Se ne usi anche solo alcuni, avrà già un notevole effetto sulla crescita...
Uno sguardo fondamentalmente nuovo allo sviluppo delle organizzazioni che aiuterà a passare al livello successivo di sviluppo e a costruire un'azienda consapevole e integrale del futuro.
La maggior parte dei libri sullo sviluppo organizzativo sono scritti per coloro che vogliono padroneggiare i segreti per conquistare mercati, superare la concorrenza e aumentare i profitti. Forniscono consigli su come giocare con maggiore successo all'interno del paradigma gestionale esistente. Ma il modo in cui siamo abituati a gestire è irrimediabilmente obsoleto. E questo libro è stato creato come guida per i manager che sentivano che mancava qualcosa nel loro consueto stile di leadership, che qualcosa doveva essere cambiato e volevano capirlo.
Nella prima parte del libro, l'autore offre un panorama storico su larga scala dell'evoluzione dei paradigmi organizzativi. Spiega che ogni volta che l’umanità si muove verso un nuovo livello di coscienza, inventa un modello organizzativo fondamentalmente più produttivo. Assistiamo oggi a questa fase decisiva? Siamo pronti per un salto del genere?
La seconda parte del libro è una guida all'azione. Utilizzando esempi tratti da organizzazioni reali (profit e no-profit, scuole e ospedali), questa sezione mostra come organizzare il lavoro in modi nuovi e incentrati sulle persone. Su quali principi si basano queste organizzazioni e come operano quotidianamente?
La terza parte esamina le condizioni necessarie per lo sviluppo di successo delle organizzazioni. Cosa serve affinché un’organizzazione inizi a operare secondo questo nuovo modello? È possibile trasformare le organizzazioni esistenti? Se é cosi, come? E cosa puoi aspettarti alla fine?
Dalla prefazione
Il modo in cui cerchiamo di risolvere i problemi attuali nelle organizzazioni spesso li peggiora, non li migliora. La maggior parte delle organizzazioni attraversa numerose fasi di riorganizzazione, centralizzazione e decentralizzazione, attraverso l'introduzione di nuove tecnologie dell'informazione, nuovi compiti e la proclamazione di nuove “missioni”. Tuttavia, sembra che il modo esistente di gestire le organizzazioni si sia praticamente esaurito e tutte queste ricette tradizionali spesso si rivelano parte del problema e non della soluzione.
Puntiamo a qualcosa di più, a modi fondamentalmente nuovi e migliori di organizzare le persone per lavorare insieme. Ma è davvero possibile o è solo un sogno irrealizzabile? Se, dopo tutto, si potessero creare organizzazioni capaci di rivelare più pienamente il potenziale umano, allora come dovrebbero essere? Come infondere loro la vita? Queste sono le domande al centro di questo libro.
Per me, queste domande non sono solo di interesse teorico, ma anche pratico. Sempre più persone si sforzano di creare organizzazioni veramente spirituali. Il problema è che non capiamo bene come farlo. Molti di noi non hanno più bisogno di convincersi dell’urgenza di aggiornare aziende, imprese, scuole e ospedali. Tutto ciò di cui abbiamo bisogno è la convinzione che ciò sia possibile e risposte a domande molto specifiche. La piramide gerarchica è già percepita come qualcosa di superato, ma cosa può sostituirla? Come prendere decisioni? È positivo che tutti partecipino alle decisioni importanti, non solo i capi, ma questo non porterà al caos? E le promozioni e gli aumenti salariali?
È possibile risolvere questi problemi senza intrighi e politicanti? Come condurre le riunioni in modo che siano produttive ed edificanti per i partecipanti? Come possiamo garantire di parlare sinceramente durante le riunioni e di non essere guidati solo da motivi egoistici? Come lasciarsi guidare dall'obiettivo più importante in tutto ciò che facciamo e allo stesso tempo non cedere al cinismo che spesso affligge le pompose “missioni” di molte aziende? Non abbiamo bisogno di un concetto grandioso di un nuovo tipo di organizzazione. Abbiamo bisogno di risposte concrete alle tante domande che si pongono.
Per chi è questo libro?
Per imprenditori, manager, coach, consulenti, studenti e chiunque sia interessato allo sviluppo gestionale e organizzativo.
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Federico Laloux
Reinventare le organizzazioni
Una guida per creare organizzazioni ispirate allo stadio successivo della coscienza umana
Redattore scientifico Evgeniy Golub
Pubblicato con il permesso di Frederic Laloux e Johannes Terwitte
Il supporto legale per la casa editrice è fornito dallo studio legale Vegas-Lex.
© Frederic Laloux, 2014
© Traduzione in russo, pubblicazione in russo, design. Mann, Ivanov e Ferber LLC, 2016
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Questo libro è ben completato da:
Perché alcune aziende fanno progressi e altre no
Jim Collins, Morten Hansen
Come gestire efficacemente il cambiamento nella società, nel business e nella vita personale
Isacco Adizes
Prefazione del redattore scientifico
Ho comprato il libro di Frederic Laloux Reinventing Organizations poco più di un anno fa. L'ho scaricato sul mio Kindle e sono andato all'aeroporto. L'aereo è decollato e ho iniziato a leggere con calma, senza aspettarmi alcuna rivelazione dall'autore. Dopo due ore, ho capito che avrei fatto tutto ciò che era in mio potere per pubblicare questo libro in russo.
Per vent'anni ho scalato le tortuose carriere di importanti aziende internazionali. Le regole per una visita d'affari di un rappresentante di vendita e l'elenco dei valori dell'azienda Mars sono sempre rimaste nella mia memoria. La mia immunità alla mitologia aziendale è stata rafforzata da cinque anni di servizio nel consiglio di amministrazione di Danone. Conosco centinaia di manager aziendali di successo delle aziende più progressiste di fama mondiale. Abbiamo divorato taniche di caffè, confrontando le nostre esperienze, e questa esperienza, ahimè, dipinge lo stesso quadro desolante.
Le aziende sottopongono i potenziali candidati a un sofisticato processo di selezione che richiede settimane e mesi. Enormi quantità di denaro vengono spese per la formazione di dipendenti promettenti. Di conseguenza, queste persone talentuose e ben preparate trascorreranno la maggior parte del loro tempo a simulare attività significative. L’enorme risorsa intellettuale delle nazioni è ora impegnata a inventare ragioni per cui gli obiettivi di vendita non sono stati raggiunti (o superati). I geni della combinatoria difendono versioni brillanti dei bilanci, adatte solo a gettare magistralmente polvere negli occhi degli azionisti. I leader naturali spendono megawatt di carisma cercando di far credere ai propri team che ovvie sciocchezze siano realizzabili e necessarie.
Siamo condannati ad accettare docilmente questa quotidiana presa in giro del buon senso? Per quanto tempo i consumatori pagheranno per uno spettacolo in questo teatro dell'assurdo? Dopotutto, non esiste davvero altro modo per organizzare la produzione e la distribuzione su larga scala dei beni e dei servizi necessari?
Molti ricercatori si sono impegnati a rispondere a queste maledette domande. I libri sul tema della cultura organizzativa che ho incontrato finora appartengono per lo più a due generi convenzionali:
Fantascienza: una descrizione della struttura di una società “corretta” e una raccolta di ricette magiche per trasformare qualsiasi azienda in una società “corretta”;
La satira è una descrizione beffarda della disperazione della vita in un'azienda, oltre a una serie di miti su come ritrovarsi in un downshifting, in una startup o in un freelance.
In pratica, le ricette magiche, invece dell’auspicato aumento del “coinvolgimento” dei dipendenti, non fanno altro che aumentare il grado del loro cinismo, e gli autori di opere satiriche non offrono altro che bile.
Il libro che hai tra le mani ora appartiene a un genere completamente diverso. Questa è una guida pratica per creare organizzazioni del futuro - organizzazioni alimentate dall'inesauribile energia creativa di una Persona impegnata in un lavoro pieno di Significato.
Dopo molti anni di lavoro come consulente McKinsey, Frederic Laloux ha deciso di iniziare seriamente a cercare e studiare sistematicamente modi alternativi di gestire le aziende. Per tre anni, con tutta l'accuratezza di un consulente professionale, ha studiato esempi di eccezionali organizzazioni moderne, analizzando il loro sviluppo dal punto di vista delle teorie esistenti sull'evoluzione della cultura organizzativa.
Come risultato di un lavoro scrupoloso, Lalu, come uno scienziato naturale, ha scoperto un nuovo tipo di organizzazione. Paragona queste organizzazioni ad "alieni provenienti da altri mondi", la loro cultura e i loro principi sono così diversi da quelli a cui siamo abituati. Negli ultimi decenni, questi nuovi arrivati hanno iniziato silenziosamente ad apparire in diversi continenti in una varietà di settori: dall’ingegneria e la produzione alimentare all’assistenza medica e all’istruzione scolastica. Sono riusciti non solo a riuscire in quello che è diventato il Significato per dipendenti e fondatori, ma hanno anche ottenuto risultati incredibili laddove, a quanto pare, nulla poteva essere migliorato.
I fondatori delle organizzazioni studiate nel libro non si conoscevano. Tuttavia, le loro opinioni e i loro valori coincidono in modo sorprendente e possono essere presentati come una visione del mondo di tipo speciale. Frederick spiega in dettaglio come questa visione del mondo trasforma le pratiche di gestione che conosciamo. Da una descrizione dettagliata delle pratiche gestionali quotidiane e dei processi organizzativi, diventa chiaro che raggiungere la fase successiva dello sviluppo organizzativo è impossibile con l'aiuto delle dichiarazioni di valori. La magia funziona solo se sei riuscito a raggiungere la massima dignità umana. Non puoi fingere di essere “altro”, ma puoi diventarlo.
L'autore del libro definisce la speciale visione del mondo dei fondatori delle organizzazioni turchesi la componente principale del successo. Queste organizzazioni, come buone notizie dal nostro futuro, sono incoraggianti: l’umanità è in grado di superare la minacciosa contraddizione tra il disperato bisogno di Significato dell’uomo moderno e il surrogato di significato che possono offrire i sistemi di controllo dominanti basati sulle paure dell’ego oppresso.
Questo libro è stato pubblicato in inglese all'inizio del 2014 come file PDF sul sito www.reinventingorganizations.com, che Frederick ha compilato da solo. Da allora, grazie all’impegno di migliaia di lettori riconoscenti, è stato pubblicato in molte lingue ed è diventato uno dei libri sulla cultura organizzativa più discussi in tutto il mondo.
Sono orgoglioso di aver contribuito ad accelerare la pubblicazione di questo libro in russo e credo che Frederic possa ispirarvi come ha ispirato me.
Evgeniy Golub
introduzione
L’emergere di un nuovo modello organizzativo
Non puoi cambiare nulla combattendo la realtà esistente. Per cambiare qualcosa, crea un nuovo modello che renda quello esistente irrimediabilmente obsoleto.
Richard Buckminster Fuller
Nel 350 a.C. e. Il grande filosofo e scienziato greco Aristotele, in una delle sue opere fondamentali, affermava che le donne hanno meno denti degli uomini. Oggi sappiamo bene che questa è una sciocchezza. Ma il mondo occidentale ha considerato questa affermazione una verità incrollabile per quasi duemila anni, finché un bel giorno qualcuno ha avuto un pensiero francamente rivoluzionario: contiamo!
Il metodo scientifico – formulare un’ipotesi e poi verificarla – è così profondamente radicato nel pensiero moderno che è difficile per noi immaginare come si possa fidarsi a tal punto dell’autorità e non testarla. Davvero le persone non erano intelligenti come lo siamo noi adesso? Ma prima di condannare severamente i nostri antenati, chiediamoci: le generazioni future non si prenderanno gioco di noi allo stesso modo? Ci siamo trovati anche noi prigionieri di un approccio semplificato alla comprensione del mondo?
Ci sono tutte le ragioni per credere che sia così. Ad esempio, vorrei porre una semplice domanda: quanti m O cosa ha una persona? Immagino che la risposta sia: uno (o, sospettando un trucco, dirai due, intendendo gli emisferi destro e sinistro). Secondo i dati disponibili, la risposta corretta è tre. Innanzitutto, ovviamente, un cervello grande, ma in secondo luogo, un cervello piccolo nel cuore e in terzo luogo, un altro nel tratto digestivo. Gli ultimi due sono molto più piccoli dei primi, tuttavia sono sistemi completamente autonomi.
Ed è qui che inizia il divertimento. Il cervello nel cuore e il cervello nell’intestino sono stati scoperti solo di recente, sebbene la tecnologia di sorveglianza sia riuscita a rilevarli molto prima. Tutto ciò che serve per vederli è un cadavere, un coltello e un semplice microscopio. In realtà, il cervello è nel sistema digestivo scoperto parecchio tempo fa, nel 1860, dal medico tedesco Auerbach. La scoperta venne poi confermata dai suoi due colleghi inglesi, Baylis e Starling. E poi è successo qualcosa di straordinario: per qualche motivo negli ambienti medici si sono dimenticati del cervello nell'intestino. È scomparso dalla vista per un secolo! Ed è stato riscoperto solo alla fine degli anni ’90. Neurogastroenterologo americano Michael Gershon.
Come è possibile che questo venga dimenticato negli ambienti medici? Credo che ciò sia dovuto alle peculiarità della visione del mondo moderna: in un'immagine gerarchica del mondo, solo un cervello può controllare tutto. Allo stesso modo, a capo di qualsiasi organizzazione dovrebbe esserci un solo capo. Le espressioni “capire con il cuore” e “sentire con il cuore” sono utilizzate da tempo nella vita di tutti i giorni. Ma è impossibile immaginare il lavoro coordinato di tre m O zgov, basato sulla necessità di gerarchia nel mondo. E forse non è un caso che gli altri due cervelli siano stati scoperti (riscoperti!) proprio mentre Internet diventava una forza dominante nelle nostre vite. L’era di Internet ha accelerato l’emergere di una nuova visione del mondo che abbraccia il controllo distribuito anziché le gerarchie dall’alto verso il basso. Avendo accettato una simile immagine del mondo, accetteremo anche l'idea che non abbiamo un cervello, ma diversi, e che lavorano tutti insieme.
È difficile per noi capire come gli uomini del Medioevo potessero credere alle affermazioni di Aristotele secondo cui le donne hanno meno denti degli uomini. Allo stesso tempo, noi stessi possiamo diventare ostaggi delle nostre stesse idee, proprio come i nostri antenati. Gli scienziati moderni non hanno guardato al microscopio perché “è possibile un solo cervello”; allo stesso modo, i contemporanei di Galileo si rifiutarono di guardare attraverso un telescopio, perché è impensabile che il nostro pianeta creato da Dio non sia il centro dell’Universo.
I limiti dei moderni modelli organizzativi
Il mio argomento di ricerca sono le organizzazioni e il lavoro di squadra, non la medicina e l'astronomia. Ma l’essenza della domanda non cambia sostanzialmente: è possibile che le nostre idee sulle organizzazioni siano limitate dall’attuale visione del mondo? Possiamo creare una collaborazione più produttiva, più significativa e più umana se cambiamo semplicemente la nostra mentalità?
La domanda è strana sotto molti aspetti. Può essere percepito come una manifestazione di ingratitudine per ciò che è già stato ottenuto. Per migliaia e migliaia di anni, le persone hanno vissuto sull'orlo della carestia, nella paura delle epidemie, nella completa morsa della siccità e persino del comune raffreddore. E poi, all’improvviso, nel corso di due secoli abbiamo ottenuto una ricchezza senza precedenti e un’aspettativa di vita precedentemente irraggiungibile. Progressi eccezionali si sono verificati non come risultato degli sforzi dei singoli individui, ma come risultato della collaborazione delle persone nelle organizzazioni.
Le imprese grandi e piccole in Occidente, in un’economia di mercato, hanno creato ricchezza prima inimmaginabile e stanno ora facendo uscire milioni di persone dalla povertà in India, Cina, Africa e in tutto il mondo. Abbiamo costruito sistemi di fornitura incredibilmente complessi che collegano sempre più tutti a tutti e quindi rafforzano la pace tra i popoli meglio di qualsiasi meccanismo politico.
Una fitta rete di organizzazioni – centri di ricerca, aziende farmaceutiche, ospedali, istituti medici, compagnie di assicurazione sanitaria – è intrecciata in un sistema sanitario altamente complesso, inimmaginabile solo un secolo fa. Nell’ultimo secolo, questa vasta rete ha aumentato l’aspettativa di vita media negli Stati Uniti di quasi 20 anni. La mortalità infantile è diminuita del 90% e la mortalità materna del 99%. Piaghe eterne della razza umana come la poliomielite, la lebbra, il vaiolo e la tubercolosi, anche nei paesi più poveri del mondo, si trovano per lo più solo nei libri di storia.
Nel campo dell’istruzione, una rete di istituzioni educative – scuole primarie e secondarie, college, scuole di specializzazione e di specializzazione – ha fornito a milioni di bambini e giovani un’istruzione che un tempo era privilegio di pochi. Mai prima d’ora nella storia umana ci sono stati sistemi di istruzione pubblica gratuiti a disposizione di ogni bambino. Il più alto livello di alfabetizzazione universale, dato oggi per scontato, non ha precedenti nella storia.
Negli ultimi decenni, le organizzazioni no-profit in tutto il mondo hanno creato posti di lavoro a un ritmo accelerato, superando di gran lunga le imprese commerciali in questa direzione. Un numero crescente di persone dedica tempo, energia e denaro a cause che contano per loro personalmente e per il mondo.
Il moderno principio di organizzazione ha determinato il sensazionale progresso dell'umanità in meno di due secoli - un momento nella storia dello sviluppo della nostra specie biologica. Nessuno dei recenti progressi nella storia umana sarebbe stato possibile senza le organizzazioni come forme di cooperazione. Tuttavia, molti ora ritengono che l’attuale metodo di gestione si sia praticamente esaurito. Siamo sempre più disillusi dal lavoro e dalla struttura delle organizzazioni moderne. Numerosi sondaggi mostrano costantemente che per coloro che lavorano alla base della piramide, il lavoro è più spesso associato a una paura opprimente e a una noiosa routine che a una sete di creatività e significato. I fumetti di Dilbert sono diventati un fenomeno culturale significativo e possono rivelare molto sugli estremi a cui si spingono le organizzazioni per rendere il lavoro collettivo miserabile e privo di significato.
E questo vale non solo per i piedi della piramide. C'è un segreto vergognoso che ho scoperto nei miei quindici anni come consulente e coach di leader organizzativi: la vita al vertice della piramide difficilmente è più soddisfacente. Dietro la bella facciata e la spavalderia dei leader delle potenti multinazionali si nasconde la stessa silenziosa sofferenza. Spesso l’attività frenetica è un tentativo fallito di nascondere una profonda delusione interiore. La “dimostrazione dei muscoli”, gli intrighi e le lotte aziendali interne alla fine mettono a dura prova tutti. Le organizzazioni diventano molto spesso arene per la lotta dei nostri “ego”, indifferenti alle aspirazioni più profonde dell’umanità.
Intuitivamente riteniamo che la gestione sia obsoleta. Vediamo che le sue tradizioni e l’ordine stabilito appaiono ridicoli nel 21° secolo. Ecco perché rabbrividiamo immediatamente davanti ai personaggi densi dei fumetti di Dilbert o degli episodi di The Office.
Anche coloro che lavorano negli enti governativi e nelle organizzazioni no-profit spesso mancano di entusiasmo per il proprio lavoro. Anche chi lavora per chiamata non è immune dalle delusioni. Insegnanti, medici e infermieri stanno abbandonando in massa la loro professione. Le nostre scuole, sfortunatamente, sono per la maggior parte meccanismi senz'anima in cui studenti e insegnanti si recano per formalità. E abbiamo trasformato gli ospedali in istituzioni fredde e burocratiche dove medici e infermieri sono privati dell’opportunità di mostrare un’assistenza sincera ai pazienti.
Domande che hanno spinto l'autore alla ricerca
Gli attuali modi di risolvere i problemi attuali delle organizzazioni spesso li peggiorano anziché migliorarli. La maggior parte delle organizzazioni, aprendo sofisticate modalità di incentivi materiali, attraversano molti cicli di riorganizzazione, centralizzazione e decentralizzazione, attraverso l'introduzione di nuove tecnologie dell'informazione, la proclamazione di nuovi compiti e nuovi sistemi di indicatori chiave. Ma cresce l'impressione che il metodo di gestione esistente si sia praticamente esaurito e che tutte le ricette tradizionali spesso risultano essere parte del problema e non la sua soluzione.
Puntiamo a qualcosa di più, a modi fondamentalmente nuovi e migliori di organizzare la collaborazione. Ma è davvero possibile o è solo un sogno irrealizzabile? Se fosse ancora possibile creare organizzazioni in cui il potenziale dei dipendenti possa essere pienamente realizzato, come dovrebbero essere? Come infondere loro la vita? Queste sono le domande al centro di questo libro.
Per me hanno un interesse non solo teorico, ma anche pratico. Sempre più persone si sforzano di creare organizzazioni basate sull’umanità. Il problema è che non capiamo bene come farlo. Molti di noi non hanno più bisogno di convincersi dell’urgenza di aggiornare aziende, imprese, scuole e ospedali. Tutto ciò di cui abbiamo bisogno è la fiducia che ciò sia possibile e risposte a domande molto specifiche. La piramide gerarchica è già percepita come qualcosa di superato, ma cosa può sostituirla? Come prendere decisioni? È positivo che tutti partecipino alle decisioni importanti, non solo i capi, ma questo non porterà al caos? E le promozioni e gli aumenti salariali? È possibile risolvere questi problemi senza intrighi e politicanti? Come condurre le riunioni in modo che siano produttive ed edificanti per i partecipanti? Come possiamo assicurarci di parlare sinceramente alle riunioni e non solo per motivi egoistici? Come possiamo lasciarci guidare dal nostro scopo più importante in tutto ciò che facciamo senza cedere al cinismo che spesso permea i pomposi programmi di molte aziende? Non abbiamo bisogno di un concetto grandioso di un nuovo tipo di organizzazione. Abbiamo bisogno di risposte concrete alle tante domande che si pongono.
Il pericolo più grande in tempi di instabilità non è l’instabilità stessa, ma l’agire secondo la logica di ieri.
Peter Drucker
Questo approccio pratico non ci impedisce di tenere conto delle possibili conseguenze sociali e ambientali globali. Il pianeta Terra non è più in grado di resistere al modo in cui siamo abituati a fare le cose. Le nostre organizzazioni sono in gran parte responsabili dell’esaurimento delle risorse naturali, della distruzione degli ecosistemi, del cambiamento climatico e dello sfruttamento spietato delle risorse idriche e del prezioso suolo superficiale. Stiamo giocando giochi pericolosi e avventurosi con il futuro, sperando che con l’aiuto delle nuove tecnologie si possano sanare le ferite che la modernità continua a infliggere al pianeta. Un modello economico incentrato su una crescita sfrenata con risorse limitate è pieno di disastri.
L’attuale crisi finanziaria potrebbe essere solo una delle prime scosse di un grande terremoto a venire. Non è esagerato affermare che la sopravvivenza stessa di molte specie, ecosistemi e dell’intera umanità dipende dalla nostra capacità di elevarci a una forma di coscienza più elevata in modo che, imparando a cooperare a un nuovo livello, possiamo iniziare a migliorare le nostre relazioni. con il mondo esterno e ridurre il danno che abbiamo già causato.
L'evoluzione delle organizzazioni in prospettiva storica (Parte I)
Einstein sosteneva che nessun problema può essere risolto al livello di coscienza in cui si presenta. Forse dobbiamo raggiungere un nuovo livello di coscienza, arrivare a una nuova visione del mondo per reinventare i principi dell'organizzazione del lavoro congiunto delle persone. Per alcuni, l'idea che la società sia in grado di cambiare la propria visione del mondo e, con l'aiuto di una nuova visione del mondo, creare un tipo di organizzazione fondamentalmente nuovo, sembrerà ridicola. Tuttavia, nella storia dell'umanità, tutto è accaduto esattamente in questo modo, e oggi ci sono tutti i segnali che il prossimo cambiamento nel modo di pensare, così come nel modello organizzativo, è proprio dietro l'angolo.
Molti scienziati, tra cui psicologi, filosofi e antropologi, hanno analizzato i modi in cui si è sviluppata la coscienza umana. Hanno scoperto che nel corso della storia umana, che risale a circa 100mila anni fa, siamo costantemente passati attraverso una serie di fasi. In ognuno di essi abbiamo fatto un enorme passo avanti nella nostra capacità di affrontare il mondo che ci circonda, dal punto di vista cognitivo, morale e psicologico. Ma c’è un aspetto importante che i ricercatori finora hanno trascurato: ogni volta che l’umanità ha raggiunto un nuovo livello, ha inventato un nuovo modo di cooperazione, un nuovo modello di organizzazione.
La prima parte del libro parlerà di come si è evoluta la coscienza dell'umanità e di come in ogni fase abbiamo inventato nuovi modelli organizzativi (questi modelli successivi sono ancora attuali ai giorni nostri, quindi la panoramica storica proposta aiuterà a comprendere le diverse tipologie delle organizzazioni moderne e l’essenza dell’odierna controversia sui principi di gestione).
Gli specialisti nel campo della psicologia dello sviluppo possono dire molte cose intriganti sulla fase successiva nello sviluppo della coscienza umana, la transizione verso la quale è appena iniziata. In questa fase, freniamo l’egoismo e iniziamo la ricerca di forme di essere più originali, sane e olistiche. A giudicare dall'esperienza delle generazioni passate, man mano che ascendiamo al livello successivo di coscienza, svilupperemo un modello di organizzazione appropriato.
. “I maschi hanno più denti delle femmine, sia negli esseri umani che nelle pecore e nelle capre...” (Aristotele, Storia degli animali, libro 2, capitolo 3).
Il sistema nervoso nel cuore e nell’intestino ha rispettivamente 40 milioni e 100 milioni di neuroni, rispetto alla media di 85 miliardi di neuroni nel cervello.
Dilbert è il personaggio principale dei fumetti di Scott Adams sulla vita d'ufficio, i manager e le organizzazioni. Nota ed.
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Prenota dal coach e facilitatore Frederic Laloux “Sbloccare le organizzazioni del futuro” divenne una sensazione ovvia. Si parla di un vero e proprio cambiamento tettonico nella comprensione dell’organizzazione interna delle strutture aziendali. Fin dalle prime pagine del libro, le tue idee su come costruire correttamente una struttura aziendale iniziano a essere messe in discussione. All'inizio sei scoraggiato, poi protesti con rabbia, poi dubiti e poi vuoi saperne di più su questa forma di organizzazione delle persone che lavorano insieme. Fondamentalmente, il libro è una pratica trasformativa: dopo averlo letto, la tua vita non sarà più la stessa. Pertanto, nelle prime righe di questo articolo, ti consiglio vivamente, se non l'hai ancora letto, di leggere questo libro.
Ma Laloux, inconsciamente o intenzionalmente, è falso quando descrive il nuovo approccio come completamente accessibile al pubblico. Propongo di considerare alcune caratteristiche delle organizzazioni "turchesi" nell'applicazione di questo modello al fuoristrada russo.
Cominciamo dal fatto che quando il libro è stato pubblicato, la parola "verde acqua" è stata tradotta senza accordo con la terminologia generalmente accettata nella comunità integrale di lingua russa, il che ha causato confusione. Questa confusione è già presente, poiché sia Ken Wilber che Don Beck utilizzano colori diversi per indicare le fasi di sviluppo della complessità dei sistemi umani. La storia di questa confusione non è interessante. In sostanza, ovviamente, non è così importante quale simbolo dotare di costruzioni mentali così voluminose, se si comprende e si apprezza ciò che sta dietro il simbolo più di questo simbolo stesso. Ma sorgono ancora disaccordi. Ecco un'illustrazione progettata per ridurre al minimo le perdite semantiche:
Secondo le descrizioni di Frederic Laloux, il suo “turchese” viene dopo il verde, cioè sta cercando di descrivere le organizzazioni gialle (in termini di Dinamiche a Spirale). Ma se conosci bene questo approccio evolutivo allo sviluppo dei sistemi umani, allora leggendo il libro, più di una volta ti verrà il pensiero che le relazioni descritte nelle organizzazioni "turchesi" sono più simili a quelle generate da un pluralismo forma di valori, cercando un accordo universale, creando una comunità che aspira a un alto grado di coinvolgimento di tutti nella realizzazione di qualcosa di grande e significativo. Quelli. Il libro di Frederic Laloux parla di organizzazioni verdi. Ma ciò non toglie nulla ai meriti del libro, che descrive un radicale cambiamento di paradigma negli approcci alla costruzione di un’impresa.
Frederic Laloux fornisce i seguenti principi delle organizzazioni di autogoverno nel suo libro, citando Gary Hamel:
- Nessuno può rovinare una buona idea.
- Tutti possono contribuire.
- Tutti possono diventare leader.
- Nessuno può dettare la propria volontà agli altri.
- Scegli la tua attività.
- Puoi facilmente costruire qualcosa di tuo basandoti su ciò che hanno fatto gli altri.
- Non devi sopportare bulli e tiranni.
- Gli agitatori non sono isolati.
- L’eccellenza solitamente vince (la mediocrità no).
- Incitare all'odio si ritorcerà contro la persona che lo fa.
- Il grande contributo alla causa riceve riconoscimento e fama
Sulla base di questi principi, puoi trarre autonomamente la tua conclusione sullo stadio del pensiero che ha dato origine a tali principi.
È consuetudine rimproverare il palcoscenico verde nella comunità integrale, ironizzando sulla cultura New Age e sulle illusioni. Permettetemi però di offrirvi un punto di vista dal quale ciò che viene chiamato “verde” in questo modo ironico è solo un’increspatura superficiale, una prima forma estatica di euforia spirituale che ha tanto poco a che fare con una coscienza pluralistica veramente autentica quanto i miti sulla l'arancione avido, egoista e miope corrisponde alla vera forza e profondità della modernità razionale, illuminata, inventiva, autosufficiente o, ad esempio, a come il giudizio sull'ordine mondiale blu giusto, onesto e dignitoso non si adatta nel letto di Procuste del dogmatismo religioso e della burocrazia. Ogni corda di Spiral Dynamics porta con sé il suo suono speciale, colorando la cultura con melodie sia armoniose che eccessivamente deliberate e discordanti.
Il vero verde riguarda uomini e donne maturi, sensibili, sinceri e responsabili che si prendono cura di loro.
Il vero verde riguarda uomini e donne maturi, sensibili, sinceri e responsabili che si prendono cura di loro. Si sono incontrate e si sono unite per lottare per ciò che oggi consideriamo la norma: per il diritto di voto delle donne, per l’abolizione della schiavitù, per il diritto dei bambini alla famiglia, all’istruzione e altro ancora. Il verde è significativamente più complesso dell'arancione, il verde ha accesso a qualcosa che l'arancione non può nemmeno immaginare, intrappolato nel quadro della sua invulnerabilità esterna, delle sue idee sulla fattibilità personale, del suo costante desiderio di successo sfuggente. Green è immediatamente e semplicemente felice del suo profondo coinvolgimento in una causa comune, i cui compiti considera significativamente più grandi e degni di attenzione rispetto al clamore dello status personale e alla lucentezza dimostrativa. Il verde gode di un grande lusso, che per l'arancione non è nemmeno considerato un criterio di felicità - il verde apprezza molto il suo diritto alla realtà: sincero e vulnerabile, non si confronta più con gli altri e cammina con leggerezza - si è buttato via le catene del conformarsi alle opinioni degli altri.
Oggi alcuni compiti ambientali rimangono irrisolti o non ancora completati. Non abbiamo ancora imparato ad ammirare la bellezza delle differenze politiche, spirituali, religiose, nazionali e sessuali tra persone, paesi e culture. Il pensiero verde, quando si confronta con un confine che fa una tale distinzione, spesso cerca di cancellarlo per realizzare il suo desiderio di comunità. Stiamo assistendo a tale crisi del multiculturalismo in Europa come conseguenza di un approccio ingiustificatamente generalizzato alla natura umana. Il verde, come tutte le altre fasi del primo ordine, considera degni di attenzione solo i propri valori, ignora o condanna tutto ciò che non è d'accordo con le sue idee secondo cui, ad esempio, i rapporti di fiducia tra le persone sono significativamente più efficaci del controllo e della coercizione .
Per comprendere il significato davvero epocale delle innovazioni che Frederic Laloux descrive nel suo libro, è importante tenere presente un quadro adeguato del pensiero verde, sorprendentemente olistico nelle sue contraddizioni. Ripeto: stiamo parlando di uomini e donne adulti, sensibili, sinceri e responsabili, che si prendono cura di noi. Sono disposti a lavorare duro per raggiungere il loro obiettivo comune, sono rispettosi l’uno dell’altro, si preoccupano, sono reattivi e, il punto chiave, si organizzano.
Avvicinandoci alla questione di ciò su cui Frederic Laloux ha taciuto, ricordiamo come i programmi di formazione MBA sono arrivati in Russia. Le “organizzazioni del futuro” ci portano gli stessi valori verdi su larga scala così come gli MBA hanno portato i valori arancioni. Accolti con entusiasmo fin dall'inizio, i programmi MBA sono stati presto oggetto di critiche giustificate in quanto inadatti alla realtà nazionale. Ma col passare del tempo, quando i nuovi metodi formali e le forme di lavoro furono sottoposti a test pratici, accettarono feedback e cominciarono ad essere insegnati in modo diverso. Molto probabilmente, le “organizzazioni del futuro” dovranno attraversare fasi simili.
La critica all'MBA si basava sulla differenza tra la cultura americana e quella nazionale, sebbene in realtà riguardasse la differenza tra il pensiero arancione e quello rosso-blu. Sì, un'azienda organizzata sotto forma di primi corsi MBA funziona in America e non in Russia, perché le aziende americane impiegano persone che sanno come suonare con sicurezza la musica dalle loro corde arancioni, e le aziende russe cercano di suonare musica arancione su corde rosse e rosse. le corde blu sono destinate al fallimento. Due fattori hanno contribuito al fatto che l'MBA rimane una business school di successo: in primo luogo, abbiamo adattato l'MBA alla realtà russa e, in secondo luogo, la nostra Patria ha imparato a dare alla luce i propri "Platoni e Neutoni" arancioni.
Allo stesso modo, introducendo le forme organizzative descritte nel libro di Frederic Laloux, rischiamo di ottenere una crisi moderna del multiculturalismo europeo all’interno di un’azienda nazionale, ripetuta su scala minore. Perché? Perché le aziende di Frederic Laloux impiegano persone che sanno estrarre musica con sicurezza dalle loro corde verdi nuove di zecca. Sì, certo, oggi in Russia è possibile operare con successo sul mercato in tali società. Ma devono avere un potente filtro verde all'ingresso e forme chiare per estromettere dai loro ranghi quei dipendenti che sono riusciti a ingannare tale filtro. E per costruire tali aziende, abbiamo bisogno di una trasformazione personale di un leader che non consideri più le persone come strumenti di manipolazione per raggiungere i suoi obiettivi. Sì... solo una trasformazione personale...
E per costruire tali aziende, abbiamo bisogno di una trasformazione personale di un leader che non consideri più le persone come strumenti di manipolazione per raggiungere i suoi obiettivi. Sì... solo una trasformazione personale...
Di cosa tace Frédéric Laloux? Le sue "organizzazioni del futuro" sembrano monocromatiche: i loro dipendenti sono persone laboriose, premurose e socievoli che risolvono tutti i loro problemi in formati deliberativi appositamente creati. Pur essendo integralmente informato, non scrive del fatto che ciò non avviene quasi mai né a livello personale, né tantomeno a livello sociale. Siamo diversi, siamo influenzati da molte circostanze psicologiche, quotidiane, culturali e politiche. Forse, per ispirare il lettore, l'autore aveva bisogno di generalizzare qualcosa. Questo però è accettabile, è importante solo capire che stiamo leggendo, ridotti a una breve descrizione, i risultati dell'esperienza reale di persone reali che hanno attraversato un percorso difficile per ottenere questi risultati. Molto probabilmente, i leader delle aziende descritte nel libro hanno la musica delle corde gialle nel loro repertorio, usandola per creare i sistemi umani più efficaci dal “materiale umano” di alta qualità disponibile in Europa e Nord America. Tuttavia, questi risultati appaiono sorprendentemente monocromatici - sono formulati in relazione a un intervallo di valori piuttosto ristretto - dall'arancione finale al verde fino al giallo iniziale. Questa potrebbe essere la prova del filtro stabile della percezione di Frederic Laloux: attraverso il libro otteniamo solo ciò che l'autore stesso ha potuto notare. Le organizzazioni stesse descritte nel libro possono e molto probabilmente sono molto più complesse e interessanti.
C'è un'altra circostanza molto importante qui. Il fatto è che l’evoluzione dei sistemi umani è un processo inesorabile e inevitabile. Le business school un tempo adempievano e continuano a svolgere un compito missionario, insegnando ai "nativi" locali a non mangiare i loro concorrenti, ma a creare con loro una situazione "win-win" - creando le condizioni per partenariati reciprocamente vantaggiosi. Il libro di Frederic Laloux è uno dei primi segnali di una nuova ondata evolutiva che creerà le proprie scuole e insegnerà agli uomini d'affari a vedere la massimizzazione del profitto non come un obiettivo assoluto, ma come un mezzo per raggiungere obiettivi più significativi. E allora, forse, le miriadi di allenatori disoccupati, ispirati dalla bellezza vivificante della comunicazione rispettosa dell’ambiente, avranno finalmente qualcosa da fare. Immaginate che tra un anno o due la maggior parte dei dipendenti della vostra azienda, avendo trovato qualcosa da fare per se stessi, non si metta in mostra davanti agli altri, non si metta la coperta addosso, sia in grado di negoziare, si preoccupi del causa comune, sforzarsi di risolvere rapidamente i conflitti, valutare con sobrietà il loro contributo e essere onesti verso se stessi e verso gli altri. In una parola, ogni dipendente della tua azienda sa magistralmente e ama suonare il filo verde della sua anima. Allora torneranno utili i principi organizzativi descritti da Frederic Laloux.
In effetti, le relazioni di fiducia all’interno del sistema umano possono fare miracoli. Le persone che non sentono più il bisogno di denunciare le proprie azioni “verso l’alto” hanno la possibilità di scoprire un atteggiamento responsabile nei confronti del proprio lavoro. Lalu fornisce i seguenti dati: “circa un terzo dei dipendenti (35%) è attivamente coinvolto nel processo lavorativo. Molte più persone sono indifferenti a ciò che fanno o hanno attivamente preso le distanze dal proprio lavoro (43%). Il restante 22% non ha sentito alcun sostegno da parte del management”. Il coinvolgimento in una causa comune può essere una conseguenza dell'atteggiamento di fiducia del proprietario dell'azienda nei confronti dei dipendenti e dei dipendenti gli uni verso gli altri. Ciò può creare le condizioni affinché le corde verdi dormienti delle loro anime si risveglino e inizino a suonare la loro musica migliore.
Coinvolgere la fase green può senza dubbio arricchire le forme di assetto organizzativo delle strutture aziendali. Ma l’idea stessa di costruzione monocromatica delle organizzazioni mi sembra errata. Rende l'azienda eccessivamente dipendente dall'unico formato di relazione possibile, creando, in sostanza, condizioni di serra all'interno di un sistema chiuso per lo stesso tipo di musica di una sola corda. Un approccio veramente giallo in termini di Spiral Dynamics può essere l'approccio alla creazione di una gestione basata sul valore in un'azienda, quando persone con visioni diverse della vita trovano forme di lavoro accettabili per se stesse. Questo approccio è chiamato business design naturale. Purtroppo è difficile descriverlo sotto forma di un breve articolo. Spiral Dynamics, in quanto modello integrale non lineare nato da un pensiero più complesso, è, infatti, uno strumento per risolvere i problemi creati nelle fasi verdi e in altre fasi del pensiero di primo ordine. Introduciamo una gerarchia di valori, ridisegnamo i confini laddove il pensiero verde ha cercato di creare un regno utopico di cordialità benevola e premurosa.
Frédéric Laloux ci descrive organizzazioni verdi innovative, di successo, forti e molto interessanti. Lui, però, vuole credere che si tratti di organizzazioni gialle, chiamandole turchesi nella traduzione russa.
Frédéric Laloux ci descrive organizzazioni verdi innovative, di successo, forti e molto interessanti. Lui, però, vuole credere che si tratti di organizzazioni gialle, chiamandole turchesi nella traduzione russa. Nonostante questa confusione, ciò che descrive è sorprendente. Questo è davvero un nuovo approccio, una nuova vita aziendale, una nuova cultura aziendale. Per quanto riguarda il giallo, il giallo potrebbe essere proprio l’approccio per creare un’organizzazione vivente e autogovernata. Il pensiero giallo è multiforme e non legato a paradigmi di valore; promuove la naturale auto-organizzazione dei sistemi caotici. È difficile per me immaginare un sistema giallo monocromatico; stiamo piuttosto parlando del principio guida di coordinare vettori multidirezionali verso un unico obiettivo. Non credo, a dire il vero, che un business monocromatico giallo sia possibile. In quanto fenomeno sociale, l’impresa inizia in rosso, fiorisce in arancione e finisce in verde, che non percepisce più il profitto come fine a se stesso, ma come un mezzo per qualcosa di più importante. Le forme gialle di organizzazione del lavoro e di attività progettuali possono essere assimilate all’interno del paradigma arancione e verde, ma non riesco a immaginare un’impresa gialla come tale. Il giallo ha altri compiti e una struttura diversa, un ordine di grandezza più grande. Ripeto, nelle condizioni culturali e tecnologiche complesse e frenetiche di oggi, il giallo può, e probabilmente dovrebbe, essere il principio di gestione di un'organizzazione - il principio del pensiero flessibile, distaccato, impavido e integrativo.
In conclusione, vorrei dire che la creazione di un nuovo tipo di organizzazione nel nostro Paese, che Frederic Laloux descrive nel suo libro, può portare con sé cambiamenti culturali qualitativi. Inoltre, in un certo senso, possiamo dire che la mentalità delle persone che vivono nello spazio post-sovietico si basa su un desiderio interno di coinvolgimento sociale. Non ignoriamo le questioni psicologiche profonde, ci sforziamo ancora di aiutarci a vicenda, è internamente più facile per noi fidarci che controllare, ci sforziamo di “arrivare all'essenza stessa” in ogni cosa. Forse sono i russofoni ad avere voce in capitolo in questa parte della storia mondiale.
Ora nessuno sa davvero come creare tali organizzazioni né da zero né come risultato di trasformazioni delle gerarchie classiche esistenti. Dovremmo aspettarci l’emergere di comunità di ricerca aziendale sul tema delle organizzazioni del futuro. Queste saranno comunità di professionisti interessati, non di consulenti. I partecipanti potranno unire le forze per un lavoro analitico collettivo su una particolare azienda. Queste comunità non saranno gravate da un enorme bagaglio spirituale, ma i suoi partecipanti potranno avere esperienza di alcune pratiche contemplative. Né le restrizioni religiose, né politiche, né ideologiche, né nazionali, né di genere possono ostacolare queste comunità: sentono il letto di Procuste a un miglio di distanza. Queste comunità saranno unite dal tema della creazione di sistemi umani in cui ogni individuo avrà l’opportunità di sviluppare i propri talenti e le proprie virtù nel modo più naturale. I membri di queste comunità creeranno il futuro, letteralmente e con urgenza. Sarei onorato di lavorare al loro fianco.
Oggi, la conoscenza accumulata dall'umanità nel corso di molte migliaia di anni è diventata accessibile con pochi clic del mouse del computer. Tutte le culture nate dalle persone, tutte le linee guida di valore sono ugualmente attivamente presenti nel nostro campo informativo ormai comune, dando origine sia a shock distruttivi che a nuove forme di umanità sorprendentemente belle. Nello spazio globale del caos semantico, nuove idee nascono e muoiono con una velocità sorprendente. Ecco come si evolve il nostro pensiero. Viviamo in un periodo frenetico, in cui durante la vita di una generazione intere epoche riescono a cambiare. Pertanto, siamo stati in grado di tracciare le leggi del pensiero in evoluzione e di applicarle nella pratica.
Elena Brovko
Riepilogo di “Sbloccare le organizzazioni del futuro”Elena Brovko
LibriBrevemente
Questo testo è una versione ridotta del libro “Alla scoperta delle organizzazioni del futuro”. Solo le cose più importanti: idee, tecniche, citazioni chiave.
I leader delle organizzazioni “turchesi” correvano un rischio e credevano che i loro dipendenti non fossero pigri e stupidi, ma propositivi e intelligenti. Hanno eliminato la funzione di controllo e creato un ambiente di autogestione nelle loro aziende. I risultati mostrano che questo approccio funziona. Dettagli nella nostra recensione. Il presidente di Sberbank German Gref consiglia questo libro come lettura obbligatoria.
Vi ricordiamo che questo testo è una sintesi del libro
"Alla scoperta delle organizzazioni del futuro"
Visione del mondo "turchese". Come saranno le organizzazioni del futuro?
La fonderia francese FAVI non ha manager, regolamenti, budget o piani di vendita. Nessuno tiene traccia degli orari di lavoro. Sono i dipendenti stessi a decidere quale ordine eseguire e quale stipendio assegnarsi. Inoltre pianificano i propri acquisti e assumono essi stessi nuovi dipendenti.
Da quanto tempo pensi che l'impianto funzioni in questa modalità? Sorprendentemente, l'azienda opera in questo modo da molti anni e mostra risultati impressionanti: questo vale per prodotti di alta qualità, salari elevati e basso fatturato. Come fanno?
Frederic Laloux, consulente di McKinsey, si chiedeva se fosse possibile progettare un'azienda in modo che i dipendenti fossero felici al lavoro, in modo che vivessero, e non solo lavorassero, sognando il momento in cui avrebbero potuto tornare a casa. Ha studiato le attività delle organizzazioni di successo: come costruiscono il lavoro di squadra, come prendono decisioni fatali e come risolvono i conflitti. Di conseguenza, è stato descritto un nuovo tipo di organizzazione: l'autore le chiama le società turchesi del futuro.
I leader delle organizzazioni “turchesi” correvano un rischio e credevano che i loro dipendenti non fossero pigri e stupidi, ma propositivi e intelligenti. Hanno eliminato la funzione di controllo e creato un ambiente di autogestione nelle loro aziende. I risultati mostrano che questo approccio funziona.
Se ritieni che manchi qualcosa nel tuo consueto stile di leadership e ti stai chiedendo come puoi cambiarlo, allora questo libro è scritto per te. Qui troverai i principi su cui si basa il lavoro delle organizzazioni “turchesi”, nonché esempi di aziende che sono già riuscite a mettere in pratica questi principi. Guarda al futuro adesso!
Il libro è stato pubblicato per la prima volta nel 2014 in formato elettronico (www.reinventingorganizations.com), ma in meno di due anni è stato pubblicato in molte lingue grazie a migliaia di lettori riconoscenti. Alla versione russa ha lavorato il redattore scientifico Evgeniy Golub, capo dell'Associazione internazionale dei facilitatori in Ucraina.
Curriculum vitae
Frédéric Laloux è l'autore del libro, coach e facilitatore e ha conseguito un MBA. Per molti anni ha lavorato come consulente per McKinsey, dove ha avuto lo status di partner. Fornisce consulenza alle aziende i cui manager sono pronti a passare a un modello di gestione aziendale fondamentalmente nuovo.
Evgeniy Golub è l'editore scientifico della versione russa del libro. Facilitatore certificato, imprenditore. Ha lavorato per aziende internazionali Mars Inc. e Danone; oggi – consulente per lo sviluppo della cultura organizzativa e della gestione operativa, capo dell'Associazione internazionale dei facilitatori IAF in Ucraina.
Diamo allora uno sguardo alle aziende del futuro. Qui ci sono molte domande e dubbi. Ma l’idea è sicuramente interessante e merita la nostra attenzione.
Oggi molti capiscono che una gerarchia rigida è un modello obsoleto di struttura organizzativa. Tuttavia, il problema è che poche persone sanno con cosa sostituirlo. Naturalmente coinvolgere tutti i dipendenti nel processo decisionale è un’idea interessante. Ma come evitare il caos e gli errori di calcolo finanziari? Come ottenere sincerità e coinvolgimento da parte dei dipendenti se sono abituati a vendere il proprio tempo al datore di lavoro, il che significa che sono veramente interessati solo al denaro? Come liberarsi dalla burocrazia e dagli intrighi senza perdere le redini del potere?
Solo esempi di aziende reali che hanno già raggiunto risultati impressionanti ci permettono di credere che un'organizzazione “turchese” non sia un'utopia, ma un modello di business effettivamente funzionante. Se si basano sui principi dell’autorganizzazione e dell’autogoverno e allo stesso tempo le cose vanno bene, allora questo modello ha il diritto di esistere.
Ma cominciamo dall'inizio. Per comprendere in che modo un’organizzazione “turchese” differisce da qualsiasi altra azienda, Frederic Laloux ha identificato sette livelli di sviluppo della coscienza. Si applicano sia agli individui che a intere comunità.
SETTE LIVELLI DI VISIONE DEL MONDO
Livello 1. INFRAROSSI (reattivo)
Età delle caverne. Le persone vivono in piccoli gruppi, non sono protette, il livello di violenza è alto, il sistema di divisione del lavoro è primitivo. Non esiste un'organizzazione in quanto tale.
Livello 2. VIOLA (magia)
Le persone si uniscono in grandi tribù e imparano a coordinare gli sforzi per risolvere problemi complessi. Le cause di molti fenomeni non sono chiare, quindi credono nella magia e nei rituali.
Livello 3. ROSSO (impulsivo)
Appare un'organizzazione: il leader e i ranghi. L'autorità si basa sulla forza e sulla paura, il lavoro è diviso (gli schiavi svolgono il lavoro più difficile). Un esempio lampante di tale gruppo è la mafia.
Livello 4. AMBRA (conformista)
C'è una rigida gerarchia nel gruppo. Pensa in alto, esegui in basso. La stabilità è importante, ma il cambiamento spaventa. Fuori dai confini del gruppo ci sono i nemici. Esempi: l'esercito, le agenzie governative.
Livello 5. ARANCIONE (competitivo)
La cosa principale è il profitto. Il concetto di “corretto” viene sostituito dal concetto di “efficace”. Lo status nel gruppo dipende dalle capacità (un corriere può diventare CEO). Tutti competono con tutti gli altri. Il pensiero arancione ha aperto la strada all’imprenditorialità e all’innovazione ed è caratteristico delle grandi aziende internazionali.
Livello 6. VERDE (plurale)
La cosa principale per il gruppo è l'armonia e il buon vicinato. I suoi membri condividono valori comuni e hanno le proprie opinioni e autorità per risolvere i loro problemi. L'approccio "verde" è incompatibile con la gerarchia. È difficile implementare questo modello, ma ci sono esempi: Southwest Airlines, il produttore di gelati Ben&Jerry`s, la catena di negozi The Container Stone.
Livello 7. TURCHESE (evolutivo)
La cosa principale è l'autorealizzazione e l'integrità. Il successo, la ricchezza e gli altri attributi della felicità non sono più fini a se stessi. La vita è un percorso che è importante seguire senza tradire la propria correttezza interiore. L’obiettivo finale è diventare un’espressione più accurata di te stesso. Le organizzazioni sono anche organismi viventi che aspirano all’integrità e all’armonia.
Quattro paradigmi che il business ha seguito finora
La maggior parte delle organizzazioni imprenditoriali opera secondo le leggi di una delle quattro fasi: rossa, ambra, arancione e verde. Ciascuno di questi modelli organizzativi è diventato contemporaneamente un'altra scoperta innovativa che ha permesso alle persone di risolvere problemi sempre più complessi.
Frederic Laloux, autore di un libro che porta un'idea veramente rivoluzionaria: "Alla scoperta delle organizzazioni del futuro". Non è difficile indovinare di cosa tratta questo libro. Dopotutto, per molti anni Lalu ha ricercato, studiato e considerato in modo esaustivo il problema. Alla fine arrivò alla conclusione che la struttura dirigenziale esistente non solo era moralmente superata, ma nelle condizioni moderne era diventata in linea di principio inaccettabile. L'autore offre una soluzione completamente nuova. Passo dopo passo, racconta al suo lettore come saranno le nuove organizzazioni, costruite su modelli completamente nuovi. Qui Lalu parla già delle organizzazioni integrali, autonome ed evolutive del futuro. Inoltre per “organizzazioni” si intende qualsiasi struttura organizzativa reale, commerciale e senza scopo di lucro.
Il libro “Alla scoperta delle organizzazioni del futuro” offre una prospettiva fondamentalmente nuova sullo sviluppo delle organizzazioni, che ci consentirà di passare a un livello di sviluppo più elevato e costruire un’azienda autogovernata del futuro. Allo stesso tempo, l'autore osserva che sia le organizzazioni esistenti che quelle appena create possono funzionare secondo il nuovo modello di sviluppo.
Il libro si compone di tre parti, di cui la prima offre una breve panoramica della formazione storica e dello sviluppo della maggior parte dei modelli organizzativi. Qui Lalu analizza in quali periodi di tempo e perché è avvenuta la transizione da una fase all'altra.
La seconda parte è una guida pratica diretta. Utilizzando l'esempio di diverse organizzazioni, si mostra come si possa costruire il lavoro in modo nuovo, prestando la massima attenzione alle persone.
E la terza parte esamina le condizioni, gli strumenti e i metodi necessari per garantire uno sviluppo efficace delle organizzazioni.
Il libro “Alla scoperta delle organizzazioni del futuro” sarà interessante e senza dubbio utile a tutti gli imprenditori, manager, coach aziendali e consulenti, nonché a chiunque studi questioni di gestione e sviluppo organizzativo.
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