, ali stalna poboljšanja procesa u svim njegovim komponentama. Najpoznatiji pristup koji se temelji na stalnom poboljšanju procesa je japanski pristup. Kaizen" (kaizen);

Unapređenje poslovnih procesa(Unaprjeđenje poslovnih procesa) iliPoslovno upravljanje procesima(Poslovno upravljanje procesima). Ovo je pristup čiji je cilj pomoći organizacijama da optimiziraju poslovne procese kako bi povećale svoju učinkovitost. Promjene procesa provode se postupno, ali uvijek na sustavnoj osnovi;

Reinženjering poslovnih procesa (Reinženjering poslovnih procesa).Ovaj pristup nastao je ranih 90-ih godina 20. stoljeća. Temelji se na promišljanju postojećih procesa i njihovoj radikalnoj izmjeni (redizajn). Za razliku od tri gore navedena pristupa, reinženjering uključuje brze promjene u procesima. I u ovom pristupu značajan naglasak stavljen je na korištenje informacijske tehnologije.

2. Opis poslovnih procesa

Poslovni proces - To je stabilan, svrhovit skup međusobno povezanih aktivnosti koji, korištenjem određene tehnologije, pretvara ulaze u izlaze koji su vrijedni potrošaču (MS ISO 9000:2000 standard).

Slika 2 prikazuje blok dijagram univerzalnog procesa. Unatoč svojoj jednostavnosti, izuzetno je važan sa stajališta metodologije implementacije procesnog pristupa. Često korištena definicija "poslovni proces je skup uzastopnih operacija" uvelike pojednostavljuje koncept poslovnog procesa i fokusira se samo na zadatak razvoja dijagrama tijeka operacija (radova). Pretjerano pojednostavljeno razumijevanje procesa i implementacija procesnog pristupa ne može se koristiti ako menadžment poduzeća ima za cilj izgraditi sustav upravljanja koji se temelji na procesnom pristupu.

Slika 2. Blok dijagram univerzalnog poslovnog procesa

Pojam procesa uključuje:

vlasnik procesa- službenik koji raspolaže procesnim resursima, ima određena prava, te ima jasno područje odgovornosti i ovlasti;

procesna tehnologija- postupak obavljanja aktivnosti pretvaranja inputa u outpute;

sustavi indikatora procesa- pokazatelji proizvoda, pokazatelji učinkovitosti procesa, pokazatelji zadovoljstva kupaca;

kontrola procesa- aktivnosti vlasnika procesa u analizi procesnih podataka i donošenju upravljačkih odluka;

resursi procesa- informacijske i materijalne resurse koje nositelj procesa raspodjeljuje tijekom planiranja rada na procesu i uzima u obzir pri izračunu učinkovitosti procesa (omjer troška utrošenih resursa i postignutog rezultata).

Svaki proces ugrađen je u određeni sustav procesa koji se izvode kako unutar tvrtke tako iu vanjskim organizacijama. Zahtjev za proces određuje uprava nadređena dotičnom procesu („više upravno tijelo” na slici 2). Kontrolne informacije (nalozi, planovi, regulatorni dokumenti itd.) ulaze u ulaz procesa. Tijekom obavljanja aktivnosti i po završetku izvještajnih razdoblja viši menadžment prima izvještajne informacije. Rezultat procesa su proizvodi (usluge), koji su označeni kao outputi na slici 2. Potrošači ih primaju i koriste kako bi ih pretvorili u druge proizvode kao dio svojih procesa. Pokušaji kopiranja “tuđih” procesa (koristeći referentne modele poslovnih procesa) očito su osuđeni na neuspjeh. Sustav upravljanja procesima svake organizacije je njezin jedinstveni know-how, djeluje u specifičnom okruženju i mijenja se s promjenjivim uvjetima. Kopiranje i repliciranje sustava upravljanja poduzećem ima smisla samo kada organizacija stvori mrežu sličnih odjela ili poslovnih jedinica koje se mogu replikirati.

Opis poslovnog procesatekstualni, tablični ili grafički prikaz dijagrama Poslovni proces . U pravilu ga provode poslovni analitičari poduzeća i služi kao početna faza modeliranja i optimizacije poslovnih procesa.

Postoje mnogi pristupi opisivanju poslovnih procesa, od kojih treba razlikovati dva standarda: Dijagram toka podataka i dijagram toka rada dijagrami toka podataka i toka rada.

Postupak opisa poslovnog procesa uključuje

• opis okruženja poslovnog procesa (primarni i sekundarni ulazi i izlazi, interni i eksterni dobavljači i izvođači)
• opis strukture poslovnog procesa:
• označavanje jedinica u interakciji,
• definiranje sadržaja svake operacije,
• raspodjela odgovornosti između zaposlenika,
• određivanje rokova za izvršenje zadataka,
• utvrđivanje ulazne i izlazne dokumentacije, kao i svtijek dokumenata procesom.

Postoje horizontalni i vertikalni opisi poslovnih procesa.

Kod okomitog opisa prikazuju se samo aktivnosti i njihov hijerarhijski poredak u stablu poslovnih procesa. U ovom slučaju postoje samo vertikalne veze između poslova roditelja i djece.

Horizontalni opis poslovnog procesa također pokazuje kako su ti poslovi međusobno povezani, kojim redoslijedom se izvode i koji tokovi informacija i materijala se kreću između njih. U tom se slučaju u modelu poslovnog procesa pojavljuju horizontalne veze između različitih radova koji čine proces (slika 2).

Stručnjaci za organizacijski dizajn koriste različitu terminologiju kada opisuju poslovne procese. Na primjer, neki vertikalni opis poslovnih procesa nazivaju funkcionalnim opisom aktivnosti, a horizontalni opis opisom procesa ili jednostavno opisom poslovnih procesa.

Trenutno postoje tri glavne metode opisa (slika 3).

Slika 2. Horizontalni i vertikalni opis poslovnih procesa

Slika 3. Načini opisivanja poslovnih procesa

Prva metoda je tekstualni sekvencijalni opis poslovnog procesa. Primjer tekstualnog opisa fragmenta poslovnog procesa je sljedeći tekst: „Odjel prodaje sastavljaugovor o prodajii koordinira ga s Pravnom službom." Mnoge ruske tvrtke razvile su i koriste regulatorne dokumente u svojim aktivnostima, od kojih su neki procesni propisi i predstavljaju tekstualni opis poslovnih procesa. Za potrebe analize i optimizacije aktivnosti tvrtke ovo je nije prikladno. Činjenica je da je nemoguće sustavno pregledati i analizirati opis poslovnog procesa u tekstualnom obliku. Tekstualne informacije ljudski mozak percipira sekvencijalno. Na primjer, kada osoba pročita propis i dođe do kraja, gotovo uvijek zaboravlja na ono što je bilo na početku dokumenta.Drugi nedostatak poslovnog procesa tekstualnog predstavljanja je zbog činjenice da je ljudska svijest dizajnirana na takav način da može učinkovito raditi samo sa slikama.Prilikom percepcije i analize tekstualnog informaciju, ljudski mozak je rastavlja na brojne slike, što oduzima dodatno vrijeme i mentalni naporPri korištenju tekstualnih opisa poslovnih procesa, produktivnost i kvaliteta odluka za optimizaciju aktivnosti su daleko od željenog, što je posebno izraženo kada odluke donosi grupa ljudi.

Svojedobno su stručnjaci za informacijske tehnologije razvili strukturiraniji pristup opisivanju poslovnih procesa. Predložili su raščlanjivanje poslovnog procesa u ćelije strukturirane tablice, u kojoj svaki stupac i redak imaju specifično značenje. Ova tablica je lakša za čitanje, lakše je razumjeti tko je za što odgovoran, kojim redoslijedom se obavljaju poslovi u poslovnom procesu, a samim time i poslovni proces je lakše analizirati. Tablični oblik opisa poslovnih procesa je učinkovitiji od tekstualnog oblika i trenutno ga aktivno koriste stručnjaci za informacijske tehnologije za opisivanje poslovnih procesa primijenjenih na zadatke automatizacije.

U posljednje vrijeme intenzivno se počinju razvijati i koristiti grafički pristupi u opisivanju poslovnih procesa. Prepoznato je da su grafičke metode najučinkovitije u rješavanju problema vezanih uz opis, analizu i optimizaciju aktivnosti poduzeća.

Prvi korak u opisivanju poslovnog procesa je opis njegovog okruženja, koje predstavlja skup ulaza i izlaza poslovnog procesa, označavajući dobavljače i kupce. Dobavljači i klijenti procesa mogu biti unutarnji i vanjski. Interni dobavljači i kupci su odjeli i zaposlenici poduzeća s kojima je poslovni proces u interakciji. Opisujući ulaze, izlaze, dobavljače i kupce, horizontalni opis poslovnog procesa omogućuje vam da jasnije opišete poslovni proces i njegove granice. To je jedna od njegovih prednosti u odnosu na vertikalni opis.

Prilikom opisa okruženja poslovnog procesa preporuča se konstruirati njegov grafički dijagram prikazan na slici 4.

Slika 4. Dijagram okruženja poslovnih procesa

Kada se opisuje okruženje poslovnog procesa, njegovi ulazi i izlazi moraju se podijeliti u dvije vrste: primarne i sekundarne. Ova podjela rezultira primarnim i sekundarnim ulazima, kao i primarnim i sekundarnim izlazima. Ulazi i izlazi koji su prikazani prilikom opisa okruženja poslovnih procesa su vanjski.

Ako tvrtka koristi shemu rada<на склад>, zatim na pitanje što se prvo događa: kupnja proizvoda ili njihova prodaja, mogu se dati dva različita odgovora ovisno o dvije različite situacije. Ako je određeni proizvod na zalihi, onda je njegova kupnja važnija od prodaje. Ako u trenutku kontakta klijenta nema proizvoda na zalihama, a klijent je spreman čekati dok se kupnja ne obavi, tada proces prodaje počinje prije kupnje i završava kasnije. Stoga je pri opisu ovog poslovnog procesa i sličnih procesa preporučljivo koristiti DFD standard koji se ne fokusira na vremenski slijed rada.

Opis poslovnih procesa jedna je od najzahtjevnijih faza projekta i zahtijeva ne samo puno vremena, već i dubok i promišljen pristup analizi procesa. Procesi se mogu opisati pomoću različitih alata: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Glavna stvar je da su gotovi dijagrami razumljivi i odražavaju bit procesa. U ovom slučaju bitne su kvalifikacije voditelja projekta i vanjskih analitičara koji moraju imati dovoljnu razinu obrazovanja iz područja ekonomije i menadžmenta poduzeća te dovoljno iskustva u provedbi sličnih projekata.

3. Modeliranje poslovnih procesa

Koncept "modeliranja poslovnih procesa" ušao je u svakodnevni život većine analitičara istodobno s pojavom na tržištu složenih softverskih proizvoda namijenjenih sveobuhvatnoj automatizaciji upravljanja poduzećem. Modeliranje poslovnih procesa omogućuje vam da analizirate ne samo kako poduzeće kao cjelina djeluje, kako komunicira s vanjskim organizacijama, kupcima i dobavljačima, već i kako su aktivnosti organizirane na svakom pojedinom radnom mjestu.

Postoji nekoliko pristupa definiranju pojma “modeliranje poslovnih procesa”:

modeliranje poslovnih procesa je opis poslovnih procesa poduzeća koji omogućava menadžeru da zna kako rade obični zaposlenici, a običnim zaposlenicima da znaju kako rade njihovi kolege i kakav je krajnji rezultat usmjeren na sve njihove aktivnosti;

modeliranje poslovnih procesa učinkovito je sredstvo pronalaženja prilika za poboljšanje aktivnosti poduzeća;

modeliranje poslovnih procesa je alat koji vam omogućuje predviđanje i minimiziranje rizika koji se javljaju u različitim fazama reorganizacije aktivnosti poduzeća;

modeliranje poslovnih procesa je metoda koja vam omogućuje davanje procjene troškova za svaki proces pojedinačno i za sve poslovne procese u poduzeću zajedno.

Moderna poduzeća prisiljena su stalno poboljšavati svoje aktivnosti. To zahtijeva razvoj novih tehnologija i metoda poslovanja, poboljšanje kvalitete krajnjih rezultata poslovanja i, naravno, uvođenje novih, učinkovitijih metoda upravljanja i organiziranja aktivnosti poduzeća.

Poslovni proces je logičan, sekvencijalan, međusobno povezan skup aktivnosti koji troši resurse proizvođača, stvara vrijednost i daje rezultate potrošaču. Među glavnim razlozima koji potiču organizaciju na optimizaciju poslovnih procesa su potreba za smanjenjem troškova ili trajanja proizvodnog ciklusa, zahtjevi koje nameću potrošači i država, uvođenje programa upravljanja kvalitetom, spajanje tvrtki, unutarorganizacijske proturječnosti itd. .

Modeliranje poslovnih procesa učinkovito je sredstvo pronalaženja načina za optimizaciju aktivnosti poduzeća, sredstvo predviđanja i minimiziranja rizika koji se javljaju u različitim fazama reorganizacije poduzeća. Ova metoda omogućuje procjenu troškova za svaki pojedinačni proces i sve poslovne procese organizacije u cjelini.

Odluke o modeliranju poslovnih procesa obično se donose iz razloga prikazanih na slici 5.

Slika5. Razlozi za odluku o modeliranju poslovnih procesa

Modeliranje poslovnih procesa utječe na mnoge aspekte aktivnosti poduzeća:

promjena organizacijske strukture;

optimizacija funkcija odjela i zaposlenika;

preraspodjela prava i odgovornosti menadžera;

promjene internih propisa i tehnologije poslovanja.

Svrha simulacijeje sistematizacija znanja o poduzeću i njegovim poslovnim procesima u vizualnom grafičkom obliku koji je pogodniji za analitičku obradu primljenih informacija. Model bi trebao odražavati strukturu poslovnih procesa organizacije, detalje njihove provedbe i slijed tijeka dokumenata.

Modeliranje poslovnih procesa organizacije uključuje dvije faze: strukturnu i detaljnu. Strukturalnimodeliranje poslovnih procesa organizacije može se izvesti u IDEF0 notaciji pomoću alata BPwin ili u UML-u pomoću alata Rational Rose. Detaljno modeliranje se izvodi u UML-u.

U fazi strukturalnog modeliranja, model bi trebao odražavati:

postojeća organizacijska struktura;

dokumenti i drugi entiteti koji se koriste u izvođenju modeliranih poslovnih procesa i potrebni su za modeliranje tijeka dokumenata, s opisom njihovog osnovnog značenja;

struktura poslovnih procesa, odražavajući njihovu hijerarhiju od općenitijih skupina do privatnih poslovnih procesa;

dijagrami interakcije za konačne poslovne procese, koji odražavaju slijed stvaranja i kretanja dokumenata (podaci, materijali, resursi, itd.) između aktera.

Detaljan modeliranje poslovnih procesa izvodi se u istom modelu i treba odražavati tražene detalje te treba pružiti nedvosmislenu sliku aktivnosti organizacije.

Detaljan model poslovnog procesa trebao bi uključivati:

skup presedana koji odražavaju moguće opcije za obavljanje poslovnih procesa "kakvi jesu";

dijagrami aktivnosti koji detaljno opisuju slijed poslovnih procesa;

dijagrami interakcije koji odražavaju obrasce toka dokumenata.

Modeliranje poslovnih procesa u poduzeću može biti usmjereno na rješavanje velikog broja različitih problema:

Točno odrediti ishod poslovnog procesa i procijeniti njegovu vrijednost za poslovanje. Odredite skup akcija koje čine poslovni proces. Jasno definiranje skupa zadataka i aktivnosti koje je potrebno izvršiti iznimno je važno za detaljno razumijevanje procesa.

Odredite redoslijed radnji. Radnje unutar jednog poslovnog procesa mogu se izvoditi sekvencijalno ili paralelno. Očito, paralelno izvođenje, ako je dopušteno, može smanjiti ukupno vrijeme izvođenja procesa i stoga povećati njegovu učinkovitost.

Odvojite područja odgovornosti: odredite i zatim pratite koji je zaposlenik ili odjel tvrtke odgovoran za obavljanje određene akcije ili procesa u cjelini.

Odredite resurse koje poslovni proces troši. Znajući točno tko koristi koje resurse i za koje aktivnosti, učinkovitost resursa može se poboljšati planiranjem i optimizacijom.

Razumjeti bit interakcija između zaposlenika i odjela tvrtke uključenih u proces te procijeniti i potom poboljšati učinkovitost komunikacije između njih.

Pogledajte kretanje dokumenata tijekom procesa. Poslovni procesi proizvode i troše različite dokumente (u papirnatom ili elektroničkom obliku). Važno je razumjeti odakle dokumenti ili tokovi informacija dolaze i kamo idu, te utvrditi je li njihovo kretanje optimalno i jesu li svi doista potrebni.

Identificirajte potencijalna uska grla i prilike za poboljšanje procesa koje će se kasnije koristiti za optimizaciju procesa.

Učinkovitije je implementirati standarde kvalitete kao što je ISO 9000 i uspješno postići certifikaciju.

Koristite modele poslovnih procesa za usmjeravanje novih zaposlenika.

Učinkovito automatizirajte poslovne procese u cjelini ili pojedinačne korake, uključujući automatizaciju interakcije s vanjskim okruženjem - klijentima, dobavljačima, partnerima.

Nakon što ste razumjeli cjelokupnost poslovnih procesa poduzeća, razumjeti i opisati aktivnosti poduzeća u cjelini.

Zauzvrat, glavni zadatak pri modeliranju poslovnih procesa tvrtke je opisati postojeće procese u njoj kako bi se izgradili njihovi modeli "kakvi jesu". Za to je potrebno prikupiti sve dostupne informacije o procesu, koje u pravilu u potpunosti posjeduju samo zaposlenici tvrtke koji su izravno uključeni u proces. Time dolazimo do potrebe detaljnog anketiranja (intervjuiranja) svih zaposlenika uključenih u poslovni proces. Treba naglasiti da se ne može ograničiti na informacije o procesu koje daju voditelj odjela i menadžeri. Obično tek razgovor sa zaposlenikom koji neposredno provodi radnje u okviru poslovnog procesa koji se opisuje daje adekvatnu predodžbu o tome kako proces funkcionira u stvarnosti. Prvo pitanje kod izgradnje modela "kakav jest" odnosi se na rezultat dotičnog poslovnog procesa. Događa se da nije lako dobiti jasnu formulaciju rezultata poslovnog procesa, unatoč važnosti ovog koncepta za učinkovitost poduzeća. Nakon određivanja rezultata, trebali biste razumjeti slijed radnji koje čine proces. Slijed radnji modeliran je na različitim razinama 11 apstrakcije. Na najvišoj razini prikazani su samo najvažniji koraci procesa. Zatim se svaki od koraka visoke razine (podprocesa) rastavlja. Na temelju prikupljenih informacija gradi se model uobičajenog, odnosno optimalnog, izvođenja procesa i utvrđuju mogući scenariji za njegovo izvođenje s kvarovima. Različiti kvarovi (exceptions exceptions) mogu poremetiti optimalan tijek procesa, pa treba specificirati kako će se iznimke “hendlati”, odnosno što će se poduzeti ako do iznimke dođe.

Zaključak

Na temelju proučenog materijala autor je zaključio da je poslovni proces skup međusobno povezanih aktivnosti ili zadataka čiji je cilj stvaranje određenog proizvoda ili usluge za potrošače. Poslovni proces počinje potražnjom potrošača, a završava njegovim zadovoljstvom. On može biti razgrađena u nekoliko podprocesa koji imaju svoje atribute, ali su također usmjereni na postizanje cilja glavnog poslovnog procesa. Naučio sam da procesni pristup upravljanju omogućuje menadžerima da identificiraju i upravljaju ključnim procesima i rezultatima aktivnosti poduzeća koji doista stvaraju dodanu vrijednost; i također, integrirati često različite radnje funkcionalnih odjela i usmjeriti njihove napore prema jednom rezultatu. Tvrtka izgrađena na procesnom principu je fleksibilnija i prilagodljivija. Upravljanje temeljeno na procesu omogućit će vam da točno znate “Tko je za što odgovoran” i kako svaka operacija utječe na konačni rezultat. Procesno upravljanje poboljšat će učinkovitost horizontalnih veza između odjela. Tehnologija opisa poslovnih procesa čini sve poslovanje tvrtke transparentnim i razumljivim, omogućuje analizu poslovanja i pronalaženje problema u njima koji dovode do kvarova. Samim time procesni pristup značajno pojednostavljuje prilagodbu novih zaposlenika i smanjuje ovisnost rada tvrtke o ljudskom faktoru. Važno je da procesni sustav pojednostavljuje upravljanje troškovima poslovanja. Stoga se mnogi problemi suvremenog ruskog menadžmenta mogu riješiti korištenjem procesno orijentiranog pristupa i alata za upravljanje poslovnim procesima. Ova je tehnologija danas vrlo popularna jer vam omogućuje uspostavljanje reda u tvrtki i postavljanje mehanizma za poboljšanje procesa. Također sam saznao da se poslovni procesi mogu modelirati različitim metodama. Koncept "modeliranja poslovnih procesa" ušao je u svakodnevni život većine analitičara istodobno s pojavom na tržištu složenih softverskih proizvoda namijenjenih sveobuhvatnoj automatizaciji upravljanja poduzećem. Takvi sustavi uvijek podrazumijevaju dubinsko predprojektno ispitivanje aktivnosti tvrtke. Rezultat ovog pregleda je stručno mišljenje, u kojem se po pojedinim točkama daju preporuke za otklanjanje uskih grla u upravljanju djelatnošću.

Bibliografija

1. Adizes I.K. Upravljanje promjenama = Ovladavanje promjenama. Moć uzajamnog povjerenja i poštovanja u osobnom životu, obiteljskom životu, poslu i društvu: trans. s engleskog / I. K. Adizes. - St. Petersburg: Peter, 2011. - 224 str.: ilustr. + 1 e-pošta trgovina na veliko disk (CD-DV)
2. Becker J., Vilkov L., Taratukhin V., Kugeler M., Rosemann M. Upravljanje procesima / Prijevod s njemačkog. M.: Eksmo, 2011. 384 str.
3. Getmanova G.V. Upravljanje promjenama: elektronički tečaj: St. Petersburg. Sveučilište Ex. i ekon.. - Elektron. tekstualni podaci - St. Petersburg: Izdavačka kuća SPBUUiE, 2012 e. trgovina na veliko disk (CD-ROM)
4. Gray K.F., Larson E.W. Upravljanje projektima: praktični vodič / Trans. s engleskog M.: Izdavačka kuća “Delo i servis”, 2013. 528 str.
5. Daft R. Teorija organizacije: udžbenik za studente / trans. s engleskog M.: UNITY-DANA, 2011. 736 str.
6. Inovativni menadžment (Elektronički izvor) Elektronički obrazovni priručnik / G.V. Getmanova, elektronički tekstualni podaci, St. Petersburg, izdavačka kuća AUiE, 2011
7. Ivanova E.V. Osposobljavanje za upravljanje promjenama u organizaciji: proučavanju discipline / E.V. Ivanova St. Petersburg: Reč, 2012. 292 str.
8. Medynsky V.G. Inovativni menadžment: udžbenik za sveučilišta / V.G. Medynsky. M.: INFRA-M, 2011 295 str.
9. Raspopov V. M. Upravljanje promjenama: udžbenik. džeparac. M.: Master, INFRA-M, 2012 336 str.
10. Smirnov Yu.N. O ekonomici poslovnih procesa poduzeća // Znanstveno-praktični časopis “Integral” 2011. - br. 2;
11. Smirnov Yu.N Inženjering procesa poslovnih procesa i standard upravljanja poduzećem // Znanstveni i praktični časopis “Integral” 2011 - br. 5.
12. Tukkel I.L., Surina A.V., Kultin N.B. Upravljanje inovativnim projektima: udžbenik. St. Petersburg: BHV-Petersburg, 2011. - 416 str.
13. Upravljanje promjenama: trans. s engleskog / prijevod A. Lisicin. M.: Alpina poslovne knjige, 2012., 227 str.
14. Upravljanje promjenama: Reader / Trans. s engleskog; Graduate School of Management St. Petersburg State University. St. Petersburg: Izdavačka kuća "Viša škola menadžmenta", 2012. 496 str.
15. Shirokova G.V. Upravljanje promjenama u ruskim tvrtkama: udžbenik za sveučilišta / G.V. Shirokova, Državno sveučilište u Sankt Peterburgu, - 2. izdanje. Državno sveučilište St. Petersburg: Viša škola Državnog sveučilišta St. Petersburg, 2011. 480 str.

Razlozi zbog kojih se donosi odluka o modeliranju poslovnih procesa poduzeća

iscrpljenost opsežnog razvojnog puta poduzeća;

gubitak "tehnološke transparentnosti" aktivnosti tvrtke;

stav menadžmenta tvrtke koji je uvidio potrebu za promjenama i razvojem te vidi budućnost.

značajan rast poslovanja tvrtke kroz proširenje područja djelovanja;

Procesni pristup upravljanju.

Suština procesnog pristupa je da svaki zaposlenik izravno sudjelujući u njima osigurava funkcioniranje određenih poslovnih procesa. Odgovornosti, područja odgovornosti i kriteriji uspješnosti za svakog zaposlenika formulirani su i imaju smisla samo u kontekstu konkretnog zadatka ili procesa. Horizontalna povezanost strukturnih cjelina znatno je jača. Vertikalni odnos “nadređeni-podređeni” malo je oslabljen. Osjećaj odgovornosti zaposlenika kvalitativno se mijenja: on je odgovoran ne samo za funkcije koje mu je dodijelio njegov šef, već i za poslovni proces u cjelini. Važne su mu funkcije i rezultati djelovanja paralelnih strukturnih jedinica. Odgovornost za rezultat poslovnog procesa u cjelini tjera ga da bude odgovoran prema svojim kolegama, istim sudionicima poslovnog procesa kao i on sam.

Pri izgradnji procesno orijentiranog sustava upravljanja glavni naglasak je na razvijanju mehanizama interakcije unutar procesa kako između strukturnih jedinica unutar poduzeća tako i s vanjskim okruženjem, tj. s klijentima, dobavljačima i partnerima. Upravo procesni pristup omogućuje uzimanje u obzir tako važnih aspekata poslovanja kao što su usmjerenost na konačni proizvod, interes svakog izvođača za poboljšanjem kvalitete konačnog proizvoda i, kao posljedica toga, interes za konačni učinak njihov posao. Procesni pristup upravljanju zanemaruje organizacijsku strukturu upravljanja organizacijom s njezinom inherentnom dodjelom funkcija pojedinim odjelima. Kod procesnog pristupa organizacija se od strane menadžera i zaposlenika doživljava kao aktivnost koja se sastoji od poslovnih procesa usmjerenih na postizanje konačnog rezultata. Organizacija se percipira kao mreža poslovnih procesa, koja je skup međusobno povezanih i međusobno povezanih poslovnih procesa, uključujući sve funkcije koje se obavljaju u odjelima organizacije. Dok funkcionalna struktura poslovanja određuje sposobnosti poduzeća utvrđujući što treba učiniti, struktura procesa (u operativnom sustavu poduzeća) opisuje specifičnu tehnologiju za postizanje postavljenih ciljeva, odgovarajući na pitanje kako treba biti učinjeno.

Procesni pristup temelji se na sljedećim načelima:

Aktivnosti poduzeća promatraju se kao skup poslovnih procesa.

Izvršenje poslovnih procesa podliježe obveznoj regulativi ili formalnom opisu.

Svaki poslovni proces ima unutarnjeg ili vanjskog klijenta i vlasnika (osobu odgovornu za ishod poslovnog procesa).

Svaki poslovni proces karakteriziraju ključni pokazatelji koji opisuju njegovo izvršenje, rezultat ili utjecaj na ishod organizacije kao cjeline.

Načela procesnog pristupa upravljanju određuju osnovna pravila, vodeći se kojima je moguće organizirati učinkovito funkcioniranje poslovanja usmjereno na konačni rezultat.

Prvo načelo definira viziju aktivnosti poduzeća kao skupa poslovnih procesa. On je taj koji određuje novu kulturu percepcije organizacije u procesnom pristupu.

Drugo načelo procesnog pristupa, koje zahtijeva obveznu regulaciju poslovnih procesa, temelji se na činjenici da je propis dokument koji opisuje redoslijed operacija, odgovornosti, postupak interakcije između izvođača i postupak donošenja odluka o poboljšati poslovni proces.

Izoliranje poslovnog procesa uvijek je povezano s identificiranjem klijenta ili potrošača rezultata procesa koji za njega ima određenu vrijednost. Osim klijenta, svaki poslovni proces ima vlasnika – službenika koji raspolaže potrebnim resursima, upravlja odvijanjem poslovnog procesa i odgovoran je za rezultate i učinkovitost poslovnog procesa. Vlasnik poslovnog procesa je službena osoba, formalni voditelj, dakle ima potrebne ovlasti, ima resurse potrebne za provedbu procesa, upravlja odvijanjem poslovnog procesa i odgovoran je za njegov rezultat. Ove prednosti jamče visoku učinkovitost organizacije čije upravljanje ima izraženu procesno orijentiranu prirodu.

Procesno orijentirano upravljanje omogućuje kvalitativno mijenjanje aktivnosti organizacije na operativnim, međufunkcionalnim i međuorganizacijskim razinama njezine integracije. Funkcionalna integracija prestaje biti izvor teško razrješivih međufunkcionalnih sukoba. Operativna razina integracije dobiva novu viziju zahvaljujući mreži poslovnih procesa organizacije i omogućuje:

a) učinkovitije razgraničiti ovlasti i odgovornosti osoblja;

b) razviti učinkovit sustav delegiranja ovlasti;

c) osigurati standardizaciju zahtjeva za izvođače;

d) minimizirati rizik ovisnosti o pojedinom izvođaču;

e) smanjiti opterećenje menadžera;

f) smanjiti troškove;

g) povećanje učinkovitosti upravljanja osobljem;

h) identificirati izvore smanjenja troškova i vremena za izvođenje poslovnih procesa;

i) smanjiti vrijeme donošenja upravljačkih odluka.

Kao rezultat toga, povećava se upravljivost organizacije, smanjuje se utjecaj ljudskog faktora i trošak proizvoda i usluga. Sve to dovodi do promjene kvalitete same organizacije i formiranja procesno orijentirane organizacije u kojoj je cijeli tim svjesni sudionik kontinuiranog procesa aktivnosti povezanog s krajnjim rezultatom proizvodnje proizvoda ili pružanja usluga.

Razvoj procesnog pristupa upravljanju dobio je širok odjek; gotovo sve vodeće organizacije u svijetu su procesno orijentirane organizacije.

Na temelju razumijevanja koji se poslovni procesi provode u organizaciji, moguće je izgraditi učinkovitu organizacijsku strukturu za upravljanje njima. Ako se organizacijska struktura razvila tradicionalno, poslovni operativni sustav može pomoći u analizi njezine kvalitete.

Dakle, nedostatak procesnog pristupa u upravljanju dovodi do spontanih rezultata na koje se ne možemo osloniti i koji se ne mogu analizirati, jer ih je teško reproducirati. Procesni pristup omogućuje razumijevanje da je konačni proizvod aktivnosti tvrtke rezultat zajedničkog rada svih njezinih zaposlenika bez iznimke; osim toga, omogućuje vam uklanjanje praznina na spoju procesa, vraćanje veza između njih. Procesni pristup ne odbacuje postojeći sustav upravljanja poduzećem, već utvrđuje načine kako ga poboljšati i kvalitativno modificirati.

Prednosti i nedostatci- jasan sustav međusobne povezanosti unutar procesa i njima pripadajućih odjela; - jasan sustav jedinstva zapovijedanja - jedan rukovoditelj koncentrira u svojim rukama upravljanje cjelokupnim skupom operacija i radnji usmjerenih na postizanje postavljenog cilja i postizanje željenog rezultata; - osnaživanje zaposlenika većim ovlastima i povećanje uloge svakog od njih u radu tvrtke dovodi do značajnog povećanja njihove produktivnosti; - brza reakcija izvršnih procesnih jedinica na promjene vanjskih uvjeta; - u radu menadžera strateški problemi dominiraju nad operativnim; - usklađeni su i suusmjereni kriteriji učinkovitosti i kvalitete rada odjela i organizacije u cjelini - povećana ovisnost rezultata rada organizacije o kvalifikacijama, osobnim i poslovnim kvalitetama običnih zaposlenika i izvođača; - vođenje funkcionalno mješovitih radnih timova je složeniji zadatak od vođenja funkcionalnih odjela; - prisutnost više ljudi u timu različitih funkcionalnih kvalifikacija neminovno dovodi do određenih kašnjenja i pogrešaka koje se javljaju pri prijenosu posla između članova tima, međutim, gubici su ovdje puno manji nego u tradicionalnoj organizaciji rada, kada se izvođači prijavljuju različitim odjelima poduzeća

Naravno, povećanje učinkovitosti nemoguće je postići samo formalizacijom poslovnih procesa, a procesni pristup nije lijek za sve bolesti organizacije. Omogućuje vam dijagnosticiranje problema u cijeloj tvrtki i interakciju njenih različitih odjela prilikom obavljanja zajedničkog zadatka.

Bibliografija:

1. Vishnyakov O. Procesno orijentirani pristup upravljanju organizacijom 2008.

2. Efimov V.V. Razmišljanja o procesnom pristupu / V.V. Efimov 2004.

3.Repin V.V. Procesni pristup upravljanju. Standardi i kvaliteta. - 2004. - 498 str.

4.Repin V.V. Procesni pristup u praksi. Standardi i kvaliteta. - 2004. - br.1. - str. 74-79.

Procesni ulazi su elementi koji se mijenjaju tijekom izvođenja radnji. Procesni pristup uzima u obzir materijale, opremu, dokumentaciju, razne informacije, osoblje, financije itd. kao inpute.

Izlazi procesa su očekivani rezultati za koje se poduzimaju radnje. Izlaz može biti ili materijalni proizvod ili različite vrste usluga ili informacija.

Resursi su elementi potrebni za proces. Za razliku od inputa, resursi se ne mijenjaju tijekom procesa. Procesni pristup definira takve resurse kao što su oprema, dokumentacija, financije, osoblje, infrastruktura, okoliš itd.

Vlasnik procesa– procesni pristup uvodi ovaj koncept kao jedan od najvažnijih. Svaki proces mora imati svog vlasnika. Vlasnik je osoba koja raspolaže potrebnom količinom resursa i odgovorna je za konačni rezultat (output) procesa.

Svaki proces mora imati dobavljača i potrošača. Dobavljači osiguravaju ulazne elemente procesa, a potrošači su zainteresirani za primanje izlaznih elemenata. Proces može imati vanjske i unutarnje dobavljače i potrošače. Ako proces nema dobavljača, tada se proces neće izvršiti. Ako proces nema potrošače, tada proces nema potražnje.

Indikatori procesa potrebno za dobivanje informacija o svom radu i donošenje odgovarajućih upravljačkih odluka. Indikatori procesa su skup kvantitativnih ili kvalitativnih parametara koji karakteriziraju sam proces i njegov rezultat (output).

Prednosti procesnog pristupa

Budući da procesni pristup stvara horizontalne veze u radu organizacije, omogućuje dobivanje niza prednosti u usporedbi s funkcionalnim pristupom.

Glavne prednosti procesnog pristupa su:

• Koordinacija djelovanja različitih odjela unutar procesa;
• Orijentacija na rezultat procesa;
• Povećanje učinkovitosti i učinkovitosti organizacije;
• Transparentnost djelovanja za postizanje rezultata;
• Povećana predvidljivost rezultata;
• Identificiranje prilika za ciljano poboljšanje procesa;
• Uklanjanje prepreka između funkcionalnih odjela;
• Smanjenje nepotrebnih vertikalnih interakcija;
• Uklanjanje nezahtjevnih procesa;
• Smanjenje troškova vremena i materijala.

Unapređenje aktivnosti na temelju procesnog pristupa

Procesni pristup temelji se na nekoliko popularnih i vrlo učinkovitih koncepata za poboljšanje rada organizacija. Danas se mogu razlikovati četiri područja koja koriste procesni pristup kao glavni pristup poboljšanju operativne učinkovitosti.

Ova područja uključuju:

Totalno upravljanje kvalitetom(TQM) Riječ je o konceptu koji osigurava kontinuirano poboljšanje kvalitete proizvoda, procesa i sustava upravljanja organizacijom. Rad organizacije temelji se na zadovoljstvu korisnika;

A već implementacija procesnog pristupa podrazumijeva identifikaciju i opis postojećih poslovnih procesa i redoslijed njihovih interakcija u ukupnoj mreži procesa, raspodjelu odgovornosti za poslovne procese, upravljanje poslovnim procesima na temelju PDC ciklusa. Četvrto, postoje procesi za stvaranje rezultata koji su potrebni potrošačima. Možete pogrešno slijediti jednostavan put projektiranja procesa: zamislite svaku funkciju organizacije kao zaseban proces u kojem se nešto proizvodi, zatim kombinirajte rezultirajuće procese...

Podijelite svoj rad na društvenim mrežama

Ako vam ovaj rad ne odgovara, na dnu stranice nalazi se popis sličnih radova. Također možete koristiti gumb za pretraživanje

PREDAVANJE 6 . PROCESNI I SUSTAVSKI PRISTUPI UPRAVLJANJU

6 .1 Procesni pristup

Četiri su glavna pristupa upravljanju organizacijama:

klasični ili tradicionalni pristup;

procesni pristup;

sustavni pristup;

situacijski pristup.

Suština tradicionalnog pristup: zasebno se razmatra rad, administracija, kadrovi, radna motivacija, vodstvo, organizacijska kultura itd.

Bit situacijskog pristup: metode upravljanja mogu varirati ovisno o situaciji; u praksi se rezultati aktivnosti organizacije analiziraju u različitim praktičnim situacijama; traže se najznačajniji situacijski čimbenici koji utječu na odvijanje gospodarske aktivnosti u dinamici, predviđaju se posljedice (buduća potražnja, troškovi, financijski prihodi i dr.); Na temelju dobivenih podataka planiraju se buduće aktivnosti organizacije. Često se situacijska analiza provodi metodama stručnih procjena, “brainstorminga (napada)” (s argumentima za i protiv), korištenjem slučajeva (od engleskog “case”) poslovnih situacija koje pomažu u prikupljanju praktičnog iskustva i preuzimanju prava upravljačke odluke rješenja.

Postoji nekoliko različitih interpretacija procesnog pristupa upravljanju. U skladu s GOST R ISO 9000:2001, procesni pristup se shvaća kao"sustavna identifikacija i upravljanje procesima koje koristi organizacija, a posebno međudjelovanja takvih procesa". U praksi je popularizacija standarda i pogrešno tumačenje njegovih teorijskih odredbi dovelo do iskrivljavanja teorijskih osnova menadžmenta i razmatranja procesnog pristupa kao prikaza aktivnosti u obliku mreže procesa. Na primjer, definicija procesnog pristupa dana je kao "upotreba sustava međusobno povezanih procesa za upravljanje aktivnostima i resursima organizacije." Ali promatranje sustava kao "mreže" procesa koji međusobno djeluju jestsistemski pristup.

Procesni pristup upravljanju je pristup upravljanju kao kontinuiranom procesu koji se provodi kroz međusobno povezane i međusobno povezane upravljačke funkcije kao što su planiranje, organizacija, kontrola, analiza itd.

S ovim pristupom, svaka funkcija upravljanja također je proces, jer se sastoji od niza međusobno povezanih radnji. Proces upravljanja je zbroj svih funkcija. Dakle, prije svega se razumije procesni pristupkorištenje ciklusa upravljanja koji uključuje veliki broj funkcija upravljanja. I već implementacija procesnog pristupa podrazumijeva identifikaciju i opis postojećih poslovnih procesa i redoslijed njihovih interakcija u ukupnoj mreži procesa, raspodjelu odgovornosti za poslovne procese, upravljanje poslovnim procesima na temelju ciklusa PDCA.

U referentnoj literaturi o upravljanju kvalitetom, u normama obitelji ISO 9000, često se spominju pojmovi “proces”, “poslovni proces”, “poslovni proces”. Međutim, u teoriji suvremenog menadžmenta ne postoji jasna i opća definicija ovih pojmova. U opisivanju procesnog pristupa različiti autori daju vlastite definicije.

Definicija koju je predložio Ericsson u svom radu " Ericssonov institut za kvalitetu. Poslovno upravljanje procesima “, najpotpuniji je i najkonkretniji: “Poslovni proces je lanac logično povezanih, ponavljajućih radnji, kao rezultat kojih se resursi organizacije koriste za obradu objekta (fizički ili virtualno) kako bi se postigli određeni mjerljivi rezultati ili proizvodi za zadovoljstvo unutarnjih ili vanjskih potrošača” .

Smatramo mogućim na temelju ove definicije razjasniti ključne točke definiranja procesa u okviru metodologije procesnog pristupa.

Prvo, proces organiziranja je skupina aktivnosti.

Drugo, ove radnje su logično povezane, a ne slučajne.

Treći, sve radnje provode se radi postizanja zajedničkog cilja.

četvrto, postoje procesi koji stvaraju ishode koje potrošači žele.

Analiza različitih pristupa definiranju procesa pokazuje da je razvoj i širenje znanja u području modeliranja upravljačkih aktivnosti i izgradnje sustava upravljanja doveo do konvergencije dva pojma: “proces” i “poslovni proces”.

Glavni pojmovi procesnog pristupa koji se odnose na opis procesa ili njihovih razlikovnih karakteristika uključuju: upravitelja (vlasnika, gospodara) procesa,

• procesni resursi,
• procesni potrošač
• ulaz procesa, izlaz procesa,
• kontrolni utjecaji, dobavljači,
• procesna mreža,
• funkcioniranje procesa,
• napredak procesa.

Upravitelj (vlasnik, domaćin) procesaslužbenik koji raspolaže kadrovskim, materijalnim i informacijskim resursima, upravlja odvijanjem procesa i odgovoran je za rezultate i učinkovitost procesa.

Pod pojmom "procesni ulazi"shvaćaju se kao objekti transformirani postupkom kako bi se dobio rezultat procesa ili takozvani "izlazi" procesa [.

Izlazi procesa ovo je rezultat (proizvod ili usluga) procesa, kao i informacije i odluke. Izlaz procesa također je međurezultat procesa.

Resursi procesato su čimbenici utjecaja koji su nužni za provedbu transformacija, ali se sami ne transformiraju. To uključuje informacije, financije, materijale, osoblje i njihove vještine, infrastrukturu, okoliš, softver. U praksi može biti teško razlikovati što je resurs, a što input. Repin V.V. i Eliferov V.G. U svom su radu predložili da se povuče uvjetna linija između ulaza i resursa na sljedeći način: ulazi su ono što dolazi iz drugih procesa i pretvaraju se u izlaze. Resursi su ono što je inicijalno na raspolaganju vlasniku procesa.

Procesni potrošačnaziva subjekt koji prima rezultat procesa [ibid., str. 24; 33, stavak 3.3.5]. Potrošač može biti:

• unutarnje smješteno u organizaciji i tijekom njezinih aktivnosti korištenjem rezultata (outputa) prethodnog procesa;
• vanjski koji se nalazi izvan organizacije i koristi rezultat aktivnosti organizacije (output).

Pružatelj procesasubjekt koji daje input procesu. Dobavljač može biti unutarnji ili vanjski za proces.

Utjecaji koji uspostavljaju, reguliraju proces i utječu na njega, ali se njime ne transformiraju, nazivaju se kontrolama. U organizaciji postoje unutarnji i vanjski kontrolni utjecaji. Vanjsko upravljanje sveučilišnim procesima uključuje prihvaćene zakonske zahtjeve i zahtjeve vanjskih upravljačkih tijela. Interno upravljanje uključuje unutarorganizacijske zahtjeve i regulatorni sustav.

Potrebno je definirati što se podfunkcioniranjepostupak. U rječniku ruskog jezika S.I. Ozhegova "djelovati" znači djelovati, biti u akciji, raditi. Funkcioniranje procesa je obavljanje njegovih funkcija, provođenje različitih aktivnosti radi postizanja cilja procesa. Funkcioniranje procesa je promjena prethodnog stanja procesa povezana s transformacijom, razvojem i usavršavanjem njegovih osnovnih elemenata.

Ako govorimo o dijelu izvođenja procesa, onda se koriste pojmovi "operacija", "rad", "radnja". Kada razmatramo ukupno izvršenje procesa, koristit ćemo izraz "funkcioniranje". Kada razmatramo sekvencijalnu promjenu radnji ili razvoj procesa, koristit ćemo izraz "napredak procesa".

Definiranje granica poslovnih procesa

Važan problem kod implementacije procesnog pristupa je definiranje granica poslovnih procesa. Moguće je razlikovati četiri glavna pristupa definiranju granica procesa: slijed radnji procesa grupiran:

1. prema vrsti djelatnosti (slične funkcije);
2. na temelju rezultata aktivnosti;
3. o važnosti očekivanja potrošača;
4. prema dodanoj vrijednosti;
5. prema dijelovima standarda ISO 9001.

Prvi pristup usmjeren je na određivanje slijeda radnji koje zaposlenici provode kako bi postigli rezultate unutar svoje funkcionalne jedinice. Ovaj se pristup uglavnom koristi pri radu na raznim projektima automatizacije iu organizacijama s upravljanjem projektima. Nedostatak ovog pristupa je istovjetnost procesa funkcionalne hijerarhije i, kao posljedica toga, poteškoća u poštivanju jednog od principa procesnog pristupa, definiranog od strane M. Hammera, J. Chapleya, Simona: „jedan proces jedan odjel jedan proračun jedan vlasnik procesa.”

U drugom pristupu aktivnosti se grupiraju prema principu identifikacije potrošača i proizvoda za njega. Pristup se temelji na identifikaciji procesa na temelju rezultata aktivnosti, au upravljanju je zastupljen najpoznatijim modelima ovog pristupa: trinaestoprocesnim i osmoprocesnim univerzalnim modelom te Scherovim modelom. Glavni problem kod korištenja ovog pristupa u identifikaciji procesa može biti definiranje samih rezultata. Možete pogrešno slijediti jednostavan put projektiranja procesa: zamisliti svaku funkciju organizacije kao zaseban proces, kao rezultat kojeg se nešto proizvodi, zatim kombinirati rezultirajuće "procese" i dobiti prethodni model "prema djelatnosti".

Treći pristup naglašava slijed elemenata: strategija poduzeća, dionici, očekivanja za proizvode ili usluge, procesi

Općenito, ovaj se pristup sastoji od formuliranja strategije organizacije, koju određuju dionici (tj. organizacije, institucije ili pojedinci s legitimnim interesom za organizaciju procesa). Te strane imaju određena očekivanja u vezi s proizvodima ili uslugama koje pruža organizacija zbog procesa kojima se ti proizvodi i usluge proizvode, kao i podrške i sposobnosti da se proizvedu.

Ovim pristupom identificiraju se dionici organizacije i njezini očiti potrošači, utvrđuju se i rangiraju očekivanja od organizacije te se oblikuje jasna strategija.

Zanimljivo je razmotriti implementaciju ovog pristupa u metodi identifikacije procesa koju je razvio L. V. Kukhareva. Bit metode je korištenje pristupa koncepta Mršavo u fazi identificiranja procesa, fokusiranja organizacije na potrošača i postavljanja temelja za procesni pristup. Tehnika uključuje 7 koraka:

1. identifikacija skupina potrošača;
2. identificiranje faza koje karakteriziraju različite potrošačke vrijednosti;
3. određivanje vrijednosti svake skupine potrošača u različitim fazama interakcija;
4. strukturiranje vrijednosti;
5. isticanje poslovnih procesa;
6. dodjela podprocesa;
7. raspodjela pomoćnih procesa.

Metodologija procesnog pristupa inicijalno se formirala u okviru poslovnih organizacija, a potrošačka vrijednost (rezultat poslovnih procesa) promatrana je kao ekonomska kategorija koja povezuje trošak troškova potrebnih za ostvarivanje dobiti i visinu same dobiti. S razvojem metodologije procesnog pristupa definicija vrijednosti se proširila.S organizacijskog gledišta, vrijednost se počela shvaćati kao „...ona karakteristika proizvoda ili usluge (u kombinaciji s vremenom i mjestom isporuke) za koju je potrošač spreman platiti, ili barem za na čemu će mu biti zahvalan«.

Četvrti pristup usmjeren je na identificiranje lanca vrijednosti u organizaciji. Lanac vrijednosti sastoji se od ključnih uzastopnih radnji potrebnih za pomicanje proizvoda ili usluge od početne ideje do određenog potrošača. Vrijednost može odrediti samo krajnji korisnik i specifična je za određeni proizvod ili uslugu. Lanac identificira glavne procese koji podržavaju proizvodni ciklus i poslovne procese koji podržavaju i prate životni ciklus proizvoda.

Tako, Lanac vrijednosti je infrastruktura koja pokazuje važnost svakog procesa. U ovom slučaju, granice procesa su gdje svaki interni proces nešto dodaje vrijednosti proizvoda ili usluge..

PDCA ciklus u procesnom pristupu

PDCA koncept prisutan je u svim područjima našeg profesionalnog i osobnog života i koristi se stalno, formalno ili neformalno, svjesno ili podsvjesno u svemu što radimo. Svaka aktivnost, bez obzira koliko jednostavna ili složena, spada u ovaj beskrajni ciklus:

PDCA je dinamički ciklus koji se može primijeniti unutar svakog procesa organizacije, kao iu odnosu na sustav procesa u cjelini.

Održavanje i kontinuirano poboljšavanje sposobnosti procesa može se postići primjenom koncepta PDCA na svim razinama unutar organizacije. Ovaj se koncept jednako primjenjuje na strateške procese visoke razine kao što je planiranje i na jednostavne proizvodne aktivnosti koje se provode kao dio procesa stvaranja proizvoda.

PDCA ciklus primjenjuje se na sljedeće procese:

“Plan” uspostavlja ciljeve i procese potrebne za postizanje rezultata u skladu sa zahtjevima kupaca i organizacijskim politikama;

“Učiniti” implementaciju procesa;

"Check" nadzire i mjeri procese i proizvode u odnosu na politike, ciljeve i zahtjeve za proizvode i izvješćuje o rezultatima;

“Djeluj” poduzmi radnju za kontinuirano poboljšanje funkcioniranja procesa.

Klasifikacija procesa

Analiza korištenja procesne orijentacije pokazuje da popisi procesa raznih organizacija, pa tako i sveučilišta, sadrže različit broj poslovnih procesa, razlikuju se u granicama procesa i različito su klasificirani. S druge strane, različite organizacije obavljaju slične aktivnosti i mogu imati identične procesne sustave.

Postoji mnogo načina za klasifikaciju poslovnih procesa.

Klasifikacija procesa

Značajka klasifikacije
Razina upravljanja	Super proces Hiperproces Makro proces Postupak Podproces (podproces)
Svrha	Poslovni procesi (osnovni procesi, proizvodni procesi, procesi životnog ciklusa, osnovni procesi, glavni procesi) Potpora (pružanje resursa, upravljanje resursima, procesi podrške, sekundarni) Menadžment (organizacijski i upravljački procesi, upravljački procesi, upravljačke aktivnosti menadžmenta)
Vrsta pokrivene djelatnosti	Procesi planiranja aktivnosti Aktivnosti Procesi Procesi kontrole i analize Procesi odlučivanja Postupci za bilježenje činjeničnih informacija
Stupanj važnosti za stvaranje vrijednosti	Procesi koji stvaraju vrijednost Procesi koji stvaraju prilike za stvaranje vrijednosti Prateći procesi
Stupanj interakcije s potrošačima	Vanjski procesi Unutarnji procesi
Relevantnost za provedbu strategije	Strateški procesi Taktički procesi
Formacijsko područje	Intrafunkcionalni procesi Međufunkcionalni procesi
Razina detalja razmatranja	Procesi najviše razine Detaljni procesi Elementarni procesi
Struktura	Individualni proces Funkcionalni ili vertikalni proces Poslovni (poslovni proces) ili horizontalni proces
Struktura norme GOST R ISO 9001:2001	Procesi top menadžmenta Procesi upravljanja resursima Procesi životnog ciklusa Procesi praćenja, mjerenja i poboljšanja
Interakcija procesa	Procesi međusobno povezani menadžmentom Procesi međusobno povezani ulazom Procesi s upravljačkom povratnom spregom Procesi s ulaznom povratnom spregom Procesi s odnosom izlazni mehanizam

Koristeći sustavski pristup i označavajući procese po elementima, grupa autora predlaže sljedeću klasifikaciju procesa po razinama upravljanja unutar djelatnosti organizacije:

• superproces,
• hiperproces,
• makro proces,
• postupak,
• potproces (podproces).

Ova nam klasifikacija omogućuje razmatranje interakcije procesa organizacije s procesima vanjskih dionika na razinama superprocesa. U drugim izvedbama, procesi se dijele na procese prvog, drugog, trećeg itd. razine.

Većina autora radova posvećenih procesnom pristupu dijele proceseprema stupnju utjecaja na zadovoljstvo potrošača u dvije skupine: glavne i pomoćne.Temeljni procesi tiču ​​se funkcioniranja životnog ciklusa proizvoda ili usluge i dodaju vrijednost potrošaču. Pomoćni procesi ne dolaze u dodir s proizvodom i dizajnirani su da osiguraju normalno funkcioniranje glavnih procesa.

Treba napomenuti da kadaklasifikacija procesa prema namjeniPostoji velika raznolikost u nazivima njihovih kategorija, ali koristi se isti pristup. Istakni:

• poslovni procesi (temeljni procesi, proizvodni procesi, procesi životnog ciklusa, osnovni procesi, glavni procesi);
• potpora (osiguranje resursa, upravljanje resursima, procesi podrške, sekundarno);
• upravljanje (organizacijski i upravljački procesi, upravljački procesi, upravljačke aktivnosti menadžmenta).

Često se prateći procesi i procesi upravljanja spajaju u klasu pomoćnih procesa ili se klasifikacija proširuje dopunjavajući je razvojnim procesima.

O.P. Gludkin ističetri vrste procesa prema strukturi:

• pojedinačni proces koji izvodi pojedinac;
• funkcionalni ili vertikalni proces koji odražava vertikalne aktivnosti tvrtke i odgovara njenoj strukturi interakcije između menadžera, odjela, odjela i zaposlenika tvrtke;
• poslovni (poslovni proces) ili horizontalni proces koji horizontalno presijeca aktivnosti poduzeća i predstavlja skup međusobno povezanih integriranih procesa, dajući konačne rezultate koji zadovoljavaju interese poduzeća.

Klasifikacija R. Gardnera temelji se na teoriji lanca vrijednosti M. Portera i sadržitri skupine procesa prema njihovoj važnosti:

• procesi koji stvaraju vrijednost;
• procesi koji stvaraju prilike za stvaranje vrijednosti;
• prateće procese.

U ovoj klasifikaciji druga skupina uključuje procese koji ne pridonose izravno stvaranju vrijednosti, ali su nužni za osiguranje funkcioniranja procesa. Treća skupina uključuje procese koji ne stvaraju vrijednost i ne daju mogućnost stvaranja vrijednosti, ali su nužni za podršku aktivnostima organizacije.

Klasifikacija M. Kagonova predviđa podjelu procesao procesima sustava upravljanja i procesima stvaranja proizvoda.

Yu. Adler je predložio podjeluposlovne procese u vanjske procese, koje u pravilu generiraju potrošači, i unutarnje procese čije funkcioniranje ne uključuje interakciju s potrošačem.

Jedna se često korištena klasifikacija temelji na strukturi serije standarda ISO 9000.

Prema standardom se procesi ili poslovni procesi dijele na:

• procesi višeg menadžmenta;
• procesi upravljanja resursima;
• procesi životnog ciklusa;
• procese praćenja, mjerenja i poboljšanja QMS-a.

Po razini detalja razmatranjaprocesi se dijele na procese najviše razine, detaljne i elementarne procese.

Procesi mogu variratiovisno o tome jesu li formirani unutar iste divizije(intrafunkcionalni procesi), s interakcijom dva ili više odjela ili cijele organizacije end-to-end (međufunkcionalni procesi).

Moguća klasifikacija procesameđusobnom interakcijom. U ovom slučaju se pravi razlika između:

• odnos kontrole kada je izlaz jednog procesa kontrola za drugi proces. Proces 1 je kontrolni proces u odnosu na proces 2;
• ulazni odnos kada je izlaz jednog bloka ulaz za drugi. U ovom slučaju, procesi 1 i 2 su sekvencijalni i pripadaju istoj kategoriji;
• kontrolne povratne informacije kada izlazi iz jednog procesa utječu na izvođenje drugih procesa, čije izvođenje zauzvrat utječe na izvođenje izvornog procesa. U ovom slučaju, proces 2 spada u kategoriju procesa mjerenja, analize i poboljšanja;
• ulazna povratna informacija kada je izlaz iz jednog procesa ulaz za drugi proces, čiji je izlaz ulaz za njega.;
• odnos “izlaz-mehanizam” kada je izlaz jednog procesa mehanizam za drugi. U ovom slučaju, proces 1 spada u kategoriju upravljanja resursima.

Postoje i specifičnije klasifikacije koje su razvile tvrtke i organizacije, a koje sadrže približan univerzalni popis poslovnih procesa primjenjivih na bilo koju organizaciju.

Univerzalne klasifikacije procesa

Klasifikacija
Klasifikacija Sveučilišta u Plymouthu	Proizvodni procesi Procesi upravljanja Procesi podrške
TOPP klasifikacija	Primarni procesi Prateći (pomoćni) procesi Razvojni procesi
ENAPS klasifikacija	Poslovni procesi (razvoj proizvoda, zahtjevi potrošača, ispunjavanje narudžbi) Procesi kontrole i podrške (korisnički servis, podrška, dugoročni razvoj)
APQC klasifikacija	Operativni procesi Kontrolni procesi Prateći procesi

Istraživači izSveučilište Plymouth (SAD)predložena je hijerarhija poslovnih procesa koja ima pet razina. U ovoj hijerarhiji procesi su podijeljeni u tri glavne skupine: “proizvodnja”, “upravljanje” i “podrška”. Jednostavniji i praktičniji pristup predložen je kao rezultat norveškogTORR projekt komparativnog benchmarkinga.Predloženi strukturni dijagram poslovnih procesa sadrži procese podijeljene na: primarne, prateće (pomoćne) i razvojne. Dobivena klasifikacija je dalje razvijana tijekom provedbe programa ENAPS (Europska mreža za istraživanje predviđanja). Kao rezultat toga, usvojeni su drugi nazivi za skupine poslovnih procesa: primarni poslovni procesi sami su nazvani poslovnim procesima. Podijeljeni su u četiri podskupine glavnih procesa. Druge dvije skupine procesa nazvane su sekundarnim procesima, koji se pak dijele na skupine potpornih procesa i razvojnih procesa.

Takozvani “Okvir klasifikacije poslovnih procesa” razvio je APQC (International Benchmarks Chamber) uz pomoć nekoliko velikih međunarodnih korporacija i u bliskoj suradnji s Arthur Andersen and Co. Okvir klasifikacije poslovnih procesa pruža opći pregled poslovnih procesa koji se često nalaze u mnogim industrijama, proizvodnji, uslugama, zdravstvu, vladi i obrazovanju. Ova opcija organiziranja poslovnih procesa ne temelji se na funkcijama, već na strukturi i općem vokabularu glavnih procesa i podprocesa. Struktura sadrži 13 proširenih poslovnih procesa, podijeljenih u dvije vrste: operativni, upravljački i potporni. Okvir ne navodi sve procese unutar bilo koje organizacije i podrazumijeva se da nije svaki proces naveden u okviru prisutan u svakoj organizaciji. Predložena „Struktura klasifikacije poslovnih procesa“ dokument je u razvoju i podrazumijeva promjene s razvojem teorije procesnog pristupa.

Sve navedene klasifikacije poslovnih procesa su univerzalne i namijenjene organizaciji bilo kojeg tipa iu bilo kojoj djelatnosti.

6.2 Sustavni pristup upravljanju

Drugo važno načelo upravljanja kvalitetom, koje je usko povezano s procesnim pristupom, jestsustavni pristup upravljanju.

Suština sistemskog pristupa ( sa stajališta teorije menadžmenta): organizacija se promatra kao sustav, s vlastitim inputom (ciljevi, ciljevi), outputom (rezultati učinka temeljeni na pokazateljima), povratnim vezama (između osoblja i menadžmenta, vanjskih dobavljača i menadžera, vanjskih prodavača i menadžera, kupaca i interni prodavači itd.), vanjski utjecaji (porezno zakonodavstvo, ekonomski faktori, konkurenti itd.). Glavni ciljevi sistemskog pristupa su:

Smanjeno nicanje;

Povećana sinergija;

Osiguravanje pozitivne višestrukosti u organizaciji;

Osiguravanje održivosti funkcioniranja organizacije;

Osiguravanje prilagodljivosti organizacije;

Osiguravanje kompatibilnosti rada podsustava organizacije (primjerice, podsustav „osoblje“ s podsustavom „menadžment“, podsustav „prodaja“ s podsustavom „kupci“ itd.);

Osiguravanje učinkovitog rada povratnih veza u organizaciji unutar podsustava i između podsustava.

Sa stajališta sustava upravljanja zgradom: “Identificiranje, razumijevanje i upravljanje međusobno povezanim procesima kao sustavom pridonosi djelotvornosti i učinkovitosti organizacije u postizanju njenih ciljeva.”.

U tom kontekstu, sustav upravljanja kvalitetom uključuje niz međusobno povezanih procesa. Procesi potrebni za sustav upravljanja kvalitetom uključuju ne samo procese stvaranja proizvoda (one procese koji izravno pridonose izradi proizvoda ili pružanju usluge), već i brojne procese upravljanja, praćenja i mjerenja, kao što su upravljanje resursima, komunikacija, interna revizija, pregled upravljanja i drugi procesi.

Pojedinačni procesi rijetko su izolirani jedan od drugog. Izlazi iz jednog procesa obično čine dio ulaza u naredne procese, kao što je prikazano na slici.

Lanac međusobno povezanih procesa.

Interakcije između procesa organizacije često mogu biti složene, što rezultira mrežom međusobno ovisnih procesa. Ulazi i izlazi ovih procesa često se mogu odnositi i na vanjske i na unutarnje potrošače. Primjer mreže s procesima koji međusobno djeluju prikazan je na slici 6. Model ove procesne mreže ilustrira da korisnici igraju značajnu ulogu u definiranju zahtjeva kao inputa. Povratna informacija od korisnika o zadovoljstvu ili nezadovoljstvu rezultatom procesa bitan je input u procesu kontinuiranog poboljšanja QMS-a.

Tipična mreža procesa koji međusobno djeluju

Imajte na umu da ciklus PDCA može se primijeniti kako na svaki pojedinačni proces tako i na mrežu procesa u cjelini. Neki važni procesi sustava upravljanja kvalitetom možda nemaju izravnu interakciju s vanjskim kupcima. Proces "F" na slici 6, na primjer, može biti proces interne revizije, proces pregleda uprave, proces održavanja opreme ili proces obuke osoblja.

Primjena načela "sustavskog pristupa upravljanju" obično dovodi do:

Strukturiranje sustava za postizanje ciljeva organizacije na najučinkovitiji i najučinkovitiji način

Razumijevanje međuovisnosti između procesa sustava

Strukturirani pristupi koji usklađuju i integriraju procese

Omogućiti bolje razumijevanje uloga i odgovornosti potrebnih za postizanje zajedničkih ciljeva i time smanjiti međufunkcionalne prepreke

Razumijevanje organizacijskih sposobnosti i utvrđivanje zahtjeva za resursima prije poduzimanja radnji

Usmjeravanje i određivanje kako bi se trebale provoditi određene aktivnosti unutar sustava.

Kontinuirano poboljšanje sustava putem[nju] mjerenja i procjene

6.3 Procjena poslovnih procesa

Trenutno se može razlikovati nekoliko pristupa ocjenjivanju procesa, čija je klasifikacija najpotpunije data udjelo Repina V. i Eliferova V.Osnovna načela procjene razvijena su u radovima utemeljitelja i sljedbenika metodologije reinženjeringa poslovnih procesa kao što su M. Hammer i J. Ciampi, M. Robson i F. Ullah. Za kvalitativnu analizu i procjenu koriste se dobro poznati pristupi: BUBATI -analiza, analiza pomoću Bostonske matrice, metode vizualne analize. Tehnike za grafičku analizu i evaluaciju manje su razvijene u literaturi i samo se najcjelovitije razmatraju. Tehnike kvalitativne procjene nezamjenjive su u projektiranju procesa.

Metode kvantitativne procjene procesa detaljnije su razvijene i široko se koriste u svjetskoj praksi. Većina ovih tehnika temelji se na prikupljanju, obradi i analizi statističkih informacija o procesima. Zapravo, tehnike kvantifikacije procesa razvijene su kao alati koji se koriste u implementaciji sustava upravljanja kvalitetom.

Trenutno, takve tehnike kao što su modeliranje simulacije procesa i ABS -analiza procesa (analiza operativnih troškova). U praksi, ove tehnike uključuju visoke troškove i dugo vrijeme implementacije. Ove metode zahtijevaju jasnu regulaciju procesa i načina mjerenja njihovih pokazatelja.

Kvantitativne tehnike uključuju mjerenje indikatora procesa. Indikatori procesa također mogu biti kvalitativni i kvantitativni. Kvalitativni pokazatelji uključuju subjektivne ocjene voditelja procesa i stručnjaka. Za kvantitativne ocjene: pokazatelji vremena izvršenja, tehničko-tehnološki pokazatelji, troškovni pokazatelji, pokazatelji realizacije plana (učinkovitost), specifični pokazatelji.

Ukupna izvedba procesa ocjenjuje se u tri područja:djelotvornost, učinkovitost i fleksibilnost.

Koncepti "učinkovitosti" i "učinkovitosti" procesa u znanstvenoj su literaturi dvosmisleni. To je, prije svega, zbog nijansi prijevoda pojmova "učinkovitost" i "učinkovitost" s engleskog u radovima različitih autora o procesnom pristupu. Uobičajena opcija prijevoda je "učinkovito" i "učinkovito", redom. U pravilu, izraz "učinkovit" označava proces koji postiže svoje ciljeve. Pod pojmom "učinkovit" t » proces koji može funkcionirati uz minimalne troškove. Drugo, pojmovi se dvosmisleno koriste u standardima serije ISO 9000. Treće, pojam "učinkovitost" češće se koristi u odnosu na proizvodne procese, povezan je s ekonomskim kategorijama i teško ga je definirati za mnoge sveučilišne procese. Analiza upotrebe ovih koncepata u praksi organizacija predmet je rasprava mnogih autora.

U ovom predavanju koristit ćemo se definicijama učinkovitosti i učinkovitosti koje su dane u engleskoj verziji norme ISO 9000:2005, jer se one najčešće nalaze u ovoj interpretaciji.

“Stupanj učinkovitosti provedbe planiranih aktivnosti i postizanje planiranih rezultata.”

“Učinkovitost odnos između postignutog rezultata i korištenih resursa.”Podržavamo A. Stepanova koji smatra da je „omjer u ovom slučaju stanje postignutih rezultata i korištenih resursa…. Uvijek postoji korelacija. Može biti zadovoljavajuće ili nezadovoljavajuće, dobro ili loše (u razumijevanju poduzeća), ali ne može ne postojati.”

Fleksibilnost (ili prilagodljivost) procesa podrazumijeva njegovu prilagodljivost promjenama uvjeta uslijed vanjskih i unutarnjih razloga.

Fleksibilnost je sposobnost procesa da prepozna promjene u vanjskim uvjetima i brzo odgovori na promjene, restrukturira se tako da se djelotvornost i učinkovitost ne smanjuju.

Nemoguće je koristiti sve vrste indikatora za bilo koji proces odjednom. Uvođenje određenih pokazatelja mora biti popraćeno određenim uvjetima za funkcioniranje procesa. Svaki proces ima trenutno stanje, određeno stupnjem njegove standardizacije, sigurnosti, prisutnosti povratnih informacija, metoda evaluacije itd. Ovo stanje će odrediti skup pokazatelja. Na primjer, za uvođenje indikatora uspješnosti procesa potrebno je postojanje visoke razine pokazatelja uspješnosti.

U literaturi se naziva procjena trenutnog stanja u smislu stvarne prakse upravljanjaprocjena zrelosti procesa.

Koncept "zrelost procesa"znači stupanj njegove upravljivosti, uključujući mogućnost postupne kvantitativne procjene kvalitete, upravljivosti i učinkovitosti rezultata. Što je viša razina zrelosti procesa, to je viši njegov status.

U ISO/IEC standardu 15504, zauzvrat, navedeno je da je zrelost procesa njegova sposobnost da postigne traženi cilj.

Navedene definicije pokazuju da se zrelost definira kao opća procjena procesa temeljena na procjenama njegove učinkovitosti, učinkovitosti i fleksibilnosti. Kretanje procesa po ljestvici zrelosti podrazumijeva povećanje ovih temeljnih ocjena funkcioniranja procesa.

Formiranje koncepta zrelosti procesa povezano je, prije svega, s razvojem teorije upravljanja kvalitetom. Početkom tridesetih godina 20. stoljeća Walter Shevart objavio je rad u kojem je iznio principe statističke kontrole kvalitete. Njegove su ideje razvijene i njihova uspješna primjena prikazana u djelima W. Edwardsa Deminga i Josepha Jurana.

Philip Crosby je u svojoj knjizi Kvaliteta je besplatna iz 1979. dao tablicu zrelosti upravljanja kvalitetom koja opisuje pet evolucijskih faza u implementaciji sustava upravljanja kvalitetom. Te su faze uključivale: neizvjesnost, svjesnost, prosvjetljenje, mudrost, povjerenje. Radovi ovog autora bavili su se zrelošću sustava upravljanja kvalitetom. Kasnije su mnogi autori počeli primjenjivati ​​ovaj pojam kako na sustave upravljanja kvalitetom općenito tako i na pojedinačne procese, razvijajući vlastite ljestvice procjene zrelosti. U ovom trenutku ne postoji jedinstveni pristup određivanju stupnja zrelosti sustava ili procesa.

Strukturu zrelosti F. Crosbyja za proizvodni proces dodatno je prilagodio R. Radik. Godine 1986. Humphrey je predložio svoj okvir zrelosti, dodajući koncepte razina zrelosti i razvijajući osnovu za njihovu trenutnu upotrebu u softverskoj industriji.

• model definiran u standardu Capability Maturity Model (CMM) i nazvan Capability Maturity Model. Standard je razvijen 1991. godine na temelju SEI instituta (Software Engineering Institute System Programming Institute at Carnegie Mellon University);
• model definiran standardom "ISO/IEC 15504: Procjena procesa softvera informacijske tehnologije."Norma je razvijena na temelju SMS-a Međunarodne organizacije za normizaciju [ibid.];
• Model procjene zrelosti procesa Roberta Gardnera, prvi put objavljen u Quality Progress Paradoxu u ožujku 2001.

Prva dva modela zrelosti izvorno su bila namijenjena organizacijama koje stvaraju softver. Naknadno su oba modela prerasla svoju izvornu namjenu i uspješno prešla istraživački rad na svjetske standarde. Ovi se modeli danas koriste u raznim industrijama. Gornji standardi sadrže ne samo modele procjene zrelosti, već i detaljne postupke procjene. CMM model vlasništvo je SEI-a i nije javno dostupan. Procjenu pomoću ovog modela provode samo obučeni stručnjaci. Model je namijenjen velikim organizacijama. Model definiran normom ISO/IEC 15504 slobodno se distribuira i koristi, ali rezultati ocjenjivanja procesa pomoću ove norme izgledaju dosta složeno. Tumačenje rezultata zahtijeva dodatnu obuku voditelja procesa. Model je namijenjen i velikim i malim organizacijama.

Model procjene zrelosti R. Gardnera manje je detaljan i predstavlja opis šest razina zrelosti procesa. Model je univerzalne prirode i može se jednako koristiti u malim i velikim organizacijama, bez obzira na smjer industrije.

R. Gardner je izrazio svaku razinu zrelosti procesa u smislu stvarnih praksi upravljanja procesom, kao što su standardizacija, mjerenje, korektivne radnje, kao i u smislu operativnih rezultata: zadovoljstvo korisnika, sposobnost procesa i njegova učinkovitost. Ti su pojmovi formulirani za svaku razinu kao karakteristike funkcioniranja procesa, čije zajedničko posjedovanje omogućuje poboljšanje procesa i njegovo premještanje na novu razinu.

Model pretpostavlja šest razina procjene zrelosti procesa: nesigurnost, izvjesnost, ponovljivost, sposobnost, učinkovitost, fleksibilnost.

Razina 1. Nepoznato. U određenom procesu zahtjevi kupaca nisu definirani, a metode rada nisu precizno definirane niti dokumentirane.

Razina 2. Izvjesnost. Pritom se zahtjevi potrošača identificiraju i pretvaraju u kriterij konačne izvedbe, postoji sustav povratnih informacija. Metode rada u procesu standardizirane su na temelju uobičajenih postupaka. Rezultatima procesa upravlja se na temelju postprocesne kontrole.

Razina 3: Ponovljivost. Pritom se ne identificiraju samo povratni sustavi, već se prati i njihova povezanost s korektivnim radnjama. Metode rada u procesu standardizirane su temeljem detaljnih procedura. Mjerenje konačnog učinka pokazuje ponovljivost. Mjerenje unutarnje izvedbe pokazuje ponovljivost.

Razina 4. Sposobnost. Primjetan je trend povećanja zadovoljstva potrošača procesom. Proces uključuje metode interne revizije. Mjerenje konačnog učinka pokazuje ponovljivost procesa. Mjerenje interne izvedbe pokazuje ponovljivost procesa.

Razina 5. Učinkovitost. U procesu se aktivnosti koje ne dodaju vrijednost identificiraju i minimiziraju, a suptilne točke u procesu identificiraju se i upravljaju njima. Uveden je sustav mjera unutarnje učinkovitosti. Mjerenje internog učinka zamijenilo je kontrolne aktivnosti.

Razina 6. Fleksibilnost. Informacije o promjenama u zahtjevima procesa i obvezama putuju brzo. Utvrđeni su alternativni razvojni putovi za proces kako bi se osigurala fleksibilnost. Vrijeme ciklusa procesa je minimalizirano i osigurava brz odgovor. Zaposlenici imaju značajne ovlasti i odgovorni su za konačne rezultate procesa. Uveden je sustav novih ciklusa učenja.

Svaka razina nužno uključuje prethodne razine i sadrži nove zahtjeve za poboljšanje. Da bi se odredila razina zrelosti procesa, provjerava se usklađenost procesa s gore navedenim karakteristikama.

Model samoprocjene ISO 9004 pruža pristup koji također može koristiti organizacija za određivanje relativne zrelosti i sustava upravljanja kvalitetom u cjelini i njegovih dijelova. Model nije dizajniran za procjenu procesa, ali se ponekad koristi u tu svrhu. Struktura modela je procjena zrelosti svakog naslova standarda (ili procesa) na ljestvici u rasponu od 1 (bez formalnog sustava) do 5 (najbolje u toj kategoriji učinka). Razine zrelosti korištene u ovom modelu prikazane su u tablici 4.

Glavna prednost ovog pristupa ocjenjivanju zrelosti procesa je njegova jednostavnost i laka uporaba u bilo kojoj organizaciji i za bilo koji proces. Procesi organizacije mogu se ocjenjivati ​​sustavom od 5 bodova, rezultati se mogu međusobno uspoređivati, a provođenje ove vrste ocjenjivanja ne zahtijeva ozbiljne materijalne, vremenske i ljudske troškove. Nedostatak korištenja je nedostatak detaljnih karakteristika procesnih razina. U slučaju kada se model primjenjuje na cjelokupni sustav upravljanja, on vam omogućuje procjenu svake točke standarda i na taj način pokriva sve detalje i područja djelovanja. Primjena modela na ocjenu pojedinačnih procesa ne utječe na osnovne karakteristike procesa kao što su ispunjenje zahtjeva kupaca, učinkovitost i učinkovitost procesa.

Razine zrelosti izvršenja

Zrelost	Razina izvršenja	Upravljanje
	Nema formaliziranog pristupa	Nema dokaza o sustavnom pristupu, nema rezultata, loši ili nepredvidivi rezultati
	Reaktivni pristup	Problem ili upozorenje na temelju sustavnog pristupa; minimalni podaci o prisutnosti rezultata poboljšanja.
	Snažno formalizirani sustavni pristup	Sustavni pristup temeljen na procesu, rana faza sustavnog poboljšanja; Dostupni su podaci o usklađenosti ciljeva i postojećih trendova poboljšanja.
	Kontinuirano poboljšanje je bitno	Proces poboljšanja u korištenju, dobri rezultati i kontinuirani trendovi poboljšanja
		Snažno integrirani proces poboljšanja, prikazan kroz usporednu analizu, vodeći rezultati u kategoriji.

Navedeni modeli se u praksi koriste ne samo za izravnu procjenu procesa, već i kao alat za njegovo poboljšanje. Trenutačna razina zrelosti procesa daje mjerilo za poboljšanje, a karakteristike sljedeće razine smatraju se ciljevima za daljnje poboljšanje. Osim toga, procjena zrelosti omogućuje provedbu još jednog uvjeta za poboljšanje sustava upravljanja: uzimajući u obzir, s jedne strane, stupanj zrelosti procesa, as druge, klasifikaciju i svrhu suvremenih metoda upravljanja, moguće uspostaviti usklađenost koja omogućuje optimizaciju aktivnosti promjene.

IZVEDBA PROCESA =

Sposobnost postizanja željenih rezultata

POSTUPAK *)

("Određeni način provođenja aktivnosti ili procesa" može ali ne mora biti dokumentiran)

POSTUPAK

("Skup međusobno povezanih ili interakcijskih aktivnosti")

ULAZ

IZLAZ

PROIZVODI

(“Rezultat procesa”)

(uključuje resurse)

UČINKOVITOST PROCESA =

Mogućnosti praćenja i mjerenja

(Prije, tijekom i nakon procesa)

Postignuti rezultati u odnosu na korištena sredstva

PROCES A

PROCES B

PROCES C

Prijavite se za proces A

Izlazni proces A

prijeđi na proces B

Izlazni proces B

Prijavite se za proces C

Izlaz iz procesa C

Drugi slični radovi koji bi vas mogli zanimati.vshm>
19836.		Procesni pristup upravljanju	111,48 KB
	Opis poslovnih procesa. Modeliranje poslovnih procesa.23 Literatura25 Uvod Poslovni procesi jedan su od moćnih alata za povećanje učinkovitosti poslovanja. Tehnologija za opisivanje poslovnih procesa osigurava transparentnost svih poslovnih operacija, omogućuje analizu mogućih posljedica kvarova u jednoj ili drugoj fazi rada, te pravovremeno pronalaženje i ispravljanje pogrešaka.
2621.		Sustavna analiza predmetnog područja	112,92 KB
	Predmetno područje određuje svrhu i funkcije baze podataka. Za utvrđivanje funkcionalnosti buduće baze podataka potrebno je izvršiti sistemsku analizu predmetnog područja. Transformacija relacijskog modeliranja modela entitet-odnos u skladu sa zahtjevima relacijskog modela Generiranje sheme baze podataka.
1784.		Sustavni pristup upravljanju organizacijom	401,07 KB
	Očigledna je činjenica da je glavni pokazatelj učinkovitog menadžmenta održivi razvoj organizacije i njen prosperitet u suvremenim tržišnim uvjetima. Razmatranje sistemskog pristupa danas je relevantna tema budući da pitanja učinkovitosti stvorenog sustava ostaju važna...
20117.		Sustavna analiza problema globalizacije	33,11 KB
	U prvom dijelu rada formira se popis svih problema, uključujući problem samog sustava, ciljeve i zadatke studije. U drugom odjeljku predmet proučavanja razmatra se kao sustav, utvrđuje se svrha zadatka, struktura sustava, njegovo mjesto u klasifikacijskom sustavu i karakteristike okoline. Treći odjeljak sadrži načela rada sustava na razini cijelog sustava. Četvrti dio opisuje probleme upravljanja funkcioniranjem sustava, a zatim peti dio daje preporuke za rješavanje problema sustava.
2562.		Predavanja iz menadžmenta	98,08 KB
	Glavni cilj škole bihevioralnih znanosti bio je povećati učinkovitost organizacije povećanjem učinkovitosti njezinih ljudskih resursa. Aktivnosti svake organizacije imaju mnogo smjerova, od kojih se svakim mora upravljati.
10551.		Metode upravljanja	53,77 KB
	Metode upravljanja menadžmentom temelje se na zakonima i obrascima upravljanja kako bi se osigurala znanstvena i tehnološka razina proizvodnje i razina razvoja tehnologije upravljanja. Metode su važan element u procesu upravljanja. Otkriće progresivnih metoda upravljanja i, ujedno, njihovo poboljšanje u učinkovitosti upravljanja. Metode upravljanja radnom snagom osigurat će visoku učinkovitost rada timova njihovog predanog rada i maksimalnu mobilizaciju kreativne aktivnosti kožnog radnika.
3909.		Japanski sustav upravljanja	25,74 KB
	Menadžment u Japanu, kao iu bilo kojoj drugoj zemlji, odražava njezina povijesna obilježja, kulturu i posebnu psihologiju. Nema potrebe za vezivanjem zbog sigurnog i ekonomičnog dizajna ruba. Japanske metode upravljanja bitno se razlikuju od europskih i američkih.
10550.		Načela i metode upravljanja	44,4 KB
	Upravljanje za dobivanje raznih vrsta djelatnosti. Suvremeni koncepti i pristupi razvoju menadžmenta Suvremeni teoretičari menadžmenta razlikuju takve koncepte i pristupe razvoju menadžment znanosti: bihevioralni koncept sistemski pristup situacijski koncept upravljanja procesnim pristupom...
16378.		A [e-mail zaštićen] SUSTAVNA KRIZA RUSKOG GOSPODARSTVA.	17,32 KB
	Profesor Ekonomski institut RAS ru SUSTAVNA KRIZA RUSKE EKONOMIJE. Međutim, ovi regulatorni mehanizmi, koji su u početnoj fazi doprinosili gospodarskom razvoju, u konačnici su doveli do potpunog gubitka državnih poluga za reguliranje gospodarskih procesa i odvajanja financijsko-kreditnog sustava od realnog gospodarstva. U središtu aktualne međunarodne gospodarske krize u biti je kršenje mehanizma reprodukcije, kretanje vrijednosti iz realnog sektora gospodarstva preselilo se u financijski i...
10760.		Predmet i suština inovacijskog menadžmenta	11,83 KB
	Formula za novitet na nov način. Ključni koncepti: inovacija upravljanje inovacijama inovativno upravljanje vina formula za inovacija vina. Ono što je ovdje važno je da inovacija dolazi prije svega kao rezultat povećane difuzije. Iz rezultata se može prepoznati sljedeće: korištenje metode govorne proizvodnje na mikroorganizmu kulture stanica biljaka i životinja, kao i novi zastoj prethodno korištene metode govorne proizvodnje na soju.

NASTAVNI RAD

Predmet: Teorija upravljanja

Procesni pristup upravljanju

Uvod

1. Značajke primjene procesnog pristupa

1.1 Koncept procesnog pristupa

1.2 Baza resursa i dekompozicija procesa

1.3 Razumijevanje procesnog pristupa

2. Primjena procesnog pristupa upravljanju

2.1 Učinkovitost procesnog pristupa

2.2 Razine opisa procesa

2.3 Fazna implementacija procesnog pristupa

Zaključak

Popis korištene literature

Uvod

Obrazloženje racionalnosti korištenja procesnog pristupa u upravljanju poduzećem za učinkovito upravljanje poslovnim procesima i njihovu optimizaciju u cilju minimiziranja ljudskih, materijalnih i financijskih troškova u procesu poslovanja poduzeća, povećanja konkurentnosti proizvoda i povećanja potencijal poduzeća.

U uvjetima nedovoljne konkurentnosti ruskih poduzeća na svjetskom tržištu, korištenje procesnog pristupa u upravljanju organizacijom relevantan je i obećavajući izlaz iz trenutne situacije.

Cilj svake poslovne aktivnosti je ostvarivanje dobiti. U tržišnoj ekonomiji poduzeće mora stalno povećavati svoj potencijal – očekivanu razinu dobiti u budućnosti. Razina konkurentnosti poduzeća sastavni je pokazatelj njegovih potencijala. Povećanje potencijala znači poboljšanje aktivnosti poduzeća: poboljšanje kvalitete, smanjenje troškova proizvodnje, ispunjavanje narudžbi u planiranom roku itd.

Poboljšanje aktivnosti poduzeća može se provesti korištenjem procesnog pristupa njegovom upravljanju, koji omogućuje:

izraditi popis glavnih poslovnih procesa i na temelju dobivenih podataka donijeti zaključke o racionalnom korištenju resursa, broju i opterećenosti osoblja i sl.;

identificirati nedostajuće i duplicirane poslovne procese i izvršiti odgovarajuće prilagodbe;

odrediti popis funkcija svakog odjela poduzeća;

uspostaviti odnose između odjela i funkcija koje se u njima obavljaju.

Određene značajke primjene procesnog pristupa upravljanju odredile su relevantnost ove teme.

Svrha ovog rada je razmotriti značajke procesnog pristupa menadžmentu.

Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

razmotriti značajke korištenja procesnog pristupa;

istaknuti učinkovitost procesnog pristupa;

analizirati aspekte i faze praktične primjene procesnog pristupa.

Teorijsku osnovu studija čine znanstvene odredbe sadržane u radovima vodećih domaćih znanstvenika i stručnjaka iz područja menadžmenta i teorije menadžmenta.

Predmet istraživanja u ovom radu je procesni pristup menadžmentu, a predmet su značajke i složenosti procesnog pristupa.

U radu je korištena komparativno analitička metoda istraživanja.

Praktični značaj rada leži u razmatranju značajki procesnog pristupa menadžmentu.

Ovaj nastavni rad sastoji se od uvoda, dva poglavlja, zaključka i popisa literature.

1. Značajke primjene procesnog pristupa

1.1 Koncept procesnog pristupa

Procesni pristup najvažnija je značajka savršenog upravljanja. Ovaj pristup, korišten kao osnova u seriji međunarodnih standarda ISO 9000:2000, zapravo nije nov. Još u kasnim 60-im godinama razvijena je metodologija za strukturnu analizu i projektiranje složenih SADT sustava.

SADT metodologija pojavila se na tržištu 1975. godine. Kasnije je ovaj pristup opisivanju procesa formaliziran u obliku američkog federalnog standarda pod nazivom IDEFO. Najveće zanimanje za procese javlja se nakon publikacija M. Hammera, D. Ciampija i drugih sredinom 80-ih. Godine 1988. procesni pristup uključen je u model Malcolm Baldrige Award, a 1991. u model poslovne izvrsnosti Europske nagrade za kvalitetu.

Proces je skup međusobno povezanih i međusobno povezanih aktivnosti koje pretvaraju ulaze u izlaze (ISO 9000 2000). Izlaz procesa (proizvod) ima vrijednost za potrošača. Kada govore o procesnom pristupu, prije svega misle na to da se upravljanje procesom i svakim od radova koji su u njega uključeni (aktivnost, podproces, proces druge ili sljedeće razine ili funkcije) odvija pomoću posebnih metodoloških tehnika koje su prilično dobro razvijeni i omogućuju uklanjanje mnogih grešaka.

Ispod su neke tipične situacije u poduzeću u kojima se procesni pristup može koristiti kao sredstvo za poboljšanje učinka.

Opcija 1. Organizacija posluje prilično dobro, ali menadžeri ili vlasnici, predviđajući smanjenje stope rasta organizacije, povećanu konkurenciju na tržištu, uzimajući u obzir druge čimbenike rizika za postojanje organizacije, počinju tražiti načine za povećanje organizacije učinkovitosti optimizacijom poslovnih procesa.

Opcija 2. Tržišni uvjeti se vrlo dobro oblikuju za organizaciju, ali stopa rasta veličine i poslovanja organizacije nadmašuje stopu razvoja sustava upravljanja, a vlasnici, zabrinuti zbog gubitka poslovne kontrole, počinju tražiti nove načine za držanje situacije pod kontrolom opisivanjem i automatiziranjem poslovnih procesa organizacije 1 .

U pravilu vlasnici i menadžeri očekuju da će primjena procesnog pristupa upravljanju riješiti sljedeće glavne probleme:

smanjenje troškova;

povećanje profitabilnosti;

povećanje upravljivosti (poboljšanje sustava izvještavanja poduzeća, stvaranje transparentnog sustava upravljanja, ubrzanje postupaka donošenja odluka uprave);

smanjenje utjecaja ljudskog faktora u upravljanju poduzećem.

U nekim slučajevima menadžeri stvaraju radne skupine (projektne skupine) od najkvalificiranijih stručnjaka za rješavanje svojih problema. U potrazi za pravim rješenjem, menadžeri i radna skupina počinju s preustrojima u organizacijskoj strukturi poduzeća, preraspodjelom odjela i odjela. Izvana ova aktivnost često nalikuje pokušaju da se promjenom glazbenika postigne skladno sviranje orkestra.

Većina tvrtki organizacijskim promjenama i povećanjem intenziteta rada izvođača ne uspijeva postići ozbiljne dugoročne rezultate. Često se menadžeri poduzeća odlučuju obratiti profesionalnim konzultantima. Uprava i stručnjaci počinju tražiti konzultantsku tvrtku koja bi mogla pomoći u ovom pitanju. Nažalost, preporuke konzultanata prečesto su općenite, a njihova provedba ne donosi željeni rezultat. Zato bi menadžeri poduzeća trebali samostalno ovladati tehnikama upravljanja procesima i pri provođenju promjena u organizaciji oslanjati se prvenstveno na vlastite snage 2 .

Nerijetko menadžeri poduzeća pokušavaju izgraditi pravi sustav upravljanja u jednom, zasebnom pilot procesu, čiji je opis i poboljšanje povjereno vanjskom konzultantu.

Međutim, iskustvo pokazuje da je takav pristup očito osuđen na neuspjeh, budući da je svaka organizacija složen sustav interakcija, a opisom jednog od segmenata djelatnosti ne mogu se otkloniti sistemski problemi u upravljanju cjelokupnom organizacijom. Kada gradite sustav kontrole i interakcije u jednom procesu, svakako ćete morati uhvatiti interakciju ovog pilot procesa s ostalima. Kod jednosmjernog opisa interakcije moguće su sljedeće situacije:

Pojava efekta “povlačenja deke”, kada voditelj pilot procesa traži regulaciju i naknadnu implementaciju zajedničkog rada sa stajališta dobrobiti i prednosti svog procesa, a ne cijele organizacije.

Nedostatak potrebnog iskustva u stvaranju sustava reguliranja aktivnosti od strane voditelja i vlasnika pilot procesa dovodi do toga da će se kreirana, dogovorena i odobrena dokumentacija morati prilagođavati i korigirati svaki put kad se dokumentacija sljedećeg stvara se proces u interakciji s pilotom.

Izrada sustava upravljanja procesima podrazumijeva stvaranje sustava za planiranje indikatora procesa od vrha prema dolje i sustava upravljanja izvještajima odozdo prema gore. Ti se sustavi mogu graditi samo od vrha prema dolje, počevši od planova najvišeg menadžmenta organizacije.

Problem informiranosti menadžera srednje i niže razine o planovima višeg menadžmenta i vlasnika poduzeća zauzima jedno od prvih mjesta po važnosti. Vlasnik procesa, s nedostatkom informacija o planovima višeg menadžmenta, pokušat će uspostaviti takve planove za koje se zna da ih može provesti 3.

Koncept procesnog pristupa upravljanju temelji se na:

Načela za izgradnju sustava upravljanja kvalitetom predložena u normama serije MS ISO 9000, verzija 2000;

P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action) ciklus, koji se često naziva Demingov ciklus;

BSC (Balance ScoreCard) principi dizajna koje su razvili Norton i Kaplan;

Načela upravljanja projektima, budući da se sve promjene u organizaciji, uključujući i uvođenje procesnog pristupa, provode kao projekt;

Najbolje svjetsko iskustvo u području izgradnje sustava upravljanja i poboljšanja performansi organizacija 4.

Procesni pristup upravljanju organizacijom temelji se na identifikaciji poslovnih procesa u organizaciji i upravljanju tim poslovnim procesima.

Radi jednostavnosti prikaza, nadalje ćemo termin “poslovni proces” zamijeniti terminom “proces”. Osim toga, temeljna načela upravljanja ne ovise o vrsti, profilu i području djelovanja poduzeća, stoga će se ubuduće pod nazivom organizacija označavati poduzeće koje gradi sustav upravljanja procesima. Ovaj izraz jednako je primjenjiv na industrijsko poduzeće, društvo za upravljanje, konzultantski ili pravni ured, komercijalni ili državni subjekt.

Za sve vrste organizacija najhitniji zadatak je izgraditi učinkovit sustav upravljanja koji će osigurati ispunjenje ciljeva organizacije i postizanje uspjeha u vanjskom okruženju.

Bilo koji sustav upravljanja moguće je izgraditi samo na temelju jedinstveno definiranih objekata od kojih će se on sastojati. Najvažniji objekti u svakom sustavu upravljanja su “Object of Control” – ono što se kontrolira i “Subjekt Control” – onaj tko kontrolira. Sukladno tome, za sustav upravljanja procesima ti su objekti definirani pojmovima “Proces” i “Vlasnik procesa”.

Proces je stabilan, svrhovit skup međusobno povezanih aktivnosti koje, koristeći određenu tehnologiju, pretvaraju ulaze u izlaze koji su vrijedni potrošaču.

Ova definicija temelji se na definiciji standarda MS ISO 9000:2000 i dosta je općenita.

Postoje tri glavne skupine procesa:

end-to-end (međufunkcionalni) procesi koji prolaze kroz nekoliko odjela organizacije ili kroz cijelu organizaciju, prelazeći granice funkcionalnih jedinica;

procesi (unutarfunkcionalni) i podprocesi odjela čije su aktivnosti ograničene unutar jedne funkcionalne jedinice organizacije;

operacije (funkcije) najniže razine dekompozicije aktivnosti organizacije u pravilu obavlja jedna osoba.

Izraz "potproces" koristi se u slučajevima kada je potrebno detaljnije razmotriti proces kao skup njegovih sastavnih potprocesa.

Budući da su procesi ili podprocesi sami po sebi radnje, za označavanje tih radnji potrebno je da nazivi procesa, potprocesa (ili funkcija) budu izraženi glagolom ili glagolskom imenicom, na primjer, “Proizvodni proces”, “Prodajni proces”.

Za upravljanje procesom potrebno je imenovati službenu osobu odgovornu za provedbu procesa i njegov rezultat. Da bi službenik mogao upravljati procesom, moraju mu se dodijeliti resursi potrebni za provođenje procesa, te delegirati prava i ovlasti. Svaki proces ne postoji sam za sebe, već obavlja neke funkcije u organizaciji i kontrolira ih vrhovni menadžment organizacije. Budući da u nekim slučajevima procesom može upravljati ne jedan zaposlenik, već kolegijalno upravljačko tijelo, definicija vlasnika procesa bit će sljedeća 5.

Nositelj procesa je službeno ili kolegijalno upravljačko tijelo koje raspolaže potrebnim sredstvima za provedbu procesa i odgovorno je za rezultat procesa.

Vlasnik procesa upravlja procesom i sastavni je dio procesa.

Ulaz poslovnog procesa je proizvod koji se tijekom izvođenja procesa pretvara u izlaz.

Unos uvijek mora imati vlastitog pružatelja usluga. Ulazi u proces mogu uključivati: sirovine, materijale, poluproizvode, dokumentaciju, informacije, osoblje (za proces “Staffing”), usluge itd.

Unosi procesa:

ući u proces izvana;

njihov se volumen planira za jedan ili više procesnih ciklusa, odnosno izdavanje određene količine proizvoda.

Izlaz (proizvod) je materijalni ili informacijski objekt ili usluga koja je rezultat procesa i konzumiraju je klijenti izvan procesa.

Izlaz (proizvod) procesa uvijek ima potrošača. Ako je potrošač drugi proces, onda je za njega ovaj izlaz ulaz. Izlaz (proizvod) procesa također se može koristiti kao resurs prilikom izvođenja drugog procesa. Izlazi procesa mogu uključivati: gotove proizvode, dokumentaciju, informacije, uključujući izvješća, osoblje, usluge itd.

Resurs poslovnog procesa je materijalni ili informacijski objekt koji se stalno koristi za izvođenje procesa, ali nije ulaz u proces.

1.2 Baza resursa i dekompozicija procesa

Resursi procesa mogu uključivati: informacije, osoblje, opremu, softver, infrastrukturu, okoliš, transport, komunikacije itd.

Resursi procesa:

su pod kontrolom vlasnika procesa;

njihov se volumen planira za veliki broj ciklusa ili dugo razdoblje rada procesa.

Nije pogreška klasificirati informacije i osoblje istovremeno kao ulaze, resurse i izlaze procesa. Tako je, na primjer, osoblje, sa stajališta temeljnih procesa, resurs koji opskrbljuje kadrovska služba. Sa stajališta kadrovske službe, kadrovi su proizvod koji ulazi u obliku neobučenih kandidata za popunjavanje upražnjenih radnih mjesta, a na izlazu iz procesa odabira i osposobljavanja kadrova, gotovi stručnjaci prebacuju se voditeljima odjela.

Podjela objekata potrebnih za dovršenje procesa na "inpute" i "resurse" prilično je proizvoljna. Važnije za izvršenje procesa je precizna definicija onoga što mora biti dostupno vlasniku procesa da bi se proces odvijao i uspješno dovršio.

Outputi, inputi i resursi moraju se označavati imenicama jer su materijalni objekti.

Slika 1 – Pojednostavljeni dijagram procesa

Proces prikazan na slici 1 ima ulaze i izlaze. Za provedbu procesa koriste se resursi (osoblje, oprema, infrastruktura, okoliš itd.). Vlasnik procesa kontrolira proces. Svi resursi potrebni za provođenje procesa stoje mu na raspolaganju. Gore navedena definicija vlasnika procesa može se dopuniti na sljedeći način: „vlasnik procesa je službena osoba koja ima na raspolaganju osoblje, infrastrukturu, softver i hardver, informacije o procesu, upravlja napredovanjem procesa i odgovorna je za rezultate i učinkovitost procesa.”

Da bi upravljao procesom, vlasnik procesa mora primati informacije o tijeku procesa i informacije od potrošača (klijenta) procesa. Stoga je jedna od komponenti upravljanja procesima sustav za informiranje vlasnika procesa. U skladu s tim, viši menadžment treba primati redovita izvješća o napretku procesa.

Da bi procesi radili, više rukovodstvo mora odrediti svrhu procesa, postaviti ciljeve za vlasnika procesa i odobriti planirane vrijednosti performansi i pokazatelja učinkovitosti procesa. Vlasnik procesa pak donosi upravljačke odluke na temelju primljenih informacija i utvrđenih planova.

Stoga Slika 1. prikazuje prilično složen dijagram procesa koji uzima u obzir međuodnos horizontalnih tokova materijala, resursa i vertikalnih tokova informacija i interakcija upravljanja.

Slika 2 prikazuje dekompoziciju jednog od procesa najviše razine u detaljniji proces (podproces, funkcija). Ako promatramo aktivnosti organizacije kao cjeline, tada se za opis koriste uvećani procesi. Primjer procesa najviše razine mogao bi biti proces nabave sirovina i materijala za proizvodnju, koji uključuje funkcije kao što su: planiranje kupnje, sklapanje ugovora, izdavanje narudžbi, primanje zaliha, plaćanje zaliha, puštanje zaliha u proizvodnju. . Broj razina dekompozicije procesa određen je ciljevima projekta i ne smije biti prevelik - više od 6...8 razina. Prilikom utvrđivanja poslovnih procesa koji postoje u organizaciji, preporučljivo je započeti s opisom procesa od najviše razine.

Slika 2 - Animacija dekompozicije procesa na podprocese

Jedno od najvažnijih pitanja koja se javljaju kod modeliranja poslovnih procesa je određivanje potrebne dubine opisa. Kod dekomponiranja modela broj objekata na dijagramu eksponencijalno raste. Stoga je uvijek vrlo važno u početku odrediti praktično odgovarajuću razinu detalja u opisu.

Gornja razina opisa poslovnih procesa odgovara procesima kojima upravljaju top menadžeri na razini zamjenika generalnog direktora. Druga razina procesa, u pravilu, razmatra se na razini velikih funkcionalnih odjela poduzeća. Treća razina je razina funkcija odjela i odjela. Četvrta razina su funkcije koje se obavljaju na radnom mjestu i sl. 6.

1.3 Razumijevanje procesnog pristupa

Trenutačno profesionalni savjetnici za upravljanje nemaju standardno razumijevanje procesnog pristupa upravljanju poduzećem. Kao rezultat toga, korisnici konzultantskih usluga - menadžeri industrijskih poduzeća - prisiljeni su se nositi s različitim pristupima i metodologijama. Neke tvrtke aktivno promiču metodologiju za konstruiranje Balanced Management Scorecards (BSC), dok druge stvaraju tzv. “enterprise process model” korištenjem ARIS-a, drugi nude optimizaciju svih postojećih procesa u kratkom roku i uz fiksnu naknadu, treći pozivaju na trenutnu implementaciju TQM-a itd. Pojava standarda serije ISO 9000:2000 dala je ozbiljan poticaj razvoju metoda upravljanja procesima, međutim problem različitog tumačenja procesa i procesnog pristupa nije riješen. Neke konzultantske tvrtke u popisu svojih usluga navode npr. sljedeći skup: opis i optimizacija poslovnih procesa, izrada opisa poslova, ISO certifikacija itd. Tako je za mnoge konzultante procesni pristup i reorganizacija (reinženjering) procesa jedno, a implementacija procesno baziranog sustava upravljanja kvalitetom nešto drugo, s malom povezanošću s prvim.

Unatoč raznolikosti pristupa, treba istaknuti jedno razumijevanje procesnog pristupa, koje se temelji na sveobuhvatnom, sustavnom razmatranju aktivnosti organizacije kao skupa procesa, razvoju sustava upravljanja procesima korištenjem načela serije ISO 9000:2000. kao najoptimalniji.

Mreža organizacijskih procesa - ovaj pristup upravljanju organizacijom može se uvjetno nazvati “cjelovitim” ili, što ga točnije karakterizira, sustavnim pristupom identificiranju procesa poduzeća, prema zahtjevima ISO 9001:2000. Pristup koji se razmatra temelji se na sljedeća četiri glavna načela:

određivanje procesnih i sistemskih pristupa u odnosu na organizaciju;

određivanje procesa (poslovnog procesa) organizacije;

razumijevanje koraka potrebnih za implementaciju procesnog pristupa u organizaciji;

određivanje mreže (sustava) međusobno povezanih procesa organizacije.

Koncept mreže ili procesnog sustava prilično je teško definirati, budući da se svaka aktivnost može razmatrati na različitim razinama detalja. Kako ne bismo uvodili složene, umjetne definicije kao što su "makroproces", "poslovni proces", "podproces" itd., mreža procesa poduzeća može se definirati na sljedeći način: mreža procesa je skup međusobno povezanih i međusobno povezanih procesa poduzeća, uključujući sve vrste aktivnosti koje se provode u poduzeću. Dakle, kada se koristi ova definicija mreže (sustava) procesa, nije važno koliko je procesa alocirano u poduzeću. Važno je da se sve aktivnosti, bez iznimke, smatraju procesima.

Korištenje sustava međusobno povezanih procesa za upravljanje aktivnostima i resursima organizacije može se nazvati "procesni pristup". Kako bi osigurala implementaciju sustava upravljanja procesima u skladu s točkom 4.1 norme ISO 9001:2000, organizacija mora:

identificirati procese potrebne za sustav upravljanja kvalitetom i njihovu primjenu unutar organizacije;

odrediti slijed tih procesa i njihove odnose;

odrediti kriterije i metode potrebne kako bi se osiguralo da su i sami procesi i njihovo upravljanje učinkoviti;

pružiti povjerenje da su dostupni resursi i informacije potrebne za potporu napredovanju ovih procesa i njihovo praćenje;

promatrati, mjeriti i analizirati te procese, te provoditi aktivnosti potrebne za postizanje planiranih rezultata i kontinuirano poboljšavati te procese.

U okviru sustava upravljanja procesima treba promatrati sve procese poduzeća i to stvarne procese, a ne umjetno izolirane od aktivnosti. “Stvarnost” procesa postiže se povezivanjem mreže (sustava) procesa s funkcionalnim dijelovima poduzeća.

Kontrast između “funkcionalnih” i “procesnih” organizacija je netočan. Bilo bi pogrešno reći da u hijerarhijski strukturiranoj organizaciji nema procesa. Oni postoje u svakoj organizaciji. Pitanje je samo hoće li postojeći sustav upravljanja osigurati održivo, profitabilno poslovanje poduzeća u onoj mjeri u kojoj to zadaju vlasnici u određenoj budućnosti. Ako ne, onda treba nešto mijenjati, a prije svega u sustavu upravljanja. Procesni pristup u ovom je slučaju osnovni alat u nizu bitnih alata koje menadžer može koristiti pri planiranju reorganizacije sustava upravljanja. Povezivanjem procesa s funkcionalnim odjelima možete postići sljedeće:

jednoznačno definiranje granica procesa (po ulazima/izlazima, funkcijama koje obavljaju odjeli);

jednoznačno definiranje interakcije procesa unutar mreže (sustava) procesa poduzeća;

nedvosmislena identifikacija vlasnika procesa odgovornih za učinkovitost i učinkovitost svakog procesa 7 .

2. Primjena procesnog pristupa upravljanju

2.1 Učinkovitost procesnog pristupa

Željeni rezultat se postiže učinkovitije kada se aktivnostima i povezanim resursima upravlja kao procesima.

Funkcionalni menadžment, koji se posvuda koristio za povećanje produktivnosti menadžerskog rada, stvarao je barijere, litice i rupe između dijelova procesa, uništavajući time kontinuitet procesa stvaranja proizvoda ili pružanja usluga. Kao rezultat toga, lanci su postali vrlo dugi, složeni i zbunjujući te u konačnici neučinkoviti.

Procesni pristup, bez potpunog uništavanja funkcionalnog upravljanja (specijalizacija je potrebna svugdje, pa tako i u upravljanju), omogućuje povezivanje procesnih lanaca, izbacivanje nepotrebnih lanaca i uklanjanje duplikata procesa te paraleliziranje onih procesa koji se mogu i trebaju paralelno provoditi.

Za ovladavanje procesnim pristupom u poduzećima moguće je i potrebno pravilno koristiti iskustvo stečeno u vojnim industrijama, gdje, u skladu s mehanizmom vojnog prihvaćanja, predstavnici kupaca (a ne državni dužnosnici) prate razvoj i proizvodnju proizvoda od od prvog do posljednjeg koraka. Međutim, korištenje iskustva vojnog prihvaćanja očito nije dovoljno za potrebnu obnovu industrije. Uostalom, procesni pristup svojstven vojnom prihvaćanju nameće kupac, ali bi trebao biti rezultat provedbe unutarnje potrebe tvrtke da poboljša učinkovitost svojih aktivnosti. Stoga je reinženjering sada relevantniji za poduzeća i organizacije – redizajniranje korištenih procesa 8.

Na neki način, razumijevanje procesa je blisko razumijevanju algoritama. Činjenica je da informacijska tehnologija (IT) igra sve važniju ulogu u životu organizacija. A IT ne razumije nijedan drugi jezik osim jezika algoritama. U mnogim područjima ljudske djelatnosti IT je nužan uvjet za osiguranje konkurentnosti, pa je opis procesa aktivnosti organizacije sasvim prikladan. Osim toga, procesni pristup pogodan je i izvan informatičkog konteksta, prvenstveno jer otvara široke mogućnosti vizualizacije, a samim time i uključivanja zaposlenika. Dakle, govorimo o fenomenu procesnog mišljenja, tj. takav pogled na svijet koji sve vidljivo u ovom svijetu pretvara u procese. Da bi se to postiglo, predlaže se metaproces koji se sastoji od sljedećih 14 koraka:

1) identificirati (specificirati) cjelovit sustav procesa potrebnih za upravljanje kvalitetom;

2) odrediti redoslijed, odnose i interakcije u tom sustavu procesa;

3) sa stajališta strateških ciljeva i planova identificirati ključne procese;

4) pronaći zaposlenika koji je spreman preuzeti odgovornost za ovaj proces i dati mu odgovarajuće ovlasti, učiniti ga vlasnikom, vlasnikom procesa;

5) identificirati kupca ili potrošača procesa i opisati izlaz procesa, tj. zahtjevi za kvalitetom rezultata njegovog rada;

6) odrediti dobavljače procesa i zahtjeve za ulazne elemente procesa, odnosno resurse;

7) utvrđuje kriterije za učinkovito upravljanje ovim procesom i za njih odabire mjeriteljski potkrijepljena brojila;

8) planirati procese za mjerenje pokazatelja kvalitete i učinkovitosti procesa;

9) opisati sam proces u obliku blok dijagrama ili dijagrama toka, uzimajući u obzir sustav upravljanja procesima;

10) odrediti ulazne i izlazne dokumente po fazama procesa (npr. propisi, opisi poslova, dnevnik rada i dr.);

11) osigurati protok informacija potrebnih za učinkovito upravljanje i praćenje procesa;

12) provodi redovitu procjenu, praćenje i analizu podataka koji se odnose na proces;

13) sustavno provodi korektivne i preventivne radnje u cilju postizanja ciljeva procesa;

14) utvrđuje postupak izmjene procesa.

Metaproces pruža sustavan pristup identificiranju i opisivanju svih procesa od interesa za kvalitetu, kao i za upravljanje općenito. Međutim, posebno su zanimljivi tzv. poslovni procesi. Karakterizira ih činjenica da imaju određenog potrošača koji je spreman platiti rezultate poslovnih procesa, koji postoje dok postoji potrošač. Njihova organizacija i sistematizacija provode se u skladu ne s pogodnošću proizvođača, već s načelom fokusiranja na potrošača. To znači da će tradicionalnu organizacijsku strukturu, u pravilu, zamijeniti projektni pristup i timski oblik rada 9 .

Poslovni procesi se dijele na interne i eksterne. Primjer internog procesa je razvoj i implementacija sustava kvalitete u poduzeću. Eksterne poslovne procese generiraju, u pravilu, klijenti. U svim slučajevima unutar organizacije se odvijaju poslovni procesi u obliku lanca operacija. Za sustave kvalitete iznimno je važno svaki element svakog poslovnog procesa promatrati kao proces koji ima svoje potrošače i dobavljače, svoje ulaze i izlaze.

2.2 Razine opisa procesa

Postoji nekoliko razina opisa procesa. Na najvišoj razini, konvencionalno nazvanoj strateškom, organizacija se promatra kao "crna kutija" u interakciji sa dionicima. Dakle, glavni kriterij za klasifikaciju procesa na ovoj razini je klijent (stakeholder) za čije se dobro proces pokreće. Za nas nisu toliko važni točni nazivi procesa koliko sam princip njihove identifikacije. Radi praktičnosti, pristajemo nazvati procese generirane radi zadovoljstva:

interesi upravljanja - procesi upravljanja;

interesi zaposlenika - društveni procesi;

voljeni potrošač - poslovni procesi.

Važno je imati na umu: poslovni procesi bitno se razlikuju od ostalih procesa po tome što se njihovi rezultati razmjenjuju za sredstva kupaca. To su nedvojbeno najvažniji procesi, jer kroz njih postojimo.

Ova značajka klasifikacije posebno je značajna jer vam omogućuje da ne izgubite iz vida interese dionika i prilagodite im procese. To je također prvi korak prema izgradnji uravnotežene tablice rezultata 10 .

Drugi klasifikacijski kriterij dijeli procese na one usmjerene na stvaranje vrijednosti za dionike i one koji osiguravaju procese stvaranja vrijednosti.

Poslovni procesi uvijek se pokreću izvana i provode se nakon što menadžment odluči o svrhovitosti njihove provedbe. Naravno, nisu nužno svi procesi koji se pokreću izvana financirani odatle. Komunikacija s, recimo, vatrogasnom inspekcijom može dovesti do procesa koji ćete morati platiti iz vlastitih sredstava.

Procesi upravljanja uglavnom se odnose na razvoj strategije i koordinaciju paralelnih poslovnih procesa, a pomoćni procesi pokreću se s vremena na vrijeme kada se ukaže potreba za njima

Druga hijerarhijska razina - taktička - uključuje implementaciju procesa povezanih sa fazama životnog ciklusa proizvoda. Ciklus, kao što znamo, počinje marketingom. Isporučitelji ovog procesa su izvan organizacije, s potrošačima je situacija kompliciranija. Tu spadaju one strukture koje preuzimaju “štafetnu palicu” od marketinga i nose je dalje - u istraživanje i razvoj, te top menadžment koji ne može biti ravnodušan prema marketinškom procesu.

Sljedeći korak je proces istraživanja i razvoja. Njegovi potrošači su tehnološke službe koje se bave puštanjem u rad i tehnološkom pripremom proizvodnje. Oni preuzimaju palicu u sljedećoj fazi, generirajući odgovarajuće procese. A njih pak već s nestrpljenjem iščekuju proizvodni radnici – glavni izvršitelji samih proizvodnih procesa. Obično je glavni fokus na izvođačima. Ali takvo je gledište potpuno neopravdano. I proizvodnja tu ne završava. Slijedi distribucija proizvoda ili usluge (prodaja), zatim procesi postprodajnog servisa i na kraju zbrinjavanje. Nakon čega sve počinje ispočetka 11.

Treća razina – operativna – ističe procese koji se mogu grupirati kako u projekte tako iu radnje pojedinog zaposlenika na radnom mjestu. Svojstvo fraktalnosti nam omogućuje izgradnju takvih procesa. Zahvaljujući fraktalnosti, procesi se prirodno ugnijezde jedni u druge poput "matrjoške" - od radnog mjesta do ureda direktora. To znači da su identificirane tri razine međusobno povezane i čine jedinstven sustav.

Prijelaz na procesnu metodu opisivanja aktivnosti uključuje vizualni prikaz blok dijagrama (ili dijagrama toka) procesa. Grafički prikaz procesa stvara jednostavan i razumljiv opisni jezik koji uvelike olakšava razmjenu informacija (ili, kako se danas kaže, komunikaciju) i vertikalno i horizontalno. Vidljivost olakšava rješavanje mnogih gorućih problema, kao što je procjena broja ljudi potrebnih za osiguranje tijeka poslovnog procesa. To se postiže dosljednim otkrivanjem "matrjoške" poslovnih procesa do razine pojedinog operatera (izvođača). Tako se utvrđuje “područje rada” svakog izvođača i njihova interakcija u internom lancu “dobavljač-potrošač”.

To podrazumijeva mogućnost formuliranja opisa poslova i odgovornosti za svakog zaposlenika. U okviru procesnog pristupa, kao iu okviru međunarodnih standarda serije ISO 9000:2000, mijenja se uloga i struktura dokumenata kao što su, primjerice, opisi poslova. Činjenica je da sada opis posla postaje praktičan dokument koji se koristi svaki dan, a ne skuplja prašinu negdje u kadrovskoj službi. Bilježi sve radnje koje su dodijeljene ovom zaposleniku. A ako se tijekom kontinuiranog poboljšanja procesa neke radnje promijene, to se mora odmah odraziti u uputama. Same radnje ne bi trebale biti opisane općenito, već operativnim izrazima koji omogućuju učinkovitu obuku i, ako je potrebno, testiranje.

Zahvaljujući lokalizaciji kontrolnih točaka, procesni pristup pomaže organizirati informacijske tokove poslovnih procesa. Prvo, postaje jasno gdje je važno prikupljati informacije, s kojim mjernim alatima i koje statističke metode treba koristiti pri njihovoj usporedbi i prezentiranju. I drugo, pojašnjava se organizacija mehanizama za razmjenu informacija, njihovo prikupljanje i pohranjivanje.

Procesni pristup olakšava opis interakcija poslovnog procesa i pomoćnih procesa, prvenstveno kao što su procesi održavanja i popravka. Naravno, pojednostavljena je i interakcija s procesima upravljanja.

Kontinuirano poboljšanje procesa neophodna je poslovna strategija na konkurentnom tržištu jer:

stupanj predanosti potrošača ovisi o količini vrijednosti koju stječe od tvrtke;

stečena vrijednost je rezultat poslovnih procesa;

dugoročni uspjeh u konkurentskom okruženju zahtijeva stalno poboljšanje vrijednosti onoga što se nudi tržištu; Kako bi kontinuirano poboljšavala svoju sposobnost stvaranja vrijednosti, tvrtka mora neprestano poboljšavati svoje procese stvaranja vrijednosti.

Značaj procesa nije isti ni tijekom stvaranja. Stoga čak ni dramatična poboljšanja u manjim procesima obično ne dovode do značajnih poslovnih rezultata, dok mala poboljšanja u važnim procesima mogu omogućiti značajno povećanje poslovnih rezultata 12.

Predstavljena strategija motora za poboljšanje procesa stvorena je kako bi se izbjegla zamka paradoksa procesa i kako bi se potaknulo ulaganje u poboljšanje procesa koje će dati značajne rezultate. Strategija uključuje četiri faze.

Prva faza (prikupljanje podataka) uključuje prikupljanje informacija i podataka potrebnih za odabir procesa. U drugom (odabir procesa) vrši se izbor na temelju prikupljenih informacija i podataka. Radnje u ovim fazama provode se samo jednom.

Treća i četvrta faza uključuju korake potrebne za uspostavu sustava upravljanja i kontinuirano poboljšanje procesa. Glavna razlika je u tome što u trećoj fazi govorimo o odgovornosti menadžera poduzeća, au četvrtoj - o odgovornosti vlasnika (vlasnika) procesa. Mehanizmi ovih faza djeluju neprestano.

Strategija je izgrađena na nekoliko osnovnih načela. Za odabir procesa koriste se načela važnosti procesa i kvalitete njihova funkcioniranja. Načelo zrelosti procesa koristi se za sustavan pristup odabiru metoda poboljšanja odabranih procesa. Unatoč činjenici da metodologija strategije uključuje potrebu mjerenja kako proces funkcionira, korišteni pristup inicijalno ne zahtijeva razvoj sveobuhvatnog sustava mjerenja. Sve ovisi o zrelosti procesa: razvoj, implementacija i primjena određenih pokazatelja uspješnosti treba biti određena stupnjem spremnosti procesa za takva mjerenja. Briga o internim procesima tvrtke trebala bi biti glavna odgovornost menadžera. Bez učinkovitog nadzora i vodstva od strane menadžera, šanse da postanete žrtva paradoksa procesa znatno su povećane. Treća faza omogućuje izbjegavanje ovog 13 .

2.3 Fazna implementacija procesnog pristupa

Pogledajmo detaljnije svaku fazu.

2.3.1 Prikupljanje podataka

2.3.1.1 Identificiranje lanaca vrijednosti

Identificiranje lanaca vrijednosti prvi je korak u strategiji poduzeća. Takav lanac sastoji se od ključnih radnji potrebnih da se proizvod ili usluga pomakne od početne ideje do krajnjeg potrošača. Vrijednost može odrediti samo krajnji potrošač i relevantna je u odnosu na konkretan proizvod ili uslugu. Informacije o proizvodu ili usluzi mogu se kombinirati s podacima o vrijednosti koje definira kupac kako bi se razvila ponuda vrijednosti. Ovaj dokument opisuje moguće koristi za potrošače, u kombinaciji s politikom cijena koja će, s jedne strane, biti privlačna potrošačima, as druge će osigurati postizanje financijskih ciljeva poduzeća. Takav dokument je neophodan za procjenu doprinosa relevantnih proizvodnih procesa stvorenoj vrijednosti i za utvrđivanje odnosa vrijednosti s različitim unutarnjim strukturama, sustavima i karakteristikama.

2.3.1.2 Registracija internih procesa

Sljedeći korak je identifikacija poslovnih procesa, procesa upravljanja i pomoćnih procesa koji djeluju u poduzeću. Jedan od pristupa identificiranju poslovnih procesa povezan je s proučavanjem tokova materijala i informacija između poduzeća i vanjskog svijeta. Materijalni i informacijski objekti sadržani u tim tokovima su ili proizvedeni ili potrošeni kao rezultat procesa. Za svaki identificirani proces korisno je odrediti stanje relevantnih objekata dok prolaze između poduzeća i vanjskog svijeta. Na primjer, potrošačeva narudžba može biti u statusu "primljeno", "naručeno", "otpušteno", "prekupljeno", "zapakirano", "otpremljeno", "plaćeno". Svaka promjena stanja je rezultat procesa 14.

Nakon dovršetka identifikacije procesa potrebno ih je opisati. Za početak, opis može uključivati ​​sljedeće stavke:

1. Naslov. Da biste to učinili, morate koristiti konstrukciju glagola i objekata, na primjer: "razviti proizvod" ili "ispuniti narudžbu".

2. Namjena. Opisuje se glavna (definirajuća) svrha procesa, počevši od početne ideje do promjena koje povećavaju vrijednost proizvedenog proizvoda.

3. Granice. Potrebno je odvojiti proces od njegove okoline. To se najbolje postiže kroz granice interakcije između potrošača i dobavljača.

4. Međuovisnosti. Opisuje ključne međuovisne odnose između procesa i drugih procesa.

Sljedeće stavke mogu biti uključene u opis tek nakon što su navedene:

a) vlasnik (vlasnik) procesa - osoba (osobe) koja je odgovorna za razvoj i rad procesa;

b) ciljevi izvedbe - uglavnom usmjereni na provedbu prijedloga stvaranja vrijednosti, kao i ključni izvori i željeni rezultati poslovnih aktivnosti;

c) karakteristike izvedbe - uključuju mjerne sustave i povezane standarde koji se koriste za kontrolu procesa;

d) upravljanje procesima - opisuje metode koje se koriste za upravljanje procesima;

e) mehanizmi povratne informacije - utvrđuju se glavne metode za utvrđivanje stupnja zadovoljstva korisnika i odgovaranje na njihove pritužbe.

Funkcioniranje procesa ocjenjuje se u tri područja:

učinkovitost je sinonim za kvalitetu. Ovaj pokazatelj pokazuje koliko rezultati procesa zadovoljavaju potrebe i očekivanja potrošača. Učinkovitost je prije svega važna za potrošača;

učinkovitost odražava koliko su resursi minimizirani i koliko su gubici eliminirani uz postizanje željenog rezultata. Učinkovitost je prije svega potrebna poduzeću kako bi se osigurala potrebna profitabilnost;

fleksibilnost karakterizira sposobnost procesa da se prilagodi promjenama. Ovo nije ekvivalentno aktivnostima upravljanja promjenama. Fleksibilnost je sposobnost procesa da prepozna promjene u vanjskim uvjetima i brzo odgovori na promjene, obnavljajući se tako da se djelotvornost i učinkovitost ne smanjuju.

Ovi se aspekti koriste kao osnova za klasifikaciju zrelosti procesa i davanje preporuka za razvoj kriterija za ocjenjivanje procesa.

2.3.1.3 Određivanje značajnosti procesa

Priroda procesa koristi se za opisivanje njihove važnosti u smislu dva aspekta: prikladnosti za stvaranje vrijednosti i prikladnosti za rješavanje strateških problema.

Procesi se mogu okarakterizirati svojom sposobnošću stvaranja vrijednosti koristeći tri kategorije.

1. Procesi koji stvaraju vrijednost.

2. Procesi koji stvaraju prilike za stvaranje vrijednosti.

3. Prateći procesi.

Procesi koji stvaraju vrijednost obično su povezani s osnovnom specijalizacijom poduzeća i ključni su za provedbu njegove misije. Ove procese promatraju vanjski potrošači i sami ih doživljavaju.

Drugi aspekt je važnost procesa za strategiju. U ovoj dimenziji procesi se klasificiraju prema njihovoj važnosti za dugoročne strategije poduzeća.

2.3.1.4 Identificirati procesne probleme

Problemi se mogu identificirati procjenom performansi procesa pomoću dva kriterija.

1. Sa stajališta potrošača (mjeranje performansi), što omogućuje otkrivanje prisutnosti i sadržaja problema koji se odnose na proizvode ili usluge koje su primili.

2. Troškovni aspekt rada (mjerenje učinkovitosti) omogućuje procjenu troškova proizvodnje za ključne procese. Funkcionalna analiza troškova (FCA) najbolja je metoda za to. Načela FSA su jednostavna: proizvodi i usluge se proizvode u procesu proizvodnih aktivnosti, njihova implementacija zahtijeva resurse, a potrošnja resursa stvara potrebu za troškovima. Identificiranjem troškova koji proizlaze iz aktivnosti koje troše resurse, možete procijeniti te troškove iz perspektive proizvoda i procesa.

2.3.1.5 Klasifikacija procesa prema njihovoj zrelosti

Zahtjev za stalnim poboljšanjem procesa pruža jednostavan način za procjenu zrelosti procesa i odabir strategije poboljšanja procesa.

2.3.2 Izbor procesa

Određivanje prioritetnih procesa i strategija. Ovaj korak koristi informacije o prirodi (stupnju važnosti) procesa, njihovom funkcioniranju i zrelosti, dobivene u koraku 1, kako bi identificirao procese koji zahtijevaju hitnu pozornost.

Najveći prioritet imat će procesi koji su važni, ali imaju niske performanse. Upravo su ti procesi glavni ciljevi za aktivnije akcije, poput redizajna i reinženjeringa.

Procesima s umjerenim razinama značaja ili izvedbe daje se prioritet drugog stupnja. Kako bi se povećao njihov potencijal, mogu se koristiti nefundamentalne metode, na primjer, metoda stalnog poboljšanja procesa.

Procesi koji su na najnižoj razini važnosti mogu se razmotriti za prijenos u druge organizacije ili za upotrebu u proizvodnji drugih vrsta proizvoda.

2.3.3 Uspostavljanje vlasnika procesa

Tradicionalno, pozornost menadžmenta usmjerena je na glavnu hijerarhijsku jedinicu poduzeća – odjel. Međutim, poslovni proces često narušava granice unutar tvrtke, prelazeći tijekom svoje provedbe niz odjela, od kojih je svaki odgovoran samo za jednu stranu svog funkcioniranja i stoga ima jednostran i često ograničen pogled na proces u cjelini. . Kao rezultat toga, nitko nije odgovoran za cijeli proces.

Vlasnik procesa odgovoran je za njegov razvoj, dokumentiranje, mjerenje funkcioniranja, kao i za obuku zaposlenika i međusobne odnose procesa uključenih u implementaciju.

2.3.4 Nadzor i optimizacija

2.3.4.1 Stalni pregled uprave

Uprava tvrtke je do ovog trenutka već identificirala prioritetne procese, identificirala vlasnike procesa i postavila operativne ciljeve. Odgovornost za konačne rezultate i dalje ostaje na menadžmentu organizacije. Stoga čelnici poduzeća moraju redovito pratiti kako funkcioniraju prioritetni procesi, podržati napore za njihovo poboljšanje i identificirati osobe odgovorne za određene rezultate.

2.3.4.2 Optimizacija organizacijskih struktura i sustava

Kako se iskustvo u upravljanju procesima i poboljšanju performansi nakuplja, ponekad postaje potrebno uspostaviti bližu vezu između internih struktura i sustava poduzeća i ključnih poslovnih procesa. To zahtijeva podršku i autoritativne odluke višeg rukovodstva. Bez snažne potpore i vodstva višeg menadžmenta teško je napraviti bilo kakve značajne promjene u podjeli ovlasti unutar tvrtke.

2.3.5 Upravljanje i poboljšanje procesa

Ovo je implementacija sustava ponavljanja za upravljanje i poboljšanje procesa, koji odražava ciklus "plan - implementacija - provjera - akcija". Ključna točka ove faze je mjerenje i praćenje učinka. U ovoj fazi vlasnik procesa snosi primarnu odgovornost.

2.3.5.1 Praćenje izvedbe procesa

U ovom koraku vlasnik procesa redovito promatra i ocjenjuje rezultate procesa.

2.3.5.2 Identificiranje potreba za poboljšanjem

Potrebe za poboljšanjima utvrđuju se na temelju značaja, kao i izvedbe i zrelosti procesa.

2.3.5.3 Pokretanje poboljšanja i upravljanje njima

Vlasnici procesa moraju odabrati i implementirati poboljšanja na temelju poslovnih prioriteta i razina izvedbe procesa

Odabir strategije poboljšanja vrlo je važna odluka. Trebalo bi uzeti u obzir i stupanj potrebnog poboljšanja i trenutnu razinu zrelosti problematičnog procesa. Općenito, postoje tri načina poboljšanja.

1. Rješavanje problema.

2. Kontinuirano poboljšanje procesa.

3. Inovacija procesa.

2.4.5.4 Konsolidacija postignuća

Poboljšanja se moraju uhvatiti i podijeliti unutar tvrtke kako bi se ostvario njihov puni potencijal.

Konsolidirajte poboljšanja. Postoji nekoliko preduvjeta za učinkovito premještanje prijedloga s ploče za crtanje na proizvodnu liniju, na primjer:

1) potpuno razrađen, detaljan plan s naznakom izvođača;

2) jasan sustav izvješćivanja;

3) raspodjela odgovornosti.

Sva tri elementa su vrlo važna - nijedan ne može nadomjestiti odsutnost drugog. Prva dva elementa izravno uključuju timove za poboljšanje procesa. Ali samo viši menadžment može učiniti da treći element funkcionira

Daljnje promicanje poboljšanja unutar poduzeća neovisni je skup zadataka koji uključuje:

1) utvrđivanje gdje poboljšanja mogu donijeti koristi;

2) određivanje načina raspodjele poboljšanja;

3) prijenos vještina i znanja potrebnih za provedbu poboljšanja.

I ovdje je uključenost višeg rukovodstva ključna kako bi se osiguralo širenje poboljšanja 15 .

Očito je da je predložena strategija pristup koji zahtijeva vrijeme. Put do blagostanja i učinkovitih procesa zahtijeva definiranje i stalno ažuriranje prioriteta. Da bi se postigli vidljivi rezultati, strategija se mora neumoljivo primjenjivati ​​od samog početka, a njezina provedba zahtijeva da bude čvrsto utemeljena na načelima opisanim u nastavku. Ovo je najbrži i najpouzdaniji put do uspjeha.

Zaključak

Budući da je cilj svake poslovne aktivnosti maksimiziranje dobiti, potrebno je pronaći načine za postizanje tog cilja. Jedan od tih načina je optimizacija rada organizacije kako bi se smanjili troškovi.

Najveća poteškoća u razumijevanju što je procesni pristup upravljanju je koncept samog procesa. Na ruskom ova riječ ima previše različita značenja i nijanse. U uvjetima ISO 9000:2000: "Proces je skup međusobno povezanih ili interakcijskih aktivnosti koje pretvaraju ulaze u izlaze." Definicija je preopćenita i nejasna. Ne može svaki menadžer staviti svoje značenje u takvu definiciju, niti je primijeniti na potrebe određene (vlastite) organizacije. Ovaj članak vam predstavlja opciju za strukturiranje i implementaciju procesnog pristupa upravljanju organizacijom, koju je autor razvio na temelju vlastitog iskustva i znanja.

Većina ruskih organizacija ima funkcionalnu upravljačku strukturu i nadaju se poboljšanju učinkovitosti upravljanja uvođenjem procesnog pristupa. Prema zapadnim stručnjacima, organizacija funkcionalnog upravljanja u suvremenim ruskim poduzećima vrlo je daleko od savršene. Stoga se kao prvi korak predlaže sagledati svoju organizaciju izvana i uspostaviti osnovni red u njoj, jasno definirajući odgovornosti, ovlasti, resurse, informacijske i upravljačke veze. Ovim pristupom se ne odbacuje postojeći sustav upravljanja, već se utvrđuju načini njegovog poboljšanja i postupnog prelaska na sustav upravljanja procesima.

Popis korištene literature

Aristov, O. V. Upravljanje kvalitetom: Udžbenik za sveučilišta / O. V. Aristov. – M.: Infra-M, 2008. – 361 str.

Aronov, I. Z. Tehnička regulativa – alat inovacije. // Standardi i kvaliteta. - 2007. - br. 1. – str. 28 - 33

Basovsky, L. E. Upravljanje kvalitetom: Udžbenik / L. E. Basovsky. – M.: INFRA-M, 2007. – 341 str.

Ilyenkova, S.D. Upravljanje kvalitetom: Udžbenik za sveučilišta / S.D. Ilyenkova, N.D. Ilyenkova, V.S. Mkhitaryan i dr. - M.: Jedinstvo, 2006. - 368 str.

Lyubushin, N.P. Analiza upravljanja kvalitetom: udžbenik za sveučilišta / N.P. Lyubushin. – M.: Jedinstvo-Dana, 2006. – 598 str.

Medynsky, V. G. Teorija upravljanja: udžbenik / V. G. Medynsky. – M.: Infra-M, 2008. – 293 str.

Mishin, V. M. Upravljanje kvalitetom: Udžbenik za sveučilišta / V. M. Mishin. – M.: Jedinstvo-Dana, 2006. – 451 str.

Morozov, Yu. P. Teorija upravljanja: Udžbenik za sveučilišta / Yu. P. Morozov. – M.: Jedinstvo-Dana, 2007. – 379 str.

Postupak pristup Do upravljanje Na postupak pristup kontrolirati promatrati kao proces...