Վերանայում՝ «վերջնաժամկետ. Թոմ Դեմարկոյի նախագծերի կառավարման վեպը

Թերևս դեռ կան մենեջերներ, ովքեր կարծում են, որ կառավարումը հանդիպումներ է, վերապատրաստման և արտադրանքի բարելավման ծրագրեր և տարբեր զեկույցներ: Սակայն մեր ժամանակներում ակնհայտ է դարձել, որ նախագծերի կառավարումն առաջին հերթին մարդկանց հետ աշխատանք է։

Ինչպե՞ս ընտրել տարբեր թեկնածուներից ձեզ անհրաժեշտ մարդուն: Ո՞րն է թիմի մարդկանց օպտիմալ թիվը ծրագրի տարբեր փուլերում: Ինչպե՞ս կարող եք օպտիմալացնել ձեր աշխատանքը, եթե ունեք սեղմ ժամկետներ: Ինչպե՞ս բացահայտել և լուծել հակամարտությունները: Ինչպե՞ս ազատել մարդուն՝ չվիրավորելով նրան. Ի՞նչ հատկանիշներ պետք է ունենա լավ ղեկավարը: Այս ամենի մասին կիմանաք այս գրքից, որն, ընդ որում, չոր գիտական ​​աշխատություն չէ, այլ հուզիչ արկածային վեպ։

Գիրքը հասցեագրված է տեղեկատվական տեխնոլոգիաների ոլորտի նախագծերի ղեկավարներին։

Առաջաբան

1930-ական թվականներին ֆիզիկոս Ջորջ Գամովը Կոլորադոյի պետական ​​համալսարանից սկսեց հրապարակել պատմվածքների մինի շարք ոմն պարոն Թոմփկինսի մասին, որը միջին տարիքի բանկային ծառայող էր: Պարոն Թոմփկինսը, ինչպես ցույց տվեցին այս պատմությունները, հետաքրքրված էր ժամանակակից գիտությամբ։ Նա պարբերաբար մասնակցում էր տեղի համալսարանի պրոֆեսորի երեկոյան դասախոսություններին և, իհարկե, միշտ քնում էր ամենահետաքրքիր տեղում։ Եվ երբ նա արթնացավ, նա հայտնվեց ինչ-որ զուգահեռ աշխարհում, որտեղ ֆիզիկայի հիմնական օրենքներից մեկն այլ կերպ էր գործում, քան իր աշխարհում։

Այս պատմություններից մեկում, օրինակ, պարոն Թ-ն արթնացավ մի տիեզերքում, որտեղ լույսի արագությունը ընդամենը տասնհինգ մղոն էր:

ժամում, և կարող էր դիտարկել հարաբերականության հետևանքները հեծանիվ վարելիս: Երբ նա ավելի արագ էր ոտնակոխում, մոտեցող շենքերի չափերը փոքրացան, իսկ փոստային բաժանմունքի ժամացույցի սլաքները դանդաղեցին։ Մեկ այլ պատմության սյուժեն այն էր, որ պարոն Թոմփկինսը ճամփորդեց մի աշխարհ, որտեղ Պլանկի հաստատունը հավասար էր մեկին, և դիտարկեց քվանտային մեխանիկայի գործողության մեջ՝ կանգնած լողավազանի սեղանի մոտ. անկանխատեսելի դիրք, ինչպես քվանտային գնդակներ, մասնիկներ:

Գամովի պատմություններն ինձ ծանոթացրել են դեռահաս տարիքում: Ինչպես պարոն Թոմփկինսը, ես նույնպես հետաքրքրված էի ժամանակակից գիտությամբ, մինչ այդ ես արդեն կարդացել էի բազմաթիվ գրքեր քվանտային մեխանիկայի և հարաբերականության տեսության վերաբերյալ։ Բայց միայն այն բանից հետո, երբ բանկի անհաջողակ աշխատակցի մասին պատմությունները ձեռքս ընկան, ես վերջապես սկսեցի հասկանալ, թե ինչի մասին է խոսքը։

Ինձ միշտ հիացրել է, թե ինչպես է Գամովին հաջողվում այդքան հետաքրքիր և աննկատ նկարագրել բարդ գիտական ​​պոստուլատները։ Ինձ թվում էր, որ նախագծի կառավարման որոշ սկզբունքներ կարելի է նկարագրել նույն ձևով: Եվ ես որոշեցի պատմել քեզ, հարգելի ընթերցող, մի պատմություն փորձառու առաջնորդի մասին, ով հայտնվեց ինչ-որ երևակայական երկրում, որտեղ «վերևից» փոփոխություններ կատարվեցին կառավարման տարբեր կանոններում: Այսպես ծնվեց (իմ խորին ներողամտությունը Ջորջ Գամովին) այս գրքի գաղափարը՝ պատմություն Թոմփկինս անունով մենեջերի մասին, ով հայտնվեց Մորովիայի նախկին սոցիալիստական ​​հանրապետությունում:

Թոմ ԴեՄարկո,

Գլուխ 1

Ամենալայն հնարավորությունները

Միստր Թոմփկինսը նստած էր Բալդրիջ 1-ի ետևի շարքում՝ Հեռահաղորդակցության մեծ կորպորացիայի գլխավոր դահլիճում (Պենելոպե, Նյու Ջերսի): Վերջին մի քանի շաբաթների ընթացքում նա բավականին շատ ժամանակ էր անցկացրել այստեղ՝ դասախոսություններ կարդալով աշխատանքից ազատվելու մասին: Միստր Թոմփքինսին և նրա նման մի քանի հազար այլ մասնագետների ու միջին մենեջերների պարզապես դուռը ցույց տվեցին։ Դե, իհարկե, ոչ ոք այդքան կոպիտ ու շիտակ չէր խոսում։ Հաճախ օգտագործվող արտահայտություններն էին. «կրճատում», կամ «ընկերության կրճատման արդյունքում», կամ «ընկերության չափի օպտիմալացում», կամ, և այս տարբերակն ամենահիասքանչն էր, «մենք տալիս ենք մեկ այլ ընտրելու ազատություն։ աշխատանք." Այս վերջին արտահայտության համար անմիջապես հորինվել է հապավում՝ SVDR։ Tompkins-ը նման SVDR-ներից մեկն էր:

Այսօր Բալդրիջ 1-ում պետք է անցկացվեր հերթական դասախոսությունը «Ամենալայն հնարավորությունները հենց մեր առջև են» թեմայով։ Ինչպես նշված է ծրագրում, դասախոսությունների այս շարքը բաղկացած էր «ավելի քան հարյուր ժամ չափազանց հուզիչ թրեյնինգներից, ստեղծագործություններից, երաժշտական ​​ինտերլյուդներից և այլ միջոցառումներից նորաստեղծ SVDR-ի համար», և բոլորը հինգ շաբաթվա ընթացքում: Կադրերի բաժնի աշխատակիցները (որոնց ոչ ոք աշխատանքից չէր ազատել) համոզված էին, որ SVDR դառնալը ամենամեծ երջանկությունն է, բայց մնացածը չգիտես ինչու դա չհասկացան։ Իհարկե, նրանք իրենք շատ էին ցանկանում դառնալ SVDR: Անկեղծ ասած. Բայց, ավաղ, առայժմ հաջողություն չկա: Ոչ, ոչ, պարոն, առայժմ նրանք պետք է իրենց բեռը կրեն՝ կանոնավոր աշխատավարձեր և առաջխաղացումներ ստանալ։ Իսկ հիմա նրանք բեմ կբարձրանան ու խիզախորեն կշարունակեն իրենց տքնաջան աշխատանքը։

Դահլիճի վերջին մի քանի շարքերը ընկան այն, ինչ ակուստիկ ինժեներներն անվանում են «մեռած»: Ինչ-որ առեղծվածային պատճառով, որը դեռ ոչ ոք չի կարողացել բացատրել, բեմից հնչող ձայնը գործնականում չի թափանցել այստեղ, ուստի հիանալի էր այստեղ քնելը: Թոմփկինսը միշտ նստած էր այնտեղ:

Նրա դիմացի նստատեղի վրա նա դրեց ընկերության այսօրվա նվերների հավաքածուն. երկու հաստ նոթատետր և այլ մանրուքներ փաթեթավորված էին գեղեցիկ կտորից տոպրակի մեջ՝ ընկերության տարբերանշանով և մակագրությամբ. «Մեր ընկերությունը նիհարում է, այնպես որ բոլորը։ կարող է քաշ հավաքել»: Պայուսակի վերևում դրված էր ասեղնագործությամբ բեյսբոլի գլխարկ. «Ես SVDR եմ և հպարտ եմ դրանով»: Թոմփկինսը ձգվեց, բեյսբոլի գլխարկը քաշեց աչքերի վրայով և մեկ րոպեի ընթացքում խորը քնեց։

Այս պահին HR երգչախումբը բարձրաձայն երգեց բեմում. «Ամենալայն հնարավորությունները. եկեք բացենք դուռը նրանց համար: Եկեք բացենք այն»: Կատարողների պլանի համաձայն, հանդիսատեսը պետք է ծափահարեր ձեռքերը և երգեր. «Եկեք բացենք»: Բեմի ձախ կողմում կանգնած էր բարձրախոսով մի մարդ և հանդիսատեսին ուրախացնում էր «Ավելի բարձր, ավելի բարձր» բացականչություններով: Մի քանի հոգի ծափահարեցին, բայց ոչ ոք չցանկացավ երգել։ Այնուամենայնիվ, այս ամբողջ աղմուկը սկսեց իր ճանապարհը բացել նույնիսկ դեպի «մեռած գոտի», որտեղ քնած էր պարոն Թոմփկինսը, և վերջապես արթնացրեց նրան։

Վերջնաժամկետ գիրք. Ծրագրի կառավարման մասին վեպը հետաքրքիր և աննկատ կերպով նկարագրում է նախագծի կառավարման սկզբունքները՝ բիզնես վեպի ձև:

Թոմ ԴեՄարկո - Հեղինակի մասին

Թոմ ԴեՄարկո - Վարում է ակտիվ ուսումնական գործունեություն, գրում է հոդվածներ և գրքեր։

Նա նաև աջակցում է ծրագրային ապահովման հետ կապված դատական ​​գործերին: Հաշվողական մեքենաների ասոցիացիայի և Էլեկտրական և էլեկտրոնիկայի ինժեներների ինստիտուտի անդամ:

Վերջնաժամկետ. A Project Management Novel - Գրքի ամփոփում

Գրքի գլխավոր հերոսը՝ մենեջեր Վեբստեր Թոմփկինսը, առեղծվածային կերպով հայտնվում է Մորովիայի նախկին սոցիալիստական ​​հանրապետությունում՝ տոտալիտար ռեժիմով, որտեղ նշանակվել է մի քանի ծրագրային նախագծերի ղեկավար։

Գտեք ճիշտ մարդկանց: Հետո ինչ էլ անես, ինչ սխալներ էլ անես, մարդիկ քեզ ամեն փորձանքից կհանեն։ Սա առաջնորդի գործն է։

Կառավարման չորս հիմնական կանոններ

1. Գտեք ճիշտ մարդկանց։
2. Տվեք նրանց այն աշխատանքը, որի համար նրանք լավագույնս համապատասխանում են:
3. Մի մոռացեք մոտիվացիայի մասին։
4. Քաշեք թիմը և պահեք այն համախմբված վիճակում: (Մնացած ամեն ինչ վարչական անհեթեթություն է):

Միստր Թոմփկինսի նոթատետրից

Անվտանգություն և փոփոխություն

1. Մարդը դիմադրում է փոփոխություններին, եթե իրեն ապահով չի զգում։
2. Փոփոխություններն անհրաժեշտ են առաջնորդին հաջողությամբ աշխատելու համար (անկասկած, դրանք անհրաժեշտ են ցանկացած այլ գործունեության մեջ):
3. Անորոշությունը ստիպում է մարդուն խուսափել ռիսկից։
4. Խուսափելով ռիսկից՝ մարդը բաց է թողնում նոր հնարավորություններն ու օգուտները, որոնք կարող են նրան փոփոխություններ բերել։
5. Ուղղակի սպառնալիքներով հեշտ է վախեցնել մարդուն, բայց կարող եք նաև պարզապես տեղեկացնել նրան, որ երբեմն կարելի է նրա հետ կոպիտ և դաժան վարվել։ Էֆեկտը նույնն է լինելու.

Բացասական մոտիվացիա

6. Սպառնալիքները մոտիվացիայի ամենաանպատշաճ տեսակն են, եթե դուք հոգում եք աշխատակիցների կատարողականի մասին:
7. Անկախ նրանից, թե ինչպես սպառնաք, միեւնույն է, առաջադրանքը չի ավարտվի, եթե այն ավարտին հասցնելու համար շատ քիչ ժամանակ եք հատկացրել հենց սկզբից։
8. Եթե մարդիկ գործը չհասցնեն, դուք ստիպված կլինեք գործի դնել ձեր սպառնալիքները:

Ծրագրի կառավարման համար անհրաժեշտ մարմնի մասեր

9. Առաջնորդությունը պահանջում է սիրտ, աղիք, հոգի և հոտ:
10. Այսպիսով.
անհրաժեշտ է առաջնորդել սրտով;
ներքուստ զգալ;
ներդրումներ կատարել թիմի և նախագծի հոգու մեջ.
քիթ ունենալ՝ օգտակարն անիմաստից տարբերելու համար։
Ռազմի դաշտում գլխավոր հրամանատարը որպես նախագծի կառավարման փոխաբերություն. Ճակատամարտի սկզբում գլխավոր հրամանատարի աշխատանքն արդեն ավարտված էր։

Աշխատանքային հարցազրույց և աշխատանքի ընդունում

11. Մարդուն աշխատանքի ընդունելու համար մենեջերին անհրաժեշտ են նրա բոլոր կարողությունները՝ սիրտ, հոգի, բույր և ներքուստ զգալու կարողություն (ամենից շատ՝ վերջինը):
12. Մի փորձեք մարդկանց միայնակ աշխատանքի ընդունել՝ այս գործընթացում շատ ավելի լավ է օգտագործել երկու մենեջերի ինտուիցիան:
13. Նոր վարձու աշխատողներին տվեք այնպիսի գործեր, որոնք նրանք լավ են արել անցյալում, և թողեք նրանց աճն ու հավակնությունները սպասել մինչև հաջորդ նախագիծը:
14. Հարցրեք առաջատարի համար. Ձեր թիմում վարձած անձը հավանաբար կարող է ձեզ ասել, թե ուրիշ ում պետք է վարձել:
15. Ավելի շատ լսիր, քիչ խոսիր։ Արտադրողականության բարձրացում
16. Չկան կարճաժամկետ միջոցառումներ, որոնք արագ կբարձրացնեն ռոբոտների արտադրողականությունը։
17. Արտադրողականության բարելավումը երկարաժամկետ ջանքերի արդյունք է։
18. Ցանկացած կատարողականի ուժեղացուցիչ, որը խոստանում է անմիջապես արդյունքներ, խաբեություն է:

Ռիսկերի կառավարում

19. Նախագիծը կառավարելու համար բավական է կառավարել դրա ռիսկերը։
20. Ստեղծեք ռիսկերի ցանկ յուրաքանչյուր ծրագրի համար:
21. Հետևեք ռիսկերին, որոնք հանգեցնում են նախագծի ձախողմանը, ոչ միայն վերջնական ռիսկերին:
22. Գնահատեք յուրաքանչյուր ռիսկի հավանականությունը և արժեքը:
23. Յուրաքանչյուր ռիսկի համար որոշեք ցուցիչ՝ ախտանիշ, որով կարող եք որոշել, որ ռիսկը վերածվում է խնդրի:
24. Նվիրված մարդ նշանակեք ռիսկերը կառավարելու համար և մի օգտագործեք լավատեսական կարգախոսներ, ինչպիսիք են «Մենք կարող ենք ամեն ինչ անել»:
25. Ստեղծեք մատչելի (հնարավոր է անանուն) ալիքներ ղեկավարությանը վատ լուրեր հաղորդելու համար:

Պաշտպանական խաղ

26. Կրճատել կորուստները.
Ռազմի դաշտում գլխավոր հրամանատարը որպես նախագծի կառավարման փոխաբերություն. Ճակատամարտի սկզբում գերագույն գլխավոր հրամանատարի աշխատանքն արդեն ավարտված է։

27. Նախագծի հաջողությունը կարելի է ապահովել ավելորդ ջանքերը նվազեցնելով, այլ ոչ թե նոր հաղթանակների ձգտելով:
28. Որքան շուտ դադարեցնեք ավելորդ աշխատանքը, այնքան լավ այն կանդրադառնա նախագծի վրա որպես ամբողջություն:
29. Անտեղի մի՛ ստեղծեք նոր թիմեր՝ ավելի լավ է աշխատանքի ներգրավել եղածներին:
30. Խրախուսեք թիմի անդամներին միասին աշխատել ծրագրի ավարտից հետո (եթե նրանք իրենք են ցանկանում), որպեսզի խուսափեն նոր թիմերի ձևավորման հետ կապված ավելորդ խնդիրներից:
31. Համարեք, որ թիմը, որի անդամները պատրաստ են շարունակել համատեղ աշխատանքը, ցանկացած ծրագրի հիմնական նպատակներից է:
32. Նախագծի սկզբում կորցրած օրը նշանակում է այնքան, որքան կորցրած օրը վերջում:
33. Օրը կորցնելու հազար ու մի եղանակ կա, և այդ օրը վերադարձնելու ոչ մեկը:

34. Մոդելավորեք ձեր ենթադրություններն ու գուշակությունները, թե ինչպես կընթանա աշխատանքային գործընթացը:
Օրը կորցնելու հազար ու մի միջոց կա, և այդ օրը վերադարձնելու ոչ մեկը:

35. Քննարկեք այս մոդելները գործընկերների հետ՝ աշխատանքային գործընթացը ավելի լավ հասկանալու և անհրաժեշտ ուղղումներ կատարելու համար:
36. Մոդելի միջոցով կանխատեսել աշխատանքի արդյունքները:
37. Մոդելավորման գործընթացում ստացված արդյունքները համեմատե՛ք իրականի հետ:
Շատ տարիներ առաջ միստր Թոմփկինսը սովորեց մեկ օգտակար կանոն՝ հարգել իր ենթականերից ցանկացածին, նույնիսկ ամենավնասակարին:

Այլասերված քաղաքականություն

38. Ցանկացած պահի դուք պետք է պատրաստ լինեք հրաժարվել աշխատանքից և պահանջել հաշվարկ ...
39. ...սակայն դա չի նշանակում, որ այս կերպ դուք կկարողանաք խուսափել այլասերված քաղաքականության հետեւանքներից։
Շատ տարիներ առաջ միստր Թոմփկինսը սովորեց մեկ օգտակար կանոն՝ հարգել իր ենթականերից ցանկացածին, նույնիսկ ամենավնասակարին:

40. Այլասերված քաղաքականությունը ձեզ կտանի ամենուր, նույնիսկ ամենաառողջ և առաջադեմ կազմակերպությունում:
41. Այլասերված քաղաքականության հիմնական նշանն այն է, որ առաջնային պլան են մղվում անձնական նպատակներն ու ազդեցությունը, այլ ոչ թե ընկերության ընդհանուր շահերը։
42. Ավելին, անձնական նպատակները կարող են ուղղակիորեն հակասել կազմակերպության նպատակներին:
43. Այլասերված քաղաքականության կողմնակի ազդեցություններից մեկն այն է, որ անվտանգ է դառնում օպտիմալ կադրային թիմ ունենալը:

Մետրային տվյալների հավաքագրում

44. Սահմանեք յուրաքանչյուր նախագծի պարամետրերը:
45. Սկզբում չափից դուրս նախանձախնդիր մի եղեք չափման միավորի ընտրության հարցում. եթե հետագայում ստիպված լինեք աշխատել իրական տվյալների հետ, վերացական միավորները սկզբում կանեն:
46. ​​Կառուցեք բարդ չափումներ՝ հիմնված պարզների վրա, որոնք հեշտ է հաշվարկել ցանկացած ծրագրային արտադրանքի մեջ:
47. Հավաքեք պատմական տվյալներ՝ արդեն ավարտված նախագծերի արտադրողականությունը հաշվարկելու համար:
48. Աշխատեք բարդ սինթետիկ չափումների հաշվարկման բանաձևերի վրա այնքան ժամանակ, մինչև ստացված արդյունքները առավելագույնս ճշգրիտ արտացոլեն վերացական միավորների հարաբերակցությունը արխիվային տվյալների մեջ նշված աշխատանքի քանակին:
49. Ամբողջ արխիվի տվյալների բազայի միջով գծեք միտում, որը ցույց կտա աշխատանքի ակնկալվող ծավալը՝ որպես բարդ սինթետիկ չափումների հարաբերակցություն:
50. Այժմ յուրաքանչյուր նոր նախագծի համար բավական կլինի հաշվարկել սինթետիկ չափման արժեքը և օգտագործել այն աշխատանքի ակնկալվող ծավալը որոշելիս:
Այլասերված քաղաքականության հատկանիշը. անձնական նպատակներն ու ազդեցությունը դրվում են առաջնագծում, այլ ոչ թե ընկերության ընդհանուր շահերը:

51. Մի մոռացեք կատարողականի գծի «աղմուկի մակարդակի» մասին. օգտագործեք այն որպես ցուցիչ՝ որոշելով, թե որքան կարող եք շեղվել ընդհանուր հետագիծից:

Զարգացման գործընթացը և դրա կատարելագործումը

52. Արդյունավետ զարգացման գործընթացը և դրա շարունակական կատարելագործումը շատ արժանի նպատակներ են:
53. Բայց կան նաև աշխատանքային նպատակներ և խնդիրներ. լավ աշխատողը կկենտրոնանա դրանց վրա, նույնիսկ եթե դուք նրան այդ մասին չեք հարցրել:
54. Զարգացման գոյություն ունեցող գործընթացի բարելավման պաշտոնական ծրագրերը թանկ կարժենան թիմին՝ թե՛ ժամանակի, թե՛ գումարի առումով: Նույնիսկ գործընթացի բարելավման անհատական ​​ջանքերը կարող են թիմին շատ հետ մղել: Ինչ վերաբերում է արտադրողականության հնարավոր բարձրացմանը, ապա նույնիսկ եթե դա տեղի ունենա, ապա դժվար թե այդ բարձրացման օգուտները ծածկեն ծախսերը։

Մարդիկ ավելի արագ չեն մտածի, քանի որ ղեկավարությունը սկսում է ճնշում գործադրել նրանց վրա։

55. Կարելի է հուսալ, որ դրական արդյունք կստանա աշխատանքի մեթոդների ցանկացած լավ հավասարակշռված և մանրակրկիտ ընտրված կատարելագործումից: Այս դեպքում այն ​​կարող է վճարել իր համար:
56. Մեթոդաբանության մեջ մեկից ավելի բարելավումներ մտցնելու փորձը կորած պատճառ է: Շատ տեխնիկայի և հմտությունների բարելավմանն ուղղված ծրագրերը (օրինակ՝ CMM-ի հաջորդ մակարդակ տեղափոխվելը) հավանաբար միայն կհետաձգեն աշխատանքը կատարելու գործընթացը:
57. Ստանդարտացված զարգացման գործընթացի վտանգը կայանում է նրանում, որ մարդիկ սովորական գործողությունների հետևում չեն տեսնում ծրագրի մշակմանը հատկացված ժամանակն ու ջանքերը խնայելու հնարավորություն:
58. Չափազանց մեծ թիմերի համար ստանդարտացված գործընթացը խստորեն պահպանվելու է այնքան ժամանակ, քանի դեռ այն թույլ է տալիս բոլոր մասնակիցներին զգալ ներգրավվածություն (օգտակար է ծրագրին, թե ոչ):

Աշխատեք այլ կերպ

59. Մշակման ժամանակը կրճատելու միայն մեկ տարբերակ կա, երբ այն արդեն կարճ է, դա ծրագրի կարգաբերման ժամանակի կրճատումն է։
60. Բարձր արդյունավետությամբ նախագծերը շատ ավելի քիչ ժամանակ են պահանջում վրիպազերծման և շտկման համար:
61. Բարձր արտադրողականության նախագծերը պահանջում են շատ ավելի շատ նախագծման ժամանակ:
Զայրույթն ու անհարգալից վերաբերմունքը վարակիչ են: Երբ վերին ղեկավարությունը զայրույթ և անհարգալից վերաբերմունք է ցուցաբերում ենթակաների նկատմամբ, միջին ղեկավարները սկսում են կրկնօրինակել նման վարքագիծը:

62. Չես կարող մարդկանց ստիպել այլ կերպ անել՝ առանց նրանց պատշաճ հոգատարություն և հետաքրքրություն ցուցաբերելու: Նրանց փոխելու համար դուք պետք է հասկանաք (և գնահատեք), թե ինչ են նրանք անում և ինչի են ձգտում։

Ճնշման ազդեցությունը վերեւից

63. Մարդիկ ավելի արագ չեն մտածի, քանի որ ղեկավարությունը սկսում է ճնշում գործադրել նրանց վրա։
64. Որքան շատ է արտաժամյա աշխատանքը, այնքան ցածր է արտադրողականությունը:
65. Մի փոքր ճնշումը և արտաժամյա աշխատանքը կարող են օգնել կենտրոնանալ խնդրի վրա, հասկանալ և զգալ դրա կարևորությունը, բայց երկարատև ճնշումը միշտ բացասական արդյունք է տալիս:
66. Հավանաբար ղեկավարությունն այնքան է սիրում ճնշում գործադրել, քանի որ նրանք պարզապես չգիտեն, թե ինչպես ազդել իրավիճակի վրա այլ կերպ, կամ որովհետև այլընտրանքային լուծումներն իրենց չափազանց բարդ են թվում:
Բազմաթիվ կողմերի մասնակցությամբ նախագիծը չի խուսափի շահերի բախումից

67. Սարսափելի գուշակություն. ճնշումը և ավելացված ժամանակը միայն լավ դեմք են պահում վատ խաղի դեպքում: Ոչ ավել, ոչ պակաս։

Սարսափելի պետ

68. Զայրույթն ու անհարգալից վերաբերմունքը վարակիչ են: Երբ վերին ղեկավարությունը զայրույթ և անհարգալից վերաբերմունք է ցուցաբերում ենթակաների նկատմամբ, միջին ղեկավարները սկսում են կրկնօրինակել նման վարքագիծը: Նմանապես, երեխաները, ովքեր պատժվել են որպես երեխա, հաճախ դառնում են դաժան ծնողներ ավելի ուշ:
69. Անհարգալից վերաբերմունքն ու չարությունը, ըստ որոշ առաջնորդների, պետք է ստիպեն ենթականերին ավելի լավ աշխատել: Սա տիպիկ «գազար ու փայտ» քաղաքականություն է։ Բայց նման «մտրակը» երբեք չի խրախուսում մարդկանց ավելի լավ աշխատել։
70. Եթե շեֆը անհարգալից վերաբերմունք է դրսևորում ենթակաների նկատմամբ, դա նշան է, որ նա այլևս չի կարող զբաղեցնել իր պաշտոնը (և ամենևին էլ այն, որ նա վատ ենթականեր ունի):

Մառախլապատ բնութագրեր զարգացման համար

71. Նյութի ներկայացման անորոշությունը վկայում է այն մասին, որ ծրագրի մասնակիցների միջև առկա են չլուծված հակասություններ:
72. Հստակեցումը, որը չի թվարկում մուտքային և ելքային տեղեկատվության տեսակները, նույնիսկ չպետք է դիտարկվի: Սա նշանակում է, որ դրանում ուղղակի ոչինչ չի նշվում։
Հակամարտությունն արժանի է ըմբռնման և հարգանքի։ Կոնֆլիկտը ոչ մի կապ չունի ոչ պրոֆեսիոնալ պահվածքի հետ.

73. Ոչ ոք ձեզ երբեք չի ասի, որ հստակեցումը վատն է: Մարդիկ ավելի հավանական է, որ իրենք իրենց կասկածեն, որ չեն կարողանում հասկանալ, թե ինչ է գրված, քան մեղադրում են հեղինակներին ձախողման հստակեցման մեջ:

Կոնֆլիկտ

74. Մի քանի կողմերի ներգրավված նախագիծը չի խուսափի շահերի բախումից:
75. Ծրագրային համակարգերի ստեղծման և բաշխման գործընթացը բոլոր տեսակի հակամարտությունների օջախ է:
76. Շատ ընկերություններում, որտեղ ստեղծվում է ծրագրային ապահովում, ոչ ոք հատուկ չի զբաղվում կոնֆլիկտների լուծման խնդրով:
77. Հակամարտությունն արժանի է ըմբռնման և հարգանքի: Կոնֆլիկտը ոչ մի կապ չունի ոչ պրոֆեսիոնալ պահվածքի հետ.
78. Հաղորդեք բոլորին, որ հաշվի կառնեք բոլոր մասնակիցների շահերը և կատարեք ձեր խոստումը:
79. Դժվար է բանակցել: Շատ ավելի հեշտ է միջնորդել։
Մենք կարծում ենք, որ ամենավատը տգիտությունն է։ Բայց շատ ավելի վատ է կեղծ գիտելիքները

80. Նախապես հայտարարեք, որ եթե հակամարտող կողմերի շահերը ամբողջությամբ կամ մասամբ հակադրվեն, ապա խնդրի լուծման որոնումը կանցնի միջնորդի վրա։
81. Մի մոռացեք. իրավիճակի բոլոր մասնակիցները բարիկադների նույն կողմում են: Մյուս կողմում հենց խնդիրն է.

Ծրագրի կատալիզատոր

82. Կան կատալիզատորներ։ Նրանք օգնում են ստեղծել առողջ թիմ, վստահելի հարաբերություններ, մարտական ​​ոգի: Նույնիսկ եթե նրանք այլ բան չեն արել (և սովորաբար շատ ավելին են անում), նրանց դերը նախագծում մնում է ամենակարևորներից մեկը:
83. Միջնորդությունը ևս մեկ բնագավառ է, որտեղ մարդկային կատալիզատորներն անփոխարինելի են: Սակայն միջնորդությունը կարելի է սովորել, դա այնքան էլ դժվար չէ։
84. Միջնորդության առաջին քայլը պետք է լինի փոքրիկ արարողությունը: Օրինակ՝ կարող եք ասել «Կարո՞ղ եմ փորձել դատել ձեր վեճը» արտահայտությունը։

Մարդիկ հակված են սխալվելու

85. Մեզ թվում է, որ ամենավատը տգիտությունն է։ Բայց կեղծ գիտելիքները շատ ավելի վատն են:
Սարսափելի ենթադրություն. թվում է, որ այն թիմերը, որոնց չեն տրվում սեղմ ժամկետներ, ավելի արագ են ավարտում աշխատանքը, քան նրանք, որոնք ժամանակի ընթացքում խիստ սահմանափակված են:

Անձնակազմի մասին

86. Եթե հենց սկզբում նախագիծը կատարվում է մեծ թիմի կողմից, դա նվազեցնում է աշխատանքի ամենակարևոր մասի արդյունավետությունը՝ որոշելով համակարգի ճարտարապետությունը (քանի որ բոլոր մշակողները պետք է արագ որոշակի աշխատանք տան):
87. Եթե աշխատանքը հանձնվում է մարդկանց և թիմերին մինչև արտադրանքի նախագծման փուլի ավարտը, հնարավոր չի լինի ստեղծել աշխատակիցների և աշխատանքային խմբերի միջև փոխգործակցության պարզ և արդյունավետ մոդելներ:
88. Դա կհանգեցնի անկախության կորստի, հանդիպումների ու կոնֆերանսների քանակի ավելացման և ընդհանուր դժգոհության:
89. Իդեալում, լավ կլիներ սկզբում հավաքագրել մի փոքր թիմ, որը կստեղծեր լավ մտածված համակարգի ճարտարապետություն, և միայն դրանից հետո, զարգացման ժամանակի վերջին վեցերորդում, այս թիմին կարող էին ավելացնել նոր անձնակազմ (ովքեր աշխատել ուղղակիորեն կոդավորման վրա):
90. Սարսափելի ենթադրություն. թվում է, թե այն թիմերը, որոնց չեն տրվում սեղմ ժամկետներ, ավելի արագ են ավարտում իրենց աշխատանքը, քան նրանք, որոնք ժամանակային առումով շատ սահմանափակ են:

Սոցիոլոգիայի հիմնախնդիրները

91. Հանդիպումները չպետք է լինեն մարդաշատ. Հանդիպմանը անհրաժեշտ է ապահովել միայն այն մարդկանց ներկայությունը, ում համար քննարկված հարցերն իսկապես կարևոր կամ հետաքրքիր են։ Ամենահեշտ ձևը նախօրոք օրակարգ հրապարակելն է և միշտ դրան խստորեն հետևելը:
92. Յուրաքանչյուր նախագծի կարիք ունի ինչ-որ արարողություն կամ ծես:
93. Արարողությունների օգնությամբ կարելի է հավաքվածների ուշադրությունը կենտրոնացնել հանդիպման հիմնական նպատակների ու խնդիրների վրա՝ կրճատել աշխատանքային խմբի կազմը, բարելավել ծրագրային օրենսգրքի որակը և այլն։
94. Պաշտպանեք մարդկանց Մեծ ղեկավարների ճնշումներից և չարաշահումներից:
Հանդիպումները չպետք է լինեն մարդաշատ. Հանդիպմանը անհրաժեշտ է ապահովել միայն այն մարդկանց ներկայությունը, ում համար քննարկված հարցերն իսկապես կարևոր կամ հետաքրքիր են։ Ամենահեշտ ճանապարհը օրակարգը նախօրոք հրապարակելն ու միշտ խստորեն պահպանելն է։

95. Հիշեք՝ աշխատանքի մեջ վախ = զայրույթ: Կառավարիչները, ովքեր անընդհատ բղավում են իրենց ենթակաների վրա և ամեն կերպ նվաստացնում ու վիրավորում նրանց, իրականում պարզապես շատ են վախենում ինչ-որ բանից:
96. Դիտարկում. եթե ենթակաների նկատմամբ կոպտության և զայրույթի դրսևորումը միշտ ասում էր ուրիշներին, որ շեֆը պարզապես վախենում է, ապա ղեկավարներից ոչ ոք այդպես չէր վարվի պարզապես վախից, որ նրա վախը նկատելի կդառնա: (Սա, իհարկե, չի լուծում նման ղեկավարի խնդիրները, բայց գոնե պաշտպանում է իր ենթականերին):
Եթե ​​դուք պատահաբար աշխատում եք չար հրոցի տակ, հույս դրեք հրաշքի վրա:

Այլասերված քաղաքականության մասին (ևս մեկ անգամ)

Կառավարիչները, ովքեր անընդհատ բղավում են իրենց ենթակաների վրա և ամեն կերպ նվաստացնում ու վիրավորում նրանց, իրականում պարզապես շատ են վախենում ինչ-որ բանից:

97. Այս պաթոլոգիան չի կարելի բուժել ներքեւից։
98. Չարժե ժամանակ վատնել կամ ինքներդ ձեզ վտանգի ենթարկել՝ նախկին պոստուլատը սեփական փորձի վրա փորձարկելու համար:
99. Երբեմն իրավիճակից միակ ելքը սպասելն է: Փորձեք սպասել, մինչև խնդիրն ինքնուրույն լուծվի կամ մինչև որ գտնեք դրանից ազատվելու միջոց:
100. Հրաշքներ, իհարկե, լինում են, բայց ավելի լավ է դրանց վրա հույս չդնել։

Չարություն և ժլատություն

101. Չարություն գումարած ժլատություն – սա այն բանաձեւն է, որ նրանք, ովքեր պատասխանատու են բիզնեսի ձախողումների համար, սկսում են կիրառել վատ ընկերություններում։
102. Զայրույթն ու ժլատությունը ճիշտ հակառակն են ցանկացած լավ ընկերության իրական արժեքներին՝ լինել առատաձեռն և հոգատար իրենց աշխատակիցների նկատմամբ:
Երբեմն միակ ելքը սպասելն է։ Փորձեք սպասել, մինչև խնդիրն ինքնին լուծվի կամ մինչև որ գտնեք դրանից ազատվելու միջոց:

103. Եթե ընկերությունում նկատում եք չարության և ժլատության դրսեւորումներ, իմացեք, որ դրանց իրական պատճառը ձախողման վախն է։
Միստր Թոմփկինսի նոթատետրը՝ նրա բոլոր արտասովոր արկածների, հայտնագործությունների ու ծանոթությունների ականատեսն ու պահապանը, պահանջատիրական ակնկալիքով պառկած էր դիմացի սեղանին՝ մինչև հարյուր երկրորդ էջը բացված։ Նա ցանկանում էր, որ վերջին ձայնագրությունը յուրահատուկ բան լիներ, ամփոփեր իր ողջ նոր փորձն ու գիտելիքները։ Սակայն վերջնական եզրակացությունները դեռ չէին կարող կայանալ նրա գլխում։ Միգուցե նրա ամբողջ նոթատետրը այսքան վերջնական գրառում էր: Նա մեկ էջ հետ շուռ տվեց։ Այնտեղ գրված էր մի բան, որը նա վաղուց էր հասկացել, բայց դեռ չէր նեղվում թղթի վրա արտահայտել։

Առողջ դատողության հիմունքներ

104. Ծրագիրը պետք է ունենա երկու վերջնաժամկետ՝ պլանավորված և ցանկալի:
105. Այս ժամկետները չպետք է համընկնեն:

Լավ կառավարման բոլոր սկզբունքները նկարագրված են այստեղ բիզնես վեպի հետաքրքիր և աննկատ ձևով: Հեղինակը` Թոմ Դեմարկոն, արդեն գրել է 13 գիրք, բայց Deadline-ը համարում է իր ամենահզոր գիրքը։ Նա վստահ է, որ այն կարդալը ձեզ կավելացնի երկու ամբողջ տարվա գերազանց մենեջերական փորձ, իսկ հուզիչ սյուժեն ու պատկերավոր օրինակներն ավելի օգտակար կլինեն, քան ցանկացած դասագիրք։

Պատահական չէ, որ այս գիրքը տեղեկատու է դարձել աշխարհի հարյուր հազարավոր մենեջերների համար: Այն ներառված է աշխարհի բազմաթիվ բիզնես դպրոցներում Ծրագրի կառավարում դասընթացի համար անհրաժեշտ ընթերցանության ցանկում: Խորհրդի նախագահ
Սբերբանկի տնօրեններն այն նշել են որպես լավագույն բիզնես գրքերից մեկը և այն ավելացրել Սբերբանկի գրադարանում:

Եթե ​​ցանկանում եք կարդալ միայն մեկ գիրք ծրագրի կառավարման մասին, կարդացեք սա:

Ինչու որոշեցինք հրատարակել այս գիրքը

Սա պարզապես աստվածային պարգև է մենեջերի համար, ով հոգնել է մոլուցքային ձեռնարկներ և հաջողության պատմություններ կարդալուց, իսկ կառավարման մասին զեն առակները հոգով նրան մոտ չեն:

Ո՞ւմ համար է այս գիրքը:

Բոլորի համար, ովքեր ղեկավարում են նախագծեր (հատկապես ՏՏ ոլորտում):

Եվ նրանց համար, ովքեր մասնակցում են նախագծերին:

Հեղինակից

Միստր Թոմփկինսի աչքերը վառվեցին։

— Փորձ... Մի թիմն աշխատում է խիստ հսկողության տակ, մյուսը՝ թույլ, երրորդը գործնականում ազատ է, և երեքն էլ աշխատում են նույն առաջադրանքով։ Կտեսնենք, թե որն է ամենաարագ ավարտը: Ամբողջ կյանքս երազում էի նման բան անել. Դուք կարող եք մի թիմում շատ մարդկանց հավաքել, մյուսում՝ շատ քիչ մարդկանց, ճիշտ այնքան, որքան կարծում եմ ձեզ անհրաժեշտ է երրորդում...

- Մի թիմում հավաքագրեք միայն փորձառու մասնագետների, մյուսում՝ փորձառու և սկսնակների,- շարունակեց Լաքսան:

Բայց ինքը՝ պարոն Թոմփկինսը, արդեն տոգորված էր այդ գաղափարով և չէր պատրաստվում կանգ առնել։

- Մեկում հավաքագրեք մարդկանց, ովքեր արդեն աշխատել են միասին, և տեսեք, թե ինչպես են նրանք մրցելու մի թիմի հետ, որտեղ նախկինում ոչ ոք միմյանց չէր ճանաչում: Laxa, եթե մենք դա անենք, մենք կարող ենք բացահայտել կառավարման ամենամեծ առեղծվածներից մեկը: Մենք կարող էինք հասկանալ, թե ինչու են որոշ նախագծեր հաջողվում, իսկ մյուսները՝ ոչ:

Ամեն ինչ քո ձեռքերում է, Վեբսթեր։ Դուք կարող եք փորձարկել ամբողջ Մորովիան», - Լաքսան գլխով արեց դեպի Սիլիկոն Գլեյդը: — Ահա այն, աշխարհի առաջին Նախագծերի կառավարման լաբորատորիան:

Մրցանակակիր Թոմ ԴեՄարկոն ղեկավարում է Atlantic Systems Guild-ը, խորհրդատվական կենտրոն, որն ունի գրասենյակներ ԱՄՆ-ում, Գերմանիայում և Մեծ Բրիտանիայում: Ծրագրային ապահովման ինժեներ և էլեկտրատեխնիկայի բակալավր, Ժան-Դոմինիկ Ուորնիեի Տեղեկատվական գիտության ոլորտում ներդրումային մրցանակի դափնեկիր, ԴեՄարկոն ապացուցել է, որ շնորհալի գրող է, հեղինակելով կառավարման, կազմակերպչական ձևավորման և համակարգերի ճարտարագիտության ինը գրքեր, ինչպես նաև չորս: գեղարվեստական ​​ստեղծագործություններ։

MakeRight.ru բիզնես գրականության ամփոփ ծառայության հիմնադիր Կոնստանտին Սմիգինը կայքի ընթերցողների հետ կիսվել է «Վերջնաժամկետ» կուլտային բիզնես վեպի հիմնական գաղափարներով, որը պատմում է նախագծերի կառավարման արվեստի մասին:

Ինչի մասին է այս գիրքը

Մի խոսքով, Deadline-ը գիրք է նախագծի և մարդկանց կառավարման մասին:

Սկզբում գիրքն ընկալվում է որպես թրիլլեր, և միայն որոշ ժամանակ անց ընթերցողը հասկանում է, որ նա ունի բավականին հստակ առաջարկություններ և գործնական խորհուրդներ գեղարվեստական ​​վառ պատյանում նախագծերի կառավարման վերաբերյալ:

Կեղևն այսպիսի տեսք ունի. Ծրագրի փորձառու մենեջեր պարոն Թոմփկինսը պատրաստվում է աշխատանքից ազատվել: Հանկարծ նրան առևանգում է Լաքսա անունով մի գեղեցկուհի, որը տեղափոխում է հետկոմունիստական ​​Մորովիա երկիր, որը ղեկավարում է բռնակալ VVN-ն (Ժողովուրդների մեծ առաջնորդը):

Միստր Թոմփքինսին առաջարկում են միաժամանակ ղեկավարել բազմաթիվ նախագծեր՝ հսկայական պարգևի դիմաց՝ տալով գործողությունների լիակատար ազատություն։ VVN-ի բռնակալը, ավելի ուշադիր ուսումնասիրելով, պարզվում է, որ երիտասարդ, բարեսիրտ գործարար է, ում հետ Թոմփկինսն անմիջապես ընդհանուր լեզու է գտնում։ Բայց VVN-ն ու Laxa-ն ծառայում են բիզնեսով, իսկ «բռնակալին» փոխարինում է Բելլոկի վտանգավոր տեսակը, որը մարմնավորում է առաջնորդի վատագույն հատկանիշները։ Նա անհասանելի նպատակներ է դնում Թոմփկինսի և թիմի համար, սահմանում է անիրատեսական ժամկետներ, իսկ հրամանները չկատարելու դեպքում պատրաստ է գնալ ֆիզիկական վերացման։ Բայց Թոմփկինսը և թիմը, կառավարման բարդությունների շնորհիվ, հաջողությամբ ազատվում են դժվարություններից:

Գաղափար թիվ 1. Ցանկացած նախագծի հաջողության բանալին կապիտալի կամ տեխնոլոգիայի մեջ չէ, այլ մարդկանց

Գաղափարը պարզ է մինչև տարօրինակություն. Այնուամենայնիվ, այն պարզ բաներն են, որոնք ամենից հաճախ մոռացվում են բարդ նախագծեր կառավարելիս: Մորովիայում (գրեթե նման) ամեն ինչ կա՝ հնարավորություններ, գաղափարներ, գործնականում անսահմանափակ մարդկային և նյութական ռեսուրսներ: Պակասում են ընդամենը մի քանի մանրուք՝ կադրերի ճիշտ ընտրություն և մենեջեր, ով օգնականների հետ միասին կհասցնի ծրագրի իրականացմանը:

Ըստ ԴեՄարկոյի՝ անձնակազմի ողջ կառավարումը հանգում է մի քանի պարզ քայլերի. նախ՝ գտնել ճիշտ մարդկանց և ապահովել նրանց ճիշտ աշխատանք; երկրորդ՝ գտնել ճիշտ մոտիվացիա, որը կմիավորի նրանց մեկ լավ համակարգված թիմի մեջ:

Թոմփկինսի համար Մորովիայում աշխատելը նաև փորձ է հասկանալու, թե ինչու են որոշ թիմեր հաջողակ, իսկ մյուսները՝ ոչ, և նրանք ունեն նույն խնդիրը:

Գաղափար թիվ 2. Ճիշտ հավաքագրումը հիմնված է ոչ այնքան տպավորիչ ռեզյումե ընտրելու, որքան HR մենեջերի ինտուիցիայի վրա։

Ընտրելով թիմ՝ մի քանի նախագծերի վրա աշխատելու համար՝ Թոմփկինսը օգնական է խնդրում, և ստանում է տարօրինակ կին Բելինդա Բլինդային՝ նախկին կադրերի մենեջեր, ով մի անգամ այրվել է աշխատանքի ժամանակ և դարձել ցամաքային:

Բելինդան վերցնում է աշխատանքը՝ որպես վարձ խնդրելով սուպերմարկետի սայլակ:

Ռեզյումեներ կարդալու փոխարեն Բելինդան անձամբ հանդիպում է համապատասխան թեկնածուների հետ և գրեթե ակնթարթորեն ընտրում է ճիշտներին՝ հղում անելով իր ինտուիցիային։ Թոմփկինսը, սկզբում ցնցված, հետագայում խոստովանում է, որ հենց ինքը կընտրեր այս մարդկանց։

Որովհետև նա սիրում է դրանք, և նա զգում է, որ նրանք սիրում են:

Թիմի այս ընտրությունը նման է ընկերների ընտրությանը: Մարդիկ հետևում են առաջնորդին, քանի որ սիրում և հարգում են նրան, և սա է միակ պատճառը։ Թիմի ներսում ջերմ հարաբերությունները շատ կարևոր են, և, հետևաբար, առաջնորդը պետք է մեծ սիրտ ունենա: Բացի սրտից, առաջնորդը պետք է ունենա «ներսը» (այդ նույն ինտուիցիան) ճիշտ մարդուն բացահայտելու և իրավիճակը որպես ամբողջություն զգալու համար, «հոգին»՝ այն շնչելու նախագծին և թիմին, և «բույրը»: «անհեթեթությունը հրաժարվելու համար:

Գաղափար թիվ 3. Անձնակազմի մոտիվացիան չպետք է բացասական լինի: Սպառնալիքներն ու ճնշումները սպանում են նախաձեռնությունը, ոչ թե արագացնում աշխատանքը

Թիմում աշխատելու իդեալական մոտիվացիան նրա հետ միաձուլվելն է, նրա գաղափարների ընդունումը, նույն «թիմային ոգին»: Միանգամայն տեղին են նաև դրամական և կարիերայի բաղադրիչը, մասնագիտական ​​աճը։ Բայց եթե օգտագործվում են սպառնալիքներ և նպատակներ, այսինքն՝ բացասական մոտիվացիա, դա միայն դանդաղեցնում է աշխատանքի արտադրողականությունը, չնայած շատ մենեջերներ այլ կարծիքի են:

Բացի այդ, եթե սպառնալիքներին չի հաջորդում պատիժը, դա խաթարում է ղեկավարի հեղինակությունը։ Դուք կամ ստիպված կլինեք կատարել դրանք՝ առաջացնելով կրճատումների և դժգոհության ալիք, կամ մոռանալ դրանց մասին՝ բացահայտվելով որպես անլուրջ մարդ։

Այս գաղափարի հեգնական օրինակը VVN-ի պատմությունն է, ով որոշել է բռնակալ դառնալ, քանի որ իր բոլոր գաղափարները մերժվել են: Նա դժգոհեց, որ թեև նա մանրամասնորեն պատմել է անձնակազմին, թե ինչ կցանկանա, բայց միշտ եղել են թերահավատներ, որոնք բացատրում են, թե ինչու է դա անհնարին: Սա շարունակվեց այնքան ժամանակ, մինչև նա սկսեց դիմել տպավորիչ սպառնալիքների, ինչպիսիք են գլխատումը կամ կեռիկից կախելը: Նա այլեւս երբեք չլսեց «ոչ» բառը։ Նրա դեմ ոչ ոք չառարկեց, բայց, այնուամենայնիվ, ենթակաները ժամկետը չպահպանեցին։

Գաղափար թիվ 4. Ցանկացած կազմակերպությունում «այլասերված քաղաքականությունը» կարող է հանկարծակի առաջանալ, երբ ցանկացած մակարդակի ղեկավարները մոռանում են ընդհանուր շահերը և մտածում միայն անձնական նպատակների մասին, նույնիսկ եթե դրանք ուղղակիորեն հակառակ են ընդհանուրին:

Սովորաբար այլասերված քաղաքականությունը զուգորդվում է սպառնալիքների և բացասական մոտիվացիայի հետ, թեև այն կարող է ավելի էլեգանտ ձևեր ունենալ: Դրա հետևանքները կարող են լինել ցանկացած, այնպես որ, եթե դուք չեք կարող ինչ-որ կերպ դադարեցնել այն, դուք պետք է պատրաստ լինեք ցանկացած պահի թողնել ծխելը:

Այլասերված քաղաքականության մի կողմը «զայրացած շեֆն է». Ըստ ԴեՄարկոյի՝ որոշ առաջնորդներ նման են խիստ ծնողների, ովքեր կարծում են, որ «գոտին երբեք չի բավականացնում»։ Հենց նրանք են սիրում անիրատեսական ժամկետներ սահմանել և պատժել նրանց չկատարելու համար, թեև իրենք էլ քաջ գիտակցում են իրենց հրահանգների անիրագործելիությունը։ Չարագործ պարոն Բելլոկը (տիպիկ «այլասերված քաղաքական գործիչ») մշտական ​​ջղաձգության և վարժության կողմնակից է: Աշխատակցին, նրա կարծիքով, նախագծի վերջնաժամկետին պետք է ամեն օր խոթել քթին և հիշեցնել, որ նա չի կարողանում կատարել իր պարտականությունները։

Բայց ինչպես անընդհատ պատժվող երեխաները վաղ թե ուշ կսովորեն խաբել և խաբել խստապահանջ ծնողներին, այնպես էլ ենթակաները կսովորեն խարդախություն անել և ոչ թե շտապել: Դուք կարող եք ստիպել մարդուն աշխատել արտաժամյա աշխատանքի, բայց դրանից նրա արտադրողականությունը չի բարձրանա՝ նա ավելի արագ չի մտածի։ Ծրագրավորողները գիտեն՝ ինչպես խաբել իշխանություններին, չէ՞ որ նրանք, հերոսներից մեկի խոսքերով, «ծնված ցինիկներ» են։

Զայրույթն ու անհարգալից վերաբերմունքը փոխանցվում են շղթայի երկայնքով՝ թոփ-մենեջերներից մինչև միջին մենեջերներ: Մինչդեռ, ըստ Դե Մարկոյի, եթե շեֆը անընդհատ խախտում է իր ենթականերին, դա նշանակում է, որ ժամանակն է նրան հեռացնել իր պաշտոնից, քանի որ զայրույթի հետևում միշտ վախն է կանգնած։

Այլասերված քաղաքականության մյուս ձևերն են չարությունն ու ժլատությունը, որոնք միշտ հիմնված են ձախողման վախի վրա:

Գաղափար թիվ 5. Ծրագրային թիմերն անխուսափելիորեն ունեն շահերի բախումներ, որոնք պետք է կարգավորվեն կատալիզատորի միջնորդի կողմից:

Նկատելով, որ թիմերում կոնֆլիկտներ կան՝ Թոմփկինսը ժողով է հրավիրում՝ քննարկելու խնդիրը։ Նախ՝ քննարկման ընթացքում մտքեր են ծնվում վերապատրաստման սեմինարների, միջազգային կոնֆլիկտների փորձագետ հրավիրելու, համապատասխան գրականություն ուսումնասիրելու մասին։ Վերջապես, Թոմփկինսի օգնականներից մեկը՝ գեներալ Մարկովը, առաջարկում է մանկապարտեզի նախկին ուսուցչուհու՝ մաեստրո Դիանյարի թեկնածությունը, ով կարծես թե առանձնահատուկ բան չի անում, բայց նրա ներկայությամբ կոնֆլիկտներն ինքնըստինքյան անցնում են, և նա նույնիսկ չի հասկանում, թե ինչպես է դա։ տեղի է ունենում. Նման մարդկանց ԴեՄարկոն անվանում է «կատալիզատոր մարդ»։

Թոմփկինսի թիմին դեռ հաջողվում է մեկ երեկոյի համար պրոֆեսիոնալ փորձագետ ձեռք բերել, և նա նույնպես հանդես է գալիս երրորդ կողմի միջնորդի գաղափարով, որը կօգնի գտնել բոլորի համար ընդունելի լուծում: Հակամարտող կողմերին պետք է բացատրել, որ նրանք իրականում համախոհներ են, իսկ իրական թշնամին նրանց ընդհանուր խնդիրն է։

Կատալիզատոր մաեստրո Դիանյարը, ով ընդունվել է հակամարտող թիմում, առանձնահատուկ ոչինչ չի արել. նա պարզապես պատմել է դեպքին համապատասխան պատմություններ: Սկզբում դա շատերին զայրացնում էր, հետո ամեն նման հեքիաթից մարդիկ հանում էին գաղափարներ ու բարքեր, ու աստիճանաբար հակամարտությունները մարում էին։

Մարդիկ-կատալիզատորները, ըստ ԴեՄարկոյի, օգնում են համախմբել թիմը, զգալ ընդհանուր նպատակ, թեև արտաքուստ կարծես թե առանձնահատուկ բան չեն անում։ Նրանց դերը հատկապես կարևոր է հակամարտությունների կարգավորման գործում։

Գաղափար թիվ 6. Ծրագրի կառավարումը ռիսկերի կառավարումն է

Նախքան ծրագրի իրականացմանն անցնելը, պետք է բացահայտել դրա թույլ կողմերը և գնահատել դրա հետևանքները: Ստեղծեք նման թույլ կողմերի ցանկ, գնահատեք դրանց արժեքը և գտեք ցուցիչ, որը ցույց է տալիս, որ ռիսկը խնդիր է դարձել:

Շատ կազմակերպություններ ռիսկերը չեն հաղորդում վերադասներին: Այն ամեն ինչի մասին վերջինն է սովորում, երբ խնդիրն այլևս հնարավոր չէ թաքցնել։ Մենք պետք է ժամանակին ճանապարհ գտնենք դա անելու՝ կա՛մ անանուն աղբյուրների, կա՛մ կոնկրետ անձի միջոցով, ով կառավարում է ռիսկերը:

Գաղափար թիվ 7. Ծրագրերի մշակման և նախագծերի կառավարման գործընթացը հարմար կերպով մոդելավորվում է գծագրերի միջոցով:

Ռիսկերը հաշվարկելու և նախագծի սկզբունքները հասկանալու համար, ըստ ԴեՄարկոյի, հնարավոր է մոդելներ կառուցել, որոնք հստակ կպատկերեն բոլոր ենթադրությունները։ Գրքի հերոսները մշտապես գծագրում են գծապատկերներ՝ աջակցելու իրենց տեսություններին, քննարկում են գործընկերների հետ և ուղղում դրանք քննարկման ընթացքում:

Նախագծի վերջում հետաքրքիր կլինի իրական արդյունքը համեմատել ցուցադրված մոդելի հետ՝ այդպիսով ստուգելով, թե արդյոք ենթադրությունները ճիշտ էին։

Գաղափար թիվ 8. Ծրագրային ապահովման մշակման ցանկացած նախագծի գլխավոր նպատակներից մեկը լավ համակարգված թիմն է, որը պատրաստ է աշխատել միասին և հետագայում:

Նախագծերը, ինչպես առաջնորդները, գալիս ու գնում են, բայց մարդիկ մնում են: Նրանք սովորել են միասին աշխատել, ինչը հեշտ չէ ապրանք կառուցելիս։ Կարիք չկա նորեկներ ավելացնել իրենց լավ համակարգված թիմին և անխուսափելիորեն ժամանակ հատկացնել նրանց մարզելուն: Նրանք չեն ցնցվում կոնֆլիկտներից, նրանք հիանալի հասկանում են միմյանց։ Եթե ​​աշխատանքի ընթացքում հնարավոր եղավ ստեղծել համախոհների գոնե մեկ այդպիսի թիմ, որն աշխատում էր որպես մեկ օրգանիզմ, ապա ոչ մի ժամկետ նրա համար սարսափելի չէ։ Նրանք գիտեն, թե ինչպես ճիշտ տնօրինել իրենց ժամանակը:

Արդյո՞ք այս գիրքը օգտակար է:

Գիրքը պարզ և հստակ բացատրում է կառավարման տեսության հիմունքները, անձնակազմի հետ աշխատելու սկզբունքները, քանի որ, ըստ հեղինակի, չկան նախագծեր առանց մարդկանց, որոնք ղեկավարները միշտ չէ, որ հասկանում են: Նա սովորեցնում է, թե ինչպես վարվել կոնֆլիկտների հետ և պահպանել ժամկետները: Միևնույն ժամանակ, դա օգնում է ժամանակին ճանաչել «այլասերված քաղաքականության» նշանները և կազմակերպության անորոշ դիրքը, երբ շատ ավելի խելամիտ է լքել նրա շարքերը, քան պայքարել ղեկավարության անհեթեթության և անկարողության դեմ:

Ընդհանուր առմամբ գիրքը օգտակար կլինի թե՛ ղեկավարին, թե՛ շարքային աշխատակցին։ Եվ իհարկե, գիրքը վաղուց պահանջված ընթերցանություն է եղել նրանց համար, ովքեր ստեղծում են ծրագրային արտադրանք:

Որո՞նք են գրքի առավելությունները

Գրքի ուժեղ կողմերը ներառում են նրա անկեղծությունն ու ջերմությունը, որով ԴեՄարկոն խոսում է մարդկանց հետ աշխատելու մասին։ Այս ստեղծագործության մեջ կան բազմաթիվ նրբություններ, որոնց չեն անդրադարձել այլ բիզնես վեպերի հեղինակները։ Հեղինակն ունի հումորի հիանալի զգացում, լավ լեզու, գրողի տաղանդ (իզուր չէ, որ վերջերս անցել է գեղարվեստական ​​գրականության՝ արժանանալով քննադատների գովասանքին): Երբեմն գրքում հայտնվում են սոցիալական երգիծանքի առանձնահատկություններ, երբեմն՝ ուտոպիստական ​​վեպ, որը մի փոքր շեղում է հիմնական գծից, բայց չի փչացնում այն։

Գրքում թերություններ կա՞ն:

Թերությունները ներառում են մեծ թվով երկրորդական նիշեր: Որոշ կերպարներ հայտնվում են միայն մի քանի բառ ասելու համար և ընդմիշտ անհետանում: Միգուցե հեղինակն ուներ իր պատկերացումները (ինչպես կադրերի ցանկացած կրճատման հակառակորդը), բայց դրանք այնքան էլ պարզ չեն ընթերցողին։

Բացի այդ, պետք է հաշվի առնել վեպի հրապարակման ժամանակը՝ 1997թ. Այդ ժամանակից ի վեր ի հայտ են եկել ճկունության («») վրա հիմնված նախագծերի կառավարման նոր մոտեցումներ, ուստի ընթերցողը գրքում չի գտնի ծրագրի կառավարման վերաբերյալ համապարփակ և արդի տեղեկատվություն։

Այնուամենայնիվ, ԴեՄարկոյի գրքի արժանիքներն ավելին են, քան լրացնում են նրա թերությունները, և նույնիսկ գրքի քննադատները և Թոմ ԴեՄարկոյի գրական ունակությունները հիմնականում ընդունում են, որ գիրքը պարունակում է բազմաթիվ օգտակար գաղափարներ նախագծերի կառավարման վերաբերյալ: