Formazione di un sistema di motivazione per il team di progetto presso OJSC "Project". Motivazione del progetto: sviluppo e attuazione

Lavoro da casa 30.05.2023

Lavoro da casa

Ogni progetto è il lavoro di persone specifiche. Se ci si dimentica della motivazione del team di progetto o si costruisce in modo errato il sistema dei suoi incentivi, si aumenta il rischio di fallimento dell'intera impresa. E l'esperienza pratica ti aiuterà ad avvicinarti al successo, che l'autore ha portato alla perfezione nel suo articolo - istruzioni già pronte - usa e vinci insieme alla tua squadra!

Il ruolo della motivazione nel successo del progetto

Tutti i progetti IT utilizzano le risorse umane come risorsa principale. Per dirla semplicemente, tutto il lavoro è svolto dalle persone, dai partecipanti al progetto, tutti i costi principali vanno a loro e anche il successo del progetto dipende per il 90% dalle persone. Considerando ciò, è difficile sopravvalutare il ruolo dei partecipanti al progetto da parte dell'appaltatore: consulenti e project manager. Molto, se non tutto, dipende dalle loro qualifiche e dalla loro dedizione. E se oggi è possibile trovare consulenti qualificati, motivarli a lavorare in modo efficace su un progetto è molto più difficile. Dopotutto, questo è un lavoro di squadra e, oltre alla motivazione individuale dei membri del team di progetto, deve esserci una "motivazione collettiva", ovvero un focus non solo sui risultati individuali, ma anche sul raggiungimento dei risultati per il progetto nel suo insieme, uno stato d'animo per una cooperazione produttiva all'interno del team e relazioni positive con i rappresentanti, i clienti e così via. Non è facile raggiungere questo stato della squadra. Dopotutto, la squadra è composta da individui e, inoltre, spesso da individui difficili, persone con una buona istruzione, buoni guadagni e un'elevata autostima. La semplice amministrazione non funziona qui. Pertanto, uno dei compiti principali del project manager è costruire la giusta politica motivazionale all'interno del team di progetto al fine di ottenere la massima sinergia e l'elevata efficienza del lavoro complessivo, che, a sua volta, porterà al completamento con successo dell'intero progetto. .

Tipi di motivazione

I tipi di motivazione discussi in questo articolo corrispondono generalmente alla piramide di Maslow. Eccoli:

Motivazione tramite ricompensa.
Bonus (bonus per i risultati).
Sicurezza sul lavoro.
Aggiornamento dello stato.
Crescita professionale, acquisendo esperienza di progetto.
Senso di responsabilità per il risultato.
Un senso di importanza del contributo personale al successo complessivo.
Soddisfazione per il risultato.

Puoi aggiungere fattori motivanti del team a questo elenco:

Sensazione di affidabilità nella squadra.
Associazione.

Possiamo ora passare a descrivere questi fattori in modo più dettagliato.

Motivazione tramite ricompensa- questo è il fattore motivante iniziale. Naturalmente, se paghi poco, nessuno accetterà il lavoro. E non molto, rispetto agli indicatori medi di mercato. Ma dopo che un dipendente viene coinvolto in un progetto, l’influenza motivante delle ricompense monetarie si indebolisce drasticamente. Il dipendente reagisce seriamente ai cambiamenti improvvisi (almeno il 25%). Ma questa reazione è di breve durata. Quindi, se aumenti lo stipendio di un consulente, diciamo, 1,5 volte, al massimo per il primo mese lavorerà più intensamente, per poi tornare al suo ritmo abituale. Cioè, l'effetto di dipendenza funzionerà. È impossibile aumentare costantemente gli stipendi, poiché le risorse finanziarie sono sempre limitate, soprattutto nei progetti con un budget limitato.

Dobbiamo anche tenere conto del fatto che i dipendenti rispondono ad un aumento relativo della retribuzione e non ad uno assoluto. Pertanto, quanto più elevate sono le condizioni salariali iniziali, tanto più difficile sarà per lo sponsor del progetto motivare i dipendenti aumentandole. È chiaro che se lo stipendio è 1000, l'aumento a 1500 è seriamente motivante, anche se una tantum. E se lo stipendio è di 5000, un aumento a 5500 praticamente non motiva il dipendente. In questo caso i costi mensili dello sponsor aumentano in entrambi i casi di 500.

Conclusione: una remunerazione (o salario) di entità sufficiente garantisce l'attrazione delle risorse qualificate necessarie per il progetto. Ma questo fattore ha un impatto minimo sull’aumento dell’efficienza dei dipendenti. Pertanto non può essere considerato uno strumento efficace per motivare il personale.

Motivazione tramite bonus (bonus per i risultati)- quasi uguale alla motivazione della ricompensa. Ma questo è un meccanismo più efficace per motivare il personale nel lavoro sui progetti. In questo caso devono essere soddisfatte le seguenti condizioni:

L'importo del bonus (bonus) deve essere significativo in rapporto alla retribuzione (almeno il 50% della retribuzione mensile).
L'importo del bonus (bonus) deve essere noto in anticipo al dipendente.
Le condizioni per ricevere un bonus (bonus) devono essere note in anticipo al dipendente, sarebbe meglio se queste condizioni fossero stabilite in un documento speciale (ad esempio, in una lettera di bonus).
Le condizioni per ricevere un bonus (bonus) devono essere chiare e realizzabili.
Le condizioni per ricevere un bonus individuale (bonus) devono dipendere dagli sforzi individuali del dipendente.
Le condizioni per ricevere un bonus di squadra (bonus) devono dipendere dagli sforzi della squadra.
Tale bonus deve essere pagato almeno una volta ogni sei mesi (altrimenti l'aumento della produttività del lavoro avverrà solo un paio di mesi prima della data prevista per il ricevimento del bonus).
Se tutte le condizioni sono soddisfatte, deve essere garantita la ricezione del premio (bonus).

Cioè, in un'azienda che guida un progetto, il sistema di bonus del progetto dovrebbe essere ben sviluppato.

Un altro punto è, in qualche modo, il “value for money”: lo sforzo profuso per ricevere il premio deve essere adeguato al premio stesso. Non dovresti aspettarti che i dipendenti rimangano svegli la notte se il bonus non aiuta, almeno, a organizzare un buon riposo o a pagare misure per ripristinare la loro salute.

Conclusione: l'effetto motivante dei bonus non dovrebbe essere sopravvalutato. Inoltre, qui si applicano tutte le stesse restrizioni previste per i salari: il budget del progetto è sempre limitato. Ma con un chiaro sistema di bonus, questo meccanismo di motivazione è efficace.

Motivazione con garanzia di lavoro A dire il vero, durante un periodo di ripresa economica, motiva molto poco le persone, poiché c’è sempre un posto dove andare. In tempi di recessione e crisi, motiva molto di più. Ma allo stesso tempo, il dipendente deve comprendere chiaramente che il miglioramento della qualità dei compiti del progetto lo proteggerà dal licenziamento e viceversa. Purtroppo, in tempi di crisi, non tutto dipende dagli sforzi dei dipendenti. E se le persone sentono che poco dipende dai loro sforzi, allora la minaccia di perdere il lavoro le demotiva. In questo caso si applica lo stesso effetto di assuefazione, ma ora al “cattivo”.

Conclusione: questo metodo di motivazione tramite minaccia porta ad un deterioramento del morale nel progetto. Questo metodo di motivazione non dovrebbe essere reso quello principale. Ma non possiamo abbandonarlo completamente. Oltre alle opportunità, i dipendenti devono percepire le minacce.

Motivazione aumentando lo status- un fattore abbastanza importante. Naturalmente, ciò colpisce i dipendenti in modo diverso, perché ci sono persone con aspirazioni di carriera chiaramente espresse (nel senso buono del termine), e ci sono persone che ne sono in qualche modo indifferenti. Nelle moderne aziende russe questo meccanismo è dichiarato, ma è scarsamente utilizzato. Forse sono stato solo sfortunato, ma nessuna azienda personalmente mi ha dato un piano chiaro per la mia crescita professionale. Sfortunatamente, l’unico modo serio per far avanzare la tua carriera è trasferirti in un’altra azienda. Ma non è questo l’argomento di questo articolo.

Credo che questo fattore motivante dovrebbe essere utilizzato attivamente nei progetti, ma è necessario tenere conto delle seguenti restrizioni e requisiti:

Un aumento dello status (grado, posizione, ecc.) Porta spesso ad un aumento del costo di questa risorsa. Ma il budget previsto per il progetto non cambia. Pertanto, il project manager deve promettere tali cambiamenti alla fine del progetto, oppure assumere dipendenti promettenti sottovalutati per il progetto e poi, nel corso del progetto, elevare il loro status a quanto pianificato nel budget iniziale del progetto.
Le condizioni per l'incremento del proprio status devono essere chiare e realizzabili per il dipendente.
Le condizioni per aumentare lo status di un dipendente devono essere conosciute e comprensibili al project manager.
Un aumento di status (in particolare una nomina a una posizione più elevata) può rimuovere un prezioso dipendente dal progetto. Questo è tipico delle strutture di gestione a matrice delle aziende.

Conclusione: questo è un fattore efficace che deve essere utilizzato nel progetto, ricordando la regola del “non nuocere”.

Motivazione attraverso la crescita professionale, acquisendo esperienza di progetto- un motivatore molto efficace, a condizione che il progetto fornisca realmente al dipendente una crescita professionale e l'acquisizione della necessaria esperienza progettuale. Funziona bene per principianti e specialisti di livello intermedio. Tutto è nuovo e sconosciuto per loro. Ogni giorno nel progetto dà a questi dipendenti nuove conoscenze. È più difficile con dipendenti esperti e altamente qualificati: il progetto deve essere davvero innovativo o deve essere gestito in modo molto chiaro, esemplare, e simili. Se un dipendente altamente qualificato non trova nulla di nuovo nel progetto, ciò lo demotivarà.

In uno dei miei progetti, un consulente esperto che si è presentato subito ha dichiarato che il progetto era molto ordinario, ma si aspettava un buon livello di gestione del progetto, perché prima aveva partecipato a progetti con una gestione mediocre. Questo è un esempio di feedback (il consulente ha stimolato il project manager, il project manager potrà stimolare il consulente).

Conclusione: questo è un fattore efficace che deve essere utilizzato nel progetto, differenziandolo chiaramente in base al livello di ciascun dipendente. Allo stesso tempo, il project manager deve compiere ogni sforzo per garantire che il progetto sia ben gestito, utilizzi tecnologie innovative e così via. Bene, è auspicabile che il progetto abbia buone possibilità di essere completato con successo.

Motivato dalla responsabilità dei risultati- in qualche modo un motivatore “negativo”. Ma se questo meccanismo viene utilizzato in modo costruttivo, può stimolare notevolmente i dipendenti. Se un dipendente non solo si sottopone a controlli regolari dei risultati del suo lavoro da parte del manager, ma sente il bisogno del suo lavoro, sente che i risultati del suo lavoro sono necessari per il progetto, che i suoi colleghi li stanno aspettando, che “se né lui, né nessuno”, il dipendente sarà costretto (se non è un incorreggibile sabotatore) a compiere ulteriori sforzi per raggiungere gli obiettivi necessari. Qui quasi tutto dipende dal project manager, dal sistema di gestione da lui creato, dall'atmosfera interna del progetto.

Conclusione: questo è un motivatore necessario, il fulcro dell'intero sistema di motivazione del progetto. Senza questo metodo tutto il resto perde significato. La corretta applicazione di questo meccanismo è responsabilità del project manager. Tutto dipende dalla sua professionalità.

Motivazione basata sul senso di importanza del contributo personale al successo complessivo- evoluzione del meccanismo precedente. Ogni dipendente dovrebbe sapere che il suo lavoro non è passato inosservato, che ha contribuito al risultato complessivo, che i suoi sforzi hanno portato al successo complessivo. Il project manager dovrebbe enfatizzarlo e menzionare i risultati di ciascun dipendente. E poi il dolce gusto della partecipazione alla vittoria sarà ricordato a lungo dal dipendente e la prossima volta lavorerà con la massima efficienza.

Conclusione: il manager non deve dimenticare di riconoscere il contributo di ciascun dipendente incluso nel team di progetto. E in futuro questo darà i suoi frutti. In generale, i manager devono comunicare con il team il più spesso possibile, con tutti insieme e individualmente, incoraggiare i dipendenti, lodarli e simili. Naturalmente, mantenendo le proporzioni corrette.

Motivazione per soddisfazione dal risultato- si basa sulla creatività umana. La cosa principale è che ciò è evidente non solo al dipendente stesso, ma anche ai suoi colleghi. Dobbiamo mettere da parte lo scetticismo nei confronti delle proposte innovative e incoraggiare i dipendenti a essere creativi. I progetti IT non possono farne a meno. Ancora una volta, senza dimenticare il compito principale del progetto: ottenere risultati.

Conclusione: il meccanismo deve essere utilizzato attivamente sui progetti, ma monitorato chiaramente affinché il processo creativo non cada nell'“auto-generazione”, cioè nella generazione di idee che non portano a risultati. Tutto è nelle mani del manager.

Fattori demotivanti (interni ed esterni)

I fattori demotivanti possono essere suddivisi in fattori interni (controllabili) e fattori esterni (per lo più incontrollabili). Di conseguenza, in ciascun caso è necessario fornire un meccanismo per gestire i fattori o mitigare il loro impatto sui dipendenti.

Passiamo a fattori interni . Ecco quasi un'immagine speculare della linea dei fattori motivanti:

Ricompensa bassa.
Sistema di bonus pessimo.
Mancanza di prospettiva.
Cattiva gestione del progetto, mancanza di monitoraggio dei risultati.
Lavoro di routine, incapacità di acquisire nuove conoscenze e competenze.
Mancanza di attenzione ai dipendenti.

Consideriamo ciascuno separatamente e il meccanismo per controllare questi fattori.

Ricompensa bassa- se lo stipendio di un dipendente è “sotto il mercato”, se si sente sottovalutato in questo senso, è difficile farlo lavorare. La “pancia affamata” è sorda a tutto. Sfortunatamente, il project manager di solito ha poca influenza sul livello del compenso. Tuttavia, i manager di linea, che di solito determinano il livello salariale, devono capire chiaramente: un piccolo stipendio porterà al fatto che i dipendenti corrispondenti a questo livello basso rimarranno nel progetto e il risultato del progetto sarà irraggiungibile. Il project manager deve percepire tali momenti e segnalarli immediatamente al manager di linea appropriato. Cioè, i salari non dovrebbero essere bassi, non dovrebbero essere alti, dovrebbero essere sufficienti per attirare i dipendenti necessari nel progetto.

Conclusione: il project manager dovrebbe, quando possibile, monitorare il livello di remunerazione dei dipendenti e, al primo segno di insoddisfazione dei dipendenti per il loro basso stipendio, segnalare questa situazione al manager di linea.

Sistema di bonus pessimo- un vago sistema di bonus, senza regole e importi chiari, ha un effetto deprimente sui dipendenti. I dipendenti stanno cominciando a rendersi conto che ottenere un bonus sarà difficile quanto vincere alla lotteria. Nella migliore delle ipotesi, la produttività del lavoro rimarrà allo stesso livello, ma molto probabilmente diminuirà. Anche in questo caso il project manager deve percepire tali momenti e segnalarli immediatamente al responsabile di linea competente. È vero, purtroppo, il project manager potrebbe non sapere nulla dei bonus per i dipendenti del suo team, influenzando solo indirettamente il calcolo dei bonus. Il compito dei superiori e dell'azienda nel suo insieme è quello di sviluppare e applicare un chiaro sistema di bonus. I requisiti per farlo sono indicati nella descrizione della motivazione del bonus.

Conclusione: se è possibile influenzare il sistema di bonus dei dipendenti, il project manager dovrebbe farlo.

Mancanza di prospettiva- se un dipendente non sa cosa gli succederà dopo il progetto, non si sforzerà di completarlo in tempo. Se un dipendente non capisce come il successo del progetto influenzerà i suoi progressi, non si sforzerà di lavorare in modo efficace. Se un progetto non offre nulla a un dipendente dal punto di vista professionale, se il suo impatto sulla crescita salariale non è chiaro, nessuno si aspetterà un buon lavoro sul progetto da questo dipendente.

Conclusione: il project manager deve chiarire tutte le regole con i superiori e comunicarle ai membri del suo team in modo che comprendano chiaramente le loro prospettive. È consigliabile selezionare un team in modo tale da fornire a ciascun dipendente opportunità di crescita durante il progetto.

Cattiva gestione del progetto, mancanza di monitoraggio dei risultati. Una cattiva gestione del progetto, e soprattutto la mancanza di monitoraggio dei risultati del lavoro di ciascun dipendente del team di progetto, porterà al fatto che i dipendenti smetteranno di impegnarsi per ottenere risultati. Avranno la chiara sensazione che nulla dipende da loro, il loro lavoro non è particolarmente necessario nel progetto, qualcun altro può fare il lavoro al posto loro. Di conseguenza, dopo qualche tempo il manager noterà con disappunto il catastrofico ritardo nelle scadenze, mentre i dipendenti trascorreranno la maggior parte del loro tempo lavorativo su Internet.

Conclusione: tutto è nelle mani del project manager. Creando un chiaro sistema di gestione del progetto, lavorando secondo il ciclo Plan-Do-Check-Act e mantenendo correttamente la documentazione del progetto, il manager sarà in grado di ribaltare la situazione.

Lavoro di routine, incapacità di acquisire nuove conoscenze e competenze. Come affermato sopra, i consulenti hanno bisogno di nuovi compiti, nuovi orizzonti per la loro crescita professionale. Naturalmente, non si può fare a meno della routine su un progetto, ma è necessario ridistribuire adeguatamente tale lavoro tra i dipendenti inclusi nel team, tenendo conto delle loro qualifiche, inclinazioni e tratti caratteriali.

Conclusione: il project manager deve distribuire correttamente i compiti tra i membri del team di progetto.

Mancanza di attenzione ai dipendenti. Dobbiamo ricordare che ci sono persone che lavorano intorno a noi e apprezzano quando le persone prestano loro attenzione. Se comunichi in modo secco con i consulenti, non li lodi, non li incoraggi, il morale della squadra diminuirà. È necessario che vi sia una combinazione di incoraggiamento quotidiano e riconoscimento pubblico periodico dei risultati ottenuti dai dipendenti. In questo caso, è necessario tenere conto delle caratteristiche di ciascun membro del team.

Conclusione: un project manager deve conoscere le sue persone e prestare loro l'attenzione di cui hanno bisogno.

Consideriamo fattori demotivanti esterni . Sono legati o allo stato generale dell’economia o allo stato economico dell’azienda del cliente e/o dell’azienda appaltatrice. Non prenderemo in considerazione situazioni di forza maggiore.

Questi sono i fattori:

Crisi economica.
Peggioramento della situazione finanziaria del cliente.
Peggioramento della situazione finanziaria dell'appaltatore.

È impossibile per un project manager controllare questi fattori. Certo, sarebbe bello avere una sorta di "cuscino di sicurezza", ma nei moderni progetti IT solo un raro cliente può permettersi un simile lusso. In ogni caso, il project manager deve cercare di mantenere il progetto e il team fino all'ultima occasione possibile. Le persone lo apprezzeranno e generalmente otterranno risultati migliori. Ebbene, se la situazione diventa critica, è necessario avvisare le persone in modo tempestivo ed equo.

Politica motivazionale del project manager

Esiste tutta una varietà di stili di gestione del progetto. Tra i seguenti estremi - gestione dura, gestione morbida, centralizzazione, decentralizzazione, gestione assolutamente formalizzata, gestione creativa informale e simili - ogni project manager sceglie la propria media aurea, a seconda delle qualità personali del manager, della cultura dell'azienda in in cui lavora, i requisiti del senior management e così via.

Allo stesso modo, il project manager sceglie una politica motivazionale, selezionando gli “strumenti” necessari dal suo pacchetto motivazionale. Non esiste e non può esserci una “ricetta d’oro” per questo. Basta ricordare che la risorsa principale nei progetti sono le persone, con tutte le loro complessità. Pertanto, è necessario utilizzare diversi modi per motivare i dipendenti del team di progetto, utilizzandoli in modo flessibile a seconda della situazione e delle qualità personali di un particolare dipendente.

Per una motivazione di successo, la cosa principale, secondo me, è la comunicazione con i membri del team di progetto. Il project manager ha bisogno di comunicare con il suo team il più spesso possibile, individualmente e collettivamente, utilizzando mezzi formali (corrispondenza, riunioni, seminari, conferenze, ecc.) e mezzi informali (conversazioni, pranzi, eventi di gruppo e simili). È necessario chiarire ai membri del team che non sono subordinati, ma colleghi, per incoraggiarne l'attività e l'indipendenza. Ebbene, non dobbiamo dimenticare i metodi di base della motivazione, cioè il lato materiale della questione.

In generale, secondo me, ogni project manager deve determinare la propria politica motivazionale per il progetto; è meglio scriverla e cercare di seguirla durante l'implementazione del lavoro del progetto. Tuttavia, non è necessario pubblicare questa politica motivazionale.

Team building nel senso corretto del termine

Per qualche ragione, il termine team building nella vita di tutti i giorni è stato ridotto all'identificazione con eventi di squadra di natura divertente. In realtà, questo è un processo molto complesso che ricade interamente sulle spalle del project manager. È necessario, in un tempo abbastanza breve, creare un organismo di progetto vitale da un gruppo eterogeneo di dipendenti assegnati al progetto, per trasformare solo persone in una squadra capace di risolvere congiuntamente problemi complessi. Il compito è molto difficile e in questo articolo ne scalzerò solo la superficie da un punto di vista motivazionale.

Il team building dovrebbe essere continuo durante tutto il progetto. La comunicazione personale gioca un ruolo enorme in questo. È necessario tenere regolarmente riunioni generali e utilizzare il brainstorming per risolvere problemi complessi. È necessario forzare, se possibile, la discussione delle questioni problematiche in un incontro personale e non entrare in una corrispondenza infinita "tipo spam" via e-mail. Allora le persone si sentiranno e capiranno l'utilità e l'efficacia di lavorare insieme come una squadra. E le attività congiunte, trasparenti e comprensibili, li motiveranno a lavorare meglio.

Per quanto riguarda gli eventi di squadra di natura divertente, sono necessari. Ma queste attività devono essere rigorosamente dosate e legate a determinati eventi (l'inizio di un progetto, il completamento di una grande fase del progetto, il completamento con successo dell'intero progetto, ecc.). In questo caso, i dipendenti percepiranno questo evento come una ricompensa, come attenzione da parte della direzione, come una valutazione dei propri meriti. E poi la prossima volta si impegneranno a lavorare in modo tale da meritarsi un evento del genere.

Acquisire esperienza

Come tutte le attività del progetto, motivare i partecipanti al progetto è un processo complesso e multivariato. Esistono molti strumenti, possono essere utilizzati in modi diversi, ogni caso ha le sue sfumature. Il project manager deve accumulare questa esperienza, analizzare i suoi successi e i suoi fallimenti e adattare la sua politica motivazionale. E poi, nei progetti successivi, la motivazione dei dipendenti avrà sempre più successo.

Qualsiasi azienda svolge due tipi di attività. Un'attività è regolare, associata all'esecuzione di un lavoro standard e ripetitivo senza alcuna modifica (ad esempio, l'assunzione di personale o l'invio di report). Un'altra attività mira a risolvere un problema unico in un periodo di tempo limitato con limitazioni di budget e altre risorse (ad esempio, lo sviluppo e l'implementazione di un nuovo sistema IT), tale attività è chiamata progetto.

In alcune aziende i progetti vengono implementati raramente, mentre le attività di altre organizzazioni si basano esclusivamente sulla realizzazione di vari progetti per i clienti. Così lavorano le società di consulenza, i system integrator e l'intero settore edile.

In generale, in Russia la parola “progetto” ha molti significati, ma in questo articolo procederemo dalla definizione data sopra e corrispondente agli standard internazionali. Qui ti suggerisco di fermare un attimo la lettura dell'articolo, di ricordare e preferibilmente di annotare diversi progetti attualmente in corso nella tua azienda. Allora sarai in grado di mettere in relazione tutto ciò che leggi con la tua pratica.

Negli ultimi decenni è emersa un’intera scienza: il project management (PM), o Project Management. È a lei, o meglio a una delle sue sezioni poco studiate, che è dedicato questo articolo.

Personale nel progetto

Per implementare con successo un progetto sono necessarie diverse risorse. In generale, la differenza tra un'autogru e un operaio è piccola: entrambi svolgono una certa quantità di lavoro in un certo periodo di tempo e ci costano una certa somma di denaro. Tuttavia, le persone hanno una serie di caratteristiche che richiedono che la gestione del personale di progetto venga separata in un'area funzionale separata. E se è stato scritto molto sulla gestione del programma di progetto o sulla gestione del rischio, la gestione del personale è spesso come uno sciamanesimo e viene eseguita "a occhio", secondo l'ispirazione dell'uno o dell'altro manager.

Il gruppo di progetto

Quindi, un progetto è un fenomeno temporaneo e questo determina le specificità della gestione dei suoi partecipanti. Durante l'implementazione del progetto viene creato un cosiddetto team di progetto. Nonostante la varietà dei progetti esistenti, nel team si possono distinguere numerosi ruoli più o meno standard.

Prima di tutto, questo è il project manager (leader), un individuo che ha la responsabilità personale del successo del progetto e fornisce la gestione operativa.

Di norma, le aziende nominano un curatore del progetto, un rappresentante dell'alta dirigenza che, sebbene non approfondisca le complessità dello stato attuale delle cose nel progetto, ne controlla l'avanzamento, si assicura che il progetto corrisponda agli obiettivi strategici di l'azienda, e se non ha abbastanza autorità, lo aiuta con la tua autorità.

Nelle aziende in cui l'attività si sviluppa in base al tipo di progetto viene creato un comitato di progetto. Si tratta di un organismo i cui compiti sono selezionare i progetti, monitorarne l'attuazione al livello più alto e prendere decisioni chiave. Nei progetti tecnicamente complessi, è importante il ruolo del capo ingegnere di progetto (CPE), che a volte ha uno status pari al project manager. Nei progetti di grandi dimensioni, i manager possono essere assegnati a varie aree funzionali, ad esempio gestione finanziaria, gestione del personale, gestione del rischio, ecc.

Tutti i ruoli di cui sopra formano il team di gestione del progetto, che fa parte del team di progetto. Inoltre, i membri del team di progetto includono artisti sia tra i dipendenti a tempo pieno dell’azienda sia tra quelli assunti appositamente per l’implementazione di un progetto specifico. A volte sono inclusi appaltatori e subappaltatori.

Vale la pena evidenziarlo separatamente. Nel caso più semplice, si tratta di una sorta di segreteria in cui è archiviata tutta la documentazione del progetto. Può essere composto da uno o più dipendenti. Nelle aziende più avanzate, l'ufficio progetti svolge anche il ruolo di centro metodologico al servizio di tutti i progetti dell'organizzazione. Nella fig. La Figura 1 mostra un esempio di un tipico team di progetto.

Fig. 1. Tipico team di progetto

Progetto e azienda

Nessun progetto esiste nel vuoto. Di norma, viene implementato nell'interesse di una determinata azienda, che lo avvia. Tale società è chiamata società madre, madre o società madre. Di conseguenza, l'azienda ha una certa struttura organizzativa e il progetto è in qualche modo "integrato" in essa.

Nelle aziende russe è molto comune una struttura organizzativa funzionale (Fig. 2), in cui il coordinamento del progetto viene effettuato a livello di responsabili dei dipartimenti di linea. A volte uno dei dipendenti del dipartimento funzionale viene nominato coordinatore del progetto. Tuttavia, ha poca autorità effettiva e risolve tutte le questioni tramite il suo leader. Questa struttura è molto statica ed efficace solo per l'attuazione di progetti locali all'interno del dipartimento.

Fig.2. Struttura funzionale

La struttura del progetto (Fig. 3) è completamente opposta nella sua organizzazione alla struttura a matrice. Qui i team di progetto formano le proprie unità temporanee, create per la durata del progetto e guidate da project manager. Con tale organizzazione, le unità funzionali svolgono una funzione di servizio in relazione ai progetti, cioè forniscono loro servizi, come supporto tecnico o servizi contabili. Inoltre, i dipartimenti funzionali svolgono il ruolo di un pool di risorse (ad esempio specialisti) che vengono ridistribuiti dinamicamente tra i progetti. In una struttura di progetto, i membri del team si concentrano solo sul raggiungimento degli obiettivi del progetto e riferiscono solo al suo leader.

Con una tale organizzazione, il progetto rappresenta di fatto un ramo dell'azienda, mentre le “leggi” con cui un dipendente opera all'interno del progetto sono completamente determinate dal project management. Questa struttura è efficace in progetti grandi e significativi per l'azienda, che di solito durano più di due anni.

Riso. 3. Struttura del progetto

Nota: i dipendenti che partecipano al progetto sono evidenziati a colori.

Lo svantaggio principale della struttura del progetto è che le risorse non vengono sempre utilizzate in modo efficiente (ad esempio, si utilizzano i servizi di un avvocato solo per poche ore a settimana e non è redditizio pagarli interamente dal budget del progetto).

Questo problema può essere risolto dalla struttura a matrice (Fig. 4), che è un compromesso tra la struttura funzionale e quella progettuale. In questo caso il dipendente riferisce da un lato al responsabile del progetto e dall'altro al suo responsabile funzionale. A seconda di quale di essi ha più potere, viene fatta una distinzione tra matrici deboli (potere insignificante del project manager) e matrici forti o rigide (il project manager è più alto del manager funzionale). L'ideale sembra una matrice equilibrata, in cui il project manager è responsabile dei suoi risultati e il manager funzionale è responsabile della qualità del lavoro dei suoi dipendenti “distaccati” sul progetto. Lo svantaggio principale della struttura a matrice è la doppia subordinazione dei dipendenti.

Riso. 4. Struttura della matrice

Nota: i dipendenti che partecipano al progetto sono evidenziati a colori.

In un’azienda possono coesistere contemporaneamente diverse strutture organizzative. Secondo la nostra esperienza, in Russia la matrice debole è quella più utilizzata, poiché il ruolo dei manager funzionali è tradizionalmente ampio.

Ambiente di progetto esterno

Il progetto interagisce non solo con la casa madre, ma anche con l'ambiente più lontano. Il ruolo chiave nel progetto è svolto dal cliente, che è interessato a che il progetto raggiunga i suoi obiettivi. L'investitore vuole restituire il denaro investito nel progetto con un certo profitto. Il consumatore finale desidera ricevere un prodotto di qualità ad un prezzo ragionevole. Inoltre, non dimenticare lo Stato, le organizzazioni pubbliche e le famiglie dei partecipanti al progetto.

L'obiettivo principale di un project manager è raggiungere gli obiettivi del progetto entro tutti i vincoli. E la motivazione dei partecipanti ha l’impatto più diretto sul successo del progetto.

Quindi, il primo passo è identificare tutti i partecipanti al progetto, tenendo conto dei ruoli sopra descritti (forse ne verranno aggiunti altri). Qui ti suggerisco di ricordare qualche progetto che è rilevante per te e poi di scrivere tutti i suoi partecipanti su un pezzo di carta, indicando i loro ruoli. Quindi sarà utile scoprire chi la pensa in che modo riguardo al tuo progetto (da un entusiasta a un oppositore), nonché il livello di influenza di ciascun partecipante sul progetto.

Il risultato è una matrice, che ti suggerisco di costruire.

“Cosa c’entra la motivazione?” - tu chiedi. E nonostante il fatto che ora puoi determinare in quale quadrato della matrice vorresti vedere questo o quel partecipante, e anche scoprire come, ad esempio, trasformare un partecipante neutrale e influente in un entusiasta. In questo modo potrai aumentare l’importanza del tuo progetto agli occhi del manager dell’azienda dimostrandogli regolarmente i vantaggi del progetto e informandolo sui successi ottenuti. Come esercizio, ti suggerisco di sviluppare un piano per spostare almeno tre partecipanti al progetto nelle piazze di cui hai bisogno.

Andiamo avanti. Se qualcuno partecipa ad un progetto, significa che in qualche modo è interessato ad esso. Ed è utile conoscere questi interessi, perché una motivazione efficace si basa proprio sulla comprensione dei bisogni di coloro che motiveremo.

Ora ti suggerisco di identificare gli interessi di ciascun partecipante al tuo progetto. Cercate di tener conto non solo dell’interesse materiale, perché, pur costituendo il livello base della piramide di Maslow, non di solo pane vive l’uomo. Ad esempio, l’obiettivo di un curatore spesso non è tanto quello di guadagnare con un progetto, ma di aumentare il proprio peso politico all’interno dell’azienda. Ma il progetto ha anche alcuni requisiti per i suoi partecipanti. Ad esempio, è necessario un finanziamento completo e tempestivo da parte di un investitore e preferibilmente anche un minimo di controllo.

Questi sono i requisiti che ti suggerisco ora di scrivere su un pezzo di carta.

La tabella risultante è la chiave per costruire un sistema di motivazione per i partecipanti al progetto. Sai, da un lato, cosa hai bisogno da ciascun partecipante e, dall'altro, cosa hanno bisogno da te, come puoi motivarli. Il denaro non sarà necessariamente il motivo principale: dopo tutto, come project manager, sei di vitale interesse a risparmiare sul budget. Durante i nostri corsi di formazione sorgono spesso accese discussioni quando si identificano i partecipanti al progetto, si valuta la loro influenza e si sviluppa un piano per influenzarli. Durante questi dibattiti nascono documenti che potranno poi essere utilizzati quando i partecipanti alla formazione realizzeranno progetti reali.

Selezione delle persone

In molti modi, la motivazione del team di progetto è determinata nella fase di selezione dei partecipanti. Ecco una serie di principi che ti aiuteranno a gettare le basi per il successo del tuo progetto futuro in questa fase.

Invita nel team quelle persone per le quali la partecipazione al progetto significa possibili prospettive di carriera e crescita professionale e l'oggetto del progetto è di interesse.
Seleziona ogni candidato in base alla professionalità. Affinché i risultati soddisfino le vostre aspettative, è meglio annotare in anticipo, prima di individuare i possibili candidati, quali caratteristiche professionali e personali dovrà avere un determinato membro del team. Dopotutto, solo perché qualcuno è una brava persona non significa che sia un lavoratore efficace.

Per i ruoli chiave del tuo progetto, identifica le conoscenze, le abilità e le qualità personali richieste.

Pensa alla compatibilità psicologica dei membri del team, perché poi dovranno comunicare da vicino e lavorare fianco a fianco per molto tempo.
Valuta i tuoi candidati in base alla loro esperienza. Da un lato, assumere dilettanti è rischioso: non vi è alcuna garanzia che la persona possa far fronte al compito. D'altra parte, se il team è composto solo da professionisti, conflitti e controversie sono possibili, perché ognuno ha alle spalle la propria ricca esperienza. A volte questo porta al fallimento del progetto. Pertanto, la base di qualsiasi squadra sono specialisti con 1-5 anni di esperienza in questo campo.
Prestare attenzione anche alle qualità personali dei futuri partecipanti. I più importanti per lavorare in un team di progetto:

capacità di lavorare in gruppo e capacità di comunicazione;
livello di iniziativa più elevato rispetto a quando si lavora in una struttura funzionale;
la capacità di lavorare in condizioni di incertezza e cambiamento costante (dopotutto, nella stragrande maggioranza dei progetti, i piani cambiano molte volte durante il processo di implementazione);
resistenza allo stress e disponibilità a fare straordinari (in Russia, il picco di carico si verifica spesso nella fase finale, quando il progetto deve essere completato “ieri”, e il cliente inizia a presentare nuovi requisiti, il cui soddisfacimento spesso non rientra nei limiti il periodo di tempo originale (ambito) del progetto);
orientamento ai risultati piuttosto che al processo. Disponibilità a che il reddito sia direttamente proporzionale ai risultati raggiunti.

Come coinvolgere le persone giuste nel progetto

Per il successo del progetto, è importante che il team includa dipendenti sufficientemente professionali in grado di lavorare in squadra. Innanzitutto, per questo è necessario formulare il fabbisogno di personale del progetto: in quale periodo e quanti specialisti di un particolare profilo sono richiesti.

E infine, devi trovare le persone giuste. E non è così semplice. Dopotutto, anche con istruzioni “dall’alto”, non tutti i manager accetteranno di darti i loro migliori dipendenti. Ne hai bisogno tu stesso! È qui che le capacità di negoziazione tornano utili. E, naturalmente, buoni rapporti con i colleghi dei vari reparti. In generale, la pratica dimostra che la capacità di un manager di negoziare e risolvere questioni “politiche” determina in gran parte il successo dei progetti che realizza.

Motivazione materiale

Parliamo ora della motivazione stessa nel senso che solitamente si dà a questa parola. Pur senza tutto quanto sopra, la motivazione risulta essere molto meno mirata ed efficace.

Esistono diversi approcci per motivare il personale, ognuno dei quali ha diritto alla vita.

Il dipendente riceve tutta la remunerazione materiale nella sua unità funzionale. Il vantaggio è la trasparenza di tale schema, il meno è la mancanza di motivazione di una persona per i risultati del lavoro nel progetto. È possibile che il responsabile funzionale decida autonomamente i bonus per i dipendenti. Ciò può avere un effetto stimolante, ma esiste un'alta probabilità di un approccio soggettivo alla valutazione dei dipendenti.
Mentre lavora al progetto, il dipendente riceve tutta la remunerazione dal budget del progetto. Questo schema è adatto a quei partecipanti che sono completamente sollevati dai loro compiti quotidiani mentre lavorano al progetto.
Il dipendente continua a ricevere una parte permanente della retribuzione (stipendio) nel suo dipartimento “domestico” e gli vengono assegnati dei bonus dal budget del progetto per il quale svolge il lavoro.

Va detto che finora in Russia il primo schema di pagamento è il più comune per abitudine e facilità di attuazione. Dovremmo parlare anche della motivazione del project manager.

È importante che il suo reddito dipenda direttamente dai risultati del progetto. Per fare ciò, viene concluso con lui un contratto che stabilisce i termini di pagamento. Un certo minimo gli viene pagato sotto forma di stipendio, parte - al completamento di alcune fasi del progetto, e la parte principale - bonus, bonus - in base ai risultati del progetto. L'entità del bonus dipende direttamente dai risultati raggiunti, dal rispetto delle scadenze e del budget. Possono essere presi in considerazione anche altri criteri, che dovranno essere discussi “onshore” e registrati nel contratto.

Motivazione nella fase di chiusura del progetto

Spesso i problemi sorgono nell'ultima fase di attuazione del progetto e sono associati alla pulizia delle “code”:

è necessario assicurarsi che il cliente firmi gli atti e paghi per il lavoro svolto; spesso è auspicabile concludere accordi per ulteriore supporto;
tutti i contratti devono essere chiusi;
i membri del team di progetto devono essere “riportati” al loro lavoro, ma non sono rimasti vuoti per tutto questo tempo; se un dipendente è impegnato solo in attività di progetto, allora gli deve essere data l'opportunità di "sedersi" da qualche parte fino al progetto successivo, altrimenti potresti perdere un prezioso dipendente;
è necessario risolvere le questioni riguardanti tutte le persone giuridiche che potrebbero essere create durante il progetto;
è necessario chiudere tutte le questioni riguardanti tasse, ecc.

Non sorprende che la maggior parte dei project manager percepisca tutto questo lavoro come un onere aggiuntivo, dopotutto il progetto principale è completato! E spesso le “code” dei progetti completati si trascinano per anni, divorando silenziosamente il profitto del progetto. A questo proposito, a volte una parte del bonus del progetto viene pagata solo quando il project manager ha firmato una sorta di “slider” nei servizi dell’azienda (contabilità, ufficio legale, ecc.) in cui dichiara di non avere reclami sul progetto.

Accordi reciproci tra il progetto e la società madre

La questione degli accordi reciproci tra il progetto e la società madre si pone molto spesso e riguarda non solo il personale, ma anche i locali e altre risorse (trasporti, ecc.). Qui molto dipende dal grado di isolamento del progetto, dalla maturità della gestione del progetto in azienda e dallo specifico project manager.

Sono possibili varie opzioni. Ad esempio, la fornitura di risorse gratuite a un progetto entro un determinato budget (anche se in molte aziende la contabilità di progetto non è ben sviluppata e non è facile separare i costi del progetto dalle spese generali dell’azienda).

All’estremo opposto, l’azienda agisce come prestatore e pool di risorse, fornendo ai progetti tutto ciò di cui hanno bisogno dietro compenso, magari a tassi più favorevoli di quelli di mercato. Ma qui è necessario tenere conto del fatto che spesso la decisione di dotare un progetto di questa o quella risorsa è piuttosto politica e l'azienda può ricorrere deliberatamente a una sorta di dumping. Ad esempio, in un progetto (soprattutto con partner terzi) è sempre più vantaggioso avere i propri avvocati e finanziatori di fiducia.

Se si desidera che i progetti paghino l’azienda per l’utilizzo delle sue risorse, sarà necessario stabilire un solido sistema di contabilità di gestione e di monitoraggio dei tempi, nonché sviluppare “listini prezzi interni” per il costo delle risorse.

Motivazione non materiale

Utilizzando correttamente metodi di motivazione non monetaria, puoi aumentare l'efficienza dei partecipanti al progetto, creare un'atmosfera creativa più piacevole e, soprattutto, puoi risparmiare sul budget e aumentare il tuo bonus alla fine del progetto. In generale, tutti i metodi di motivazione non monetaria mirano ad aumentare lo spirito della tua squadra.

Avvio corretto del progetto

La fase di lancio del tuo progetto è molto importante. Il fatto è che l'atteggiamento nei confronti di un progetto spesso si forma anche prima che inizi la sua attuazione, perché "la terra è piena di voci". E se non vuoi vedere i volti addolorati dei tuoi colleghi già fiduciosi del fallimento al primo incontro del team di progetto, allora ha senso iniziare a creare un'aura di successo attorno a loro anche prima dell'inizio del progetto. progetto.

Il primo incontro del team di progetto è particolarmente importante. Su di esso hai circa un'ora (non di più, poiché le persone perdono rapidamente interesse per il materiale presentato e non riescono a trattenere l'attenzione troppo a lungo), durante la quale devi appassionare i partecipanti al progetto e dissipare i loro possibili dubbi sul progetto. In questo incontro, tutti dovrebbero capire quali benefici riceveranno personalmente se il progetto verrà implementato con successo.

È noto che il team di progetto attraversa diverse fasi nel suo sviluppo emotivo (Fig. 5).

Riso. 5. Fasi di sviluppo emotivo del team di progetto

All'inizio (se hai fatto tutto correttamente nelle fasi preliminari), le persone sono piene di entusiasmo, perché il progetto offre certe opportunità, prospettive, un'opportunità per uscire dalla routine del lavoro quotidiano. Poi avviene un declino, i partecipanti “cadono dal cielo sulla terra”. Inoltre (a volte implicitamente) il conflitto intragruppo emerge quando le persone distribuiscono i ruoli, inclusa la lotta per la leadership informale.

Per superare più velocemente questa fase, a volte vengono organizzati corsi di team building, in cui i partecipanti acquisiscono esperienza nel lavoro di squadra efficace in pochi giorni. A volte una squadra presenta un nome, simboli e altri attributi e forma un codice squadra. Se questo declino viene superato con successo, il team raggiunge il livello di un lavoro creativo efficace.

Missione del progetto

Per aumentare la motivazione dei vari partecipanti al progetto, è possibile utilizzare la missione del progetto: una descrizione degli obiettivi del progetto in termini di benefici per i partecipanti, nonché per l'ambiente esterno del progetto.

Essenzialmente, una dichiarazione di intenti è una descrizione di quanto bene vivrà ogni persona coinvolta nel progetto se questo verrà completato con successo. Una dichiarazione di intenti ben scritta è la descrizione di una bella immagine che dovrebbe apparire nella testa di una persona quando pensa al progetto.

Ecco le regole base per scrivere una missione:

le frasi usano verbi al presente in seconda persona;
le dichiarazioni contengono un'indicazione della responsabilità personale di ciascun partecipante nel ricevere benefici dall'attuazione del progetto (la formulazione ottimale: "Facendo questo e quest'altro, ottieni questo e quest'altro");
tutti i benefici promessi corrispondono almeno in parte alla realtà possibile, cioè sono realistici (non lasciatevi ingannare: niente irrita più delle promesse vuote);
viene toccata l'intera gamma dei bisogni del destinatario (bisogni primari, sociali, garanzie e sicurezza, rispetto e autostima, autorealizzazione).

L'Appendice contiene frammenti leggermente modificati della dichiarazione di intenti creata con la partecipazione di consulenti per un vero progetto di implementazione di un sistema di qualità in una grande azienda russa.

Mantenere la motivazione durante l'implementazione del progetto

Il progetto dura a lungo e per tutto questo tempo è importante mantenere la motivazione del personale ad alto livello. Questo ti aiuterà:

informare regolarmente il team sui progressi e sui cambiamenti nel progetto (è particolarmente importante celebrare i successi intermedi - questo è altamente motivante);
fornire ai partecipanti al progetto l'opportunità di segnalare difficoltà potenziali o effettive al manager;
un meccanismo di lavoro per risolvere problemi e superare difficoltà;
da un lato, è importante prendere collettivamente le decisioni chiave in modo che ognuno si senta personalmente responsabile della loro attuazione, e dall’altro un vero leader, che dovrebbe essere un project manager, ha il diritto morale in caso di emergenza di prendere una decisione decisione individualmente e assicurati che il team la implementi come se fosse la tua.

Completamento competente del progetto

Spesso il completamento di un progetto è associato alla firma di documenti da parte del cliente e alla ricezione di bonus di progetto, mentre i dipendenti coinvolti nel progetto vengono dimenticati. Allo stesso tempo, un efficace evento di chiusura del progetto pone le basi per il successo dei progetti futuri. Qui è importante non solo organizzare un banchetto, ma anche riassumere i risultati: quali obiettivi sono stati fissati, cosa è stato raggiunto, come ci siamo arrivati. È utile evidenziare il contributo dei singoli partecipanti al completamento con successo del progetto e annotare i loro risultati. E, naturalmente, metti tutte le "scoperte" fatte durante il progetto nel "tesoro di esperienze" dell'azienda, anche se questo è un argomento per un altro articolo.

Michail Jurievich Rybakov

Motivare i team di progetto

Esiste la motivazione del progetto?

Il PMBOK afferma: “Solo il comportamento richiesto dovrebbe essere premiato” (PMI 2004:214), e poi raccomanda ricompense “basate sulle prestazioni della squadra” (PMI 2004:218). La letteratura di base sulla gestione dei progetti ignora completamente il problema della motivazione materiale, e la letteratura sulla motivazione materiale quasi non considera le questioni della motivazione speciale dei team di progetto.

Quindi i team di progetto hanno bisogno di motivazione?

In pratica, non incontriamo quasi mai richieste per lo sviluppo di un sistema di motivazione separato per progetti organizzativi. Le richieste di motivazione provengono spesso da aziende per le quali la gestione di progetti è l'attività principale (sviluppo, ecc.).

Tuttavia, nella gestione dei progetti, da decenni vengono utilizzati i "contratti di incentivazione": bonus per la riuscita attuazione di un progetto. Tipicamente i suoi obiettivi sono: 1) tempo, 2) costo, 3) qualità. In effetti, il contratto di incentivazione differisce dalla consueta pratica dei bonus solo in un aspetto, ma in modo molto significativo. Se l’obiettivo dei bonus regolari per i dipendenti è aumentare la produttività, il contratto di incentivazione mira a distribuire i rischi. Il contratto di incentivazione è un sistema di penalità, non di rinforzo positivo.

I team di progetto necessitano di un sistema di motivazione speciale?

Secondo alcuni ricercatori (Bragg 2000, Lewis 2000, Knight 2002), le ricompense materiali sono sempre efficaci, indipendentemente dalle specificità dell'attività e dalle circostanze della sua ricezione. Secondo altri ricercatori (Armstrong 2004, Deeprose 1994, McKeon 2002, Wilson 2003), le ricompense influenzeranno indirettamente la motivazione in base alle specificità e alle circostanze dell'attività. E solo il secondo punto di vista suggerisce che i team di progetto richiedono una sorta di sistema di motivazione specifico, a seconda delle specificità dell'attività del progetto.

In pratica, molte aziende seguono la prima strada e sviluppano sistemi di motivazione per i team di progetto, simili alla motivazione dei manager di linea. Si accordano semplicemente su alcuni indicatori di prestazione del progetto e sull'importo del bonus per il raggiungimento di tali indicatori.

Ma diamo un'occhiata alle specifiche dell'attività del progetto e determiniamo da soli quanto influenzerà le attività del manager e se deve essere preso in considerazione quando si sviluppa un sistema di motivazione.

Le principali differenze tra attività di progetto e attività “lineari”:

Chiarezza nell'enunciazione dei compiti. Di norma, tutte le attività del progetto e i metodi per risolverli sono nuovi. Ogni progetto presenta un certo grado di incertezza, sia su cosa deve essere fatto sia su come farlo. Pertanto, il lavoro di progettazione è più incerto del lavoro lineare.

Efficacia del progetto. I progetti di solito hanno determinati criteri di successo, come tempi di completamento, costi e qualità. Il risultato finale è più significativo dei risultati intermedi. Al contrario, il lavoro lineare è solitamente orientato alla prestazione e consiste in un ciclo infinito di risoluzione dello stesso problema.

Livello di cambiamento. I progetti sono accompagnati da cambiamenti più o meno ampi nell'area di attività interessata, o anche nell'intera azienda nel suo complesso, e spesso introducono cambiamenti anche nel lavoro successivo degli stessi membri del team di progetto. Il lavoro lineare è solitamente formalizzato, regolamentato e non cambia l’azienda.

Fasi del progetto. Il PMI divide un progetto nelle fasi di avvio, intermedia e di completamento. Durante queste fasi vengono svolti tipi di lavoro molto diversi e possono essere coinvolte persone diverse. Questo è diverso dal lavoro lineare, che viene svolto dalle stesse persone nello stesso modo.

Tempi di realizzazione del progetto. I progetti hanno diversi gradi di urgenza. Maggiore è l’urgenza, maggiore sarà la pressione temporale durante il progetto e più anticipato sarà il suo punto di partenza. Questo è completamente diverso dalla normale attività funzionale. Lo scopo del lavoro in linea è supportare l'azienda in ogni momento.

Si può notare che le attività del progetto sono piuttosto specifiche e potrebbe essere necessario un approccio speciale per motivare i team di progetto.

Case study: sistema per motivare i team di progetto basato su KPI

Per i partecipanti alle attività del progetto è stato sviluppato un sistema di bonus trimestrali (bonus trimestrali), calcolati sulla base della valutazione del rispetto delle scadenze e dei budget per gli eventi chiave. Tuttavia, contrariamente alle aspettative, la comunicazione all’interno del team non è migliorata dopo l’implementazione del sistema di motivazione e i tempi di attuazione del progetto hanno iniziato ad aumentare.

Quali sono stati gli errori?

Quando si sceglieva un evento più piccolo (lavoro o compito individuale) per la valutazione, si presentava il problema della mancanza di programmi e piani così dettagliati.

Nel tentativo di far fronte alla mancanza di piani dettagliati, l'azienda ha cercato di introdurre dei calendari per i progetti di investimento. Per mantenere gli orari, sono stati assegnati manager appositamente formati, sono state effettuate colossali pratiche burocratiche e sono stati compilati "fogli" in Excel. Tuttavia, i piani si sono rivelati "nati morti": sono diventati obsoleti anche prima dell'approvazione da parte del direttore generale.

Il secondo errore nella motivazione del progetto è stata la scelta degli indicatori di bonus collettivi per un'azienda con una struttura funzionale. I membri del “team” lavoravano in diversi dipartimenti, non interagivano tra loro e non riferivano al project manager. Di conseguenza, è diventato chiaro che la valutazione dell’intera “squadra” sulla base di indicatori collettivi comuni era estremamente parziale. Quindi si è deciso di “caricare” il sistema motivazionale con coefficienti individuali. Questa decisione ha introdotto la soggettività nella valutazione, il che ha completamente minato la fiducia nel sistema.

Il terzo e più grande errore è stato quello di scegliere indicatori chiave di prestazione oggettivi – KPI – per il sistema di motivazione. Per valutare i KPI, l’azienda è stata costretta a stravolgere tutta la contabilità gestionale e a gravare i dipendenti chiave con report non necessari. I tempi per prendere decisioni, firmare atti e accordi sono aumentati e, infine, la consegna dei progetti stessi ha cominciato a ritardare.

Le nostre conclusioni

I team di progetto richiedono sicuramente un sistema di motivazione speciale e molto probabilmente questo non è un KPI. Perché i KPI sono spesso inappropriati: a) i membri del team di progetto non hanno sufficiente influenza sugli indicatori di alto livello come budget e date di completamento della costruzione; b) gli indicatori di livello inferiore non hanno un impatto significativo sullo stato di avanzamento dei lavori e non sono oggettivi dal punto di vista dell'efficacia del progetto nel suo insieme. Inoltre, la valutazione dei KPI carica in modo significativo il sistema contabile e, nel contesto delle attività del progetto, ciò può influire negativamente sulle scadenze.

Quanto maggiore è l’incertezza del progetto, tanto meno la motivazione dovrebbe essere orientata al risultato. In questi casi, la motivazione basata sulle competenze o abilità è più adatta. Inoltre, non dimenticare il riconoscimento dei meriti dei dipendenti e delle prospettive di crescita professionale.

Le tappe fondamentali del progetto forniscono punti temporali “naturali” per valutare e premiare il team di progetto. Il raggiungimento di un traguardo è l'opportunità più ovvia per premiare il team di progetto.

Quando si sviluppa la motivazione del progetto, è molto importante valutare oggettivamente la struttura organizzativa dell'azienda e l'organizzazione del lavoro del team di progetto. In una struttura funzionale funzionerà solo la motivazione individuale, mentre in una struttura a progetto è meglio utilizzare i meccanismi di formazione del team e bonus collettivi.

Tutti i progetti IT utilizzano le risorse umane come risorsa principale. Per dirla semplicemente, tutto il lavoro è svolto dalle persone, dai partecipanti al progetto, tutti i costi principali vanno a loro e anche il successo del progetto dipende per il 90% dalle persone. Tenendo conto di ciò, è difficile sopravvalutare il ruolo dei partecipanti al progetto da parte dell'appaltatore: consulenti e project manager. Molto, se non tutto, dipende dalle loro qualifiche e dalla loro dedizione. E se oggi è possibile trovare consulenti qualificati, motivarli a lavorare in modo efficace su un progetto è molto più difficile. Dopotutto, questo è un lavoro di squadra e, oltre alla motivazione individuale dei membri del team di progetto, deve esserci una "motivazione collettiva", ovvero un focus non solo sui risultati individuali, ma anche sul raggiungimento dei risultati per il progetto nel suo insieme, uno stato d'animo per una cooperazione produttiva all'interno del team e relazioni positive con i rappresentanti, i clienti e così via. Non è facile raggiungere questo stato della squadra. Dopotutto, la squadra è composta da individui e, inoltre, spesso da individui difficili, persone con una buona istruzione, buoni guadagni e un'elevata autostima. La semplice amministrazione non funziona qui. Pertanto, uno dei compiti principali del project manager è costruire la giusta politica motivazionale all'interno del team di progetto al fine di ottenere la massima sinergia e l'elevata efficienza del lavoro complessivo, che, a sua volta, porterà al completamento con successo dell'intero progetto. .

Tipi di motivazione

I tipi di motivazione discussi in questo articolo corrispondono generalmente alla piramide di Maslow. Eccoli:

Motivazione tramite ricompensa
Bonus (bonus per i risultati)
Garanzia di lavoro
Aggiornamento dello stato
Crescita professionale, acquisendo esperienza di progetto
Sensazione di responsabilità per il risultato
Sensazione di importanza del contributo personale al successo complessivo
Soddisfazione per il risultato.

Puoi aggiungere fattori motivanti del team a questo elenco:

Sensazione di affidabilità nella squadra.
Associazione.

Possiamo ora passare a descrivere questi fattori in modo più dettagliato.

Motivazione tramite ricompensa

La motivazione tramite ricompensa è il fattore motivante iniziale. Naturalmente, se paghi poco, nessuno accetterà il lavoro. Inoltre, non è sufficiente – rispetto agli indicatori medi di mercato. Ma dopo che un dipendente viene coinvolto in un progetto, l’influenza motivante delle ricompense monetarie si indebolisce drasticamente. Il dipendente reagisce seriamente ai cambiamenti improvvisi (almeno il 25%). Ma questa reazione è di breve durata. Quindi, se aumenti lo stipendio di un consulente, diciamo, 1,5 volte, al massimo per il primo mese lavorerà più intensamente, per poi tornare al suo ritmo abituale. Cioè, l'effetto di dipendenza funzionerà. È impossibile aumentare costantemente gli stipendi, poiché le risorse finanziarie sono sempre limitate, soprattutto nei progetti con un budget limitato.

Conclusione: una remunerazione (o salario) di entità sufficiente garantisce l'attrazione delle risorse qualificate necessarie per il progetto. Ma questo fattore ha un impatto minimo sull’aumento dell’efficienza dei dipendenti. Pertanto non può essere considerato uno strumento efficace per motivare il personale.

Motivazione con bonus

La motivazione tramite bonus (bonus per i risultati) è quasi la stessa della motivazione tramite ricompensa. Ma questo è un meccanismo più efficace per motivare il personale nel lavoro sui progetti. In questo caso devono essere soddisfatte le seguenti condizioni:

L'entità del premio (bonus) deve essere significativa in rapporto alla retribuzione (almeno il 50% della retribuzione mensile);
L'importo del premio (bonus) deve essere noto in anticipo al dipendente;
Le condizioni per ricevere un bonus (bonus) devono essere note in anticipo al dipendente, sarebbe meglio se queste condizioni fossero stabilite in un documento speciale (ad esempio, in una lettera di bonus);
Le condizioni per ricevere un bonus (bonus) devono essere chiare e realizzabili;
Le condizioni per ricevere un bonus individuale (bonus) devono dipendere dagli sforzi individuali del dipendente;
Le condizioni per ricevere un bonus di squadra (bonus) devono dipendere dagli sforzi della squadra;
Tale bonus deve essere pagato almeno una volta ogni sei mesi (altrimenti l'aumento della produttività del lavoro avverrà solo un paio di mesi prima della data prevista per il ricevimento del bonus);
Se tutte le condizioni sono soddisfatte, deve essere garantita la ricezione del premio (bonus).

Cioè, in un'azienda che guida un progetto, il sistema di bonus del progetto dovrebbe essere ben sviluppato.

Conclusione: L'influenza motivante dei bonus non dovrebbe essere sopravvalutata. Inoltre, qui si applicano tutte le stesse restrizioni previste per i salari: il budget del progetto è sempre limitato. Ma con un chiaro sistema di bonus, questo meccanismo di motivazione è efficace.

Motivato dalla sicurezza del lavoro

Motivare con la garanzia dell'occupazione - in un periodo di ripresa economica motiva poco, perché c'è sempre un posto dove andare. In tempi di recessione e crisi, motiva molto di più. Ma allo stesso tempo, il dipendente deve comprendere chiaramente che il miglioramento della qualità dei compiti del progetto lo proteggerà dal licenziamento e viceversa. Purtroppo, in tempi di crisi, non tutto dipende dagli sforzi dei dipendenti. E se le persone sentono che poco dipende dai loro sforzi, allora la minaccia di perdere il lavoro le demotiva. In questo caso si applica lo stesso effetto di assuefazione, ma ora al “cattivo”.

Conclusione: Questo metodo di motivazione tramite minaccia porta al deterioramento del morale nel progetto. Questo metodo di motivazione non dovrebbe essere reso quello principale. Ma non possiamo abbandonarlo completamente. Oltre alle opportunità, i dipendenti devono percepire le minacce.

Motivazione aumentando lo status

La motivazione derivante dall'aumento dello status è un fattore abbastanza importante. Naturalmente, ciò colpisce i dipendenti in modo diverso, perché ci sono persone con aspirazioni di carriera chiaramente espresse (nel senso buono del termine), e ci sono persone che ne sono in qualche modo indifferenti. Nelle moderne aziende russe questo meccanismo è dichiarato, ma è scarsamente utilizzato. Forse sono stato solo sfortunato, ma nessuna azienda personalmente mi ha dato un piano chiaro per la mia crescita professionale. Sfortunatamente, l’unico modo serio per far avanzare la tua carriera è trasferirti in un’altra azienda. Ma non è questo l’argomento di questo articolo.

Credo che questo fattore motivante dovrebbe essere utilizzato attivamente nei progetti, ma è necessario tenere conto delle seguenti restrizioni e requisiti:

Un aumento dello status (grado, posizione, ecc.) Porta spesso ad un aumento del costo di questa risorsa. Ma il budget previsto per il progetto non cambia. Pertanto, il project manager deve promettere tali cambiamenti alla fine del progetto, oppure assumere dipendenti promettenti sottovalutati per il progetto e poi, nel corso del progetto, elevare il loro status a quanto pianificato nel budget iniziale del progetto.
Le condizioni per l'incremento del proprio status devono essere chiare e realizzabili per il dipendente.
Le condizioni per aumentare lo status di un dipendente devono essere conosciute e comprensibili al project manager.
Un aumento di status (in particolare una nomina a una posizione più elevata) può rimuovere un prezioso dipendente dal progetto. Questo è tipico delle strutture di gestione a matrice delle aziende.

Conclusione: Questo è un fattore efficace che deve essere utilizzato nel progetto, ricordando la regola “non nuocere”.

Motivazione attraverso la crescita professionale, acquisendo esperienza di progetto

La motivazione attraverso la crescita professionale e l'acquisizione di esperienza nel progetto è una motivazione molto efficace, a condizione che il progetto offra effettivamente al dipendente una crescita professionale e l'acquisizione della necessaria esperienza di progetto. Funziona bene per principianti e specialisti di livello intermedio. Tutto è nuovo e sconosciuto per loro. Ogni giorno nel progetto dà a questi dipendenti nuove conoscenze. È più difficile con dipendenti esperti e altamente qualificati: il progetto deve essere davvero innovativo o deve essere gestito in modo molto chiaro, esemplare, e simili. Se un dipendente altamente qualificato non trova nulla di nuovo nel progetto, ciò lo demotivarà.

Conclusione: questo è un fattore efficace che deve essere utilizzato nel progetto, differenziandolo chiaramente a seconda del livello di ciascun dipendente. Allo stesso tempo, il project manager deve compiere ogni sforzo per garantire che il progetto sia ben gestito, utilizzi tecnologie innovative e così via. Bene, è auspicabile che il progetto abbia buone possibilità di essere completato con successo.

Motivato dalla responsabilità dei risultati

La motivazione basata sulla responsabilità per i risultati è in qualche modo una motivazione “negativa”. Ma se questo meccanismo viene utilizzato in modo costruttivo, può stimolare notevolmente i dipendenti. Se un dipendente non solo si sottopone a controlli regolari dei risultati del suo lavoro da parte del manager, ma sente il bisogno del suo lavoro, sente che i risultati del suo lavoro sono necessari per il progetto, che i suoi colleghi li stanno aspettando, che “se né lui, né nessuno”, il dipendente sarà costretto (se non è un incorreggibile sabotatore) a compiere ulteriori sforzi per raggiungere gli obiettivi necessari. Qui quasi tutto dipende dal project manager, dal sistema di gestione da lui creato, dall'atmosfera interna del progetto.

Conclusione: Questo è un motivatore necessario, il fulcro dell'intero sistema di motivazione del progetto. Senza questo metodo tutto il resto perde significato. La corretta applicazione di questo meccanismo è responsabilità del project manager. Tutto dipende dalla sua professionalità.

Motivazione basata sul senso di importanza del contributo personale al successo complessivo

La motivazione basata sul senso di importanza del contributo personale al successo complessivo è uno sviluppo del meccanismo precedente. Ogni dipendente dovrebbe sapere che il suo lavoro non è passato inosservato, che ha contribuito al risultato complessivo, che i suoi sforzi hanno portato al successo complessivo. Il project manager dovrebbe enfatizzarlo e menzionare i risultati di ciascun dipendente. E poi il dolce gusto della partecipazione alla vittoria sarà ricordato a lungo dal dipendente e la prossima volta lavorerà con la massima efficienza.

Conclusione: il manager non dovrebbe dimenticare di riconoscere il contributo di ciascun dipendente incluso nel team di progetto. E in futuro questo darà i suoi frutti. In generale, i manager devono comunicare con il team il più spesso possibile, con tutti insieme e individualmente, incoraggiare i dipendenti, lodarli e simili. Naturalmente, mantenendo le proporzioni corrette.

Motivazione per soddisfazione dal risultato

La motivazione derivante dalla soddisfazione del risultato si basa sulla creatività di una persona. La cosa principale è che ciò è evidente non solo al dipendente stesso, ma anche ai suoi colleghi. Dobbiamo mettere da parte lo scetticismo nei confronti delle proposte innovative e incoraggiare i dipendenti a essere creativi. I progetti IT non possono farne a meno. Ancora una volta, senza dimenticare il compito principale del progetto: ottenere risultati.

Conclusione: il meccanismo deve essere utilizzato attivamente sui progetti, ma chiaramente monitorato affinché il processo creativo non cada nell’“auto-generazione”, cioè nella generazione di idee che non portano a risultati. Tutto è nelle mani del manager.

Fattori demotivanti (interni ed esterni)

Passiamo ai fattori interni. Ecco quasi un'immagine speculare della linea dei fattori motivanti:

Ricompensa bassa
Sistema di bonus pessimo
Mancanza di prospettiva
Cattiva gestione del progetto, mancanza di monitoraggio dei risultati
Mancanza di attenzione ai dipendenti.

Consideriamo ciascuno separatamente e il meccanismo per controllare questi fattori.

Ricompensa bassa

Se lo stipendio di un dipendente è “sotto il mercato”, se si sente sottovalutato in questo senso, è difficile farlo lavorare. La “pancia affamata” è sorda a tutto. Sfortunatamente, il project manager di solito ha poca influenza sul livello del compenso. Tuttavia, i manager di linea, che di solito determinano il livello salariale, devono capire chiaramente: un piccolo stipendio porterà al fatto che i dipendenti corrispondenti a questo livello basso rimarranno nel progetto e il risultato del progetto sarà irraggiungibile. Il project manager deve percepire tali momenti e segnalarli immediatamente al manager di linea appropriato. Cioè, i salari non dovrebbero essere bassi, non dovrebbero essere alti, dovrebbero essere sufficienti per attirare i dipendenti necessari nel progetto.

Conclusione: Il project manager dovrebbe, quando possibile, monitorare il livello di retribuzione dei dipendenti e, al primo segno di insoddisfazione dei dipendenti per il loro basso stipendio, segnalare questa situazione al manager di linea.

Sistema di bonus pessimo

Un vago sistema di bonus, senza regole e importi chiari, ha un effetto deprimente sui dipendenti. I dipendenti stanno cominciando a rendersi conto che ottenere un bonus sarà difficile quanto vincere alla lotteria. Nella migliore delle ipotesi, la produttività del lavoro rimarrà allo stesso livello, ma molto probabilmente diminuirà. Anche in questo caso il project manager deve percepire tali momenti e segnalarli immediatamente al responsabile di linea competente. È vero, purtroppo, il project manager potrebbe non sapere nulla dei bonus per i dipendenti del suo team, influenzando solo indirettamente il calcolo dei bonus. Il compito dei superiori e dell'azienda nel suo insieme è quello di sviluppare e applicare un chiaro sistema di bonus. I requisiti per farlo sono indicati nella descrizione della motivazione del bonus.

Conclusione: se è possibile influenzare il sistema di bonus dei dipendenti, il project manager dovrebbe farlo.

Mancanza di prospettiva

Se un dipendente non sa cosa gli succederà dopo il progetto, non si sforzerà di completarlo in tempo. Se un dipendente non capisce come il successo del progetto influenzerà i suoi progressi, non si sforzerà di lavorare in modo efficace. Se un progetto non offre nulla a un dipendente dal punto di vista professionale, se il suo impatto sulla crescita salariale non è chiaro, nessuno si aspetterà un buon lavoro sul progetto da questo dipendente.

Conclusione: Il project manager deve chiarire tutte le regole con i superiori e comunicarle ai membri del suo team in modo che comprendano chiaramente le loro prospettive. È consigliabile selezionare un team in modo tale da fornire a ciascun dipendente opportunità di crescita durante il progetto.

Cattiva gestione del progetto, mancanza di monitoraggio dei risultati

Una cattiva gestione del progetto, e soprattutto la mancanza di monitoraggio dei risultati del lavoro di ciascun dipendente del team di progetto, porterà al fatto che i dipendenti smetteranno di impegnarsi per ottenere risultati. Avranno la chiara sensazione che nulla dipende da loro, il loro lavoro non è particolarmente necessario nel progetto, qualcun altro può fare il lavoro al posto loro. Di conseguenza, dopo qualche tempo il manager noterà con disappunto il catastrofico ritardo nelle scadenze, mentre i dipendenti trascorreranno la maggior parte del loro tempo lavorativo su Internet.

Conclusione: tutto è nelle mani del project manager. Creando un chiaro sistema di gestione del progetto, lavorando secondo il ciclo Plan-Do-Check-Act e mantenendo correttamente la documentazione del progetto, il manager sarà in grado di ribaltare la situazione.

Lavoro di routine, incapacità di acquisire nuove conoscenze e competenze

Come affermato sopra, i consulenti hanno bisogno di nuovi compiti, nuovi orizzonti per la loro crescita professionale. Naturalmente, non si può fare a meno della routine su un progetto, ma è necessario ridistribuire adeguatamente tale lavoro tra i dipendenti inclusi nel team, tenendo conto delle loro qualifiche, inclinazioni e tratti caratteriali.

Conclusione: Il project manager deve distribuire correttamente le attività tra i membri del team di progetto.

Mancanza di attenzione ai dipendenti

Dobbiamo ricordare che ci sono persone che lavorano intorno a noi e apprezzano quando le persone prestano loro attenzione. Se comunichi in modo secco con i consulenti, non li lodi, non li incoraggi, il morale della squadra diminuirà. È necessario che vi sia una combinazione di incoraggiamento quotidiano e riconoscimento pubblico periodico dei risultati ottenuti dai dipendenti. In questo caso, è necessario tenere conto delle caratteristiche di ciascun membro del team.

Conclusione: Il project manager deve conoscere le sue persone e dare loro l'attenzione di cui hanno bisogno.

Consideriamo i fattori demotivanti esterni. Sono legati o allo stato generale dell’economia o allo stato economico dell’azienda del cliente e/o dell’azienda appaltatrice. Non prenderemo in considerazione situazioni di forza maggiore.

Questi sono i fattori:

Crisi economica
Peggioramento della situazione finanziaria del cliente
Peggioramento della situazione finanziaria dell'appaltatore.

Politica motivazionale del project manager

Team building nel senso corretto del termine

Acquisire esperienza

Epilogo

Non stavo cercando di insegnare nulla in questo articolo. Questa è solo la mia esperienza, questo è il risultato della comunicazione con i colleghi. Secondo me, lavorare con i partecipanti al progetto è molto importante per il suo successo. Sottovalutarlo significa aumentare il rischio di un mancato completamento del progetto.

Molto probabilmente ho elencato una piccola parte degli strumenti motivazionali. Ma ho testato questi metodi e posso valutarli.

Se commenti questo articolo sulla tua esperienza nel motivare un team di progetto, te ne sarei estremamente grato.

Allo stato attuale, un’area di ricerca abbastanza rilevante per i team di progetto è la motivazione del personale. Un numero abbastanza elevato di progetti utilizza il capitale umano come risorsa principale. Le statistiche mostrano che un team di progetto adeguatamente selezionato determina il 90% del successo di un progetto.

Quando si crea la motivazione personale del progetto per ciascun partecipante al progetto, l'organizzazione gestirà efficacemente il team di progetto, verranno creati strumenti per monitorare le attività dei partecipanti, il che comporterà una diminuzione del controllo continuo da parte del management sulle attività del team di progetto, come nonché un aumento della sua efficienza.

Il problema di motivare i team di progetto è che oggi non esiste una sequenza chiara e comprensibile di azioni che devono essere seguite per formare un sistema di motivazione dei team di progetto.

La motivazione dei team di progetto è considerata negli studi di scienziati come A.V. Proskuryakova, V.I. Voropaeva, N.K. Moiseeva, Yu.P. Aniskina, V.V. Ivanova.

Le aziende orientate al progetto nella fase iniziale del loro sviluppo includono strumenti di comunicazione interna, nonché remunerazioni, che sono direttamente finalizzati alle attività del progetto. Allo stato attuale, le imprese russe vengono gradualmente coinvolte nelle attività di progetto, ma il sistema di gestione del personale, mirato alle attività funzionali, non affronta pienamente le specificità della gestione del personale direttamente nei progetti. Il sistema di gestione del personale deve essere calcolato e pensato nella fase di sviluppo del progetto.

Di norma, un progetto è un'attività temporanea che richiede specialisti, il cosiddetto team di progetto. Innanzitutto, per una gestione efficace del progetto, è necessario un project manager (leader) che svolga direttamente la gestione operativa. Importante nella gestione è anche il curatore del progetto, che è un rappresentante dell'alta dirigenza ed è responsabile di monitorare lo stato di avanzamento del progetto e di garantirne la conformità con gli obiettivi strategici dell'azienda. I partecipanti sono anche esecutori di progetto, reclutati sia dal personale dell'azienda che da dipendenti appositamente assunti per un progetto specifico; possono essere inclusi appaltatori e subappaltatori.

L'obiettivo principale della gestione della motivazione di un team di progetto è migliorare la qualità dell'esecuzione del progetto aumentando l'efficienza dei dipendenti del progetto.

La motivazione del personale è “un insieme di incentivi materiali e immateriali progettati per garantire un lavoro produttivo e di alta qualità per i dipendenti, nonché un modo per attrarre gli specialisti di maggior talento e trattenerli”.

Tabella 1 - Analisi degli strumenti che impattano sul personale

Attrezzo	Motivazioni e incentivi
Ricompensa materiale	Stipendio, partecipazione agli utili, acquisizione di azioni, pagamenti materiali, pagamenti basati sulle prestazioni
Ricompensa morale	Certificati, regali di valore, titoli vari, incoraggiamenti verbali
Aggiornamento dello stato	Ricevi un chiaro percorso di carriera per completare con successo requisiti chiaramente definiti
Garanzia di lavoro	L'attività del progetto prevede “orari di lavoro” irregolari, una persona è impegnata 24 ore su 24 e questo piace a molte persone
Crescita professionale, acquisendo esperienza di progetto	Quando si eseguono compiti nell'ambito di un progetto, una persona acquisisce una vasta esperienza in vari campi di attività.
Sensazione di responsabilità per il risultato	Responsabilità verso altre persone, partecipazione alla gestione, espressione di sé, senso di significato, responsabilità per il raggiungimento di un obiettivo.
Soddisfazione per il risultato	Riconoscimento dei risultati raggiunti, orientamento al successo, soddisfazione per il lavoro svolto.

Vale la pena notare che oltre ai fattori motivanti, esistono anche quelli demotivanti, che possono essere suddivisi in interni ed esterni. I fattori interni riflettono praticamente quelli motivanti, ma con significato inverso.

Tabella 2 - Analisi dei fattori motivanti dei membri del team di progetto

Fattore	L'essenza
1. Ricompensa bassa	È costituito da salari bassi, quindi il dipendente si sente sottovalutato e svolge male il lavoro
2. Sistema di bonus inadeguato o insufficientemente efficace	Un sistema di bonus senza determinate regole ha un effetto negativo sul dipendente
3. Mancanza di prospettiva	La mancanza di una chiara comprensione delle prospettive di lavoro del dipendente nel progetto comporterà una mancanza di desiderio di lavorare in modo efficace
4. Insufficiente attenzione ai dipendenti	Consiste nella mancanza di monitoraggio dei risultati del lavoro di ciascun membro del team di progetto
5. Mancanza di monitoraggio dei risultati e altro	Consiste nel mancato riconoscimento pubblico della qualità del lavoro dipendente

I fattori demotivanti esterni sono direttamente legati all’economia, alla situazione economica dell’azienda del cliente o dell’appaltatore, che di solito consistono in un peggioramento della situazione finanziaria.

Per creare un sistema di motivazione per i dipendenti di progetto, è necessario compiere diversi passaggi:

Passiamo al passaggio n. 1: distribuzione dei ruoli tra i membri del team. In questa fase, è necessario determinare il numero di dipendenti che partecipano al sistema di motivazione, per ciascun tipo di lavoro viene assegnato un determinato specialista con qualifiche adeguate.

Passaggio n. 2: distribuzione del carico di lavoro dei membri del team di progetto come percentuale dell'orario di lavoro. In questa fase, è necessario effettuare un calcolo approssimativo del tempo che un membro del team di progetto dedicherà allo svolgimento di un determinato lavoro; quindi questi calcoli saranno necessari per il sistema di remunerazione.

Passaggio n. 3: valutare personalmente il costo del lavoro per ciascun dipendente del team di progetto. In questa fase saranno richieste informazioni sul piano salariale medio del partecipante. Queste informazioni sono necessarie per una valutazione obiettiva del costo del lavoro di ciascun partecipante, ma di norma l'azienda paga tale importo indipendentemente dall'esito degli eventi. Pertanto, viene proposta un'opzione come la definizione di un fondo di motivazione, la cui essenza è che ogni membro del team di progetto può contare su un doppio pagamento.

Fase n. 4: preparazione e approvazione del sistema di motivazione del team di progetto. È in questa fase che viene formato un sistema di ricompense per i membri del team di progetto. Esistono diverse regole chiaramente definite per questo:

L'intero importo del fondo di motivazione dovrà essere distribuito proporzionalmente lungo tutta la durata del progetto;
Il pagamento di ciascuna parte di un determinato importo deve essere programmato in modo da coincidere con il completamento di una qualsiasi delle fasi del progetto;
Per il gruppo di progetto viene stabilito il coefficiente di prestazione lavorativa di una determinata fase del progetto, ovvero il gruppo stesso può aumentare o diminuire il coefficiente, ridistribuendo così il bonus tra i partecipanti, ma la decisione finale spetta al project manager ;
Dopo aver implementato con successo il progetto, la parte base dello stipendio (stipendi o tariffe) viene ricalcolata per garantirne l'aumento di una certa percentuale.

Pertanto, risulta che il sistema di motivazione è che, in effetti, i membri del team di progetto ricevono un pagamento aggiuntivo o un aumento di stipendio durante il loro lavoro in questo progetto. Non per l’effetto economico imminente dopo l’implementazione di successo, ma per il lavoro effettivo e quotidiano sull’attuazione del progetto.

Vale la pena notare che dopo il completamento con successo di un progetto, il valore dei dipendenti che sono stati direttamente coinvolti nella sua formazione e attuazione aumenta sicuramente, quindi ciò porta ad un aumento del loro reddito.

In conclusione, vorrei sottolineare che siamo stati in grado di identificare le fasi principali del processo di formazione di un sistema di motivazione per il team di progetto. Motivare i partecipanti al progetto è un processo piuttosto laborioso e multivariato. Un gran numero e una varietà di strumenti che possono essere utilizzati in modi molto diversi, quasi ogni caso con le proprie sfumature. Il project manager deve accumulare questa esperienza, analizzare il suo successo in quest'area e adattare la sua politica motivazionale per una motivazione più efficace e di successo del team di progetto.

Letteratura

V. I. Denisenko [e altri]; Gestione del progetto: libro di testo. manuale/ed. Dottor Tech. scienze, prof. V. I. Denisenko, dottore in economia. scienze, prof. N. M. Filimonova; Vladim. stato Università intitolata a A. G. e N. G. Stoletov. - Vladimir: Casa editrice VlSU, 2015. - 108 p. [Risorsa elettronica]. URL: http://e.lib.vlsu.ru/bitstream/123456789/4337/1/01451.pdf (visitato il 30 giugno 2017).
Motivazione del team di progetto. Oleg Kashuba. Comunità Internet "E-executive". Data di pubblicazione dell'articolo: 04/01/2012 [risorsa elettronica]. URL: http://hr-portal.ru/article/motivaciya-proektnoy-komandy (data di accesso 30/06/2017).

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