Շուկան գնալով ավելի մրցունակ է դառնում, հաճախորդը՝ «քմահաճ», անձնակազմը՝ «ծույլ» և պահանջկոտ։ Նույն արդյունքներին հասնելու համար պահանջվում են աճող ծախսեր՝ ֆինանսական, էներգետիկ, էմոցիոնալ և ինտելեկտուալ։

Այսօր հին ապացուցված մեթոդներն այլևս չեն գործում: Հիերարխիկ, ավտորիտար կառավարման համակարգերը մարում են։ Առանցքային պաշտոններում մարդկանց սովորական փոփոխությունը, հակառակ սպասումներին, ցանկալի փոփոխություններ չի բերում։

«Հին» ղեկավարների հետ միասին անհետանում են արժեքավոր տեղեկությունները կազմակերպությունում առկա խնդիրների մասին, որոնք շարունակում են մնալ չլուծված: «Երիտասարդ և եռանդուն» նորեկները, ի տարբերություն իրենց նախորդների, ովքեր իրենց փորը չէին խնայում ընդհանուր գործի համար, չգիտես ինչու չեն ցանկանում «վառվել աշխատանքում»։

Աշխատակիցների վրա ճնշումների ավելացումն անարդյունավետ է: Կադրերի զարգացման համար ներդրված միջոցները արդյունք չեն տալիս։ Ծախսված բոլոր ջանքերը հանգեցնում են միայն կարճաժամկետ, ոչ համակարգային բարելավման:

Եվ այսպես, երբ ընկերության սեփականատերերի և բարձրագույն ղեկավարության գաղափարները դադարում են գործել, երբ ավելի ու ավելի ուժեղ է զգացվում, որ ինչ-որ բան այնպես չէ, ինչպես պետք է, վարչակազմը որոշում է հրավիրել խորհրդատուների:

Դրսից աջակցություն փնտրելը գնալով ավելի տարածված է դառնում: Եվ սա միանգամայն տրամաբանական է։ Ի վերջո, երբ հիվանդանում ենք, ինքնաբուժությամբ չենք զբաղվում, այլ դիմում ենք մասնագետի օգնությանը։

Բիզնես խորհրդատուն բժիշկ է, միայն թե ոչ մարդկանց, այլ ընկերությունների համար։ Այն օգնում է կազմակերպությանը և նրա թոփ-մենեջերներին տեսնել համակարգը դրսից, գտնել խնդիրների աղբյուրները և դրանց նոր լուծումները, կանխել որոշակի գաղափարների ներդրման հնարավոր բացասական հետևանքները, ակտիվացնել թիմի ստեղծագործական ներուժը, հաստատել գործարար հարաբերություններ նոր գործընկերների հետ, ներգրավել: հաճախորդներ և այլն, դ. Այսինքն՝ խորհրդատուներն օգնում են ընկերությանը հասնել զարգացման նոր մակարդակի:

Արդյունքը կախված է ընկերության կոնկրետ իրավիճակից, խորհրդատուի հետ համագործակցելու սեփականատերերի ցանկությունից ու պատրաստակամությունից և, իհարկե, անձամբ խորհրդատուի պրոֆեսիոնալիզմից:

Խորհրդատվական ծառայությունների ժամանակակից շուկան հարուստ է առաջարկներով, բայց ես ուզում եմ ձեզ պատմել այսօր կազմակերպությունում փոփոխությունները կառավարելու ամենահետաքրքիր և տարածված մոտեցումներից մեկի՝ Adizes մեթոդաբանության մասին:

Դոկտոր Իցհակ Կալդերոն Ադիզեսը ճանաչված կառավարման գուրու է, Լոս Անջելեսի համանուն ինստիտուտի հիմնադիրն ու տնօրենը և 1975 թվականից մշակում է կազմակերպչական փոփոխություններ իրականացնելու մեթոդաբանություն:

Այս տարիների ընթացքում Adizes-ը աշխատել է բոլորովին տարբեր կազմակերպությունների հետ՝ 30-ից մինչև 150,000 աշխատակիցներով: Նրա մեթոդները օգնել են աշխարհի ավելի քան քառասուն երկրներում առևտրային և ոչ առևտրային ընկերություններին հասնել բարձր արդյունքների և առաջատար դիրքեր գրավել տարբեր ոլորտներում: արդյունաբերության ոլորտներից, բանկային գործունեությունից մինչև սննդի առևտուր:

Դոկտոր Ադիսեսը վեց կառավարությունների խորհրդատու է: Վերջին երեք տարիների ընթացքում Ադիցեսի ինստիտուտը ակտիվորեն աշխատում է Ռուսաստանում, Ուկրաինայում և Բելառուսում։ Մեր երկրում նրա հաճախորդների թվում են այնպիսի հայտնի ընկերություններ, ինչպիսիք են Սբերբանկը և Սիբուր կորպորացիան: Adizes-ի մեթոդաբանությունը կառուցված է գործընթացի խորհրդատվության սկզբունքների վրա։

Ի տարբերություն փորձագիտական ​​խորհրդատվության, որտեղ «բժիշկները» հաճախորդին տալիս են «ախտորոշում» և նշանակում «բուժում», գործընթացի խորհրդատվության հիմնական գաղափարն այն է, որ հաճախորդի ընկերության բարձրագույն ղեկավարները դա գիտեն ավելի լավ, քան ցանկացած արտաքին խորհրդատու և պատասխանատու են ցանկացածի համար: ընդունված որոշումները և դրանց կատարումը ամեն դեպքում մնում է նրանց վրա։

Խորհրդատուն իրավունք չունի փոխարինել ղեկավար կազմին։ Նրա խնդիրն է օգնել հաճախորդին հասկանալ իր ունեցած խնդիրները։ Ես փորձեցի ձեզ համար ամփոփել այս մեթոդաբանության հիմնական գաղափարները: Համոզված եմ, որ դրանք ձեզ հետաքրքիր կլինեն:

1. Հաջողության բանաձեւ.Ցանկացած կազմակերպության հաջողությունը կախված է նրանում փոխադարձ վստահության և հարգանքի մթնոլորտի առկայությունից, առաջին հերթին ղեկավար թիմում: Բարենպաստ կլիմայական պայմաններում դուք միշտ կարող եք երես թեքել միմյանցից և իմանալ, որ ձեզ հուսախաբ չեն անի, իսկ եթե ինչ-որ բան զիջեք, ապա կարող եք հույս դնել փոխադարձ զիջման վրա։

Եթե ​​ընկերությանը բացակայում են այնպիսի արժեքներ, ինչպիսիք են հարգանքն ու վստահությունը, ապա նրա էներգիայի մեծ մասը ծախսվում է ոչ կառուցողական ներքին հակամարտությունների, համաձայնության գալու անպտուղ փորձերի և ակնհայտ գաղափարների վաճառքի վրա: Նման միջավայրում պարզապես բավարար էներգիա չկա հաճախորդների և բիզնեսի զարգացման վրա կենտրոնանալու համար:

2. Արտադրության եղանակը,որոշումների կայացում և իրականացում։ Քանի որ ցանկացած համակարգում անընդհատ տեղի են ունենում փոփոխություններ, որոնք իրենց հերթին անխուսափելիորեն առաջացնում են լուծումներ պահանջող խնդիրներ, կառավարումը լավ լուծումների մշակումն է և դրանց իրականացումը:

Լավ լուծում մշակելու համար անհրաժեշտ է բոլորի մասնակցությունը, ովքեր կարող են օգնել կամ խոչընդոտել դրանց հետագա իրականացմանը։ Դրա համար անհրաժեշտ է այսպես կոչված CAPI (Coalesced Authority, Power and Influence – հեղինակություն, ուժ և ազդեցություն ունեցող մարդկանց հանդիպում): Ճիշտ կազմակերպված ժողովրդավարական որոշումների կայացման գործընթացի շնորհիվ մենք ստանում ենք արտադրանք՝ լուծում, որը հեշտությամբ և հետևողականորեն իրականացվում է:

Կարևոր է, որ իրականացման համար պատասխանատու անձը, որպես կանոն՝ կառավարիչը, ոչ այլ ինչ է, քան զարգացման գործընթացի լիարժեք մասնակից և հնարավորություն չունենա իր լիազորություններով ճնշում գործադրել խմբի վրա։ Բայց որոշման կատարման փուլում բռնապետությունն է տիրում` բոլորը ենթարկվում են գլխավոր պատասխանատուին։ Հետևաբար, Adizes մեթոդաբանության մեջ լուծման մշակման և ներդրման գործընթացը վերահսկվում է այսպես կոչված ժողովրդավարության միջոցով։

3. Կառավարման նպատակը Adizes մեթոդաբանության մեջ- կազմակերպության արդյունավետության և արդյունավետության ձեռքբերումն է կարճաժամկետ և երկարաժամկետ հեռանկարում: Բայց ընկերությունում որոշ մենեջերներ, ելնելով իրենց հոգեբանական առանձնահատկություններից, ավելի շատ մտահոգված են ռիսկերից ազատվելու համար, իսկ մյուսները ձգտում են բարձրացնել դրա կատարողականը, քանի որ կենտրոնացած են հնարավորությունների վրա: Ոմանք նախընտրում են լուծել ընթացիկ խնդիրները, մյուսները՝ ռազմավարական։ Համաձայն Ադիզեսի կազմակերպչական վիտամինների տեսության, այն, ինչ ընկերությունը դարձնում է առողջ և, հետևաբար, հաջողակ, կառավարման 4 գործառույթների կատարումն է։

4. Ֆունկցիոնալ մոտեցում.Կազմակերպչական վիտամիններ. Կառավարման չորս գործառույթները նման են «վիտամինների» մի շարքի՝ դրանք բոլորն էլ անհրաժեշտ են կարճաժամկետ և երկարաժամկետ հեռանկարում կազմակերպության առողջության համար։ Եթե ​​թեկուզ մեկ վիտամին բացակայում է, ապա կազմակերպությունը բախվում է որոշակի ախտանիշներով հիվանդության հետ։

Ընդհակառակը, կազմակերպությանը հմտորեն կերակրելով բացակայող «վիտամինով», կարող եք բարելավել նրա աշխատանքը և այն ավելի առողջ դարձնել կարճաժամկետ և երկարաժամկետ հեռանկարում:

Վիտամին PԱռաջին գործառույթը, որը պետք է կատարի ղեկավարությունը ցանկացած կազմակերպությունում, արտադրելն է, այսինքն՝ արդյունքների ստեղծումը, որոնք ապահովում են կազմակերպության արդյունավետությունը կարճաժամկետ հեռանկարում: Կազմակերպությունը պետք է բավարարի հաճախորդների կարիքները, որոնց համար այն գոյություն ունի: Դուք միշտ պետք է հիշեք, թե ինչու են մարդիկ դիմում ձեր ընկերությանը, ինչու եք նրանց կարիքը զգում և ինչ ծառայություններ են պահանջում: Արտադրողի խնդիրն է բավարարել նրանց կարիքները։ Դուք կարող եք չափել այս գործառույթի հաջողությունը կազմակերպությունում հաճախորդների թվով, ովքեր վերադառնում են գնելու ձեր ընկերության արտադրանքը կամ ծառայությունները:

Վիտամին A.Երկրորդ գործառույթը՝ Վարչական, անհրաժեշտ է կազմակերպչական գործընթացներում կարգուկանոն պահպանելու համար։ Ադմինիստրատորի խնդիրն է կարճաժամկետ հեռանկարում ապահովել արդյունավետություն։

Վիտամին E.Որպեսզի կազմակերպությունը հաջողակ լինի երկարաժամկետ հեռանկարում, անհրաժեշտ է «մառախուղի միջով տեսնել», պարզել, թե ինչ ընթացք պետք է գնա ընկերությունը: Այդ գործառույթն իրականացնելու ընդունակ մարդը պատրաստ է գործել մշտական ​​փոփոխության պայմաններում և ռիսկի դիմել։ Սա ձեռնարկատեր գործառույթն է՝ ձեռներեցությունը, որն ապահովում է ընկերության արդյունավետությունը երկարաժամկետ հեռանկարում։ Եթե ​​այս գործառույթը հաջողությամբ կատարվի, կազմակերպության ծառայությունները և/կամ ապրանքները պահանջված կլինեն ապագա, փոփոխված հաճախորդների շրջանում:

• Վիտամին IՈրպեսզի կազմակերպությունը գործի որպես միասնական օրգանիզմ և երկարաժամկետ արդյունավետ լինի, անհրաժեշտ է ստեղծել արժեքային համակարգ, որը կխրախուսի աշխատակիցներին միասին գործել և ոչ մեկին անփոխարինելի չդարձնի: Սա Ինտեգրման ֆունկցիան է՝ ինտեգրում: Նկար 1-ը սխեմատիկորեն ներկայացնում է կառավարման 4 գործառույթները:

  Կառավարման ոճեր.

  Ոչ մի մենեջեր չի կարող կատարել վերը նշված բոլոր գործառույթները նույն բարձր մակարդակով, ուստի աշխարհում չկան իդեալական մենեջերներ: Սա ուղղակի ուտոպիա է։ Բոլոր վիտամինները պետք է առկա լինեն «առողջ» մենեջերի «մարմնում», բայց տարբեր համամասնություններով։

  Գերիշխող դերը միշտ պատկանում է մեկ ֆունկցիայի, ավելի հազվադեպ՝ երկուսի։ Ավելին, դրանք համատեղելի չեն ժամանակի մեկ կետում: Մեկ գործառույթը հաջողությամբ կատարելու ունակությունը անպայմանորեն կխանգարի մյուսի կատարմանը:

  Մենք բոլորս գիտենք մենեջերների, ովքեր կարող են հիանալի գաղափարներ ունենալ, բայց չեն կարողանում հետևել դրանց իրականացման մանրամասներին: Մյուս տաղանդավոր ինտեգրատորները կարեկից են և գիտեն, թե ինչպես իրենց դնել ուրիշի տեղը, բայց նրանք ուժեղ չեն կոշտ որոշումներ կայացնելու հարցում և հաճախ թույլ են վարչարարության մեջ:

  Չորս գործառույթները անհամատեղելի են ցանկացած համակցության մեջ: Ձեռնարկատերը միշտ հակասում է ադմինիստրատորի հետ, իսկ արտադրողը՝ ձեռնարկատիրոջ հետ: Որքան հաճախ մենք ինքներս, տարված լինելով մեր ընթացիկ գործունեությամբ, ժամանակ չենք գտնում ապագայի հեռանկարների մասին մտածելու համար։ Մեր միտքը նախատեսված է կենտրոնանալու կամ մոտակա կամ հեռավոր օբյեկտների վրա:

  Լրացուցիչ թիմ.

  Այսպիսով, եթե բնության մեջ չկան իդեալական «գրքի» մենեջերներ, ապա եզրակացությունն ինքնին հուշում է։ Հաջողակ աշխատանքը պահանջում է փոխլրացնող թիմ, որում բոլորը ակտիվ են: Հաճախ թիմ կազմելիս առաջնորդը փորձում է գրավել իրեն նման մարդկանց։ Բայց նման «կլոնների» թիմը չի կարող հաջողակ լինել։ Adizes թիմի անդամները չպետք է կրկնօրինակեն, այլ լրացնեն միմյանց ոչ թե գիտելիքներով, այլ խառնվածքով ու բնավորությամբ։ Նրանք պետք է տարբեր լինեն:

  Միևնույն իրավիճակի վերաբերյալ կարծիքների և տեսակետների տարբերությունը թիմային աշխատանքի հիմնական առավելությունն է։ Տարբեր ոճերից տիպիկ խուսափելու միակ պատճառը նրանց հակամարտությունն է, քանի որ նրանցից յուրաքանչյուրն ունի հաղորդակցման հատուկ ձև, և տարբեր ոճերի խոսողների բերանում նույն բառերը հաճախ ունենում են հակադիր իմաստներ։

  Այս ամենը հանգեցնում է թյուրիմացությունների ու կոնֆլիկտների։ Մարդը, բնազդաբար ցանկանալով խուսափել կոնֆլիկտից, կրկին փնտրում է իր տեսակը։

  Լավ մենեջերի հաջողության բաղադրիչները.

  Իդեալական մենեջերներ չկան, բայց Ադիզեսը դեռևս լավ մենեջերի տեսլական ունի, որը կարող է ինտեգրել թիմին և լինել նրա առաջնորդը: Նա պետք է ունենա հետևյալ հատկանիշները.

• Գործողությունների գիտակցում և գիտակցում: Մենեջերը գիտի իր առանձնահատկությունները, իր ոճը, հասկանում է իր գործողությունների իմաստն ու հետևանքները և գիտի, թե իր գործողություններն ինչպես են ազդում այլ մարդկանց վարքի վրա:
• Լավ մենեջերն ունի բազմակողմանի ունակություններ, այսինքն՝ նրա PAEI ծածկագրում գծիկներ չկան:
• Լավ մենեջերը գիտի, թե ինչն է իրեն յուրահատուկ դարձնում, գիտի իր ուժեղ և թույլ կողմերը, և դա օգնում է նրան ընտրել իր թիմից նրանց, ովքեր կարող են լրացնել իրեն:
• Նա ընդունում է իր ուժեղ և թույլ կողմերը: Մարդկային էներգիայի ռեսուրսները սահմանափակ են. եթե առաջնորդը էներգիա է ծախսում ինքն իրեն մերժելու վրա, էներգիա չի մնա դեպի լավը փոխելու համար:
• Լավ ղեկավարը կարողանում է գնահատել այլ մարդկանց ուժեղ և թույլ կողմերը: Եվ ոչ միայն գնահատել, այլ տարբերությունները որպես արժեք ընդունել, քանի որ անխուսափելիորեն որոշակի որակներով ենթակաները կգերազանցեն իրենց առաջնորդին։
• Լավ մենեջերը գիտի, թե ինչպես դանդաղեցնել և հանգստանալ դժվար իրավիճակում: Լավ մենեջեր դառնալու համար դուք պետք է կարողանաք առարկել առանց վիրավորելու:
• Լավ մենեջերը ստեղծում է պայմաններ, որոնց դեպքում հակամարտությունը լուծվում է փոխադարձ վստահության, հարգանքի մթնոլորտում և դառնում ուսուցման միջոց:

  Կազմակերպության կյանքի ցիկլը.

  Կյանքի ցիկլի հայեցակարգը ամենահայտնի մասն է
  Adizes մեթոդաբանություն. Ըստ այս հայեցակարգի՝ ցանկացած կազմակերպություն ծնվում է, աճում, հասունանում, ծաղկում, ծերանում և մահանում։ Բայց եթե ճիշտ չկառավարվի, ծերացումը և մահը կարող են տեղի ունենալ սպասվածից շատ ավելի վաղ, նույնիսկ մանկության տարիներին:

  Խորհրդատվության բուն էությունը, այսպես կոչված, կազմակերպչական թերապիան, ըստ Ադիցեսի, կազմակերպությանը սովորեցնելն է հնարավորինս երկար մնալ կյանքի ցիկլի ամենաարդյունավետ փուլում՝ «Ծաղկման» փուլում:

  Եկեք արագ նայենք կազմակերպության կյանքի փուլերին:

  Փուլ 1. «Բուժքույրական խնամք».

  Այս փուլը բաղկացած է նրանից, որ կազմակերպության հիմնադիրն իր շուրջ հավաքում է մարդկանց, ովքեր աստիճանաբար ընդունում են դա և համաձայնվում են ռիսկի դիմել՝ փորձելով գաղափարն իրականություն դարձնել։

  Փուլ 2. «Մանկություն».

  Ընկերությունն այս փուլում չունի լիազորությունների և պարտականությունների բաշխման հստակ կառուցվածք և համակարգ։

  Այս ընթացքում սկսվում է կազմակերպման գործընթացը, գաղափարներից անցում դեպի կոնկրետ գործողությունների։ Այս ընթացքում ուշադրությունը կենտրոնացված է արտադրության արդյունքների և հաճախորդների գոհունակության վրա:

  Փուլ 3. «Մանկություն» («արի»)

  Կազմակերպությունը սկսում է ավելի ու ավելի արդյունավետ աշխատել՝ հաղթահարելով խոչընդոտները, այդ թվում՝ ամենագլխավորը՝ միջոցների սղությունը։ Մարդիկ գիտակցում են, որ «գաղափարն» աշխատել է և կարող է ծախսարդյունավետ լինել:

  Ելնելով դրանից՝ փոխվում են մարդկանց պատկերացումները կազմակերպության ապագայի մասին։ Ապագայի տեսլականը երբեմն ընդլայնվում է դեպի արտասովոր չափեր: Արագ զարգացող ընկերությունը դեռևս չունի հստակ կառուցվածք, հրամանատարական շղթա, սահմանված ֆունկցիոնալ պարտականություններ և այլն։

  Փուլ 4. «Երիտասարդություն».

  Կազմակերպությունը շատ է փոխվում։ Նրա կյանքի ամենակարևոր իրադարձությունն այն է, որ հիմնադիրը գիտակցում է, որ անհնար է միայնակ զարգացնել բիզնեսը: Կազմակերպության կառուցվածքը փոխելու և լիազորությունների պատվիրակման անհրաժեշտություն կա։

  Ընկերությունում հայտնվում են պրոֆեսիոնալ մենեջերներ և սկսում են փոխել կառուցվածքը, մոտիվացիայի և կառավարման համակարգերը։

  Նոր մարդկանց ժամանումը անխուսափելիորեն հանգեցնում է երկու մշակույթների՝ հին ժամանակների և նոր մասնագետների միջև բախման:

  Փուլ 5. «Բարգավաճում».

  Ծաղկման փուլում կազմակերպությունն ունի բավականին հստակ կառուցվածք, սահմանված գործառույթներ, պարգևատրման և պատժի համակարգեր: Կազմակերպության հաջողությունը գնահատվում է հաճախորդների կարիքները բավարարելու և նպատակներին հասնելու գործոններով:

  Գնահատվում է ապագան կանխատեսելու կարողությունը։ Հաճախ այս փուլում կազմակերպությունը բացում է մի քանի դուստր ձեռնարկություններ, որոնք հենց սկզբից անցնում են բոլոր փուլերը:

  Փուլ 6. «Կայունացում».

  Կազմակերպությունը սկսում է ծերանալ: Այն աստիճանաբար հեռանում է զարգացման քաղաքականությունից՝ գրավելով նոր շուկաներ և մեծացնելով իր մասնաբաժինը առկա շուկաներում։

  Այս փուլում վերանում է փոփոխության ու զարգացման ցանկությունը։ Ավելի մեծ նշանակություն է տրվում թիմում միջանձնային հարաբերություններին, քան բիզնես հեռանկարներին:

  Փուլ 7. «Արիստոկրատիա».

  Կազմակերպությունն ունի զգալի ֆինանսական ռեսուրսներ, որոնք ծախսվում են առկա հսկողության համակարգի ամրապնդման և սեփական գործունեության կազմակերպման վրա։ Ամրապնդվում են չասված պաշտոնական կանոնները, որոնք առաջին հերթին կապված են հագուստի ոճի և այլ ավանդույթների հետ:

  Այս փուլում կազմակերպությունները հաճախ «գնում» են նոր ապրանքներ և գաղափարներ, ձեռք են բերում կամ կլանում այլ կազմակերպություններ զարգացման ավելի վաղ փուլերում:

  Փուլ 8. «Վաղ բյուրոկրատացում».

  Ընկերությունն աստիճանաբար մխրճվում է կազմակերպության կառուցվածքի հետ կապված մի շարք բարդ և երբեմն անլուծելի հակամարտությունների մեջ, որոնք փորձում է լուծել մարդկանց աշխատանքից հեռացնելով, բայց առանց կառուցվածքը փոխելու։ Աստիճանաբար ներքին բյուրոկրատներն ու հակամարտությունները գնալով հեռացնում են կազմակերպությանը հաճախորդների կարիքները բավարարելուց:

  Փուլ 9. «Ուշ բյուրոկրատացում».

  Կազմակերպությունն ամբողջությամբ կենտրոնացած է իր վրա՝ ներքին անլուծելի խնդիրների վրա՝ փորձելով հետևել բոլոր ընթացակարգերին, գործընթացներին և կանոնակարգերին՝ հույս ունենալով, որ դա կօգնի լուծել խնդիրները։

  Ընկերությունը ղեկավարվում է արդյունքների վրա հիմնված կառույցներով, որոնք ավելի ու ավելի են շփոթեցնում ներքին կազմակերպությունը: Չկա ցանկություն՝ բարձրացնել արդյունավետությունը, փոխվել կամ կենտրոնանալ հաճախորդների կարիքների վրա: Պահպանվում է գործունեության նկատմամբ վերահսկողության ծանր ու բարդ համակարգ, որը պահանջում է աշխատողներից հիմնականում պահպանել կանոններն ու ընթացակարգերը, քան արդյունավետ աշխատել:

  Փուլ 10. «Մահ».

  Հաճախորդակենտրոն կազմակերպության մահը տեղի է ունենում անմիջապես, երբ հաճախորդները դադարում են օգտվել կազմակերպության ծառայություններից: Եթե ​​դա տեղի չունենա, քանի որ կազմակերպությունը տրամադրում է մենաշնորհային արտադրանք կամ աջակցվում է պետության կողմից, ապա դրա մահը կարող է հետաձգվել ժամանակի ընթացքում։

  Այս դեպքում բյուրոկրատացման աստիճանը կբարձրանա և ի վերջո կհասնի իր գագաթնակետին, որն էլ կազմակերպությունը կտանի դեպի անխուսափելի մահ։

  Մեթոդաբանության նպատակն է, որպեսզի կազմակերպությունը որդեգրի այնպիսի ապրելակերպ, որը թույլ կտա նրան հնարավորինս երկար մնալ «Բարգավաճման» փուլում: Դա անելու համար, երբ Adizes-ի խորհրդատուները գալիս են ընկերություն, նրանք հետևողականորեն առաջնորդում են այն վերափոխման 11 քայլերով:

  Այս ճանապարհն ավարտելուց հետո կազմակերպությունը պետք է անմիջապես վերադառնա առաջին քայլին և սկսի շարժվել նոր շրջանով: Իսահակ Ադիզեսը դա բացատրում է նրանով, որ միջինում ցիկլը տևում է մեկ տարի։ Այս ընթացքում ընկերությունում անխուսափելիորեն առաջանում են նոր խնդիրներ և հնարավորություններ, որոնք պահանջում են առաքելության, ռազմավարության և կառուցվածքի թարմացում։

  Այս մոտեցումը թույլ է տալիս ընկերությանը ժամանակին բացահայտել դժվարությունները, նախքան դրանք վերածվել ճգնաժամի, և մշտապես երիտասարդ մնալ: Սա է մեթոդաբանության էությունը։