«Բացահայտելով ապագայի կազմակերպությունները» Ֆրեդերիկ Լալու. Ֆրեդերիկ Լալու. Ապագայի կազմակերպությունների բացահայտում

Հիմնովին նոր հայացք կազմակերպությունների զարգացմանը, որը կօգնի անցնել զարգացման հաջորդ մակարդակին և կառուցել ապագայի գիտակից և ամբողջական ընկերություն:

Կազմակերպչական զարգացման վերաբերյալ գրքերի մեծ մասը գրված է նրանց համար, ովքեր ցանկանում են տիրապետել շուկաներում հաղթելու, մրցակիցներից առաջ անցնելու և շահույթը մեծացնելու գաղտնիքներին: Նրանք խորհուրդներ են տալիս, թե ինչպես կարելի է ավելի հաջող խաղալ խաղը գոյություն ունեցող կառավարման պարադիգմում: Բայց այն ձևը, որը մենք սովոր ենք կառավարել, անհույս հնացած է: Եվ այս գիրքը ստեղծվել է որպես ուղեցույց այն մենեջերների համար, ովքեր զգում էին, որ ինչ-որ բան բացակայում է իրենց սովորական առաջնորդության ոճում, որ ինչ-որ բան պետք է փոխել և ցանկանում են պարզել դա:

Գրքի առաջին մասում հեղինակը ներկայացնում է կազմակերպչական պարադիգմների էվոլյուցիայի լայնածավալ պատմական ակնարկ: Այն բացատրում է, որ երբ մարդկությունը շարժվում է դեպի գիտակցության նոր մակարդակ, նա հորինում է սկզբունքորեն ավելի արդյունավետ կազմակերպչական մոդել: Արդյո՞ք մենք այսօր ականատես ենք այս վճռական փուլին։ Պատրա՞ստ ենք նման թռիչքի։

Գրքի երկրորդ մասը գործողությունների ուղեցույց է: Օգտագործելով իրական կազմակերպությունների օրինակներ (շահույթ և շահույթ չհետապնդող կազմակերպություններ, դպրոցներ և հիվանդանոցներ) այս բաժինը ցույց է տալիս, թե ինչպես կարելի է աշխատանքը կազմակերպել նոր, մարդկանց վրա կենտրոնացած ձևերով: Ի՞նչ սկզբունքներով են կառուցված այս կազմակերպությունները և ինչպե՞ս են դրանք գործում առօրյայում:

Երրորդ մասում ուսումնասիրվում են կազմակերպությունների հաջող զարգացման համար անհրաժեշտ պայմանները: Ի՞նչ է անհրաժեշտ, որպեսզի կազմակերպությունը սկսի գործել այս նոր մոդելի ներքո: Հնարավո՞ր է վերափոխել գոյություն ունեցող կազմակերպությունները: Եթե ​​այո, ապա ինչպե՞ս: Իսկ ի՞նչ կարող եք ակնկալել ի վերջո:

Նախաբանից

Այն, թե ինչպես ենք մենք փորձում լուծել կազմակերպություններում առկա խնդիրները, հաճախ դրանք ավելի են վատացնում, ոչ թե ավելի լավ: Կազմակերպությունների մեծ մասն անցնում է վերակազմավորման, կենտրոնացման և ապակենտրոնացման բազմաթիվ փուլեր՝ նոր տեղեկատվական տեխնոլոգիաների ներդրման, նոր առաջադրանքների և նոր «առաքելությունների» հռչակման միջոցով։ Այնուամենայնիվ, թվում է, որ կազմակերպությունների կառավարման գոյություն ունեցող ձևը գործնականում սպառել է իրեն, և այս բոլոր ավանդական բաղադրատոմսերը հաճախ դառնում են խնդրի մաս, այլ ոչ թե լուծում:

Մենք ձգտում ենք ավելի շատ բանի, մարդկանց համատեղ աշխատանքի կազմակերպման հիմնարար նոր և ավելի լավ ուղիների: Բայց սա իրոք հնարավո՞ր է, թե՞ պարզապես երազ է: Եթե, ի վերջո, կարելի է ստեղծել կազմակերպություններ, որոնք կարող են ավելի լիարժեք բացահայտել մարդկային ներուժը, ապա ինչպիսի՞ն պետք է լինեն դրանք։ Ինչպե՞ս շունչ հաղորդել նրանց: Սրանք են այս գրքի հիմքում ընկած հարցերը:

Ինձ համար այս հարցերը ոչ միայն տեսական, այլեւ բավականին գործնական հետաքրքրություն են ներկայացնում։ Ավելի ու ավելի շատ մարդիկ են ձգտում ստեղծել իսկապես հոգեւոր կազմակերպություններ: Բռնելն այն է, որ մենք այնքան էլ չենք հասկանում, թե ինչպես դա անել: Մեզանից շատերն այլևս կարիք չունեն համոզվելու ընկերությունների, ձեռնարկությունների, դպրոցների և հիվանդանոցների թարմացման հրատապ անհրաժեշտության մեջ: Մեզ միայն անհրաժեշտ է համոզմունք, որ դա հնարավոր է և շատ կոնկրետ հարցերի պատասխաններ: Հիերարխիկ բուրգն արդեն ընկալվում է որպես հնացած մի բան, բայց ի՞նչը կարող է փոխարինել դրան։ Ինչպե՞ս որոշումներ կայացնել: Լավ է, որ բոլորը մասնակցեն կարևոր որոշումների կայացմանը, ոչ միայն ղեկավարները, բայց դա չի՞ հանգեցնի քաոսի: Ի՞նչ կասեք առաջխաղացումների և աշխատավարձերի բարձրացման մասին:

Հնարավո՞ր է այս հարցերը լուծել առանց ինտրիգների ու քաղաքականություն վարելու։ Ինչպե՞ս անցկացնել հանդիպումները, որպեսզի դրանք արդյունավետ և ոգևորող լինեն մասնակիցների համար: Ինչպե՞ս կարող ենք ապահովել, որ հանդիպումների ժամանակ անկեղծորեն խոսենք և միայն եսասիրական մղումներով չառաջնորդվենք։ Ինչպե՞ս կարող ենք ամեն ինչում առաջնորդվել ամենակարեւոր նպատակով և միևնույն ժամանակ չտրվել ցինիզմին, որը հաճախ պատուհասում է բազմաթիվ ընկերությունների շքեղ «առաքելություններին»: Մեզ պետք չէ նոր տեսակի կազմակերպության ինչ-որ մեծ հայեցակարգ: Մեզ անհրաժեշտ են կոնկրետ պատասխաններ ծագող բազմաթիվ հարցերի համար։

Ո՞ւմ համար է այս գիրքը:

Բիզնեսի սեփականատերերի, մենեջերների, մարզիչների, խորհրդատուների, ուսանողների և բոլոր նրանց համար, ովքեր հետաքրքրված են կառավարման և կազմակերպչական զարգացմամբ:

Ընդլայնել նկարագրությունը Ծալել նկարագրությունը

Տառատեսակը՝ ավելի քիչ ԱհԱվելին Ահ

Ֆրեդերիկ Լալու

Կազմակերպությունների վերաստեղծում

Մարդկային գիտակցության հաջորդ փուլից ոգեշնչված կազմակերպությունների ստեղծման ուղեցույց

Գիտական ​​խմբագիր Եվգենի Գոլուբ

Հրատարակվել է Frederic Laloux-ի և Johannes Terwitte-ի թույլտվությամբ

Հրատարակչությանը իրավական աջակցություն է ցուցաբերում Vegas-Lex իրավաբանական ընկերությունը:

© Frederic Laloux, 2014 թ

© Թարգմանություն ռուսերեն, հրատարակություն ռուսերեն, դիզայն. Մանն, Իվանով և Ֆերբեր ՍՊԸ, 2016 թ

* * *

Այս գիրքը լավ լրացվում է հետևյալով.

Ինչու որոշ ընկերություններ առաջընթաց են գրանցում, իսկ մյուսները՝ ոչ

Ջիմ Քոլինզ, Մորտեն Հանսեն

Ինչպես արդյունավետորեն կառավարել փոփոխությունները հասարակության, բիզնեսի և անձնական կյանքում

Իսահակ Ադիզես

Գիտական ​​խմբագրի առաջաբանը

Ես գնել եմ Ֆրեդերիկ Լալուի «Reinventing Organizations» գիրքը մեկ տարի առաջ: Ես ներբեռնեցի այն իմ Kindle-ում և շարժվեցի դեպի օդանավակայան: Ինքնաթիռը թռավ, ու ես հանգիստ սկսեցի կարդալ՝ հեղինակից բացահայտումներ չսպասելով։ Երկու ժամից հետո հասկացա, որ կանեմ ամեն ինչ, որպեսզի այս գիրքը հրատարակվի ռուսերեն։

Քսան տարի շարունակ ես բարձրացել եմ միջազգային խոշոր ընկերությունների կարիերայի ոլորուն սանդուղքով: Վաճառքի ներկայացուցչի գործնական այցի կանոնները և Mars ընկերության արժեքների ցանկը միշտ մնացել են իմ հիշողության մեջ: Իմ իմունիտետը կորպորատիվ առասպելաբանության նկատմամբ ամրապնդվել է Danone-ի տնօրենների խորհրդում հինգ տարի աշխատելով: Ես ճանաչում եմ հարյուրավոր հաջողակ կորպորատիվ մենեջերների ամենաառաջադեմ աշխարհահռչակ ընկերություններից: Մենք խմեցինք սուրճի տանկերը՝ համեմատելով մեր փորձառությունները, և այս փորձը, ավաղ, նույն տխուր պատկերն է տալիս:

Կորպորացիաները պոտենցիալ թեկնածուներին դնում են ընտրության բարդ գործընթացի միջոցով, որը տևում է շաբաթներ և ամիսներ: Հսկայական գումարներ են ծախսվում խոստումնալից աշխատակիցների պատրաստման վրա։ Արդյունքում, այս տաղանդավոր և լավ պատրաստված մարդիկ իրենց ժամանակի մեծ մասը կանցկացնեն իմաստալից գործունեության մոդելավորման վրա: Ազգերի հսկայական ինտելեկտուալ ռեսուրսը այժմ զբաղված է պատճառներ հորինելով, թե ինչու վաճառքի թիրախները չեն կատարվել (կամ գերազանցվել): Կոմբինատորիկայի հանճարները պաշտպանում են բյուջեների փայլուն տարբերակները, որոնք հարմար են միայն բաժնետերերի աչքին վարպետորեն թոզ շպրտելու համար։ Բնական առաջնորդները ծախսում են մեգավատ խարիզմա՝ փորձելով ստիպել իրենց թիմերին հավատալ, որ ակնհայտ անհեթեթությունը հասանելի է և անհրաժեշտ:

Արդյո՞ք մենք դատապարտված ենք հեզորեն ընդունել ողջախոհության այս ամենօրյա ծաղրը: Մինչեւ ե՞րբ են սպառողները վճարելու աբսուրդի այս թատրոնում ներկայացման համար։ Ի վերջո, իրականում չկա՞ այլ ճանապարհ անհրաժեշտ ապրանքների և ծառայությունների լայնածավալ արտադրություն և բաշխում կազմակերպելու համար։

Շատ հետազոտողներ ստանձնել են պատասխանել այս անիծյալ հարցերին։ Կազմակերպչական մշակույթի թեմայով գրքերը, որոնց մինչ այժմ հանդիպել եմ, հիմնականում պատկանում են երկու պայմանական ժանրի.

Գիտական ​​ֆանտաստիկա - «ճիշտ» կորպորացիայի կառուցվածքի նկարագրություն և ցանկացած ընկերություն «ճիշտ» վերածելու կախարդական բաղադրատոմսերի հավաքածու.

Երգիծանքը կորպորացիայի մեջ կյանքի անհուսալի նկարագրության ծաղրական նկարագրությունն է և մի շարք առասպելներ այն մասին, թե ինչպես հայտնվել անկման, ստարտափի կամ ֆրիլանսի մեջ:

Գործնականում կախարդական բաղադրատոմսերը աշխատակիցների «ներգրավվածության» ցանկալի աճի փոխարեն միայն բարձրացնում են նրանց ցինիզմի աստիճանը, իսկ երգիծական ստեղծագործությունների հեղինակները մաղձից բացի ոչինչ չեն առաջարկում:

Գիրքը, որը ձեր ձեռքերում եք, այժմ պատկանում է բոլորովին այլ ժանրի։ Սա գործնական ուղեցույց է ապագայի կազմակերպություններ ստեղծելու համար՝ կազմակերպություններ, որոնք սնվում են Իմաստով լի աշխատանքով զբաղվող մարդու անսպառ ստեղծագործական էներգիայով:

Երկար տարիներ McKinsey-ի խորհրդատու աշխատելուց հետո Ֆրեդերիկ Լալուն որոշեց լրջորեն սկսել ընկերությունների կառավարման այլընտրանքային ուղիների որոնումն ու համակարգված ուսումնասիրությունը: Երեք տարի, պրոֆեսիոնալ խորհրդատուի ողջ մանրակրկիտությամբ, նա ուսումնասիրել է ժամանակակից ականավոր կազմակերպությունների օրինակներ՝ վերլուծելով դրանց զարգացումը կազմակերպչական մշակույթի էվոլյուցիայի առկա տեսությունների տեսանկյունից:

Քրտնաջան աշխատանքի արդյունքում Լալուն, ինչպես բնագետը, հայտնաբերեց նոր տեսակի կազմակերպություն. Նա այս կազմակերպությունները համեմատում է «այլ աշխարհներից եկած այլմոլորակայինների» հետ, նրանց մշակույթն ու սկզբունքները այնքան տարբեր են այն ամենից, ինչին մենք սովոր ենք: Անցած տասնամյակների ընթացքում այս նորեկները սկսել են անաղմուկ հայտնվել տարբեր մայրցամաքներում՝ տարբեր ոլորտներում՝ ճարտարագիտության և սննդի արտադրությունից մինչև բժշկական օգնություն և դպրոցական կրթություն: Նրանց հաջողվել է ոչ միայն հաջողության հասնել այն բանում, ինչ դարձել է Իմաստը աշխատողների և հիմնադիրների համար, նրանք հասել են անհավանական արդյունքների, որտեղ, թվում է, ոչինչ չի կարող բարելավվել:

Գրքում ուսումնասիրված կազմակերպությունների հիմնադիրները միմյանց չեն ճանաչել։ Սակայն նրանց հայացքներն ու արժեքները զարմանալի կերպով համընկնում են և կարող են ներկայացվել որպես հատուկ տիպի աշխարհայացք։ Ֆրեդերիկը մանրամասնում է, թե ինչպես է այս աշխարհայացքը փոխակերպում մեզ հայտնի կառավարման գործելակերպը: Կենցաղային կառավարման պրակտիկաների և կազմակերպչական գործընթացների մանրամասն նկարագրությունից պարզ է դառնում, որ արժեքների հռչակման օգնությամբ անհնար է հասնել կազմակերպության զարգացման հաջորդ փուլին: Կախարդանքը գործում է միայն այն դեպքում, եթե հաջողվել է հասնել մարդկային արժանապատվության ողջ բարձրությանը: Դուք չեք կարող «ուրիշ» լինել, բայց կարող եք դառնալ:

Գրքի հեղինակը հաջողության հիմնական բաղադրիչն է անվանում Turquoise կազմակերպությունների հիմնադիրների առանձնահատուկ աշխարհայացքը։ Այս կազմակերպությունները, ինչպես լավ լուրերը մեր ապագայից, հուսադրող են. մարդկությունն ի վիճակի է հաղթահարել սպառնացող հակասությունը ժամանակակից մարդու՝ Իմաստի հուսահատ կարիքի և այն ersatz-ի միջև, որը նշանակում է, որ կարող են առաջարկել գերիշխող կառավարման համակարգերը, որոնք հիմնված են ճնշված էգոյի վախերի վրա:

Այս գիրքը անգլերենով հրատարակվել է 2014 թվականի սկզբին որպես PDF ֆայլ www.reinventingorganizations.com կայքում, որը Ֆրեդերիկն ինքնուրույն է կազմել։ Այդ ժամանակից ի վեր, հազարավոր երախտապարտ ընթերցողների ջանքերի շնորհիվ, այն հրատարակվել է բազմաթիվ լեզուներով և դարձել կազմակերպչական մշակույթի վերաբերյալ ամենաքննարկվող գրքերից մեկն ամբողջ աշխարհում:

Ես հպարտ եմ, որ օգնել եմ արագացնել այս գրքի ռուսերեն հրատարակությունը, և կարծում եմ, որ Ֆրեդերիկը կարող է ոգեշնչել ձեզ այնպես, ինչպես նա ոգեշնչեց ինձ:

Եվգենի Գոլուբ

Ներածություն
Կազմակերպչական նոր մոդելի առաջացումը

Դու ոչինչ չես կարող փոխել գոյություն ունեցող իրականության դեմ պայքարելով։ Ինչ-որ բան փոխելու համար ստեղծեք նոր մոդել, որը գոյություն ունեցողը անհույս հնացած կդարձնի:

Ռիչարդ Բաքմինսթեր Ֆուլեր

350 թվականին մ.թ.ա. ե. Հույն մեծ փիլիսոփա և գիտնական Արիստոտելը իր հիմնարար աշխատություններից մեկում նշել է, որ կանայք ավելի քիչ ատամներ ունեն, քան տղամարդիկ։ Այսօր մենք լավ գիտենք, որ դա անհեթեթություն է։ Բայց արևմտյան աշխարհն այս հայտարարությունը համարեց անսասան ճշմարտություն գրեթե երկու հազար տարի, մինչև մի գեղեցիկ օր ինչ-որ մեկի մոտ անկեղծ հեղափոխական միտք ծագեց. եկեք հաշվենք!

Գիտական ​​մեթոդը` հիպոթեզ անելը և այն փորձարկելը, այնքան խորն է արմատացած ժամանակակից մտածողության մեջ, որ մեզ համար դժվար է պատկերացնել, թե ինչպես կարելի է այդքան վստահել հեղինակությանը և չփորձարկել այն: Իսկապե՞ս մարդիկ այդքան խելացի չէին, որքան մենք հիմա: Այնուամենայնիվ, նախքան մեր նախնիներին խստորեն դատապարտելը, եկեք ինքներս մեզ հարց տանք. մի՞թե ապագա սերունդները նույն կերպ չեն ծաղրում մեզ։ Արդյո՞ք մենք նույնպես հայտնվել ենք աշխարհը հասկանալու պարզեցված մոտեցման գերին:

Բոլոր հիմքերը կան ենթադրելու, որ դա այդպես է: Որպես օրինակ՝ մի պարզ հարց տամ՝ քանի՞ մ Օինչ ունի մարդը Ենթադրում եմ, որ պատասխանը հետևյալն է՝ մեկ (կամ, կասկածելով հնարք, կասեք երկու՝ նկատի ունենալով աջ և ձախ կիսագնդերը): Ըստ առկա տվյալների՝ ճիշտ պատասխանը երեքն է. Նախ, իհարկե, մեծ ուղեղ, բայց երկրորդը, փոքր ուղեղը սրտում և երրորդը, ևս մեկը մարսողական տրակտում: Վերջին երկուսը շատ ավելի փոքր են, քան առաջինը, այնուամենայնիվ դրանք լիովին ինքնավար համակարգեր են։

Եվ հենց այստեղ է սկսվում զվարճանքը: Սրտի ուղեղը և աղիքի ուղեղը հայտնաբերվել են միայն վերջերս, թեև հսկողության տեխնոլոգիան կարող էր դրանք հայտնաբերել շատ ավելի վաղ: Նրանց տեսնելու համար անհրաժեշտ է միայն դիակ, դանակ և պարզ մանրադիտակ: Իրականում ուղեղը գտնվում է մարսողական համակարգում հայտնաբերվել է բավականին վաղուց՝ 1860-ականներին, գերմանացի բժիշկ Աուերբախի կողմից։ Հետագայում հայտնագործությունը հաստատեցին նրա երկու անգլիացի գործընկերները՝ Բեյլիսը և Սթարլինգը։ Եվ հետո ինչ-որ արտառոց բան տեղի ունեցավ՝ բժշկական շրջանակներում չգիտես ինչու մոռացել էին աղիներում գտնվող ուղեղի մասին։ Նա մեկ դար անհետացավ տեսադաշտից։ Եվ այն վերագտնվել է միայն 1990-ականների վերջին: Ամերիկացի նյարդագաստրոէնտերոլոգ Մայքլ Գերշոն.

Ինչպե՞ս կարելի էր դա մոռանալ բժշկական շրջանակներում: Կարծում եմ, դա պայմանավորված է ժամանակակից աշխարհայացքի առանձնահատկություններով. աշխարհի հիերարխիկ պատկերում միայն մեկ ուղեղ կարող է կառավարել ամեն ինչ: Նմանապես, ցանկացած կազմակերպության ղեկավարում պետք է լինի միայն մեկ ղեկավար: «Սրտով հասկացիր» և «Աղիքներով զգալ» արտահայտությունները վաղուց օգտագործվել են առօրյա կյանքում։ Բայց անհնար է պատկերացնել երեք ինքնավար մ Օ zgov, հիմնվելով աշխարհում հիերարխիայի անհրաժեշտության վրա: Եվ միգուցե պատահական չէ, որ մյուս երկու ուղեղները հայտնաբերվեցին (վերահայտնաբերվեցին!) ճիշտ այն ժամանակ, երբ համացանցը դարձավ գերիշխող ուժ մեր կյանքում: Ինտերնետի դարաշրջանն արագացրել է նոր աշխարհայացքի առաջացումը, որը ներառում է բաշխված վերահսկողություն՝ վերևից վար հիերարխիայի փոխարեն: Ընդունելով աշխարհի նման պատկերը՝ մենք կընդունենք նաև այն միտքը, որ մենք ունենք ոչ թե մեկ ուղեղ, այլ մի քանիսը, և նրանք բոլորը միասին են աշխատում։

Մեզ համար դժվար է հասկանալ, թե միջնադարի մարդիկ ինչպես կարող էին հավատալ Արիստոտելի այն պնդումներին, որ կանայք ավելի քիչ ատամներ ունեն, քան տղամարդիկ։ Միևնույն ժամանակ, մենք ինքներս կարող ենք դառնալ մեր սեփական գաղափարների պատանդը, ինչպես մեր նախնիները: Ժամանակակից գիտնականները մանրադիտակի մեջ չեն նայել, քանի որ «միայն մեկ ուղեղ է հնարավոր»։ նույն կերպ Գալիլեոյի ժամանակակիցները հրաժարվեցին դիտել աստղադիտակով, քանի որ անհնար է պատկերացնել, որ Աստծո կողմից ստեղծված մեր մոլորակը Տիեզերքի կենտրոնը չլիներ:

Ժամանակակից կազմակերպչական մոդելների սահմանափակումները

Իմ հետազոտության առարկան կազմակերպություններն ու թիմային աշխատանքն է, այլ ոչ թե բժշկությունն ու աստղագիտությունը: Բայց հարցի էությունը հիմնովին չի փոխվում՝ հնարավո՞ր է, որ կազմակերպությունների մասին մեր պատկերացումները սահմանափակվեն ներկայիս աշխարհայացքով։ Կարո՞ղ ենք մենք ստեղծել ավելի արդյունավետ, ավելի իմաստալից, ավելի մարդասիրական համագործակցություն, եթե պարզապես փոխենք մեր մտածելակերպը:

Հարցը շատ առումներով տարօրինակ է. Դա կարելի է ընկալել որպես երախտագիտության դրսեւորում արդեն իսկ ձեռք բերվածի հանդեպ։ Հազարավոր ու հազարավոր տարիներ մարդիկ ապրել են սովի շեմին, վախենալով համաճարակներից, երաշտի և նույնիսկ սովորական ցրտի տակ: Եվ հետո, անսպասելիորեն, երկու դարերի ընթացքում մենք ձեռք բերեցինք աննախադեպ հարստություն և նախկինում անհասանելի կյանքի տեւողություն: Բացառիկ առաջընթաց է գրանցվել ոչ թե անհատների ջանքերի, այլ կազմակերպությունների մարդկանց համագործակցության արդյունքում։

Արևմուտքում խոշոր և փոքր բիզնեսները, շուկայական տնտեսության պայմաններում, ստեղծել են նախկինում աներևակայելի հարստություն և այժմ միլիոնավոր մարդկանց դուրս են բերում աղքատությունից Հնդկաստանում, Չինաստանում, Աֆրիկայում և աշխարհի ամենուր: Մենք կառուցել ենք անհավանական բարդ մատակարարման համակարգեր, որոնք ավելի ու ավելի են կապում բոլորին բոլորի հետ և դրանով իսկ ամրապնդում են խաղաղությունը ժողովուրդների միջև ավելի լավ, քան ցանկացած քաղաքական մեխանիզմ:

Կազմակերպությունների մի խիտ ցանց՝ հետազոտական ​​կենտրոններ, դեղագործական ընկերություններ, հիվանդանոցներ, բժշկական ինստիտուտներ, առողջապահական ապահովագրական ընկերություններ, հյուսված է խիստ բարդ առողջապահական համակարգի մեջ, որն աներևակայելի էր ընդամենը մեկ դար առաջ: Վերջին հարյուրամյակի ընթացքում այս ընդարձակ ցանցը ԱՄՆ-ում կյանքի միջին տեւողությունը ավելացրել է գրեթե 20 տարով: Մանկական մահացությունը նվազել է 90%-ով, իսկ մայրական մահացությունը՝ 99%-ով։ Մարդկային ցեղի այնպիսի հավերժական չարիքներ, ինչպիսիք են պոլիոմելիտը, բորոտությունը, ջրծաղիկը և տուբերկուլյոզը, նույնիսկ աշխարհի ամենաաղքատ երկրներում, հիմնականում հանդիպում են միայն պատմության դասագրքերում։

Կրթության ոլորտում կրթական հաստատությունների ցանցը՝ տարրական և միջնակարգ դպրոցներ, քոլեջներ, ավարտական ​​և ասպիրանտական ​​դպրոցներ, միլիոնավոր երեխաների և երիտասարդների տրամադրել է կրթություն, որը ժամանակին մի քանիսի արտոնությունն էր: Մարդկության պատմության մեջ երբեք չի եղել անվճար հանրային կրթական համակարգեր, որոնք հասանելի են եղել յուրաքանչյուր երեխայի համար: Համընդհանուր գրագիտության ամենաբարձր մակարդակը, որն այսօր ընկալվում է որպես սովորական, պատմության մեջ նախադեպ չունի:

Վերջին տասնամյակների ընթացքում ոչ առևտրային կազմակերպություններն ամբողջ աշխարհում արագացված տեմպերով աշխատատեղեր են ստեղծում՝ այս ուղղությամբ շատ առաջ անցնելով առևտրային ձեռնարկություններից: Աճող թվով մարդիկ իրենց ժամանակը, էներգիան և գումարը տրամադրում են այն նպատակներին, որոնք կարևոր են անձամբ իրենց և աշխարհի համար:

Կազմակերպման ժամանակակից սկզբունքը որոշել է մարդկության սենսացիոն առաջընթացը երկու դարից պակաս ժամանակում՝ մեր կենսաբանական տեսակների զարգացման պատմության մեկ պահը: Մարդկության պատմության վերջին առաջընթացներից ոչ մեկը հնարավոր չէր լինի առանց կազմակերպությունների՝ որպես համագործակցության ձևերի: Այնուամենայնիվ, շատերն այժմ կարծում են, որ կառավարման ներկայիս մեթոդը գործնականում սպառել է իրեն: Մենք ավելի ու ավելի ենք հիասթափվում ժամանակակից կազմակերպությունների աշխատանքից և կառուցվածքից: Բազմաթիվ հարցումները հետևողականորեն ցույց են տալիս, որ նրանց համար, ովքեր աշխատում են բուրգի ներքևում, աշխատանքը ավելի հաճախ կապված է ճնշող վախի և ձանձրալի առօրյայի հետ, քան ստեղծագործելու և իմաստի ծարավով: Դիլբերտի կոմիքսները դարձել են նշանակալից մշակութային երևույթ և կարող են շատ բան բացահայտել այն մասին, թե որքան երկար են գնում կազմակերպությունները կոլեկտիվ աշխատանքը թշվառ և անիմաստ դարձնելու համար:

Եվ դա վերաբերում է ոչ միայն բուրգի ստորոտին։ Կա մի ամոթալի գաղտնիք, որը ես բացահայտեցի իմ տասնհինգ տարիների ընթացքում որպես կազմակերպությունների ղեկավարների խորհրդատու և մարզիչ. բուրգի գագաթին կյանքը դժվար թե ավելի գոհացուցիչ լինի: Հզոր կորպորացիաների ղեկավարների գեղեցիկ ճակատի և խրոխտության հետևում թաքնված է նույն լուռ տառապանքը: Հաճախ կատաղի գործունեությունը խորը ներքին հիասթափությունը թաքցնելու անհաջող փորձ է: «Մկանների ցուցադրումը», ինտրիգները և ներքին կորպորատիվ պայքարը, ի վերջո, բոլորի վրա են ազդում: Կազմակերպությունները ամենից հաճախ դառնում են մեր «էգոների» պայքարի ասպարեզներ՝ անտարբեր մարդկության ամենախոր նկրտումների նկատմամբ:

Ինտուիտիվորեն մենք զգում ենք, որ կառավարումը հնացել է: Մենք տեսնում ենք, որ նրա ավանդույթներն ու հաստատված կարգը ծիծաղելի են թվում 21-րդ դարում։ Ահա թե ինչու մենք անմիջապես ցնցվում ենք Դիլբերտի կոմիքսների կամ «Գրասենյակի» դրվագների խիտ կերպարներից:

Նրանք, ովքեր աշխատում են պետական ​​կառույցներում և շահույթ չհետապնդող կազմակերպություններում, նույնպես հաճախ ոգևորություն չունեն իրենց աշխատանքի նկատմամբ: Անգամ նրանք, ովքեր աշխատում են զանգահարելով, զերծ չեն հիասթափությունից: Ուսուցիչները, բժիշկները և բուժքույրերը խմբով հրաժարվում են իրենց կոչերից։ Մեր դպրոցները, ցավոք սրտի, մեծ մասամբ անհոգի մեխանիզմներ են, որտեղ սովորողները և ուսուցիչները գնում են ձևականությունների։ Իսկ հիվանդանոցները մենք վերածել ենք սառը, բյուրոկրատական ​​հաստատությունների, որտեղ բժիշկներն ու բուժքույրերը զրկված են հիվանդների հանդեպ սրտանց հոգատարություն ցուցաբերելու հնարավորությունից։

Հարցեր, որոնք հեղինակին դրդել են հետազոտության

Կազմակերպությունների ընթացիկ խնդիրների լուծման արդի ուղիները հաճախ դրանք ավելի վատ են դարձնում, քան ավելի լավը: Կազմակերպությունների մեծ մասը, հարթելով նյութական խրախուսման բարդ ուղիները, անցնում է վերակազմավորման, կենտրոնացման և ապակենտրոնացման բազմաթիվ փուլեր՝ նոր տեղեկատվական տեխնոլոգիաների ներդրման, նոր առաջադրանքների և հիմնական ցուցանիշների նոր համակարգերի հռչակման միջոցով: Բայց տպավորությունն այն մասին, որ կառավարման գոյություն ունեցող մեթոդը գործնականում սպառել է իրեն, գնալով աճում է, և բոլոր ավանդական բաղադրատոմսերը հաճախ դառնում են խնդրի մի մասը, այլ ոչ թե դրա լուծումը:

Մենք ձգտում ենք ավելին, համագործակցության կազմակերպման սկզբունքորեն նոր և ավելի լավ ուղիների: Բայց սա իրոք հնարավո՞ր է, թե՞ պարզապես երազ է: Եթե ​​դեռ կարող են ստեղծվել կազմակերպություններ, որոնցում աշխատողի ներուժը կարող է լիովին իրացվել, ինչպիսի՞ն պետք է լինեն դրանք: Ինչպե՞ս շունչ տալ նրանց: Սրանք են այս գրքի հիմքում ընկած հարցերը:

Ինձ համար դրանք ոչ միայն տեսական, այլեւ բավականին գործնական հետաքրքրություն են ներկայացնում։ Ավելի ու ավելի շատ մարդիկ են ձգտում ստեղծել կազմակերպություններ՝ հիմնված մարդասիրության վրա։ Բռնելն այն է, որ մենք այնքան էլ չենք հասկանում, թե ինչպես դա անել: Մեզանից շատերն այլևս կարիք չունեն համոզվելու ընկերությունների, ձեռնարկությունների, դպրոցների և հիվանդանոցների թարմացման հրատապ անհրաժեշտության մեջ: Մեզ միայն հավատ է պետք, որ դա հնարավոր է, և շատ կոնկրետ հարցերի պատասխաններ: Հիերարխիկ բուրգն արդեն ընկալվում է որպես հնացած մի բան, բայց ի՞նչը կարող է փոխարինել դրան։ Ինչպե՞ս որոշումներ կայացնել: Լավ է, որ բոլորը մասնակցեն կարևոր որոշումների կայացմանը, ոչ միայն ղեկավարները, բայց դա չի՞ հանգեցնի քաոսի: Ի՞նչ կասեք առաջխաղացումների և աշխատավարձերի բարձրացման մասին: Հնարավո՞ր է այս հարցերը լուծել առանց ինտրիգների ու քաղաքականություն վարելու։ Ինչպե՞ս անցկացնել հանդիպումները, որպեսզի դրանք արդյունավետ և ոգևորող լինեն մասնակիցների համար: Ինչպե՞ս կարող ենք վստահ լինել, որ հանդիպումների ժամանակ անկեղծորեն խոսենք և ոչ միայն եսասիրական մղումներից ելնելով։ Ինչպե՞ս կարող ենք այն ամենն, ինչ անում ենք, առաջնորդվել ամենակարեւոր նպատակով և միևնույն ժամանակ չտրվել ցինիզմին, որը հաճախ թափանցում է բազմաթիվ ընկերությունների շքեղ ծրագրերում։ Մեզ պետք չէ նոր տեսակի կազմակերպության ինչ-որ մեծ հայեցակարգ: Մեզ անհրաժեշտ են կոնկրետ պատասխաններ ծագող բազմաթիվ հարցերի համար։

Անկայունության ժամանակ ամենամեծ վտանգը ոչ թե բուն անկայունությունն է, այլ երեկվա տրամաբանությանը համապատասխան գործելը։

Փիթեր Դրաքեր

Այս գործնական մոտեցումը մեզ չի խանգարում հաշվի առնել հնարավոր գլոբալ սոցիալական և բնապահպանական հետևանքները։ Երկիր մոլորակն այլևս ի վիճակի չէ դիմակայել այն ձևին, որը մենք սովոր ենք անել։ Մեր կազմակերպությունները մեծապես պատասխանատու են բնական ռեսուրսների սպառման, էկոհամակարգերի ոչնչացման, կլիմայի փոփոխության և ջրային ռեսուրսների ու թանկարժեք հողի անխնա շահագործման համար: Մենք վտանգավոր և արկածային խաղեր ենք խաղում ապագայի հետ՝ հուսալով, որ նոր տեխնոլոգիաների օգնությամբ կարող ենք բուժել այն վերքերը, որոնք արդիականությունը շարունակում է պատճառել մոլորակին։ Սահմանափակ ռեսուրսներով անսանձ աճի վրա կենտրոնացած տնտեսական մոդելը հղի է աղետով:

Ներկայիս ֆինանսական ճգնաժամը կարող է լինել գալիք խոշոր երկրաշարժի առաջին ցնցումներից մեկը: Չափազանցություն չի լինի ասել, որ շատ տեսակների, էկոհամակարգերի և ողջ մարդկության գոյատևումը կախված է գիտակցության ավելի բարձր ձևի բարձրանալու մեր կարողությունից, որպեսզի, սովորելով համագործակցել նոր մակարդակի վրա, մենք կարող ենք սկսել բարելավել մեր հարաբերությունները: արտաքին աշխարհի հետ և նվազեցնել մեր արդեն հասցրած վնասը:

Կազմակերպությունների էվոլյուցիան պատմական տեսանկյունից (մաս I)

Էյնշտեյնը պնդում էր, որ ոչ մի խնդիր չի կարող լուծվել գիտակցության մակարդակով, որտեղ այն առաջանում է: Երևի պետք է հասնել գիտակցության նոր մակարդակի, գալ նոր աշխարհայացքի՝ մարդկանց համատեղ աշխատանքի կազմակերպման սկզբունքները նորից հորինելու համար։ Ոմանց համար ծիծաղելի կթվա այն միտքը, որ հասարակությունն ի վիճակի է փոխել իր աշխարհայացքը և նոր աշխարհայացքի օգնությամբ ստեղծել սկզբունքորեն նոր տեսակի կազմակերպություն։ Այնուամենայնիվ, մարդկության պատմության մեջ ամեն ինչ տեղի է ունեցել հենց այսպես, և այսօր կան բոլոր նշանները, որ մտածելակերպի, ինչպես նաև կազմակերպչական մոդելի հաջորդ փոփոխությունը մոտ է:

Շատ գիտնականներ, այդ թվում՝ հոգեբաններ, փիլիսոփաներ և մարդաբաններ, վերլուծել են մարդկային գիտակցության զարգացման ուղիները։ Նրանք պարզեցին, որ մարդկության պատմության ընթացքում, որը մոտավորապես 100 հազար տարեկան է, մենք հետևողականորեն անցել ենք մի շարք փուլեր։ Յուրաքանչյուրի ժամանակ մենք հսկայական թռիչք կատարեցինք մեզ շրջապատող աշխարհի հետ գործ ունենալու մեր ունակության մեջ՝ ճանաչողության, բարոյականության և հոգեբանության տեսանկյունից: Բայց կա մի կարևոր ասպեկտ, որը հետազոտողները մինչ այժմ անտեսել են. ամեն անգամ, երբ մարդկությունը բարձրացել է նոր մակարդակի, նա հորինել է համագործակցության նոր ձև, կազմակերպման նոր մոդել:

Գրքի առաջին մասում կխոսվի այն մասին, թե ինչպես է զարգացել մարդկության գիտակցությունը և ինչպես յուրաքանչյուր փուլում մենք հորինել ենք կազմակերպչական նոր մոդելներ (այս հաջորդական մոդելները դեռևս արդիական են մինչ օրս, ուստի առաջարկվող պատմական ակնարկը կօգնի հասկանալ տարբեր տեսակները ժամանակակից կազմակերպությունների և կառավարման սկզբունքների վերաբերյալ այսօրվա հակասությունների էությունը):

Զարգացման հոգեբանության ոլորտի մասնագետները կարող են շատ ինտրիգային բաներ պատմել մարդկային գիտակցության զարգացման հաջորդ փուլի մասին, որին անցումը նոր է սկսվել։ Այս փուլում մենք զսպում ենք եսասիրությունը և սկսում ենք գոյության ավելի օրիգինալ, առողջ և ամբողջական ձևերի որոնումը: Դատելով անցյալ սերունդների փորձից, երբ մենք բարձրանում ենք գիտակցության հաջորդ մակարդակ, մենք կմշակենք կազմակերպման համապատասխան մոդել։

. «Տղամարդիկ ավելի շատ ատամներ ունեն, քան էգերը, ինչպես մարդկանց, այնպես էլ ոչխարների ու այծերի...» (Արիստոտել, Կենդանիների պատմություն, գիրք 2, գլուխ 3):

Սրտի և աղիքների նյարդային համակարգն ունի համապատասխանաբար 40 միլիոն և 100 միլիոն նեյրոն՝ ուղեղի միջին 85 միլիարդ նեյրոնի համեմատ:

Դիլբերտը Սքոթ Ադամսի՝ գրասենյակային կյանքի, մենեջերների և կազմակերպությունների մասին կոմիքսների գլխավոր հերոսն է։ Նշում խմբ.

Գնեք և ներբեռնեք դրա համար 349 ₽ (€ 4,84 )

Գիրք մարզիչ և վարող Ֆրեդերիկ Լալուի կողմից «Ապագայի կազմակերպությունների բացում»դարձավ ակնհայտ սենսացիա. Այն խոսում է բիզնես կառույցների ներքին կազմակերպման ըմբռնման իրական տեկտոնական տեղաշարժի մասին։ Գրքի առաջին էջերից ձեր պատկերացումներն այն մասին, թե ինչպես ճիշտ կառուցել կորպորատիվ կառուցվածքը, սկսում են կասկածի տակ լինել: Սկզբում հուսահատվում ես, հետո բարկացած բողոքում ես, հետո կասկածում ես, հետո ուզում ես ավելին իմանալ միասին աշխատող մարդկանց կազմակերպելու այս ձևի մասին։ Գիրքն իր հիմքում փոխակերպող պրակտիկա է. այն կարդալուց հետո քո կյանքն այլևս նույնը չի լինի: Ուստի այս հոդվածի առաջին տողերում խստորեն խորհուրդ եմ տալիս, որ եթե դեռ չեք կարդացել, կարդացեք այս գիրքը։

Բայց Լալուն, անգիտակցաբար, թե միտումնավոր, անազնիվ է, երբ նա նկարագրում է նոր մոտեցումը որպես լիովին հասանելի հանրությանը: Ես առաջարկում եմ դիտարկել «փիրուզագույն» կազմակերպությունների որոշ առանձնահատկություններ՝ այս մոդելը ռուսական արտաճանապարհներին կիրառելիս:

Սկսենք նրանից, որ երբ գիրքը լույս տեսավ, «թեյլ» բառը թարգմանվեց առանց ռուսալեզու ինտեգրալ համայնքում ընդհանուր ընդունված տերմինաբանության հետ համաձայնեցնելու, ինչը շփոթություն առաջացրեց։ Այս շփոթությունն արդեն առկա է, քանի որ և՛ Քեն Ուիլբերը, և՛ Դոն Բեկը օգտագործում են տարբեր գույներ՝ ցույց տալու մարդկային համակարգերի բարդության զարգացման փուլերը: Այս շփոթության պատմությունը հետաքրքիր չէ։ Ըստ էության, իհարկե, այնքան էլ կարևոր չէ, թե ինչ խորհրդանիշով օժտել ​​նման ծավալուն մտավոր կոնստրուկցիաները, եթե ավելի շատ հասկանում ու գնահատում ես, թե ինչ է կանգնած խորհրդանիշի հետևում, քան հենց այս խորհրդանիշը։ Սակայն տարաձայնություններ դեռ առաջանում են։ Ահա մի նկարազարդում, որը նախատեսված է իմաստային կորուստները նվազագույնի հասցնելու համար.

Ըստ Ֆրեդերիկ Լալուի նկարագրությունների՝ նրա «փիրուզագույնը» գալիս է կանաչից հետո, այսինքն. նա փորձում է նկարագրել դեղին (Spiral Dynamics-ի առումով) կազմակերպությունները։ Բայց եթե դուք լավ ծանոթ եք մարդկային համակարգերի զարգացման այս էվոլյուցիոն մոտեցմանը, ապա գիրքը կարդալիս մեկ անգամ չէ, որ ձեզ մոտ այն միտքը կգա, որ «փիրուզագույն» կազմակերպություններում նկարագրված հարաբերություններն ավելի նման են բազմակարծության արդյունքում առաջացած հարաբերություններին: արժեքների ձև, համընդհանուր համաձայնության ձգտող, համայնքի ստեղծում, որը ձգտում է բոլորի ներգրավվածության բարձր աստիճանի ինչ-որ մեծ և նշանակալի բանի իրականացմանը: Նրանք. Ֆրեդերիկ Լալուի գրքում խոսվում է կանաչ կազմակերպությունների մասին։ Բայց դա չի նսեմացնում գրքի արժանիքները, որը նկարագրում է բիզնես կառուցելու մոտեցումների արմատական ​​պարադիգմային փոփոխությունը:

Ֆրեդերիկ Լալուն իր գրքում տալիս է ինքնակառավարվող կազմակերպությունների հետևյալ սկզբունքները՝ վկայակոչելով Գարի Համելին.

• Ոչ ոք չի կարող փչացնել լավ գաղափարը:
• Յուրաքանչյուր ոք կարող է նպաստել:
• Բոլորը կարող են առաջնորդ դառնալ։
• Ոչ ոք չի կարող իր կամքը թելադրել ուրիշներին։
• Դուք ընտրում եք ձեր սեփական բիզնեսը:
• Դուք կարող եք հեշտությամբ կառուցել ձեր սեփականը` հիմնվելով ուրիշների արածի վրա:
• Պետք չէ համակերպվել կռվարարների ու բռնակալների հետ:
• Ագիտատորները մեկուսացված չեն.
• Գերազանցությունը սովորաբար հաղթում է (միջակությունը՝ ոչ):
• Ատելություն հրահրելը հակադարձ արդյունք կտա այն անձին, ով դա անում է:
• Գործին մեծ ներդրում է ստանում ճանաչում և համբավ

Ելնելով այս սկզբունքներից՝ դուք կարող եք ինքնուրույն եզրակացություն անել մտածողության այն փուլի մասին, որն առաջացրել է նման սկզբունքներ։

Ընդունված է ինտեգրալ համայնքում նախատել կանաչ բեմը՝ հեգնելով նոր դարաշրջանի մշակույթն ու ցանկությունները։ Այնուամենայնիվ, թույլ տվեք ձեզ առաջարկել մի տեսակետ, որից այս հեգնական ձևով «կանաչ» կոչվածը միայն մակերեսային ալիք է, հոգևոր էյֆորիայի սկզբնական էքստատիկ ձև, որը նույնքան քիչ կապ ունի իսկապես իսկական բազմակարծության գիտակցության հետ, որքան առասպելները: ագահ, շահախնդիր և անհեռատես նարնջագույնը համապատասխանում է ռացիոնալ, լուսավոր, հնարամիտ, ինքնաբավ արդիության իրական ուժին և խորությանը կամ, օրինակ, ինչպես արդար, ազնիվ, պարկեշտ կապույտ աշխարհակարգի մասին դատողությունը չի համապատասխանում: կրոնական դոգմատիզմի և բյուրոկրատիայի Պրոկրուստեի անկողնում: Spiral Dynamics-ի յուրաքանչյուր տող իր հետ կրում է իր առանձնահատուկ ձայնը՝ գունավորելով մշակույթը և՛ ներդաշնակ, և՛ չափազանց կանխամտածված, անհամապատասխան մեղեդիներով:

Իրական կանաչը հասուն, զգացմունքային, անկեղծ և պատասխանատու տղամարդկանց և կանանց մասին է, ովքեր հոգ են տանում:

Իրական կանաչը հասուն, զգացմունքային, անկեղծ և պատասխանատու տղամարդկանց և կանանց մասին է, ովքեր հոգ են տանում: Նրանք գտան միմյանց և միավորվեցին պայքարելու հանուն այն, ինչ մենք այսօր համարում ենք նորմ՝ հանուն կանանց ընտրելու իրավունքի, հանուն ստրկության վերացման, հանուն երեխայի ընտանիքի, կրթության և այլնի: Կանաչը զգալիորեն ավելի բարդ է, քան նարնջագույնը, կանաչը հասանելի է մի բանի, որը նարնջագույնը նույնիսկ չի կարող պատկերացնել՝ բռնված նրա արտաքին անխոցելիության, անձնական կենսունակության մասին նրա պատկերացումների, խուսափողական հաջողության մշտական ​​ցանկության շրջանակներում: Գրինը անմիջապես և պարզապես ուրախ է իր խորը ներգրավվածության մեջ ընդհանուր գործում, որի առաջադրանքները նա համարում է զգալիորեն ավելի մեծ և ուշադրության արժանի, քան անձնական կարգավիճակի աղմուկն ու ցուցադրական փայլը: Կանաչը մեծ շքեղություն ունի, որը նարնջագույնի համար նույնիսկ երջանկության չափանիշ չի համարվում. կանաչը բարձր է գնահատում իր իրական լինելու իրավունքը՝ անկեղծ և խոցելի, նա այլևս իրեն չի համեմատում ուրիշների հետ և թեթև քայլում է. այլ մարդկանց կարծիքներին համապատասխանելու կապանքները:

Այսօր որոշ կանաչ խնդիրներ մնում են չլուծված կամ դեռ ավարտված չեն: Մենք դեռ չենք սովորել հիանալ մարդկանց, երկրների և մշակույթների միջև քաղաքական, հոգևոր, կրոնական, ազգային և սեռական տարբերությունների գեղեցկությամբ: Կանաչ մտածողությունը, երբ բախվում է սահմանի հետ, որը նման տարբերակում է դնում, հաճախ ձգտում է ջնջել այն, որպեսզի իրագործի համայնքի իր ցանկությունը: Մենք Եվրոպայում տեսնում ենք բազմամշակութայնության նման ճգնաժամ՝ որպես մարդկային բնության նկատմամբ անհիմն ընդհանրացված մոտեցման հետևանք։ Գրինը, ինչպես և առաջին կարգի մյուս բոլոր փուլերը, ուշադրության արժանի է համարում միայն իր արժեքները, նա անտեսում կամ դատապարտում է այն ամենը, ինչը համաձայն չէ իր գաղափարների հետ, որ, օրինակ, մարդկանց միջև վստահելի հարաբերությունները զգալիորեն ավելի արդյունավետ են, քան վերահսկողությունն ու հարկադրանքը: .

Իր գրքում Ֆրեդերիկ Լալուն նկարագրած նորամուծությունների իսկապես դարաշրջանային նշանակությունը հասկանալու համար կարևոր է հիշել կանաչ մտածողության համարժեք պատկերը, որը զարմանալիորեն ամբողջական է իր հակասություններով: Կրկնում եմ՝ խոսքը մեծերի, զգայուն, անկեղծ ու պատասխանատու տղամարդկանց ու կանանց մասին է, ովքեր հոգ են տանում։ Նրանք պատրաստ են քրտնաջան աշխատել իրենց ընդհանուր նպատակին հասնելու համար, հարգանքով են վերաբերվում միմյանց, հոգում են, արձագանքում են, և նրանք, առանցքային կետը, իրենք են կազմակերպվում:

Մոտենալով այն հարցին, թե ինչի մասին լռում էր Ֆրեդերիկ Լալուն, եկեք հիշենք, թե ինչպես հայտնվեցին MBA-ի վերապատրաստման ծրագրերը Ռուսաստան: «Ապագայի կազմակերպությունները» մեզ բերում են նույն լայնածավալ կանաչ արժեքները, ինչ MBA-ները բերեցին նարնջագույն արժեքներ: Հենց սկզբում խանդավառությամբ ընդունված՝ MBA ծրագրերը շուտով արժանացան արդարացի քննադատության՝ որպես ներքին իրականությանը չհարմարեցված լինելու համար: Բայց ժամանակի ընթացքում, երբ աշխատանքի նոր ֆորմալ մեթոդներն ու ձևերը գործնական փորձարկում ստացան, նրանք ընդունեցին արձագանքները և սկսեցին այլ կերպ սովորեցնել: Ամենայն հավանականությամբ, «ապագայի կազմակերպությունները» ստիպված կլինեն անցնել նմանատիպ փուլեր։

MBA-ի քննադատությունը կառուցված էր ամերիկյան և հայրենական մշակույթների տարբերության շուրջ, թեև դա իրականում վերաբերում էր նարնջագույն և կարմիր-կապույտ մտածողության տարբերությանը: Այո, MBA-ի առաջին դասընթացների ձևաչափով կազմակերպված բիզնեսը գործում է Ամերիկայում և չի աշխատում Ռուսաստանում, քանի որ ամերիկյան ընկերություններում աշխատում են մարդիկ, ովքեր գիտեն, թե ինչպես ստեղծել վստահ երաժշտություն իրենց նարնջագույն լարերից, իսկ ռուսական ընկերությունները փորձում են նարնջագույն երաժշտություն նվագել կարմիր և կարմիրի վրա։ կապույտ լարերի տողերը դատապարտված են ձախողման. Երկու գործոն նպաստեց, որ MBA-ն մնա հաջողակ բիզնես դպրոց. նախ՝ մենք MBA-ն հարմարեցրինք ռուսական իրականությանը, և երկրորդ՝ մեր հայրենիքը սովորեց ծնել իր նարնջագույն «Պլատոններն ու Նեյտոնները»:

Նմանապես, ներմուծելով Ֆրեդերիկ Լալուի գրքում նկարագրված կազմակերպչական ձևերը, մենք վտանգում ենք ստանալ եվրոպական մուլտիկուլտուրալիզմի ժամանակակից ճգնաժամ հայրենական ընկերությունում, որը կրկնվում է ավելի փոքր մասշտաբով: Ինչո՞ւ։ Քանի որ Ֆրեդերիկ Լալուի ընկերություններում աշխատում են մարդիկ, ովքեր գիտեն, թե ինչպես վստահ երաժշտություն հանել իրենց բոլորովին նոր կանաչ լարերից: Այո, իհարկե, այսօր Ռուսաստանում հնարավոր են նման ընկերություններ, որոնք հաջողությամբ գործում են շուկայում։ Բայց նրանք պետք է մուտքի մոտ ունենան հզոր կանաչ ֆիլտր և հստակ ձևեր՝ իրենց շարքերից հեռացնելու այն աշխատակիցներին, ովքեր կարողացել են խաբել նման ֆիլտրին։ Եվ նման ընկերություններ կառուցելու համար մեզ անհրաժեշտ է առաջնորդի անձնական վերափոխում, որն այլևս չի դիտարկում մարդկանց որպես մանիպուլյացիայի գործիքներ՝ իր նպատակներին հասնելու համար: Այո, պարզապես անձնական կերպարանափոխություն...

Եվ նման ընկերություններ կառուցելու համար մեզ անհրաժեշտ է առաջնորդի անձնական վերափոխում, որն այլևս չի դիտարկում մարդկանց որպես մանիպուլյացիայի գործիքներ՝ իր նպատակներին հասնելու համար: Այո, պարզապես անձնական կերպարանափոխություն...

Ինչի՞ մասին է լռում Ֆրեդերիկ Լալուն։ Նրա «ապագայի կազմակերպությունները» մոնոխրոմի տեսք ունեն. նրանց աշխատակիցները աշխատասեր, հոգատար, շփվող մարդիկ են, ովքեր իրենց բոլոր խնդիրները լուծում են հատուկ ստեղծված խորհրդակցական ձևաչափերով: Անգամ ամբողջական տեղեկացված լինելով՝ նա չի գրում այն ​​մասին, որ դա գրեթե երբեք չի լինում ո՛չ անձնական, առավել եւս՝ սոցիալական մակարդակում։ Մենք տարբեր ենք, մեզ վրա ազդում են բազմաթիվ հոգեբանական, կենցաղային, մշակութային, քաղաքական հանգամանքներ։ Երևի ընթերցողին ոգևորելու համար հեղինակին անհրաժեշտ էր ինչ-որ բան ընդհանրացնել։ Սա, սակայն, ընդունելի է, միայն կարևոր է հասկանալ, որ մենք կարդում ենք՝ կրճատելով հակիրճ նկարագրության, իրական մարդկանց իրական փորձի արդյունքները, ովքեր դժվար ճանապարհ են անցել այդ արդյունքների համար։ Ամենայն հավանականությամբ, գրքում նկարագրված ընկերությունների ղեկավարներն իրենց ռեպերտուարում ունեն դեղին լարերի երաժշտություն՝ օգտագործելով դրանք Եվրոպայում և Հյուսիսային Ամերիկայում առկա բարձրորակ «մարդկային նյութից» ստեղծելու ամենաարդյունավետ մարդկային համակարգերը: Բայց, այնուամենայնիվ, այս արդյունքները զարմանալիորեն մոնոխրոմի տեսք ունեն. դրանք ձևակերպված են բավականին նեղ արժեքային միջակայքի առնչությամբ՝ սկսած նարնջագույնից մինչև կանաչից մինչև սկզբնական դեղին: Սա կարող է վկայել Ֆրեդերիկ Լալուի ընկալման կայուն ֆիլտրի մասին. մենք գրքի միջով անցնում ենք միայն այն, ինչ կարող էր նկատել հենց հեղինակը: Գրքում նկարագրված կազմակերպություններն իրենք կարող են և, ամենայն հավանականությամբ, շատ ավելի բարդ և հետաքրքիր են:

Այստեղ կա ևս մեկ շատ կարևոր հանգամանք. Փաստն այն է, որ մարդկային համակարգերի էվոլյուցիան անխուսափելի և անխուսափելի գործընթաց է: Բիզնես դպրոցները ժամանակին կատարել և շարունակում են կատարել միսիոներական առաջադրանք՝ սովորեցնելով տեղի «բնիկներին» չուտել իրենց մրցակիցներին, այլ ստեղծել «հաղթող» իրավիճակ նրանց հետ՝ պայմաններ ստեղծելով փոխշահավետ գործընկերության համար: Ֆրեդերիկ Լալուի գիրքը նոր էվոլյուցիոն ալիքի առաջին նշաններից մեկն է, որը կստեղծի իր սեփական դպրոցները և կսովորեցնի գործարարներին առավելագույն շահույթը դիտել ոչ թե որպես բացարձակ նպատակ, այլ ավելի կարևոր նպատակներին հասնելու միջոց: Եվ այդ ժամանակ, գուցե, անհամար գործազուրկ մարզիչները, ոգեշնչված էկոլոգիապես մաքուր հաղորդակցության կենսատու գեղեցկությամբ, վերջապես անելիք կունենան: Պատկերացրեք, որ մեկ-երկու տարվա ընթացքում ձեր ընկերության աշխատակիցների մեծամասնությունը, գտնելով ինչ-որ բան իրենց համար անելու համար, չի ցուցադրվում ուրիշների առջև, վերմակը չեն քաշում իրենց վրա, կարողանում են բանակցել, հոգ տանել իրենց մասին: ընդհանուր գործին, ձգտեք արագ լուծել հակամարտությունները, սթափ գնահատել նրանց ներդրումը և արդարացի լինել ձեր և ուրիշների հանդեպ: Մի խոսքով, ձեր ընկերության յուրաքանչյուր աշխատակից վարպետորեն գիտի և սիրում է նվագել իր հոգու կանաչ լարերի վրա։ Այնուհետև Ֆրեդերիկ Լալուի նկարագրած կազմակերպչական սկզբունքները օգտակար կլինեն:

Իրոք, մարդկային համակարգի ներսում փոխհարաբերությունների վստահությունը կարող է հրաշքներ գործել: Մարդիկ, ովքեր այլևս կարիք չեն զգում իրենց գործողությունների մասին «վերևին» զեկուցելու, հնարավորություն ունեն բացահայտելու իրենց աշխատանքի նկատմամբ պատասխանատու վերաբերմունք: Լալուն տալիս է հետևյալ թվերը. «աշխատողների մոտ մեկ երրորդը (35%) ակտիվորեն ներգրավված է աշխատանքային գործընթացում։ Շատ ավելի շատ մարդիկ անտարբեր են իրենց արածի նկատմամբ կամ ակտիվորեն հեռացել են իրենց աշխատանքից (43%): Մնացած 22 տոկոսը ղեկավարության կողմից աջակցություն չի զգացել»։ Ընդհանուր գործի մեջ ներգրավվածությունը կարող է լինել ընկերության սեփականատիրոջ վստահելի վերաբերմունքի հետևանք աշխատողների և աշխատողների նկատմամբ: Սա կարող է պայմաններ ստեղծել, որպեսզի նրանց հոգու քնած կանաչ լարերը արթնանան և սկսեն կատարել իրենց ավելի լավ երաժշտությունը:

Կանաչ փուլի ներգրավումը, անկասկած, կարող է հարստացնել բիզնես կառույցների կազմակերպչական կառուցվածքի ձևերը։ Բայց կազմակերպությունների մոնոխրոմ կառուցման գաղափարն ինձ թերի է թվում: Այն ստիպում է ընկերությանը չափազանց կախված լինել հարաբերությունների միակ հնարավոր ձևաչափից՝ ըստ էության, ջերմոցային պայմաններ ստեղծելով փակ համակարգում նույն տեսակի երաժշտության համար ընդամենը մեկ լարով: Spiral Dynamics-ի առումով իսկապես դեղին մոտեցումը կարող է լինել ընկերությունում արժեքների վրա հիմնված կառավարում ստեղծելու մոտեցումը, երբ կյանքի վերաբերյալ տարբեր հայացքներ ունեցող մարդիկ իրենց համար աշխատանքի ընդունելի ձևեր են գտնում: Այս մոտեցումը կոչվում է բնական բիզնես դիզայն։ Ցավոք սրտի, դժվար է այն նկարագրել կարճ հոդվածի ձևաչափով։ Spiral Dynamics-ը, որպես ոչ գծային ինտեգրալ մոդել, որը ծնվել է ավելի բարդ մտածողության արդյունքում, իրականում գործիք է լուծելու խնդիրները, որոնք ստեղծվել են առաջին կարգի մտածողության կանաչ և այլ փուլերում: Մենք ներկայացնում ենք արժեքների հիերարխիա, մենք նորից գծում ենք սահմաններ, որտեղ կանաչ մտածողությունը փորձում էր ստեղծել բարեգործական, հոգատար ընկերասիրության ուտոպիստական ​​թագավորություն:

Ֆրեդերիկ Լալուն մեզ նկարագրում է նորարարական, հաջողակ, ուժեղ և շատ հետաքրքիր կանաչ կազմակերպություններ: Նա, սակայն, ուզում է կարծել, որ խոսքը դեղին կազմակերպությունների մասին է՝ ռուսերեն թարգմանության մեջ դրանք անվանելով փիրուզագույն։

Ֆրեդերիկ Լալուն մեզ նկարագրում է նորարարական, հաջողակ, ուժեղ և շատ հետաքրքիր կանաչ կազմակերպություններ: Նա, սակայն, ուզում է կարծել, որ խոսքը դեղին կազմակերպությունների մասին է՝ ռուսերեն թարգմանության մեջ դրանք անվանելով փիրուզագույն։ Անկախ այս շփոթությունից, նրա նկարագրածը զարմանալի է։ Սա իսկապես նոր մոտեցում է, նոր կորպորատիվ կյանք, նոր բիզնես մշակույթ: Ինչ վերաբերում է դեղինին, ապա դեղինը կարող է լինել հենց այդպիսի ինքնակառավարվող, կենդանի կազմակերպություն ստեղծելու մոտեցումը։ Դեղին մտածողությունը բազմակողմանի է և կապված չէ արժեքային պարադիգմների հետ, այն նպաստում է քաոսային համակարգերի բնական ինքնակազմակերպմանը: Ինձ համար դժվար է պատկերացնել մոնոխրոմ դեղին համակարգ, ավելի շուտ, խոսքը գնում է բազմակողմ վեկտորները մեկ նպատակի ուղղությամբ համակարգելու կառավարող սկզբունքի մասին։ Չեմ կարծում, որ, ճիշտն ասած, հնարավոր է դեղին մոնոխրոմ բիզնես։ Որպես սոցիալական երևույթ՝ բիզնեսը սկսվում է կարմիրով, ծաղկում է նարնջագույնով և ավարտվում կանաչով, որն այլևս շահույթ ստանալն ընկալում է ոչ թե որպես ինքնանպատակ, այլ ավելի կարևոր բանի միջոց: Աշխատանքի կազմակերպման և նախագծային գործունեության դեղին ձևերը կարող են յուրացվել նարնջագույն և կանաչ պարադիգմում, բայց ես չեմ պատկերացնում դեղին բիզնեսը որպես այդպիսին: Դեղինն ունի այլ առաջադրանքներ և այլ կառուցվածք, մեծության կարգով ավելի մեծ: Կրկնում եմ, այսօրվա բարդ և արագընթաց մշակութային և տեխնոլոգիական պայմաններում դեղինը կարող է և, հավանաբար, պետք է լինի կազմակերպության կառավարման սկզբունքը` ճկուն, չկապված, անվախ, ինտեգրատիվ մտածողության սկզբունքը:

Եզրափակելով ասեմ, որ մեր երկրում նոր տեսակի կազմակերպության ստեղծումը, որը նկարագրում է Ֆրեդերիկ Լալուն իր գրքում, կարող է իր հետ բերել մշակութային որակական փոփոխություններ։ Ավելին, որոշակի առումով, կարելի է ասել, որ հետխորհրդային տարածքում ապրող մարդկանց մտածելակերպը հիմնված է սոցիալական ներգրավվածության ներքին փափագի վրա։ Մենք չենք անտեսում խորը հոգեբանական խնդիրները, մենք դեռ ձգտում ենք օգնել միմյանց, ներքուստ մեզ համար ավելի հեշտ է վստահել, քան ստուգել, ​​մենք ձգտում ենք ամեն ինչում «հասնել բուն էությանը»: Թերևս ռուսախոս մարդիկ են, որ շատ նշանակալից խոսք ունեն համաշխարհային պատմության այս հատվածում։

Այժմ ոչ ոք իրականում չգիտի, թե ինչպես ստեղծել նման կազմակերպություններ ո՛չ զրոյից, ո՛չ էլ գոյություն ունեցող դասական հիերարխիաների վերափոխումների արդյունքում։ Մենք պետք է ակնկալենք բիզնես հետազոտական ​​համայնքների առաջացում ապագայի կազմակերպությունների թեմայի շուրջ: Սրանք կլինեն շահագրգիռ պրակտիկանտների համայնքներ, ոչ թե խորհրդատուներ: Մասնակիցները կկարողանան միավորել ուժերը որոշակի ընկերության վրա կոլեկտիվ վերլուծական աշխատանքի համար: Այս համայնքները ծանրաբեռնված չեն լինի հսկայական հոգևոր ուղեբեռով, սակայն դրա մասնակիցները կարող են ունենալ որոշակի մտորումների փորձ: Ոչ կրոնական, ոչ քաղաքական, ոչ գաղափարական, ոչ ազգային, ոչ գենդերային սահմանափակումները չեն կարող խանգարել այս համայնքներին. նրանք զգում են Պրոկրուստի անկողինը մեկ մղոն հեռավորության վրա: Այս համայնքները կմիավորվեն մարդկային համակարգերի ստեղծման հարցով, որոնցում յուրաքանչյուր անհատ հնարավորություն կունենա զարգացնելու իր տաղանդներն ու առաքինությունները ամենաբնական ճանապարհով։ Այս համայնքների անդամները կկերտեն ապագան՝ բառացիորեն և շտապ: Ինձ համար պատիվ կլինի աշխատել նրանց կողքին։

Այսօր մարդկության կողմից կուտակված գիտելիքները հազարավոր տարիների ընթացքում հասանելի են դարձել համակարգչային մկնիկի մի քանի կտտոցով: Մարդկանց կողմից ծնված բոլոր մշակույթները, բոլոր արժեքային ուղեցույցները հավասարապես ակտիվորեն ներկա են մեր այժմ ընդհանուր տեղեկատվական դաշտում՝ առաջացնելով ինչպես կործանարար ցնցումներ, այնպես էլ մարդկության զարմանալիորեն գեղեցիկ նոր ձևեր: Իմաստային քաոսի գլոբալ տարածքում զարմանալի արագությամբ ծնվում ու մահանում են նոր գաղափարներ։ Ահա թե ինչպես է զարգանում մեր մտածողությունը: Մենք ապրում ենք զբաղված ժամանակներում, երբ մեկ սերնդի կյանքի ընթացքում հաջողվում է փոխվել ողջ դարաշրջաններ։ Հետևաբար, մենք կարողացանք հետևել զարգացող մտածողության օրենքներին և կարող ենք դրանք կիրառել գործնականում:

Ելենա Բրովկո

«Ապագայի կազմակերպությունների բացում»-ի ամփոփում
Ելենա Բրովկո

Գրքեր Համառոտ
Այս տեքստը «Բացահայտելով ապագայի կազմակերպությունները» գրքի կրճատ տարբերակը։ Միայն ամենակարևոր բաները՝ գաղափարներ, տեխնիկա, հիմնական մեջբերումներ:

«Փիրուզագույն» կազմակերպությունների ղեկավարները ռիսկի դիմեցին և կարծում էին, որ իրենց աշխատակիցները ոչ թե ծույլ ու հիմար են, այլ նպատակասլաց ու խելացի։ Նրանք իրենց վրայից հանեցին վերահսկողության գործառույթը և իրենց ընկերություններում ստեղծեցին ինքնակառավարման միջավայր։ Արդյունքները ցույց են տալիս, որ այս մոտեցումն աշխատում է։ Մանրամասները մեր վերանայման մեջ։ Սբերբանկի նախագահ Գերման Գրեֆը խորհուրդ է տալիս այս գիրքը որպես պարտադիր ընթերցանություն:

Հիշեցնենք, որ այս տեքստը գրքի ամփոփումն է

«Բացահայտելով ապագայի կազմակերպությունները»

«Փիրուզագույն» աշխարհայացք. Ինչպիսի՞ն կլինեն կազմակերպությունները ապագայում:

Ֆրանսիական FAVI ձուլարանը չունի ղեկավարներ, կանոնակարգեր, բյուջեներ կամ վաճառքի պլաններ: Ոչ ոք չի հետևում աշխատանքային ժամերին։ Աշխատակիցներն իրենք են որոշում, թե ինչ պատվեր կատարեն և ինչ աշխատավարձ նշանակեն իրենց։ Բացի այդ, նրանք պլանավորում են սեփական գնումները և իրենք են նոր աշխատակիցներ ընդունում:

Ի՞նչ եք կարծում, որքա՞ն ժամանակ է գործարանն աշխատում այս ռեժիմով: Զարմանալիորեն, ընկերությունը երկար տարիներ գործել է այս կերպ և ցույց է տալիս տպավորիչ արդյունքներ. դա վերաբերում է բարձրորակ արտադրանքին, բարձր աշխատավարձին և ցածր շրջանառությանը: Ինչպե՞ս են նրանք դա անում:

McKinsey-ի խորհրդատու Ֆրեդերիկ Լալուն մտածում էր, թե հնարավո՞ր է այնպիսի բիզնես նախագծել, որ աշխատակիցները գոհ լինեն աշխատանքից, որպեսզի նրանք ապրեն, այլ ոչ թե աշխատեն իրենց ժամերը՝ երազելով այն պահի մասին, երբ նրանք կարող են տուն գնալ: Նա ուսումնասիրել է հաջողակ կազմակերպությունների գործունեությունը` ինչպես են նրանք կառուցում թիմային աշխատանք, ինչպես են ճակատագրական որոշումներ կայացնում և ինչպես են լուծում կոնֆլիկտները: Արդյունքում նկարագրվեց կազմակերպության նոր տեսակ՝ հեղինակը դրանք անվանում է ապագայի փիրուզագույն ընկերություններ։

«Փիրուզագույն» կազմակերպությունների ղեկավարները ռիսկի դիմեցին և կարծում էին, որ իրենց աշխատակիցները ոչ թե ծույլ ու հիմար են, այլ նպատակասլաց ու խելացի։ Նրանք իրենց վրայից հանեցին վերահսկողության գործառույթը և իրենց ընկերություններում ստեղծեցին ինքնակառավարման միջավայր։ Արդյունքները ցույց են տալիս, որ այս մոտեցումն աշխատում է։

Եթե ​​դուք զգում եք, որ ինչ-որ բան բացակայում է ձեր սովորական առաջնորդության ոճում և մտածում եք, թե ինչպես կարող եք դա փոխել, ապա այս գիրքը գրված է ձեզ համար: Այստեղ դուք կգտնեք այն սկզբունքները, որոնց վրա հիմնված է «փիրուզագույն» կազմակերպությունների աշխատանքը, ինչպես նաև ընկերությունների օրինակներ, որոնք արդեն հասցրել են գործնականում կիրառել այդ սկզբունքները: Նայիր ապագային հիմա:

Գիրքն առաջին անգամ հրատարակվել է 2014 թվականին էլեկտրոնային տարբերակով (www.reinventingorganizations.com), սակայն երկու տարուց պակաս ժամանակում այն ​​հրատարակվել է բազմաթիվ լեզուներով՝ հազարավոր երախտապարտ ընթերցողների շնորհիվ։ Ռուսերեն տարբերակի վրա աշխատել է Ուկրաինայի Միջազգային աջակցողների ասոցիացիայի ղեկավար Եվգենի Գոլուբը:

Ինքնակենսագրություն

Ֆրեդերիկ Լալուն գրքի հեղինակն է, մարզիչն ու վարողը և ունի MBA աստիճան: Նա երկար տարիներ աշխատել է որպես խորհրդատու McKinsey-ում, որտեղ ուներ գործընկերոջ կարգավիճակ։ Խորհրդակցում է ընկերություններին, որոնց ղեկավարները պատրաստ են անցնել բիզնեսի կառավարման հիմնարար նոր մոդելի:

Եվգենի Գոլուբը գրքի ռուսերեն տարբերակի գիտական ​​խմբագիրն է։ Վկայագրված վարող, ձեռնարկատեր։ Աշխատել է միջազգային ընկերություններում Mars Inc. և Դանոն; այսօր – կազմակերպչական մշակույթի և գործառնական կառավարման զարգացման գծով խորհրդատու, Ուկրաինայում Միջազգային Ֆասիլիթատորների ասոցիացիայի ղեկավար:

Այսպիսով, եկեք նայենք ապագայի ընկերություններին: Այստեղ շատ հարցեր ու կասկածներ կան։ Բայց գաղափարն անկասկած հետաքրքիր է և արժանի է մեր ուշադրությանը։

Այսօր շատերը հասկանում են, որ կոշտ հիերարխիան կազմակերպչական կառուցվածքի հնացած մոդել է: Այնուամենայնիվ, խնդիրն այն է, որ քչերը գիտեն, թե ինչով փոխարինել այն: Իհարկե, բոլոր աշխատակիցներին որոշումների կայացման մեջ ներգրավելը հետաքրքիր գաղափար է: Բայց ինչպե՞ս խուսափել քաոսից և ֆինանսական սխալ հաշվարկներից։ Ինչպե՞ս հասնել անկեղծության և ներգրավվածության աշխատակիցների կողմից, եթե նրանք սովոր են վաճառել իրենց ժամանակը գործատուին, ինչը նշանակում է, որ նրանք իսկապես հետաքրքրված են միայն փողով: Ինչպե՞ս ազատվել բյուրոկրատիայից և ինտրիգներից՝ չկորցնելով իշխանության ղեկը։

Միայն իրական ընկերությունների օրինակները, որոնք արդեն հասել են տպավորիչ արդյունքների, թույլ են տալիս հավատալ, որ «փիրուզագույն» կազմակերպությունը ուտոպիա չէ, այլ արդյունավետ գործող բիզնես մոդել: Եթե ​​դրանք հիմնված են ինքնակազմակերպման և ինքնակառավարման սկզբունքների վրա, և միևնույն ժամանակ գործերը լավ են ընթանում, ապա այս մոդելը գոյության իրավունք ունի։

Բայց եկեք սկսենք սկզբից. Հասկանալու համար, թե ինչպես է «փիրուզագույն» կազմակերպությունը տարբերվում ցանկացած այլ ընկերությունից, Ֆրեդերիկ Լալուն առանձնացրել է գիտակցության զարգացման յոթ մակարդակ: Դրանք վերաբերում են ինչպես անհատներին, այնպես էլ ամբողջ համայնքներին:

ԱՇԽԱՐՀԱՅՐՈՒԹՅԱՆ ՅՈԹ ՄԱՐԴԱԿՆԵՐ

Մակարդակ 1. ԻՆՖՐԱկարմիր (ռեակտիվ)

Քարանձավային դարաշրջան. Մարդիկ ապրում են փոքր խմբերով, պաշտպանված չեն, բռնության մակարդակը բարձր է, աշխատանքի բաժանման համակարգը պարզունակ է։ Կազմակերպություն որպես այդպիսին չկա։

Մակարդակ 2. Մանուշակագույն (կախարդական)

Մարդիկ միավորվում են խոշոր ցեղերի մեջ և սովորում համակարգել ջանքերը բարդ խնդիրների լուծման համար: Շատ երեւույթների պատճառները պարզ չեն, ուստի հավատում են մոգությանը և ծեսերին:

Մակարդակ 3. ԿԱՐՄԻՐ (իմպուլսիվ)

Հայտնվում է կազմակերպություն՝ առաջնորդը և շարքայինը։ Իշխանությունը հիմնված է ուժի և վախի վրա, աշխատանքը բաժանված է (ստրուկներն անում են ամենադժվար գործը): Նման խմբի վառ օրինակ է մաֆիան։

Մակարդակ 4. AMBER (կոնֆորմիստ)

Խմբում խիստ հիերարխիա է. Մտածեք վերևում, կատարեք ներքևում: Կայունությունը գնահատվում է, բայց փոփոխությունը վախեցնում է: Խմբի սահմաններից դուրս թշնամիներ են։ Օրինակներ՝ բանակ, պետական ​​կառույցներ:

Մակարդակ 5. ORANGE (մրցակցային)

Գլխավորը շահույթն է։ «Ճիշտ» հասկացությունը փոխարինվում է «արդյունավետ» հասկացությամբ։ Խմբում կարգավիճակը կախված է ունակություններից (սուրհանդակը կարող է դառնալ գործադիր տնօրեն): Բոլորը մրցում են բոլորի հետ։ Orange մտածողությունը ճանապարհ է հարթել ձեռներեցության և նորարարության համար և բնորոշ է խոշոր միջազգային կորպորացիաներին:

Մակարդակ 6. ԿԱՆԱՉ (բազմակի)

Խմբի համար գլխավորը ներդաշնակությունն ու բարիդրացիությունն է։ Նրա անդամները կիսում են ընդհանուր արժեքները, և նրանք ունեն իրենց կարծիքն ու իրավասությունը լուծելու իրենց խնդիրները: «Կանաչ» մոտեցումն անհամատեղելի է հիերարխիայի հետ. Դժվար է իրականացնել այս մոդելը, բայց կան օրինակներ՝ Southwest Airlines, պաղպաղակ արտադրող Ben&Jerry`s, The Container Stone խանութների ցանց։

Մակարդակ 7. ՓԻՐԿՈՒԱԶ (էվոլյուցիոն)

Գլխավորը ինքնաիրացումն ու ամբողջականությունն է։ Հաջողությունը, հարստությունը և երջանկության այլ հատկանիշներն այլևս ինքնանպատակ չեն: Կյանքը ճանապարհ է, որը կարևոր է հետևել՝ չդավաճանելով ձեր ներքին արդարությանը: Վերջնական նպատակը սեփական անձի ավելի ճշգրիտ արտահայտություն դառնալն է: Կազմակերպությունները նույնպես կենդանի օրգանիզմներ են, որոնք նույնպես ձգտում են ամբողջականության և ներդաշնակության:

Չորս պարադիգմներ, որոնց բիզնեսը հետևել է մինչ այժմ

Բիզնես կազմակերպությունների մեծ մասը գործում է չորս փուլերից մեկի օրենքների համաձայն՝ կարմիր, սաթ, նարնջագույն և կանաչ: Այս կազմակերպչական մոդելներից յուրաքանչյուրը մի ժամանակ դարձավ ևս մեկ նորարարական հայտնագործություն, որը թույլ տվեց մարդկանց լուծել ավելի ու ավելի բարդ խնդիրներ:

Ֆրեդերիկ Լալուն, գրքի հեղինակ, որը կրում է իսկապես հեղափոխական գաղափար՝ «Բացահայտելով ապագայի կազմակերպությունները»: Դժվար չէ կռահել, թե ինչի մասին է այս գիրքը: Չէ՞ որ Լալուն երկար տարիներ ուսումնասիրել, ուսումնասիրել և համակողմանիորեն դիտարկել է խնդիրը։ Ի վերջո, նա եկել է այն եզրակացության, որ գոյություն ունեցող կառավարման կառույցը ոչ միայն բարոյապես հնացել է, այլեւ ժամանակակից պայմաններում դարձել է սկզբունքորեն անընդունելի։ Հեղինակը բոլորովին նոր լուծում է առաջարկում. Նա քայլ առ քայլ պատմում է իր ընթերցողին, թե ինչպիսին կլինեն նոր կազմակերպությունները՝ կառուցված բոլորովին նոր մոդելների վրա։ Այստեղ Լալուն արդեն խոսում է ապագայի ինտեգրալ, ինքնակառավարվող և էվոլյուցիոն կազմակերպությունների մասին։ Ընդ որում, «կազմակերպություններ» նշանակում է ցանկացած իրական կազմակերպչական կառուցվածք՝ առևտրային և շահույթ չհետապնդող։
«Բացահայտելով ապագայի կազմակերպությունները» գիրքը առաջարկում է կազմակերպությունների զարգացման սկզբունքորեն նոր հեռանկար, որը թույլ կտա մեզ անցնել զարգացման ավելի բարձր մակարդակ և կառուցել ապագայի ինքնակառավարվող ընկերություն: Միաժամանակ հեղինակը նշում է, որ ինչպես գործող, այնպես էլ նորաստեղծ կազմակերպությունները կարող են գործել ըստ զարգացման նոր մոդելի։
Գիրքը բաղկացած է երեք մասից, որտեղ առաջինը տալիս է կազմակերպչական մոդելների մեծ մասի պատմական ձևավորման և զարգացման համառոտ ակնարկ։ Այստեղ Լալուն վերլուծում է, թե ինչ ժամանակահատվածներում և ինչու է տեղի ունեցել անցումը մի փուլից մյուսին։
Երկրորդ մասը ուղղակի գործնական ուղեցույց է: Տարբեր կազմակերպությունների օրինակով ցույց է տրվում, թե ինչպես կարելի է աշխատանքը նորովի կառուցել՝ առավելագույն ուշադրություն դարձնելով մարդկանց։
Իսկ երրորդ մասում ուսումնասիրվում են կազմակերպությունների երաշխավորված արդյունավետ զարգացման համար անհրաժեշտ պայմանները, գործիքներն ու մեթոդները։
«Բացահայտելով ապագայի կազմակերպությունները» գիրքը հետաքրքիր և անկասկած օգտակար կլինի ցանկացած ձեռնարկատերերի, մենեջերների, բիզնես մարզիչների և խորհրդատուների, ինչպես նաև բոլոր նրանց, ովքեր ուսումնասիրում են կառավարման և կազմակերպչական զարգացման խնդիրները:

Մեր գրական vsebooks.ru կայքում կարող եք անվճար ներբեռնել Ֆրեդերիկ Լալուի «Ապագայի կազմակերպությունների բացահայտումը» գիրքը տարբեր սարքերի համար հարմար ձևաչափով՝ epub, fb2, txt, rtf: Գիրքը լավագույն ուսուցիչն է, ընկերն ու ուղեկիցը: Այն պարունակում է Տիեզերքի գաղտնիքները, մարդկային առեղծվածները և ցանկացած հարցի պատասխանը: Մենք հավաքել ենք ինչպես արտասահմանյան, այնպես էլ հայրենական գրականության լավագույն ներկայացուցիչներին, դասական և ժամանակակից գրքեր, հոգեբանության և ինքնազարգացման մասին հրատարակություններ, հեքիաթներ երեխաների համար և ստեղծագործություններ բացառապես մեծահասակների համար: Այստեղ բոլորը կգտնեն հենց այն, ինչը նրանց շատ հաճելի պահեր կպարգևի։