Ջեկ Ուելչ - «Նեյտրոնային Ջեկ»: Ջեկ Ուելչ

Ջեկ Ուելչգործարար աշխարհում գործիչ է, որի մասին ոմանք բարձր են գնահատում, իսկ մյուսները՝ ոչ: Ինչու՞ սա եղավ, ի՞նչ արեց այս մենեջերը, ինչու՞ դրվեց նրա անունը «Նեյտրոնային Ջեկ»..? Այս և այլ հարցերի պատասխանները կստանաք այսօրվա հոդվածում։

Սկսենք հենց սկզբից։

Ջեքի համառոտ կենսագրությունը

Ջեք Ֆրենսիս Ուելչը ծնվել է ԱՄՆ Մասաչուսեթս նահանգի Սալեմ քաղաքում։ Նոյեմբերի 19, 1935 թ. Նրա հայրը - Ջոն Ուելչ, դիրիժոր երկաթուղու վրա։ Նրա մայրը - Գրեյս Ուելչ, տնային տնտեսուհի.

Ուսման շրջան

Սալեմի միջնակարգ դպրոցն ավարտելուց հետո Ջեքը բարձրագույն կրթություն ստացավ. Մասաչուսեթսի Ամհերսթի համալսարան. Նրա մասնագիտացումն էր քիմիա՝ մեքենաշինություն։ Համալսարանում նա ստացել է բակալավրի աստիճան այս մասնագիտությամբ։

1957 թվականին Ուելչը որոշեց ընդունվել ասպիրանտուրա Իլինոյսի համալսարան. 1960 թվականին պաշտպանել է դոկտորական ատենախոսություն եւ ստացել գիտական ​​աստիճան։

Աշխատում է «General Electric»-ում

Դիպլոմը ստանալուց հետո Ջեք Ուելչը աշխատանքի ընդունվեց որպես պարզ ինժեներ Թոմաս Էդիսոնի հիմնադրած ընկերությունում։

Չհաջողվեց հեռացնել աշխատանքից

Հատկանշական է, որ աշխատանքի առաջին տարուց հետո Ուելչը վճռել էր հեռանալ «այս բյուրոկրատական ​​ընկերությունից», որը, ավելին, քիչ էր վճարում նրա աշխատանքի համար։

Նրան հետ է պահել GE-ի ղեկավարներից մեկը. Ռուբեն Գուտոֆ. Նա ընթրիք կազմակերպեց Ջեքի և նրա կնոջ համար և 4 ժամ շարունակ նրան «վաճառեց» ընկերության ապագան նվազագույն թերություններով, որոնք դուր չեկան Ուելչին։ Եվ, իհարկե, նա խոստացավ, որ ինժեների աշխատավարձը կբարձրացվի։

Ջեկը մնաց և լավ պատճառով: Իրոք, շուտով նա ինքը, բարձրանալով կարիերայի սանդուղքով, սկսեց կարգուկանոն հաստատել և ազատվել բյուրոկրատիայից՝ նախ առանձին տեղական ստորաբաժանումներում, իսկ հետո ամբողջ ընկերությունում:

Հենց այս պահին ապագա «Մենեջեր թիվ 1»-ն իր առջեւ խնդիր դրեց դառնալ General Electric-ի գործադիր տնօրեն։

Կարիերայի առաջխաղացում

Շնորհիվ տեխնոլոգիական գործընթացի իր հստակ ըմբռնման և մենեջերական տաղանդի, Ուելչը բարձրացավ կարիերայի սանդուղքով ամենավերևում.

• 1969 թվականին Ջեքը դարձավ GE-ի պլաստիկի բաժնի մենեջեր։
• 1971թ.՝ քիմիական և մետալուրգիական բաժնի վարիչ։
• 1973 թվականին նա փոխարինեց Ռոբերտ Գաթհոֆին՝ որպես այս բաժնի գործադիր տնօրեն։ Վերջինն առաջխաղացում է ստացել։
• 1977 թվականին Ջեք Ուելչը գլխավորեց GE-ի սպառողական ապրանքների ամբողջ բաժինը:

Ընկերության գործադիր տնօրեն

1981 թվականի ապրիլին Ջեք Ֆրենսիս Ուելչը դարձավ գործադիր տնօրեն General Electric. Նա այս պաշտոնը զբաղեցրել է մինչև 2001 թվականը՝ իր պաշտոնը փոխանցելով Ջեֆրի Իմմելտ.

«Նեյտրոնային Ջեկ»

Ստանալով պաշտոն կառավարման ապարատի հենց վերևում, Ուելչը սկսեց վերակառուցել ընկերությունը իր ձևով: Ամենամեծ փոփոխությունները ազդել են ընկերության TOP-ի վրա:

Հորիզոնական կառավարման համակարգի նրա ոճը տվեց իր պտուղները և հավերժ կցեց մականունը՝ «Նեյտրոնային Ջեկ»(նեյտրոնային ռումբի նմանությամբ, որը ոչնչացնում է միայն կենդանի էակներին՝ չդիպչելով շենքերին):

Ուելչը օպտիմիզացրել է կառավարման ապարատը, որպեսզի GE-ում աշխատողների թիվը տարեկան կրճատվի 10%-ով. Միաժամանակ աճել է ընկերության շահույթը։

Ապաբյուրոկրատացում

Ջեկ Ուելչի «ապաբյուրոկրատացման» ծայրահեղ աստիճանը ենթադրում էր ավելորդ «հատակների» հեռացումև հղումներ ընկերության ուղղահայաց կառավարման համակարգում: Ամենաբարդ իրավիճակներում արագ որոշումներ կայացնելու համար կառավարման համակարգերը պետք է դառնան ավելի պարզ և շարժունակ:

Ակտիվների վերակառուցումը հանգեցրեց ավելցուկային աշխատողների զանգվածային կրճատումների, ինչպես ղեկավարների, այնպես էլ աշխատողների, և լուծարվեցին ամբողջ կառուցվածքային ստորաբաժանումները:

Կառավարիչ թիվ 1

Երկրորդ հազարամյակի վերջում Fortune ամսագիրը Ջեկ Ուելչին անվանեց «Թիվ 1 գործադիր»: Կորպորացիայում իր կառավարման տարիների ընթացքում նրան հաջողվել է մեծացնել շրջանառությունը 26,8 մլրդ դոլարից։ դոլար՝ մինչև 130 մլրդ դոլար. Միաժամանակ նա զգալիորեն նվազեցրեց ընկերության ծախսերն ու որոշումների կայացման արագությունը՝ արդիականացնելով ընկերության կառավարման համակարգը։

Եթե ​​հարցնեք, թե ում եք համարում ամենաակնառու մենեջերը, երիտասարդներն անպայման կասեն Սթիվ Ջոբս։ Մասնագիտական ​​կրթություն ունեցող տարեցները այլ ազգանուն կանվանեն՝ Ջեք Ուելչ: Մարդը, ով փոքր ընկերությունը վերածեց համաշխարհային հսկայի. Ես ոչ մի կերպ չեմ ուզում թերագնահատել Ջոբսի արժանիքները, բայց դուք պետք է համաձայնեք, որ աճող շուկայի (բառացիորեն ձեր կողմից ստեղծված) գագաթին ընկերություն զարգացնելը շատ ավելի հեշտ է, քան աշխատել ստեղծված իրավիճակում, բաժանված շուկայով, հստակ առաջնորդներով: և այլն։ Ամեն դեպքում, Ջեք Ուելչը համարվում է կառավարման ամենամեծ գուրուներից մեկը։

Ուելչի որոշ ձեռքբերումներ.
– բաժնետոմսերի գինը 1988-ի 4 դոլարից բարձրացավ մինչև 133 դոլար 1999-ին (հաշվի առնելով 4 բաժանումները);
– այդ ժամանակվանից բաժնետոմսերի միջին եկամտաբերությունը կազմել է 27%;
– ընկերությունը հասել է ավելի քան 100 եռամսյակային անընդմեջ շահույթի աճի.
– GE-ի վաճառքն աճել է 27,7 միլիարդից մինչև 173,22 միլիարդ դոլար;
– շահույթն աճել է 1,6-ից մինչև 10,7 միլիարդ դոլար;
– 1999 թվականին ընկերությունն աշխարհի երկրորդ ամենաեկամտաբեր ընկերությունն էր:

Այսպիսով, այս հոդվածում մենք կանդրադառնանք կառավարման 10 սկզբունքներին, որոնց Ջեք Ուելչը հավատարիմ է մնացել իր աշխատանքում:

1. Ներդրումներ կատարեք մարդկանց մեջ։

Կառավարման առաջին սկզբունքն այն է, որ մարդիկ ամեն ինչ են։ Եվ սա պարզապես գեղեցիկ կարգախոս կամ մակագրություն չէ կադրերի բաժնում։ Ուելչը, ինչպես ոչ ոք, հասկացավ, որ ընկերության ուժը աշխատակիցների մեջ է։ Ավելին, նա գիտակցում էր յուրաքանչյուր աշխատակցի ներդրման կարևորությունը՝ լինի դա նոր տեխնոլոգիաներ մշակող ինժեներ, թե մեքենայի աշխատող, թե խանութում վաճառքի խորհրդատու։

Միացյալ Նահանգների բոլոր խոշոր ընկերություններն ունեն իրենց համալսարանները խորացված ուսուցման և աշխատակիցների վերապատրաստման համար: Բացի այդ, գրեթե յուրաքանչյուր խոշոր համալսարան ունի հավաքագրման բաժիններ, որոնք ընտրում են լավագույն ուսանողներին իրենց ուսման առաջին տարիներին՝ նրանց առաջարկելով ուսման վարձ և լավ աշխատանք ավարտից հետո: «Մենք լավագույն ընկերությունն ենք, քանի որ ունենք լավագույն մարդիկ»:

Իհարկե, շատերը վրդովված են, որ դա անարդար է։ Ի վերջո, խոշոր ընկերությունում աշխատելն ավելի հեղինակավոր է, այն ունի սոցիալական արտոնություններ, և նրանք կարող են ավելի բարձր վարձատրություն առաջարկել: Ստացվում է, որ գնալով ավելի լավ աշխատողներ են գերվում, երբ նրանք դեռ սովորում են, և ի՞նչ է մնում մյուս ընկերություններին։ Բայց ո՞վ ասաց, որ բիզնեսն արդար է:

Ընդհանրապես ներդրումներ կատարեք մարդկանց մեջ։ Սա առավել շահեկան ներդրումն է:

2. Գերիշխեք շուկայում կամ դուրս եկեք:

Երկրորդ սկզբունքն ասում է՝ եթե չես կարող առաջատար լինել շուկայում, ուրեմն սա քո շուկան չէ։ Այստեղ Ջեքն ասում է, որ ժամանակ չունի չորրորդ կամ հինգերորդ բան անելու։ Կա միայն մեկ բան՝ առաջին տեղը սազում է նրան։

Իհարկե, դա չպետք է հասկանալ, որ եթե ինչ-որ մեկը շրջանցում է ձեզ, դուք պետք է անմիջապես փակեք: Բայց գաղափարն այն է, որ դուք պետք է ձգտեք առաջնորդության: Մի փոքր կարկանդակ վերցնելու ռազմավարությունը նրա համար չէ։ Նա չի աշխատում փող աշխատելու կամ կայունության հասնելու համար։ Լավ մենեջերը ՄԻՇՏ մտածում է մրցակիցների անվերապահ հանձնվելու մասին։

3. Երբեք կանգ մի՛ առեք։

GE-ի կառավարման հաջորդ սկզբունքը միշտ առաջ է ընթանում: Շատ խոշոր ընկերություններ փլուզվեցին հենց այն պատճառով, որ կարծում էին, որ իրենց դիրքերն անխորտակելի են, և իրենց բիզնեսն անխորտակելի չէ: Բայց ամեն ինչ բոլորովին այլ է։ Եթե ​​առաջ չես գնում, ուրեմն հետ ես վազում։

Ջեք Ուելչը սրտի վիրահատություն է տարել, սակայն չի դադարել աշխատել։ Ավելին, նա ամբողջ ընկերությունը լցրեց իր անսանձ էներգիայով, փոխեց այն, վերանայեց իր հայացքները, ստիպեց ուրիշներին փոխվել և ավելի լավը դառնալ։

4. Մտածեք ծառայության մասին։

Երբ Ուելչը եկավ GE, դա դասական արտադրական ընկերություն էր: Դրա նպատակն էր ինչ-որ բան արտադրել, ապա վաճառել միջնորդներին: Ընկերությունը գործնականում ուղղակի կապ չի ունեցել վերջնական սպառողի հետ։ Ուելչը արմատապես վերանայեց այս մոտեցումը։

Այժմ General Electric-ը ոչ միայն արտադրում է ապրանքներ, այլեւ ծառայություններ է մատուցում բոլորովին այլ ոլորտներում։ Օրինակ՝ ունեն խորհրդատվական ընկերություն, ֆինանսական ընկերություն։ Էլ չեմ խոսում սպասարկման կենտրոնների մասին, որոնք անմիջականորեն կապված են էլեկտրական տեխնիկայի հետ։

Շատ կարևոր է, որ ցանկացած ընկերություն ժամանակին հասկանա, որ ինչ էլ որ անի, իր արտադրանքն առանց ծառայության թերի է։ Բացի այդ, սպասարկման կենտրոնները հիանալի միջոց են վերջնական սպառողից հետադարձ կապ ստանալու համար:

Այս սկզբունքն ասում է, որ անկախ նրանից, թե ինչպիսին են ձեր անցյալի արժանիքները, դրանք միայնակ ձեզ հեռու չեն տանի: Իհարկե, հաճելի է, երբ ձեր ընկերությունն ունի երկար տարիների փորձ, մեծ թվով մրցանակներ և այլ արտոնություններ ու պատմություններ: Այնուամենայնիվ, ի՞նչ կարժենա այն, երբ ձեր ընկերությունը գնի կամ գնվի մրցակցի կողմից:

Աշխարհը փոխվում է. Այն փոխվում է արագ և անխնա: Նոր տեխնոլոգիաները փոխում են նույնիսկ ամենավանդական արդյունաբերությունները: Եվ ուզեք, թե չուզեք ինտերնետը, պլաստմասսա, կառավարման նոր մեթոդներ՝ այս ամենը բացարձակապես ազդում է ցանկացած ընկերության վրա։ Դուք պետք է պատրաստ լինեք նման փոփոխությունների։ Դուք պետք է կանխատեսեք դրանք և ուրախանաք դրանցով: Ի վերջո, սա ձեր հնարավորությունն է դառնալ էլ ավելի լավը:

6. Սովորիր և առաջնորդիր:

Ջեկ Ուելչը իրավացիորեն կարծում է, որ գիտելիքն ու փորձը մի բան են, առանց որոնց ժամանակակից առաջնորդը չի կարող գոյություն ունենալ: Բռնապետության ժամանակն անցել է. Եթե ​​ձեր կառավարման մեթոդները սխալ են, եթե ձեր աշխատակիցները կարծում են, որ ձեր պատվերները ծիծաղելի են, նրանք պարզապես կմեկնեն մեկ այլ արշավի:
Եվ եթե նրանք չհեռանան, ապա դուք ինքներդ կփչացնեք ձեր ընկերությունը:
Այդ իսկ պատճառով յուրաքանչյուր մենեջեր պետք է անընդհատ սովորի, ակտիվ մասնակցի որոշումների կայացմանը, խորանա խնդիրների մեջ և չճանապարհորդի իր տնօրենի աթոռի հաշվին։

Անհաջողության փորձը ոչ պակաս կարևոր է (և հաճախ ավելի շատ), քան անմիջապես ճիշտ որոշում կայացնելը:

7. Մի բարդացրեք ամեն ինչ.

Դե, հենց նախորդ հոդվածում ես նկարագրեցի պարզության հիմնական սկզբունքները: Ուելչը լիովին պաշտպանում է այս մոտեցումը։ Նա շիտակ մարդ էր, երեսին ասում էր այն, ինչ մտածում էր, և մոտավորապես նույն կերպ շփվում էր աշխատողների, խորհրդատուների և ֆինանսական մագնատների հետ։
Պետք է իրերն իրենց անուններով կոչել, ոչինչ չպետք է բարդացնես, միայն թե ցույց տաս, որ ուրիշներից ավելի շատ բան գիտես։

8. Ոչնչացնել բյուրոկրատիան.

Այստեղ ամեն ինչ պարզ է. Բյուրոկրատիայի դեմ պետք է անխնա պայքարել. GE-ում իր առաջին տարվա ընթացքում Ջեքը տեսավ, թե որքան ժամանակ է պահանջվում բյուրոկրատիայի պատճառով որոշումներ կայացնելու համար. նա ցանկանում էր լքել ընկերությունը: Էլ չենք խոսում, թե քանի մարդ է զբաղված ավելորդ աշխատանքով, որքան ժամանակ են ծախսում աշխատակիցները ավելորդ գործերի ու հաշվետվությունների վրա։

Ղեկավար դառնալուն պես նա էականորեն պարզեցրեց ամեն ինչ և մինչև վերջինը պայքարեց բյուրոկրատական ​​համակարգի ցանկացած դրսևորման դեմ։

9. Կորպորատիվ անձ.

Մեր օրերում բավականին շատ հոդվածներ են նվիրված կարիերայի աճին և ինքնազարգացմանը։ Խորհուրդ է տրվում 5-7 տարին մեկ փոխել աշխատանքն ու գործունեության ուղղությունը։ Բացի այդ, տարբեր արշավներում աշխատելը մարդուն դարձնում է ավելի բազմակողմանի և ստեղծագործ:

Ջեք Ուելչը 45 տարի աշխատել է մեկ ընկերությունում, մինչդեռ նա անընդհատ տարբեր նորարարական որոշումներ էր կայացնում և ստեղծագործաբար մոտենում խնդիրներին։
Փաստն այն է, որ այսքան տարի աշխատելուց հետո նա գրեթե ամեն ինչ գիտեր շուկայի, իր ընկերության և ընդհանրապես ոլորտի մասին։ Սա նրան զգալի առավելություն տվեց, երբ ղեկավարում էր այդքան մեծ քարոզարշավը։

10. Կառավարեք խանութը:

Իսկ GE-ի ղեկավարի կառավարման վերջին սկզբունքն է՝ կառավարել ընկերությունը այնպես, ինչպես կկառավարեիք մթերային խանութը: Եվ կարևոր չէ, թե ինչ եք վաճառում՝ լամպեր, թե Բոինգներ:

Խանութի գաղափարն այն է, որ դուք անձամբ շփվեք յուրաքանչյուր հաճախորդի հետ: Դուք ոչ միայն գիտեք, թե ինչն է նրանց անհանգստացնում, այլեւ անձամբ օգնում եք լուծելու նրանց խնդիրները։ Բացի այդ, դուք կարող եք տեսնել ամեն ինչ: Դուք հստակ գիտեք, թե դա ինչ արժե: Որքա՞ն գումար ունեք դրամարկղում, ինչքա՞ն է ձեր հաշվին։ Ձեր ֆինանսական վիճակը գնահատելու համար ձեզ հարկավոր չէ կիսամյակային աուդիտ անցկացնել: և այլն: եւ այլն։

Խոշոր արշավների խնդիրն այն է, որ նրանք մեծապես գերագնահատում են իրենց չափերը: Եվ սա նրանց զարգացման հիմնական խոչընդոտն է։ Եթե ​​նրանք վարեին իրենց բիզնեսը այնպես, ինչպես վարում էին փոքր անկյունային խանութները, շատ խնդիրներ կարող էին խուսափել:

Դե, դա Ջեկ Ուելչի բոլոր հիմնական սկզբունքներն են: Իհարկե, նրան սրբադասելու կարիք չկա. նա բավականին կոշտ մարդ է, ով սկսել է իր գործունեությունը հսկայական թվով աշխատակիցների աշխատանքից հեռացնելով։ Եվ ուղղակիորեն լսելը, թե ինչ է մտածում ձեր մենեջերը ձեր մասին, միշտ չէ, որ հաճելի է: Բայց, այնուամենայնիվ, սա 20-րդ դարի մեծագույն առաջնորդն է, և նրա անձը արժե ուսումնասիրել։

Սա մի շարք նյութեր է, որոնք կօգնեն ձեզ զարգացնել առաջնորդության հմտությունները և դառնալ իսկական առաջնորդ ձեր շրջապատի համար: Ամեն օր մենք կհրապարակենք նոր դաս ապագա ղեկավարի համար և այն կուղեկցենք նշանավոր առաջնորդի մասին պատմությամբ: Նաև յուրաքանչյուր հոդվածի վերջում դուք կգտնեք վարժություններ, որոնք կօգնեն ձեզ զարգացնել ձեր առաջնորդական հմտությունները:

Ջեք Ուելչը 20-րդ դարի խոշորագույն գործարարներից է։ 20 տարի՝ 1981-2001 թվականներին, Ջեքը եղել է General Electric-ի նախագահ և գործադիր տնօրեն:

Նրա կառավարման երկու տասնամյակի ընթացքում կորպորացիայի ընդհանուր արժեքը աճել է 30 անգամ՝ 14-ից հասնելով գրեթե 400 միլիարդ դոլարի։ General Electric-ը դարձել է աշխարհի երկրորդ ամենաեկամտաբեր ընկերությունը։ Ուելչի կարողությունը գնահատվում է 720 միլիոն դոլար։

Ընկերությունը ղեկավարելիս Ուելչը շարունակաբար աշխատել է ընկերության արդիականացման և արդյունավետության բարձրացման ուղղությամբ։ Նա ամբողջովին ոչնչացրեց իրեն նյարդայնացնող բյուրոկրատական ​​համակարգը, փակեց ոչ եկամտաբեր գործարաններն ու ստորաբաժանումները, նվազեցրեց աշխատավարձերը և նույնիսկ վաստակեց Նեյտրոն Ջեք մականունը, քանի որ, ինչպես նեյտրոնային ռումբը, նա ազատվեց մարդկանցից՝ չվնասելով շենքերը:

Ջեկը ոչ միայն արդյունավետ է աշխատել. Իր ողջ կյանքում նա զարգացել է որպես մարդ և մասնագետ։ Ուելչը Ջեներալ էլեկտրիկս է եկել 25 տարեկանում՝ որպես ինժեներ, անցել է կարիերայի սանդուղքի բոլոր աստիճաններով, իսկ 21 տարվա աշխատանքից հետո գլխավորել է ընկերությունը։ Նրա կարիերայում բացակայում է միջին տարիքի իներցիան։ Նա շարունակեց սովորել՝ իր առանց այն էլ տպավորիչ գիտելիքներին անընդհատ ավելացնելով նոր գիտելիքներ։ Ջեքն անընդհատ փոխվում էր՝ ուշադրություն չդարձնելով սոցիալական կարծրատիպերին։

1999 թվականին Fortune ամսագրի կողմից ճանաչվել է «Դարի մենեջեր»։

2001 թվականին GE-ից հեռանալուց հետո Ուելչը գրել է ինքնակենսագրություն՝ JACK: Straight From The Gut, որը դարձել է բեսթսելեր։ Ի դեպ, 2001 թվականի սեպտեմբերի 6-ին աշխատանքից ազատվելուց հետո Ուելչը ստացավ 417 միլիոն դոլարի ռեկորդային «ոսկե պարաշյուտ»:

Ջեք Ուելչի 25 դասերը այսօրվա բիզնեսի առաջնորդների համար.

I. Եղեք ավելի շատ առաջնորդ և ավելի քիչ կառավարիչ:

• Եղեք առաջնորդ
• Քշեք քիչ
• Հստակ արտահայտեք ձեր տեսլականը
• Պարզեցնել
• Եղեք ավելի քիչ պաշտոնական
• Լիցքավորեք ուրիշներին
• Նայեք իրականությանը աչքերի մեջ
• Փոփոխությունը դիտեք որպես հնարավորություն
• Լավ գաղափարներ փնտրեք ամենուր
• Ավարտեք այն, ինչ սկսում եք

II. Ստեղծեք չեմպիոնական կազմակերպություն

• Քանդել բյուրոկրատիան
• Կոտրեք սահմանները
• Առաջին հերթին դրեք արժեքները
• Աճեք առաջնորդներին
• Ստեղծել մշակույթ, որը կենտրոնացած է շարունակական ուսուցման վրա

III. Բացեք ձեր ժողովրդի ներուժը

• Ներգրավեք բոլորին
• Բոլորին դարձրեք թիմային խաղացող
• Համարձակվել
• Մարդկանց վստահություն տվեք
• Դարձրեք աշխատանքը զվարճալի

IV. Ձեր ընկերությունը վերածեք շուկայի առաջատարի

• Եղեք թիվ 1 կամ թիվ 2
• Դարձրե՛ք որակը ապրելակերպ
• Անընդհատ նորարարություն արեք
• Վերադարձեք ձեր արագությունը նորմալ
• Լրացրեք ձեր ընկերությունը փոքր ընկերության ոգով

Որակներ:

Ջեք Ուելչը մանկուց աչքի էր ընկնում մեծ համառությամբ, որը տարիքի հետ միայն ավելի էր ուժեղանում։ Խելացի, նախաձեռնող, ունակ է լավ կանխատեսել իրադարձությունները: Նա միշտ կենտրոնանում է ռազմավարական խնդիրների վրա և ամեն հարցում հասկանում է «կարևորը»։ Նա չի սիրում մանրուքներ փորել։

Նա գիտի, թե ինչպես գերել մարդկանց իր անձնական օրինակով, շատերը նրա աշխատանքի սկզբունքներն են համարում ամենահնարամիտն ու արդյունավետը։ Նա մեծ էներգիա ունի և դրանով գանձում է ուրիշներին։ Վճռականությունը և ցանկացած խնդիր ավարտին հասցնելու ունակությունը առանձնացնում են Ջեկ Ուելչին:

Նա շատ վստահ է իր վրա, գիտի ռիսկի դիմել, սխալվել և սովորել իր սխալներից։ Ջեկ Ուելչը գիտի, թե ինչպես վայելել իր աշխատանքը և սիրում է պարզություն ամեն ինչում։ Նա լավ հումորի զգացում ունի, նա բարի, բայց արդար և նույնիսկ երբեմն կոշտ ղեկավար է։ Նա միշտ դրսևորում է ազնվություն, սովորելու կարողություն միշտ և ամենուր, ընկերասեր է բոլորի հետ, բայց գիտի ցանկացած մարդու հետ շփվելու սահմանները։

Ջեկ Ուելչի կյանքի կանոնները.

• «Ծանրաբեռնված, գերլարված ղեկավարն ավելի լավ ղեկավար է, քանի որ նա ժամանակ չունի խառնվելու և մարդկանց անհանգստացնելու մանրուքների համար»:
• Ցանկացած փոփոխություն իր հետ բերում է նոր հնարավորություններ։ Հետևաբար, կազմակերպության արձագանքը փոփոխություններին պետք է լինի ոչ թե սպասելը, այլ ակտիվությունը մեծացնելը:
• Եթե ​​ուզում ես ստանալ այն, ինչ երբեք չես ունեցել, դարձիր այն, ինչ երբեք չես եղել:

Զորավարժություններ ապագա առաջնորդների համար

1. Կիրառեք SWOT վերլուծության տեխնիկան ձեր բիզնեսը կամ բիզնեսը վերլուծելու համար: Գնահատեք 4 պարամետր՝ թույլ կողմեր, ուժեղ կողմեր, հնարավորություններ և սպառնալիքներ

Նկարեք քառակուսի 4 բջիջներով և այնտեղ մուտքագրեք առնվազն 5 միավոր 4 ցուցիչներից յուրաքանչյուրի համար: Կատարեք ձեր վերլուծությունը.

Յուրաքանչյուր պարամետրի կողքին գրեք առնվազն 3 գործողություն, որոնք բարելավում են իրավիճակը:

Նաև յուրաքանչյուր պարամետրի կողքին գրեք առնվազն 3 գործողություն, որոնք պատրաստ եք անել մոտ ապագայում, գրեք ավարտման ժամկետները։

Այս առաջադրանքները պատրաստել է մարզիչը, ձեր հարցերը կարող եք ուղղել մեկնաբանություններում։

Ամերիկացի քիմիական ինժեներ, գործարար և գրող։ Նա General Electric-ի նախագահն ու գործադիր տնօրենն էր 1981-2001 թվականներին: Ուելչի զուտ կարողությունը գնահատվում է 720 միլիոն ԱՄՆ դոլար։

Ջեկ Ուելչը ծնվել է 1935 թվականի նոյեմբերի 19-ին Սալեմում, Մասաչուսեթս, երկաթուղային գծի դիրիժոր Ջոն Ուելչի և նրա կնոջ՝ Գրեյս Ուելչի որդին՝ տնային տնտեսուհի։ Ջեքը սովորել է Սալեմի միջնակարգ դպրոցում և ավարտել է Մասաչուսեթսի Ամհերսթի համալսարանը 1957 թվականին՝ ստանալով քիմիայի բակալավրի աստիճան: Համալսարանում նա դարձավ Phi Sigma Kappa եղբայրության անդամ: Մագիստրոսի կոչումը ստանալուց հետո 1960 թվականին պաշտպանել է իր դոկտորի կոչումը Իլինոյսի համալսարանում՝ Ուրբանա-Շամպայնում։

Նույն թվականին Ուելչը դարձավ General Electric-ի աշխատակից։ Նա աշխատել է որպես կրտսեր քիմիական ինժեներ Մասաչուսեթս նահանգի Փիթսֆիլդ քաղաքում՝ տարեկան 10500 դոլար աշխատավարձով։ Աշխատանքի առաջին տարվանից հետո նա ստանում էր տարեկան 1000 դոլար աշխատավարձ և դժգոհ էր համեստ աշխատավարձից և ընկերության բյուրոկրատիայից: Ուելչը պատրաստվում էր անցնել մեկ այլ աշխատանքի International Minerals & Chemicals-ում Սկոկիում, Իլինոյս, բայց Ռուբեն Գուտոֆը, երիտասարդ գործադիրը, որը տեղական շարքերում երկու աստիճան ավելի բարձր է, քան Ջեքը, որոշեց, որ հանցագործություն կլինի նման արժեքավոր աշխատակցին թույլ տալ: գնալ մրցակիցների մոտ: Նա Ջեքին և նրա առաջին կնոջը՝ Քերոլին Ուելչին, հրավիրեց ընթրիքի և չորս ժամ ծախսեց՝ համոզելով ինժեներին մնալ: Գուտոֆը խոստացել է փոխել ստատուս քվոն և ստեղծել ավելի բարեկամական միջավայր փոքր ընկերությունների համար։ Ինչպես ինքն է խոստովանել ավելի ուշ, դա իր կյանքի լավագույն մարքեթինգային որոշումներից մեկն էր: 12 տարի անց Ուելչը, որն արդեն General Electric-ի փոխնախագահն է, իր տարեկան վերանայման մեջ գրել է, որ իր նպատակն է դառնալ ընկերության գործադիր տնօրենը։ 1977 թվականին դարձել է ավագ փոխնախագահ, իսկ 1979 թվականին՝ փոխնախագահ։ Երկու տարի անց 46-ամյա Ջոն Ֆրենսիս Ուելչը դարձավ կազմակերպության ամենաերիտասարդ նախագահը

Գլխավոր տնօրեն և գործադիր տնօրեն General Electric-ի պատմության մեջ՝ այս պաշտոնը ժառանգելով Ռեջինալդ Հ. Ջոնսից: Իր գործունեությունից մեկ տարվա ընթացքում Ուելչը փոխարինեց ընկերության կառավարման թիմի մեծ մասին ավելի երիտասարդ և ավելի եռանդուն մենեջերներով:

20 տարիների ընթացքում, երբ Ուելչը ղեկավարում էր General Electric-ը, նա շարունակաբար աշխատում էր ընկերության արդիականացման և արդյունավետության բարձրացման ուղղությամբ: Նա ամբողջովին ոչնչացրեց բյուրոկրատական ​​համակարգը, որն այդքան նյարդայնացրել էր իրեն իր երիտասարդության տարիներին, փակեց գործարանները, նվազեցրեց աշխատավարձը (և հետագայում ավելացրեց բոնուսները և բաժնետոմսերը բաշխեց ոչ միայն ղեկավարության, այլև սովորական աշխատողների միջև), կտրեց հնացած բաժինները և նույնիսկ ստացավ Նեյտրոն մականունը։ Ջեք, քանի որ, ինչպես նեյտրոնային ռումբը, այն ազատեց մարդկանցից՝ չվնասելով շենքերը։ Ուելչը կարծում էր, որ ընկերությունը պետք է լինի թիվ մեկ կամ երկրորդ համարը որոշակի ոլորտում, կամ անցնի այլ բանի: Նրա օրինակին հետևեցին ամերիկյան բազմաթիվ ձեռնարկությունների ղեկավարներ։ Եթե ​​1980 թվականին՝ ընկերությունը ղեկավարելու մեկ տարի առաջ, նրա շրջանառությունը կազմում էր տարեկան 26,8 միլիարդ դոլար, ապա 2000 թվականին՝ Ուելչի պաշտոնը լքելուց մեկ տարի առաջ, այս ցուցանիշը մոտեցավ 130 միլիարդին։ 1999 թվականին Fortune ամսագրի կողմից ճանաչվել է «Դարի մենեջեր»։

Ջեք Ուելչն այժմ ամուսնացած է երրորդ անգամ, նա 4 երեխա է մեծացրել իր առաջին ամուսնության մեջ, որը տևել է 28 տարի, որից հետո նա և իր կինը բաժանվել են փոխադարձ համաձայնությամբ։ Երկրորդ կինը՝ փաստաբան Ջեյն Բիսլին, ըստ ամուսնական պայմանագրի, ամուսնալուծության ժամանակ ստացել է 180 մլն դոլար գնահատված գումար։ Անցյալ դարի ամենաարդյունավետ մենեջերներից մեկից ընտրվածը երրորդ անգամ դարձավ մեկնաբան, լրագրող և Ջեքի ամենավաճառվող գրքերի համահեղինակ Սյուզի Վետլաուֆերը։

Նա դասավանդում է MIT Sloan School of Management-ում 2006 թվականի սեպտեմբերից և շարունակում է մոլի գոլֆիստ, չնայած մեջքի վնասվածքին:

Ջեկ Ուելչը ամերիկյան բիզնեսի լեգենդ է։ Քսան տարի՝ 1981-ից մինչև 2001 թվականը, նա եղել է General Electric-ի գործադիր տնօրենը, որի ընթացքում նրան հաջողվել է փայտագործական արդյունաբերական ընկերությունը վերածել համաշխարհային գլոբալ խաղացողի ֆինանսական և նորարարական ոլորտներում: Ուելչի ինքնակենսագրությունը՝ A Manager's Story-ը, հրատարակվել է Իվանովի, Մանի և Ֆերբերի կողմից։ Forbes-ը հրապարակում է մի հատված գրքից, որտեղ խարիզմատիկ առաջնորդը խոսում է այն մասին, թե ինչպես է հորինել իր բիզնեսի հիմնական մեթոդը՝ «բարելավել, վաճառել կամ փակել», և ինչի են հանգեցրել դրա իրականացման առաջին փորձերը:

GE-ի բիզնեսի զարգացման կենտրոնական գաղափարը ծագել է լավ և վատ բիզնեսների հետ կապված իմ նախկին փորձից: 1970-ականներին ուղղության գոնե որոշ շահութաբերությունը համարվում էր բավարար պատճառ դրան կառչելու համար:

Ոչ ոք չէր կարող նույնիսկ մտածել խաղի կանոնները փոխելու, ցածր եկամտաբերությամբ դանդաղ աճող տարածքներից հրաժարվելու և ազատված ռեսուրսներն օգտագործելու մասին բարձր եկամտաբերությամբ և արագ աճի հնարավորություններով տարածքներ զարգացնելու մասին։

Ոչ ոք՝ ո՛չ ընկերության ներսում, ո՛չ դրսից, չի նկատել մոտալուտ ճգնաժամը։ GE-ն ազգային պատկերակ էր, ԱՄՆ-ի տասներորդ խոշորագույն կորպորացիան ըստ չափի և շուկայական կապիտալիզացիայի: Բայց երկար տարիներ ասիական արտադրողները բուռն են մեր վրա՝ գրավելով արդյունաբերությունը արդյունաբերության հետևից՝ ռադիո, տեսախցիկներ, հեռուստացույցներ, պողպատ, նավեր և, վերջապես, մեքենաներ: Մեր հեռուստատեսային արտադրության բաժինը հազիվ թե կարողացավ զսպել հարձակումը։ Մրցակիցները, այդ թվում՝ Ճապոնիայից, դանդաղ, բայց հաստատապես հետ էին շահում մեր շահույթը: Պակաս խոցելի չէին մի քանի այլ ոլորտներ, մասնավորապես սպառողական էլեկտրոնիկան և տեխնիկան:

Բայց այդ օրերին, ինչպես արդեն ասացի, նրանք հավատում էին, որ եթե բաժանումը շահույթ է բերում, ապա դա բավական է այլ բանի մասին չմտածելու համար։ Այսօր էլ լսվում է. «Դուք շահույթ եք ստանում. Ի՞նչ վատ բան կա դրա մեջ»: Երբեմն շատ: Եթե ​​ստորաբաժանումը չունի երկարաժամկետ մրցակցային առավելություն, վաղ թե ուշ այն կդադարի գոյություն ունենալ։

Անձեռոցիկի վրա սկզբունքը

Մի սովորություն ունեմ, որը երբեմն նյարդայնացնում է զրուցակիցներիս. Գրեթե ցանկացած պարագայում թղթի կտորների վրա նշումներ ու էսքիզներ եմ անում։ Մի անգամ ռեստորանում, երբ կնոջս պատմում էի իմ գաղափարների մասին, ես հանեցի ֆլոմաստերը և սկսեցի նկարել ձեռքի տակ ընկած անձեռոցիկի վրա: Ես գծեցի երեք շրջանակ և բաժանեցի մեր բիզնեսը երեք կատեգորիաների՝ հիմնական արտադրություն, տեխնոլոգիա և ծառայություններ: Հիմնական արտադրության առաջին օղակում ներառել եմ լուսատուներ, խոշոր կենցաղային տեխնիկա, շարժիչներ, տուրբիններ, տրանսպորտային և պայմանագրային սարքավորումների արտադրություն։

Այն ոլորտները, որոնք դուրս են մնացել այս երեք շրջանակներից, կամ հազիվ են բավարարել պահանջվող ցուցանիշները, կամ գործել են ցածր աճի տեմպերով շուկաներում, կամ լավ չեն տեղավորվել մեր ռազմավարության մեջ: Հետևաբար, ես ասացի Քերոլինին, մենք դրանք կբարելավենք, կվաճառենք կամ կփակենք։ Այս պարզ հասկացությունը անմիջապես արձագանքեց ինձ հետ:

Այս դիագրամն ինձ շատ օգնեց։ Ինձ պարզապես անհրաժեշտ էր պարզ գործիք՝ իմ գաղափարները աշխատակիցներին փոխանցելու համար: Ես սկսեցի օգտագործել այն ամենուր, և արդյունքում այն ​​նույնիսկ հայտնվեց Forbes ամսագրում՝ 1984 թվականի մարտին հրապարակված շապիկում։

Սխեման վստահություն և հպարտություն ներշնչեց մարդկանց, ովքեր աշխատում էին օղակներում ընդգրկված ուղղություններով: Բայց միևնույն ժամանակ դա բուռն արձագանք առաջացրեց այն ոլորտներում, որոնք պետք է «բարելավվեին, վաճառեին կամ փակեին»։ Հատկապես նրանք, որոնք հին GE-ի առանցքն էին, ինչպիսիք են կենտրոնական օդորակման, փոքր տեխնիկայի, հեռուստատեսության, աուդիո և կիսահաղորդչային բաժինները:

Առաջին երկու տարիներին առաջին կամ երկրորդ տեղի ռազմավարությունը պահանջում էր բազմաթիվ գործողություններ, հիմնականում փոքր մասշտաբով: Մենք վաճառեցինք մեր 412 մասնաճյուղերից 71-ը և արտադրանքի գիծը 500 միլիոն դոլարից մի փոքր ավելի արժեքով: Մենք իրականացրեցինք 118 այլ գործարքներ՝ ձեռքբերումներ, փոքրամասնությունների ներդրումներ և համատեղ ձեռնարկություններ՝ ավելի քան 1 միլիարդ դոլարով: Յուրաքանչյուր գործարք ինքնին համեմատաբար փոքր էր, բայց հետևանքները զգացվեցին ողջ ընթացքում: ընկերություն. Հատկապես մեծ արձագանք է առաջացրել կենտրոնական օդորակման համակարգերի վաճառքը։

Այս տարածքը ամենամեծը չէր GE-ում (երեք գործարան, 2300 աշխատող) և այնքան էլ եկամտաբեր։ Նրա 10% շուկայական մասնաբաժինը գունատ էր թվում GE-ի մյուս բիզնեսների համեմատ, և մենք այն վաճառեցինք Trane-ին 135 միլիոն դոլարով 1982 թվականի կեսերին: GE-ում շատերը տհաճորեն զարմացած էին դրանով, քանի որ այն գտնվում էր ընկերության հիմքում, մեծ մասում: տեխնիկայի բաժին Լուիսվիլում:

Ես չէի սիրում օդորակիչներ նույնիսկ այն ժամանակ, երբ առաջին անգամ ծանոթացա դրանց հետ որպես ոլորտի մենեջեր։ Զգում էի, որ այս ուղղությունը չի տիրապետում իր ճակատագրին։ Մենք վաճառեցինք GE ապրանքանիշի օդորակիչներ տեղական դիստրիբյուտորին առանց մեր աշխատակիցների տեղադրման կամ սպասարկման: GE-ի հաճախորդների կարծիքը կախված էր մեր գործընկերների աշխատանքի որակից: Մենք հաճախ էինք ստանում բողոքներ, որոնք մեզ հետ կապ չունեին։ Մեր հեղինակությունը վնասվել է մեր վերահսկողությունից անկախ հանգամանքների պատճառով: Մրցակիցները, ովքեր գրավել են շուկայի մեծ մասնաբաժիններ, աշխատել են լավագույն դիստրիբյուտորների և անկախ կապալառուների հետ:

Բոլոր տեսակետներից GE-ի համար այս բիզնեսում բազմաթիվ թերություններ կային: Բայց նրա վաճառքը դեռ ցնցեց Լուիսվիլին, կարծես ինչ-որ արժեքավոր բան կորել էր։

Trane-ի գործարքը ամրապնդեց իմ համոզմունքը, որ բոլոր կողմերն օգուտ են քաղում թույլ բիզնեսը ավելի ուժեղ ընկերությանը փոխանցելուց: Trane-ն շուկայի առաջատարներից մեկն էր, ուստի մեր օդորակման մասնագետները հաղթող թիմի մի մասն էին: Վաճառքից մեկ ամիս անց ես համոզվեցի, որ ճիշտ որոշում եմ կայացրել, երբ զանգահարեցի Սթեն Գորսկուն՝ օդորակման բիզնեսի նախկին գլխավոր մենեջերին, ով միացել էր Trane-ին։

«Ջեք, ինձ շատ է դուր գալիս այստեղ», - ասաց նա ուրախությամբ: — Իմ շեֆը ամբողջ օրը մտածում է օդորակիչների մասին, պարզապես սիրում է դրանք։ Եվ մեր զրույցները ձեզ հետ ամեն անգամ հանգում էին հաճախորդների բողոքներին կամ իմ շահույթին: Դուք ատում էիք օդորակիչները: Ջեկ, այսօր մենք բոլորս հաղթող ենք և զգում ենք դա։ Իսկ Լուիսվիլում ես որբ էի։

Չնայած քննադատությունների ալիքին, Սթենի մեկնաբանություններն ամրապնդեցին իմ վճռականությունը՝ ցանկացած պարագայում առաջին կամ երկրորդ տեղ գրավելու ռազմավարությունը: Օդորակման գործարքը նաև օգնեց ձևակերպել մեկ այլ հիմնական սկզբունք. Վաճառքի արդյունքում ստացված 135 մլն դոլարն ուղղվել է այլ տարածքների վերակառուցմանը։

Տարածքների հետագա վաճառքի ժամանակ մենք գործել ենք նույն կերպ. ստացված միջոցները երբեք չենք դասակարգել որպես զուտ շահույթ, այլ անմիջապես օգտագործել ենք դրանք ընկերության մրցունակությունը բարելավելու համար: 20 տարվա ընթացքում մենք երբեք մեզ կամ մեր ստորաբաժանումներին թույլ չենք տվել օգտագործել մեկանգամյա վերակազմավորման ծախսերը՝ որպես շահույթի նպատակներին չհասնելու պատրվակ: Մենք ինքներս ենք վճարել ամեն ինչի համար։

«Ես չեմ սիրում բնական ռեսուրսների բիզնեսը…»

Հաջորդ գործարքն ինձ համար շատ ավելի բարդ էր՝ Յուտա Ինթերնեշնլ հանքարդյունաբերական ընկերության վաճառքը։ Իմ նախորդը՝ Ռեգ Ջոնսը, ընկերությունը գնել է 2,3 միլիարդ դոլարով 1977 թվականին: Այնուհետև այն դարձավ GE-ի և ամբողջ ամերիկյան ֆոնդային շուկայի ամենամեծ ձեռքբերումը: Յուտա Ինթերնեշնլը առաջին կարգի ընկերություն էր. Ճապոնական պողպատի արդյունաբերությանը կոքսային ածուխի մատակարարումները լավ շահույթ բերեցին: Նա նաև ուներ նավթի և գազի փոքր ընկերություն ԱՄՆ-ում և պղնձի չմշակված մեծ պաշարներ Չիլիում: Ռեգը ձեռք է բերել ընկերությունը՝ GE-ին պաշտպանելու համար 1970-ականների պայթյունավտանգ գնաճից:

Իմ օրոք գնաճը սկսեց նվազել, և Յուտան այլևս չհամապատասխանեց ֆինանսական կատարողականը հետևողականորեն բարելավելու իր ռազմավարությանը: Դա անհավասար շահույթ բերեց, ինչը դեմ էր իմ նպատակին՝ ստիպելու բոլորին զգալ իրենց անձնական ներդրման կարևորությունը: Եվ Յուտայի ​​բաժնի ղեկավարը, առանց իմանալու, զրոյացնում էր այս բոլոր ջանքերը:

Նա կարող էր ասել. «Մենք հարված ենք հասցրել հանքին, և մենք 50 միլիոն դոլարով պակաս ենք մեր նպատակին»: Գումարը հսկայական էր, մենք պարզապես չէինք կարող հավատալ մեր ականջներին: Եվ նա կարող էր նույնքան հեշտությամբ ասել հանդիպման ժամանակ. «Ածուխի գինը բարձրացել է տասը դոլարով, ուստի ես ձեզ լրացուցիչ 50 միլիոն կտամ»: Ամեն դեպքում, Յուտայի ​​համեմատ, մեր ջանքերը` կոպեկ առ կոպեկ շահույթն ավելացնելու համար, ապարդյուն թվացին:

Ինձ դուր չեկավ բնական ռեսուրսների բիզնեսը, կարծում էի, որ այն քիչ վերահսկողություն ունի կառավարման վրա: Շուկայական պայմանները կամ կարտելի պահվածքը աշխատակիցներին զրկում են իրենց ապացուցելու հնարավորությունից։

Ի դեպ, կարծում եմ, որ DuPont-ը նման բան ապրեց, երբ 1981 թվականին ձեռք բերեց Conoco նավթային ընկերությունը։ Նպատակը մեկն էր՝ հեջավորում նավթի գների աճից: Բայց Conoco-ն այնքան մեծ ընկերություն էր, որ DuPont-ի շատ ստորաբաժանումների ջանքերն անընդհատ վատնում էին: Conoco-ի եկամուտների տատանումները հուսահատեցնում էին DuPont-ի աշխատակիցներին և ղեկավարներին: Ի վերջո, ընկերության ղեկավարությունը ստիպված եղավ Conoco-ին անջատել առանձին ձեռնարկություն:

Այնուամենայնիվ, բնական ռեսուրսների զարգացումը պետք է իրականացվի մասնագիտացված ընկերությունների կողմից։

Գործադիր տնօրեն դառնալուց մեկ տարի անց ես հանդիպեցի Հյու Լիդկեին՝ Pennzoil-ի ղեկավարին, և առաջարկեցի նրան Յուտա. բայց նա հրաժարվեց գնել այն: Նա այլ, ավելի հավակնոտ ծրագրեր ուներ։

Յուտայի ​​ԱՄՆ-ի պոտենցիալ գնորդներից ոչ մեկը հետաքրքրված չէր գործարքով:

Բարեբախտաբար, իմ տեղակալ Ջոն Բերլինգեյմը ավելի լավ գաղափար ուներ։ Նա գրեթե կատարյալ գնորդ գտավ Յուտայի ​​համար՝ ավստրալական բնական ռեսուրսների կոնգլոմերատ Broken Hill Proprietary (BHP) Co.

Քննարկումները HPR-ի հետ տևեցին մի քանի ամիս. դրանք բարդանում էին ընկերությունների չափերով և աշխարհագրությամբ։ Յուտայի ​​կենտրոնակայանը գտնվում էր Սան Ֆրանցիսկոյում և ուներ ակտիվներ ցրված աշխարհով մեկ: Իսկ VNR-ը վերահսկվում էր Մելբուրնից։ Հաղթահարելով սովորական խոչընդոտները յուրաքանչյուր խոշոր գործարքի համար, մինչև 1982 թվականի դեկտեմբերի կեսերը, ընկերության ներկայացուցիչները մշակեցին մտադրության վերջնական նամակ:

Մենք ոգևորված էինք, որ կարողացանք վաճառել ընկերությունը լավ գնով, մանավանդ որ գնորդներ շատ դժվար էր գտնել: Գործարքը լիովին համապատասխանում էր մեր ռազմավարությանը: Նույն կերպ էր մտածում Հունգարիայի Ժողովրդական Հանրապետությունը։

Սուրբ Ծնունդից հետո Burlingame-ը, Doyle-ը և Fresco-ն վերսկսել են աշխատանքը գործարքի վրա: Նրանք հաշվի են առել BHP-ի ֆինանսական սահմանափակումները և բացառել են Յուտա նահանգի մի քանի ստորաբաժանումներ, ներառյալ ամերիկյան նավթագազային Ladd Petroleum ընկերությունը: Բոլոր խոչընդոտները հաղթահարվեցին, և BHP-ն ձեռք բերեց մեր Յուտա դուստր ձեռնարկության մնացորդը 2,4 միլիարդ դոլարով մինչև 1984 թվականի երկրորդ եռամսյակի վերջը: Եվս մեկ տարի պահանջվեց պետությունից բոլոր անհրաժեշտ թույլտվությունները ստանալու համար։ Իսկ վեց տարի անց՝ 1990 թվականին, մենք վաճառեցինք վերջին մասը՝ Ladd-ը, 515 միլիոն դոլարով։

Օդորակման բիզնեսը և այժմ Յուտա վաճառելուց հետո ես այլևս չէի կասկածում մեր ռազմավարության ճիշտությանը:

«Ջեքի տաճարները»

1980-ականների սկզբին GE-ում քչերն էին հասկանում, թե ինչ է անում Ջեկ Ուելչը կամ որն է նրա նպատակը: Ամենուր տիրում էր դժգոհությունը, անհանգստությունն ու շփոթությունը։ Հինգ տարվա ընթացքում յուրաքանչյուր չորրորդ աշխատակիցը ստիպված է եղել հեռանալ GE-ից. ընդհանուր առմամբ 118,000 մարդ կրճատվել է, այդ թվում 37,000-ը՝ վաճառված բիզնեսներում: Ընկերության ողջ ընթացքում մարդիկ պայքարում էին անորոշության զգացումների դեմ:

Եվ ես կրակի վրա յուղ լցրի՝ միլիոնավոր դոլարներ հատկացնելով ոչ արտադրական ծախսերին։ Ես կառուցում էի ֆիթնես կենտրոն, հյուրատուն, գլխավոր գրասենյակի կոնֆերանս կենտրոն և պլանավորում էի Քրոտոնվիլի՝ մեր գործադիր զարգացման կենտրոնի հիմնովին վերանորոգումը: Ես հավատում էի, որ այս ամբողջ ներդրումը` գրեթե 75 միլիոն դոլար, համապատասխանում էր իմ ռազմավարությանը:

Բայց անձնակազմն ինձ չաջակցեց։ Նրանք ուղղակի չէին հասկանում, թե ինչի համար էր պետք այս ամենը։ Կարևոր չէր, որ մարզասարքերի, կոնֆերանսների սենյակների և ննջասենյակների համար հատկացված գումարը մի ընկերության դրամական գումարն էր, որը նույն ժամանակահատվածում 12 միլիարդ դոլար էր ծախսում նոր կայանների և սարքավորումների վրա: Ոչ ոք ուշադրություն չդարձրեց ամբողջ աշխարհում ծախսված 12 միլիարդ դոլարին։ Նման ծախսերը GE-ում սովորական էին համարվում: Մարդիկ չկարողացան համակերպվել ոչ արտադրողական ոլորտում 75 միլիոն ներդրումների հետ։

Ես գիտեի, որ շատերին դժվար էր հասկանալ իմ դրդապատճառները։ Բայց ես իմ սրտում զգացի, որ ճիշտ եմ անում: 1982 թվականի սկզբին ես սկսեցի ամեն շաբաթը մեկ կլոր սեղան-քննարկումներ անցկացնել շուրջ 25 աշխատակիցներից բաղկացած խմբերի հետ՝ սուրճի խմելու: Բոլորը՝ վարչական օգնականները և մենեջերները, նույնն էին հարցնում. «Դուք գործարաններ եք փակում և աշխատակազմ եք կրճատում։ Ինչպե՞ս կարող եք արդարացնել մարզասարքերի, ննջասենյակների և կոնֆերանս կենտրոնների վրա ծախսվող ծախսերը»:

Ինձ դուր եկավ այս բանավեճերը: Չնայած ես միշտ չէ, որ հաղթում էի նրանց, բայց ստիպված էի մեկ առ մեկ փորձել համոզել մարդկանց:

Ես ուզում էի փոխել կանոնները. ստանալ ավելի քիչ մարդկանցից: Ես պնդում էի, որ ընկերության համար պետք է աշխատեն միայն լավագույնները։ Իսկ լավագույններին չի կարելի ուղարկել սովորելու հնացած ուսումնական կենտրոնի գորշ բետոնե խցերում։ Եվ դուք չեք կարող կենտրոնական գրասենյակի հյուրեր ունենալ երրորդ կարգի մոթելում: Եթե ​​ցանկանում էինք հասնել ամենաբարձր հմտության, ապա նվազագույնը պետք էր համապատասխան պայմաններ ապահովել։

Այս բանավեճի ընթացքում ես բացատրեցի, որ ֆիթնես կենտրոնը ծառայում է երկակի նպատակի. այն նպաստում է առողջությանը և, նույնքան կարևոր, օգնում է մարդկանց համախմբել: Կենտրոնական գրասենյակի մասնագետները ոչինչ չեն արտադրում կամ վաճառում։ Սա շատ տարբերվում է դաշտում աշխատելուց. բոլորը բաժանմունքում կարող են վազել պատվեր շահելու համար կամ եռանդով աշխատել նոր արտադրանք թողարկելու համար: Իսկ GE-ի գլխավոր գրասենյակում մարդիկ իրենց մեքենան կայանում էին ստորգետնյա ավտոտնակում, վերելակով բարձրանում էին իրենց հարկը և մնացած օրը աշխատում էին շենքի իրենց անկյունում: Հանդիպումների միակ վայրը սրճարանն էր, բայց ամենից հաճախ այնտեղ մարդիկ սեղանի շուրջ նստում էին գործընկերների հետ, որոնց հետ միասին աշխատում էին։

Ես որոշեցի, որ մարզադահլիճը կդառնա աշխատակիցների համար ոչ պաշտոնական հանդիպման վայր, որը նման է խանութի հետևի սենյակին, որտեղ հանգստանում են վաճառողները: Եթե ​​դրան կարելի է հասնել 1 միլիոն դոլարից մի փոքր ավելի ներդնելով, ապա արժե այն:

Նույն տրամաբանությունը մասամբ բացատրում էր 25 միլիոն դոլար արժողությամբ հյուրատուն և կոնֆերանս կենտրոն կառուցելու որոշումը, Ֆեյրֆիլդում կամ շրջակայքում չկար պատշաճ հյուրանոց աշխարհի տարբեր ծայրերից ժամանած աշխատակիցների և հյուրերի համար: Եվ ես ուզում էի ստեղծել հանգստի, աշխատանքի և հաղորդակցության առաջին կարգի վայր, որտեղ կային սենյակներ բուխարիներով, փաբ և բար, որտեղ բոլորը կարող էին հանդիպել և շփվել:

Ավանդապաշտները ցնցված էին. Ես պնդեցի իմ դիրքորոշումը՝ հավատալով, որ դա ընկերությունում ոչ ֆորմալ ընտանեկան մթնոլորտ ստեղծելու միակ միջոցն է։ Ես ամենուր քարոզում էի դրա փոխանցման բարձրագույն վարպետության և ավանդույթի անհրաժեշտությունը և ստիպված էի այդ հայտարարությունները գործերով հաստատել:

Նմանատիպ իրավիճակ է ստեղծվել Կրոտոնվիլի կորպորատիվ ուսումնական կենտրոնում։ Այն կառուցվել է քառորդ դար առաջ և շատ հնացած է։ Կառավարիչները տեղավորված էին մռայլ թաղամասերում՝ չորսը մեկ սենյակում. սենյակները կարծես ճամփեզրի մոթելում էին: Միևնույն ժամանակ, Crotonville-ի այցելուները (և աշխատակիցները, և հաճախորդները) պետք է զգան, որ իրենք համաշխարհային կարգի գործատու և գործընկեր են: Սակայն որոշ քննադատներ սկսել են կենտրոնն անվանել «Ջեքի տաճար»:

Պատասխանելով 1980-ականների սկզբի բողոքներին՝ ես պնդում էի, որ բիզնեսն իսկապես պարադոքսների շարք է.

«Մենք միլիոններ ենք ծախսում շենքերի վրա, որտեղ ոչինչ չի արտադրվում, մինչդեռ փակում ենք անմրցունակ գործարաններ։ Այս նպատակները համահունչ են համաշխարհային մակարդակի ընկերություն դառնալու մեր հավակնությանը: Առանց այս ծախսերի և կրճատումների, մենք չենք կարողանա աշխատանքի ընդունել և պահպանել լավագույն մարդկանց՝ նվազագույն գնով ապրանքներ և ծառայություններ մատուցելով:

— Մենք վճարում ենք ամենաբարձր աշխատավարձը՝ նվազագույն աշխատավարձի ծախսերով։ Մենք պետք է ներգրավենք աշխարհի լավագույն մարդկանց և համապատասխանաբար վճարենք նրանց: Բայց մենք չենք կարող ավելորդ մարդկանց պահել։ Ավելի քիչ մարդկանց հետ ավելի արտադրողականության հասնելու համար մեզ ավելի լավ մարդիկ են պետք:

«Մենք կենտրոնացած ենք երկարաժամկետ հեռանկարի վրա, բայց չենք մոռանում կարճաժամկետ. Ես միշտ մտածում էի, որ ցանկացած հիմար կարող է անել մեկը կամ մյուսը։ Հեշտ է ծախսերը կրճատել ապագայի հաշվին, և դա կարող է տևել մեկ քառորդ, մեկ տարի կամ նույնիսկ երկու: Երազել ապագայի մասին և կարճաժամկետ արդյունքներ չտալն ավելի հեշտ է: Բայց իսկական առաջնորդը ճանաչվում է նրանով, թե ինչպես է նա կարողանում հավասարակշռել այս երկու գործողությունները: Գործադիր տնօրենի պաշտոնում իմ աշխատանքի առնվազն առաջին տասը տարիներին մարդիկ դեմ էին ինձ. Բայց իրականում սա անգործության հերթական արդարացումն է։

-Փափուկ դառնալու համար պետք է կոշտ լինել: Մարդկանց և բույսերի վերաբերյալ կոշտ որոշումներ կայացնելը նախապայման է «փափուկ» արժեքների մասին խոսելու իրավունք ստանալու համար, ինչպիսիք են «գերազանցությունը» կամ «սովորող կազմակերպությունը»: Փափուկ արժեքներն անարդյունավետ են, եթե դրանց չհետևեն կարծրության ցուցադրումը: Նրանք կարող են աշխատել միայն արդյունքների համար պատասխանատվության մթնոլորտում։

Բայց այս պարադոքսների հիմքում ընկած տրամաբանությունն այնքան էլ օգտակար չէր անորոշության պայմաններում: Աշխատակիցների դժգոհությունն այնքան մեծ էր, որ սկսեց դուրս թափվել ընկերությունից դուրս:

Հապավման կանոններ

1982 թվականի կեսերին Newsweek ամսագիրը վերցրեց վիրավորական «Նեյտրոն Ջեկ» անվանումը։ Ես համարվում էի առաջնորդ, ով հեշտությամբ ազատվում է մարդկանցից՝ շենքերը թողնելով անձեռնմխելի։

Ես ատում էի այդ մականունը։ Բայց ես ատում էի բյուրոկրատիան և վատնումն ավելի շատ։ Ես հիասթափված էի ինչպես շտաբում տվյալների մոլուցքը, այնպես էլ տուրբինային ստորաբաժանման ցածր եկամտաբերությունը:

Շուտով «նեյտրոն» մականունն ընտրեցին գրեթե բոլոր լրատվամիջոցները: Թվում էր, թե լրագրողներն առանց այդ մականունի չեն կարող գրել ԳԷ-ի մասին ոչ մի պատմություն: Տարիներ շարունակ ինձ համարում էին վայրի կերպար՝ մեղադրելով այն բանի համար, որ ես չափազանց կենտրոնացած եմ աճի, աշխատանքի ընդունվելու և նոր շենքեր կառուցելու վրա՝ պլաստիկի, բժշկական տեխնոլոգիաների և GE Credit ստորաբաժանումներում: Իսկ հիմա ես դարձել եմ «նեյտրոն»։

Փաստն այն է, որ մենք առաջինն էինք խոշոր, եկամտաբեր և հայտնի ընկերություններից, որոնք ձեռնարկեցին նման միջոցառումներ մրցունակության բարձրացման համար։ Մի քանի տարի առաջ Chrysler-ը նման բան էր արել, բայց հուսահատ էր խուսափել սնանկացումից և դիմել էր կառավարության օգնությանը: Ուստի հասարակությունը պատրաստ էր նրա ձեռնարկած կոշտ միջոցներին։

Բայց ոչ ոք մեզնից նման բան չէր սպասում։ Բոլորը կարծում էին, որ GE-ն այնքան ուժեղ և եկամտաբեր ընկերություն է, որ որևէ վերակառուցման կարիք չունի։ 1980 թվականին GE-ի շրջանառությունը հասել է 25 միլիարդ դոլարի, իսկ զուտ շահույթը հասել է 1,5 միլիարդ դոլարի։Ընկերությունը շրջանառության ծավալով տասներորդն է, իսկ եկամտաբերությամբ՝ իններորդը Fortune 500 ցուցակում։

Բայց մենք հիանալի հասկանում էինք գործերի իրական վիճակը։ 1980 թվականին ամերիկյան տնտեսությունն ապրում էր ռեցեսիայի և բարձր գնաճի շրջան։ Նավթը մեկ բարելի դիմաց արժեր 30 դոլար, իսկ կանխատեսումների համաձայն՝ գինը կարող է բարձրանալ մինչև 100 դոլար։ Ճապոնական ընկերությունները օգտվեցին թույլ իենից և առաջադեմ տեխնոլոգիաներից՝ մեզ սեղմելու շատ ոլորտներում, որոնք մենք համարում էինք կենտրոնական՝ ավտոմեքենաներից մինչև սպառողական էլեկտրոնիկա:

Ես ուզում էի, որ ընկերության ծախսերի կառուցվածքը դառնա ավելի մրցունակ: Ես հենց այդպես էլ արեցի:

Մենք երբեք չենք դիմել համատարած կրճատումների կամ աշխատավարձերի սառեցման՝ ծախսերը նվազեցնելու ձգտող ղեկավարների սիրելի մարտավարություններից երկուսը: Երկուսն էլ օգտագործվում են «որ բոլորը կիսեն այս ցավը» պատրվակով, բայց իրականում դա անում են նրանք, ովքեր չեն ցանկանում ճանաչել իրականությունը և զանազանվել։

Այստեղ առաջնորդության նշան չկա։ Անձնակազմի 10%-ի կրճատման կամ բոլորի աշխատավարձերը սառեցնելու հրամանները հակասում են լավագույն աշխատողների մասին հոգ տանելու անհրաժեշտությանը։ Եթե ​​որոշ բաժիններում (օրինակ՝ պլաստմասսա, լուսավորություն և կենցաղային տեխնիկա) մենք 2001թ.-ի գարնանն իրականացրեցինք անձնակազմի կրճատումներ, որոշ բաժիններում (օրինակ՝ էլեկտրատուրբիններ և բժշկական տեխնոլոգիաներ) մենք ժամանակ չունեինք կադրեր վարձելու։

Ցավոք, GE-ի զբաղվածությունը ընդհանուր առմամբ նվազել է 1980-ականներին: Մինչդեռ 1980 թվականի վերջին աշխատողների թիվը կազմում էր 411,000, 1985 թվականի վերջի դրությամբ այս ցուցանիշը նվազել էր մինչև 299,000: GE-ն լքած 112,000 աշխատողներից մոտ 37,000-ն աշխատում էր վաճառված տարածքներում, բայց 81,000-ը, այսինքն՝ յուրաքանչյուր հինգերորդը: արդյունաբերական ուղղություններ - կորցրել են իրենց աշխատանքը արտադրողականության հետ կապված պատճառներով:

Թվերը հստակ ցույց տվեցին. ընկերությունն իսկապես չափազանց շատ լրացուցիչ աշխատատեղեր ուներ: Բայց «նեյտրոն» մականունը դեռ ընկճում էր ինձ։

Բայց դեռ մեծ ճնշում կար ինձ վրա՝ կանխելու որոշ կոշտ որոշումներ: Այս լոբբինգը միայն ներքին չէր. ես զանգեր ստացա քաղաքապետերից, նահանգապետերից, նահանգային օրենսդիրներից և դաշնային օրենսդիրներից:

Մի օր 1988 թվականին Մասաչուսեթսի նահանգի օրենսդիր ժողով կատարած սովորական այցի ժամանակ ես հանդիպեցի նահանգի նահանգապետ Մայքլ Դուկակիսի հետ: Պետք է ասել, որ այս հանդիպման նախօրեին Լին քաղաքում ինքնաթիռների շարժիչների և արդյունաբերական տուրբինների արտադրության մեր գործարանը կրկին աչքի ընկավ. նրա արհմիությունը հրաժարվեց ստորագրել մեր նոր ազգային աշխատանքային պայմանագիրը։

Դուկակիսն ասաց.

- Շատ լավ է, որ այցելեցիք մեր նահանգ: Բայց ավելի լավ կլիներ, եթե այստեղ ավելի շատ աշխատատեղեր ստեղծեիք։

Ես պատասխանեցի.

-Պարոն մարզպետ, սա պետք է ձեզ ասեմ։ Լինն աշխարհի վերջին վայրն է, որտեղ աշխատատեղեր կստեղծեի:

Դուկակիսի խորհրդականները ցնցված էին. Երկար դադար եղավ։ Բոլորը սպասում էին, որ ես հանգստացնող բան ասեմ Մասաչուսեթսում աշխատատեղերը պահպանելու կամ գուցե ընդլայնելու մեր կարողությունները մեր հանձնառության մասին:

-Ի՞նչ ունես մտքում։ - Նա հարցրեց.

— Lynn-ը GE-ի միակ գործարանն է, որը հրաժարվել է ստորագրել մեր ազգային միության համաձայնագիրը: Ինչու՞ պետք է աշխատանք տամ մարդկանց, ովքեր դժվարություններ են առաջացնում:

Մարզպետը հասկացավ իմ տրամաբանությունը և իր աշխատանքային հարաբերությունների ներկայացուցչին ուղարկեց Լին, որպեսզի իրավիճակը շտկվի։

Ես մեկ այլ ցավալի հարված ստացա 1984 թվականի օգոստոսի սկզբին, երբ Fortune ամսագիրը ինձ համարեց առաջին տեղը «Ամերիկայի ամենախիստ ղեկավարների» ցուցակում։ Բարեբախտաբար, հոդվածը միայն բացասական չէր. մեր նախկին աշխատակիցներից մեկն ասաց, որ ինձնից առաջ «Ես երբեք չէի հանդիպել բիզնեսի համար այդքան ստեղծագործ գաղափարներ ունեցող մարդու։ Նախկինում ոչ ոք այսպես չի խթանել իմ մտքի գործընթացը»։ Մեկ այլ աշխատակից նույնիսկ գովեց ինձ «GE-ին բերելու այն կիրքն ու նվիրվածությունը, որը սահմանում է Սիլիկոնային հովտի լավագույն երիտասարդ ընկերությունները»:

Ինձ դուր եկավ այս ամենը, բայց դրական արձագանքները մթագնում էին անանուն մարդկանց մեկնաբանություններով, ովքեր ինձ շատ կոպիտ անվանեցին և հայտարարեցին, որ չեմ դիմանում «կարծում եմ» սկսվող պատասխաններին։ Մեկ այլ նախկին աշխատակից, ով ցանկացել է անհայտ մնալ, ասել է. «Նրա հետ աշխատելով՝ զգում ես, որ պատերազմի մեջ ես։ Շատերը գնդակահարվում են, իսկ փրկվածներին սպասվում է մեկ այլ ճակատամարտ»։ Հոդվածում ասվում էր, որ ես գրեթե ֆիզիկապես հարձակվում եմ մարդկանց վրա հարցերով՝ «քննադատելով, նվաստացնելով, ծաղրելով և վիրավորելով»։

Իրականում, մեր հանդիպումներն իսկապես տարբերվում էին այն ամենից, ինչին սովոր էին աշխատակիցները. մենք շատ բան էինք պահանջում նրանցից և ստիպեցինք նրանց պատրաստվել շնորհանդեսներին: Նրանք, ովքեր չէին կարողանում գլուխ հանել աշխատանքից, փորձում էին ներկայանալ ավելի բարենպաստ լույսի ներքո։

Հիմա վստահ եմ, որ իրականում ես դանդաղ էի անում վճռական գործողությունների մեջ. բավական արագ չեմ փակել անմրցունակ գործարանները. Աշխատակիցների կրճատումները տնտեսագետներին, մարքեթինգի խորհրդատուներին, ռազմավարական պլանավորողներին և ուղղակի բյուրոկրատներին թողեցին շատ ավելի երկար, քան պետք է լինեին: Ես քանդեցի մեր ոլորտային կառուցվածքը միայն 1986 թվականին, և անհրաժեշտ էր ազատվել դրանից հենց որ հաստատվեի որպես գլխավոր տնօրեն, քանի որ դա կառավարման հերթական «մեկուսացնող» մակարդակն էր: Մեր լավագույն աշխատակիցներն աշխատել են որպես ոլորտի ղեկավարներ, սակայն մենք չօգտագործեցինք նրանց ներուժը և հնարավորություն չտվեցինք դրսևորելու իրենց լավագույն որակները։

Երբ մենք ազատվեցինք ոլորտային համակարգից, մենք կարողացանք իսկապես նայել առաջատարներին: Մի քանի ամսվա ընթացքում մեզ համար պարզ դարձավ, թե ով է համապատասխանում մեր պահանջներին, ովքեր՝ ոչ։ 1986 թվականի կեսերին չորս ավագ փոխնախագահներ լքեցին ընկերությունը: Սա նշանակալի բեկում էր։