Scadenza. Un romanzo sulla gestione dei progetti

Lavoro da casa 30.05.2023

Lavoro da casa

Un manager IT simpatico ma non riconosciuto, Webster Tompkins, prima viene licenziato, poi una bellezza a caso lo aggancia, lo droga e lo porta nel piccolo paese comunista di Morovia.

Fantastico?

NO. In realtà, è un libro di testo sulla gestione dei progetti. Sotto forma di romanzo fantasy.

Come ti piace questo? Ti presento la recensione del libro di Tom DeMarco “Deadline. Un romanzo sulla gestione dei progetti!

Tom DeMarco

Tom DeMarco è il capo della società di consulenza internazionale Atlantic Systems Guild, specializzata nella creazione di sistemi aziendali complessi, gestione del rischio, reingegnerizzazione e costruzione di una sana cultura aziendale. Fornisce inoltre assistenza in controversie relative al software. Membro dell'Associazione per le macchine informatiche e dell'Istituto degli ingegneri elettrici ed elettronici.

Complotto

Il rapito Webster Tompkins dovrà rilanciare l'economia del piccolo paese comunista della Morovia.

Ha a disposizione infinite risorse umane e finanziarie. Ciò che si oppone a Webster è la burocrazia, i capi stupidi e le scadenze ravvicinate.

Alla fine di ogni capitolo, Webster annota le lezioni apprese sul suo taccuino. Queste note sono la cosa più preziosa nel libro per un manager.

Ecco solo alcuni degli argomenti trattati nel libro:

Selezione del personale.
Motivazione dei dipendenti.
Risoluzione dei conflitti all'interno dell'azienda.
Orario di lavoro, straordinari.
Riduzioni e trasferimenti di dipendenti.
Il capo è un tiranno.

Sono così stanco dei libri di testo!

Durante la lettura di questo libro, mi sono ritrovato a pensare a quanto sono stanco dei libri di testo tradizionali. Regola - dimostrazione - esempi - risultati. E acqua, acqua, acqua...

Salutare? SÌ.

Noioso? O si!

Ho divorato il grosso libro Deadline in tre giorni. Le avventure di Webster creano dipendenza, anche se l'argomento del “libro di testo” non mi interessava molto.

Il formato artistico rende qualsiasi libro di testo più interessante e utile. Perché è usato così raramente nella letteratura economica?

Riepilogo

Un romanzo interessante sulla gestione dei progetti. Personaggi brillanti, umorismo, trama tortuosa: tutto è a posto.

Scrivi nei commenti!

Quali libri di narrativa sul business e sullo sviluppo personale hai letto?

21 novembre 2012 alle 11:45

Abstract della scadenza

Sviluppo del sito web

Fonte originale: Tom DeMarco “Deadline. Un romanzo sul project management”

Ho provato a spremere tutto il “sale” da quello che, secondo me, non è il peggior libro sul project management. Lo sto mettendo lì perché il pubblico lo veda.

1. Se una persona non si sente sicura, resisterà al cambiamento.
2. I cambiamenti sono necessari affinché un leader possa lavorare con successo.
3. L'incertezza fa sì che una persona eviti i rischi.
4. Evitando il rischio, una persona perde tutte le nuove opportunità e i benefici che i cambiamenti potrebbero portargli.
5. Le minacce sono il peggior tipo di motivazione se ci tieni alle prestazioni dei dipendenti.
6. Qualunque cosa tu minacci, l'attività non verrà comunque completata se hai dedicato troppo poco tempo per il suo completamento fin dall'inizio.
7. Inoltre, se le persone falliscono, dovrai mantenere le tue promesse.
8. La leadership richiede cuore, pancia, anima e naso.
9. Ascolta di più, parla di meno.
10. Per gestire un progetto è sufficiente gestirne i rischi.
11. Creare un elenco dei rischi per ciascun progetto.
12. Tieni traccia dei rischi che causano il fallimento del progetto, non solo dei rischi finali.
13. Valutare la probabilità di accadimento e il costo di ciascun rischio.
14. Per ciascun rischio, determinare un indicatore, un sintomo in base al quale è possibile determinare che il rischio si sta trasformando in un problema.
15. Creare canali accessibili (magari anonimi) per segnalare cattive notizie al management.
16. Riduci le tue perdite.
17. Il successo di un progetto può essere assicurato riducendo gli sforzi inutili piuttosto che cercando di ottenerli
nuove vittorie.
18. Prima interrompi il lavoro non necessario, meglio è per l'intero progetto.
19. Non cercare di creare nuove squadre inutilmente; Cerca team già consolidati e ben funzionanti nel team.
20. Lascia che i team lavorino insieme dopo la fine del progetto (se loro stessi lo desiderano), in modo che i manager che ti sostituiranno avranno meno problemi con i team che non lavorano bene insieme.
21. Considera che una squadra che vuole continuare a lavorare insieme è uno degli obiettivi principali di qualsiasi progetto.
22. Il giorno che perdiamo all'inizio di un progetto significa tanto quanto il giorno che perdiamo alla fine.
23. Ci sono mille e un modo per sprecare un giorno e nessuno per recuperarlo.
24. Modella le tue ipotesi e ipotesi su come andrà il processo di lavoro.
25. Discuti questi modelli.
26. Determinare la dimensione di ciascun progetto.
27. Non preoccuparti di scegliere un'unità di misura all'inizio: se in seguito dovrai lavorare con dati reali, per cominciare andranno bene le unità astratte.
28. Costruisci metriche complesse basate su quelle semplici (quelle facili da calcolare in qualsiasi prodotto software).
29. Raccogliere dati storici per misurare la produttività del lavoro sui progetti completati.
30. Lavorare su formule per il calcolo di metriche sintetiche complesse finché i risultati ottenuti non riflettono nel modo più accurato il rapporto tra unità astratte e la quantità di lavoro indicata nei dati di archivio.
31. Traccia una linea di tendenza attraverso l'intero database archiviato che mostrerà la quantità di lavoro prevista come rapporto tra i valori di metriche sintetiche complesse.
32. Ora per ogni nuovo progetto basterà calcolare il valore della metrica sintetica e utilizzarlo per determinare la quantità di lavoro prevista.
33. Essere consapevoli del “livello di rumore” sulla linea di prestazione e usarlo come indicatore quando si determinano deviazioni accettabili dalla traiettoria complessiva.
34. Un buon processo di sviluppo e il suo miglioramento continuo sono obiettivi molto meritevoli.
35. Ma ci sono anche scopi e obiettivi di lavoro.
36. Cercare di implementare più di un miglioramento metodologico è una causa persa. I programmi volti a migliorare molte tecniche e competenze probabilmente si tradurranno in tempi più lunghi.
37. Il pericolo di un processo di sviluppo standardizzato è che durante le operazioni di routine, le persone potrebbero non notare l'opportunità di risparmiare tempo e fatica nello sviluppo del progetto.
38. Per i team eccessivamente grandi, verrà seguito rigorosamente un processo standardizzato purché mantenga tutti coinvolti (indipendentemente dal fatto che avvantaggi o meno il progetto).
39. Non puoi costringere le persone a fare qualcosa di diverso se non ti importa di loro, se non sei interessato a loro. Affinché possano cambiare, devi capirli (e apprezzarli), cosa fanno e per cosa lottano.
40. Le persone non inizieranno a pensare più velocemente se il management esercita loro pressioni.
41. Più straordinari fai, minore è la tua produttività.
42. Un po' di pressione e degli straordinari possono aiutarti a concentrarti su un problema, a comprenderne e sentirne l'importanza, ma una pressione prolungata è sempre dannosa.
43. Forse al management piace esercitare così tanta pressione perché semplicemente non sa come altro influenzare la situazione, o perché soluzioni alternative sembrano loro troppo difficili.
44. Un'ipotesi terribile: la pressione e gli straordinari sono progettati per risolvere un solo problema: mantenere la buona faccia in una brutta partita.
45. Specifiche poco chiare indicano che esistono conflitti irrisolti tra i partecipanti al progetto.
46. Una specifica che non elenchi le tipologie di informazioni in input e in output non dovrebbe nemmeno essere presa in considerazione. Ciò significa che semplicemente non specifica nulla.
47. Un progetto che coinvolge più parti è destinato a incontrare conflitti di interessi.
48. Il processo di creazione e distribuzione di sistemi software è davvero un terreno fertile per tutti i tipi di conflitti.
49. Nella maggior parte delle aziende in cui viene creato software, nessuno si occupa specificamente della questione della risoluzione dei conflitti.
50. Il conflitto merita comprensione e rispetto. Il conflitto non ha nulla a che fare con un comportamento non professionale.
51. Fai sapere a tutti che cercherai di tenere conto degli interessi di tutti i partecipanti e assicurati che sia così.
52. È difficile negoziare. È molto più semplice agire come mediatore.
53. Annunciare in anticipo che se gli interessi delle parti in conflitto sono completamente o parzialmente opposti, la ricerca di una soluzione sarà trasferita al mediatore.
54. Non dimenticare: siamo dalla stessa parte delle barricate. Dall’altro lato c’è il problema stesso.
55. Ci sono persone catalizzatrici. Aiutano a creare una squadra sana, relazioni, morale. Anche se non hanno fatto altro (e di solito fanno molto), il loro ruolo nel progetto rimane uno dei più importanti.
56. Ci sembra che la cosa peggiore sia non sapere qualcosa. In realtà è molto peggio pensare di sapere quando non lo sai.
57. Presupposto orribile: i team a cui non vengono date scadenze rigorose sembrano finire il loro lavoro più velocemente!
58. Le riunioni dovrebbero essere piccole. Per fare ciò, devi assicurarti che le persone non abbiano paura di saltare le riunioni di cui non hanno bisogno. Il modo più semplice è pubblicare l’ordine del giorno in anticipo e poi attenervisi sempre.
59. Proteggi le persone dagli insulti e dai rimproveri dei loro superiori.
60. Ricorda: nel lavoro, paura = rabbia. Quei manager a cui piace urlare contro i propri subordinati e umiliarli e insultarli in ogni modo possibile, infatti, hanno semplicemente molta paura di qualcosa.
61. A volte l'unica via d'uscita da una situazione è aspettare. Prova ad aspettare finché il problema non si risolve da solo o finché non trovi un modo per allontanartene.
62. I miracoli, ovviamente, accadono, ma è meglio non contarci.
63. Rabbia e avarizia: questa è la formula che coloro che sono responsabili di fallimenti aziendali iniziano ad applicare nelle cattive aziende.
64. La rabbia e l'avarizia sono esattamente l'opposto dei veri obiettivi di ogni buona azienda: essere generosi e premurosi nei confronti dei propri dipendenti.

Scadenza. Un romanzo sulla gestione dei progetti Tom DeMarco

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Titolo: Scadenza. Un romanzo sulla gestione dei progetti

Informazioni sul libro “Scadenza. Un romanzo sulla gestione dei progetti di Tom DeMarco

Una delle tendenze nel management degli ultimi decenni è stato il lavoro diffuso sulla gestione dei progetti. E se prima qualsiasi progetto era considerato semplicemente come un compito che richiede il completamento di un certo numero di persone e che deve essere completato con alta qualità, ora i requisiti sono diventati molto più severi. Al giorno d'oggi, nell'implementazione di un progetto di media e massima complessità, sono coinvolti non solo il manager immediato e gli esecutori, ma anche vari project manager che calcolano il tempo di lavoro sull'attività e sono responsabili del reporting nelle fasi intermedie. È stato introdotto anche un termine speciale: Deadline, tradotto letteralmente dall'inglese che significa "linea morta", ovvero la scadenza per completare un'attività, dopodiché il lavoro perderà il suo valore e l'azienda perderà clienti, profitti e, possibilmente , reputazione.

La parola Scadenza è diventata così spaventosa, e ci sono così tanti specialisti ad essa collegati, che senza un approccio scientifico specializzato è diventato molto difficile portare avanti questo lavoro. Tom DeMarco, un eccellente autore e uno specialista insuperabile in questa materia, è riuscito a creare un libro che, in una forma semplice e artistica, darà risposte a molte domande difficili. "Scadenza. Un romanzo sul project management" è un libro unico nel suo genere, sia per il modo in cui è presentato, sia per la quantità e qualità delle informazioni.

Il libro di DeMarco "Deadline" è essenzialmente un libro di testo per principianti sulla gestione dei progetti, una sorta di enciclopedia scritta sotto forma di un'opera d'arte, che ha una sua trama, ma non manca la principale componente cognitiva. Man mano che la trama si sviluppa, il lettore apprende non solo le emozionanti avventure dell'eroe-manager, ma anche il suo incredibile lavoro. L’opera è divisa in capitoli, al termine dei quali l’autore focalizza l’attenzione del lettore sui concetti base e sulle idee più importanti appena presentate. Questo è molto comodo e ti aiuta ad assorbire molte informazioni utili e, per molti versi, uniche in una forma semplice e discreta. Il libro ti parlerà non solo del lavoro diretto della gestione del progetto, ma anche del lavoro di gestione delle persone, del mantenimento di relazioni confortevoli in una squadra, dei pericoli associati all'uso irrazionale dell'orario di lavoro e molto altro ancora. In questo libro anche i manager più esperti troveranno nuovi spunti e riflessioni utili per ottimizzare il proprio lavoro.

Leggi il libro unico di Tom DeMarco “Deadline. Un romanzo sulla gestione dei progetti”, prendi nota delle idee utili e goditi la straordinaria trama immaginaria. Buona lettura.

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Citazioni dal libro “Scadenza. Un romanzo sulla gestione dei progetti di Tom DeMarco

Un vero leader sente la situazione nel suo istinto, gestisce le persone esclusivamente con il cuore e può infondere un'anima viva in un progetto, in una squadra o in un'intera organizzazione.

Motivazione negativa
1. Le minacce sono il peggior tipo di motivazione se ci tieni alle prestazioni dei dipendenti.
2. Qualunque cosa tu minacci, l'attività non verrà comunque completata se hai dedicato troppo poco tempo per il suo completamento fin dall'inizio.
3. Se le persone non riescono a completare l'attività, dovrai dare seguito alle tue minacce.

Puoi fare pressione sulle persone, ma questo non le farà pensare più velocemente.

Problemi di sociologia
1. Le riunioni non dovrebbero essere affollate. È necessario garantire che siano presenti alla riunione solo quelle persone per le quali le questioni in discussione sono veramente importanti o interessanti. Il modo più semplice è pubblicare l’ordine del giorno in anticipo e rispettarlo sempre.
2. Ogni progetto necessita di una sorta di cerimonia o rituale.
3. Con l'aiuto delle cerimonie, è possibile focalizzare l'attenzione dei riuniti sugli scopi e sugli obiettivi principali dell'incontro: ridurre la composizione del gruppo di lavoro, migliorare la qualità del codice del programma, ecc.
4. Proteggi le persone dalle pressioni e dagli abusi dei Grandi Capi.
5. Ricorda: nel lavoro, paura = rabbia. I manager che urlano costantemente ai loro subordinati e li umiliano e insultano in ogni modo possibile, in realtà hanno solo molta paura di qualcosa.
6. Osservazione: se la manifestazione di maleducazione e rabbia nei confronti dei subordinati dicesse sempre agli altri che il capo ha semplicemente paura, allora nessuno dei manager si comporterebbe in questo modo semplicemente per paura che la sua paura diventi evidente! (Questo, ovviamente, non risolve i problemi di un tale leader, ma almeno protegge i suoi subordinati.)

Cerchiamo manager che siano così abili nel loro lavoro da poter cambiare il mondo che li circonda e creare armonia tra quel mondo e ciò che fanno con il loro team.

Concentrazione”, rispose Belinda. "Basta non pensare a nulla e tutto funzionerà da solo."

Trova le persone giuste. Quindi, non importa cosa fai, non importa quali errori commetti, le persone ti tireranno fuori da ogni problema. Questo è il compito di un leader.

Malizia e avarizia
1. Rabbia più avarizia: questa è la formula che coloro che sono responsabili di fallimenti aziendali iniziano ad applicare nelle cattive aziende.
2. La rabbia e l'avarizia sono direttamente opposte ai veri valori di ogni buona azienda: essere generosi e premurosi nei confronti dei propri dipendenti.
3. Se noti manifestazioni di rabbia e avarizia in un'azienda, sappi che la loro vera ragione è la paura di fallire.

Ciò significa quindi che la maggior parte degli errori sono errori di interazione, questo è il punto. Ciò significa che gli errori principali si verificano durante la progettazione del sistema. Sarebbe assurdo pensare che durante la revisione del codice si possa analizzare l'architettura dell'intero sistema. Queste sono le tue stesse parole. L'analisi del progetto dovrebbe essere eseguita separatamente e quindi è necessario individuare gli errori presenti in essa. Perché la revisione del codice è considerata efficace? Perché in questa fase è un po' più semplice correggere gli errori di progettazione che durante i test. Ma il nostro processo di progettazione è diventato più formale. Conduciamo una revisione approfondita delle soluzioni architetturali, non durante la scrittura del codice, ma al momento della progettazione. Questo è il motivo per cui praticamente non abbiamo errori. Ciò significa che controllare il codice è una perdita di tempo.

Sapevano tutti molto bene fin dall'inizio che solo una squadra sarebbe uscita vincitrice e avrebbe rilasciato il prodotto finito. Il team PMill-A, ad esempio, sa già che non potrà diventare il primo dei tre. Penso che il resto delle squadre di serie A non si illuda di speranze di successo. Dobbiamo quindi inquadrarlo come un risparmio di preziose risorse professionali. Li rimuoviamo dal lavoro non necessario e li trasferiamo dove la loro partecipazione è veramente necessaria e persino necessaria.

Tutti i principi di una buona gestione sono qui descritti in una forma interessante e discreta di un romanzo d'affari. L'autore, Tom DeMarco, ha già scritto 13 libri, ma Deadline lo considera il suo libro più forte. È fiducioso che leggendolo aggiungerai due anni interi di eccellente esperienza gestionale, e la trama avvincente e gli esempi illustrativi saranno più utili di qualsiasi libro di testo.

Non è un caso che questo libro sia diventato un libro di riferimento per centinaia di migliaia di manager in tutto il mondo. È una lettura obbligatoria per i corsi di Project Management in molte business school in tutto il mondo. Presidente del consiglio di amministrazione
I direttori di Sberbank lo hanno considerato uno dei migliori libri di affari e lo hanno aggiunto alla biblioteca di Sberbank.

Se vuoi leggere solo un libro sulla gestione dei progetti, leggi questo.

Perché abbiamo deciso di pubblicare questo libro

Questa è solo una manna dal cielo per un manager stanco di leggere manuali invadenti e storie di successo, e le parabole Zen sulla gestione non sono vicine al suo spirito.

Per chi è questo libro?

Per chiunque gestisca progetti (soprattutto in ambito IT).

E per chi partecipa ai progetti.

Dall'autore

Gli occhi del signor Tompkins si illuminarono:

- Esperimento... Una squadra lavora sotto stretto controllo, un'altra - sotto controllo debole, la terza - quasi liberamente e tutte e tre lavorano sullo stesso compito. E vediamo quale finisce più velocemente. Per tutta la vita ho sognato di fare qualcosa del genere. Secondo me puoi avere troppe persone in una squadra, troppo poche in un'altra, il giusto numero in una terza...

"Recluta solo specialisti esperti per una squadra ed esperti e principianti per l'altra", ha continuato Laksa.

Ma lo stesso signor Tompkins era già ispirato dall'idea e non si sarebbe fermato.

— In uno, recluta persone che hanno già lavorato insieme e vedi come competeranno con una squadra in cui nessuno si conosceva prima. Laksa, se lo facciamo, potremmo risolvere uno dei più grandi misteri del management. Potremmo capire perché alcuni progetti riescono e altri no.

"Tutto è nelle tue mani, Webster." Puoi sperimentare su tutta Morovia", Laksa fece un cenno verso la Silicon Glade. — Eccolo, il primo Laboratorio di Project Management al mondo.

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