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Introduzione…………………………..3

1. Approccio per processi alla gestione……………………………...4

2. Descrizione dei processi aziendali………………….10

3. Modellazione dei processi aziendali…………………………...17

Conclusione……………………………….23

Riferimenti…………………………25

introduzione

I processi aziendali sono uno dei potenti strumenti per aumentare l’efficienza aziendale. La tecnologia per descrivere i processi aziendali garantisce la trasparenza di tutte le operazioni aziendali, consente di analizzare le possibili conseguenze dei guasti in una o nell'altra fase del lavoro e di individuare e correggere tempestivamente gli errori. I processi aziendali consentono di comprendere l'interazione tra dipartimenti disparati: cosa, a chi e perché trasferiscono o accettano in ogni fase. Le proprietà chiave di un processo aziendale sono che è finito e interconnesso totalità azioni determinate dalle relazioni, motivi , restrizioni e risorse all'interno di un insieme finito di soggetti e oggetti uniti in un sistema per il bene di interessi comuni al fine di ottenere un risultato specifico, alienato o consumato dal sistema stesso.

Lo scopo del test è familiarizzare con i processi aziendali, nonché analizzarne la descrizione, la modellazione e l'approccio processuale alla gestione basato sullo studio indipendente di fonti letterarie.

1. Approccio per processi alla gestione

Viviamo in un mondo in cui la velocità di reazione decide, se non tutto, molto. Ciò è particolarmente vero per le imprese. Per sopravvivere, un'azienda deve adattarsi a tutto ciò che è nuovo il più rapidamente possibile, essere gestibile e manovrabile. In una piccola azienda tutti i dipendenti sono visibili e il manager può fare molto personalmente. Nelle aziende più grandi tutto è molto più complicato. Nelle imprese con cinquecento e persino cento dipendenti è impossibile controllare ogni singolo dipendente. Approccio del processo di salvataggio alla gestione.

Approccio per processi -Questo è uno dei concetti di gestione che si è finalmente formato negli anni '80 del secolo scorso. Secondo questo concetto, tutte le attività di un'organizzazione sono considerate come un insieme di processi. Per gestire è necessario gestire i processi.Approccio per processiè diventato uno degli elementi chiavemiglioramento di qualità.

Il concetto principale utilizzato dall'approccio per processi è il concetto di processo. Esistono varie definizioni, ma la definizione più comunemente utilizzata è quella standard ISO9001. " Un processo è un insieme di attività correlate e interagenti che trasformano gli input in output" Una componente importante del processo, che non si riflette in questa definizione, è la sistematicità delle azioni. Le attività del processo dovrebbero essere ripetitive e non casuali.

L'approccio per processi è stato sviluppato e applicato con l'obiettivo di creare connessioni orizzontali nelle organizzazioni. I dipartimenti e i dipendenti coinvolti in un processo possono coordinare in modo indipendente il lavoro all'interno del processo e risolvere i problemi che sorgono senza la partecipazione del senior management. Un approccio per processi alla gestione consente di risolvere più rapidamente i problemi emergenti e influenzare i risultati. A differenza dell'approccio funzionale, la gestione dei processi consente di concentrarsi non sul lavoro di ciascun dipartimento, ma sui risultati dell'organizzazione nel suo complesso. L’approccio per processi modifica il concetto di struttura organizzativa. L'elemento principale è il processo. Secondo uno dei principi dell'approccio per processi, un'organizzazione non è composta da dipartimenti, ma da processi.

L’approccio per processi si basa su diversi principi. L’attuazione di questi principi può migliorare significativamente l’efficienza del lavoro, ma allo stesso tempo richiede anche un’elevata cultura aziendale. Il passaggio dalla gestione funzionale alla gestione dei processi richiede che i dipendenti lavorino costantemente insieme, nonostante possano appartenere a reparti diversi. La “attuabilità” dei principi incorporati nell’approccio per processi dipenderà dalla misura in cui questo lavoro congiunto potrà essere garantito.

Quando si implementa la gestione dei processi, è importante aderire ai seguenti principi:

Il principio dell'interconnessione dei processi. Un’organizzazione è una rete di processi. Un processo è qualsiasi attività in cui si svolge il lavoro. Tutti i processi dell'organizzazione sono interconnessi;

Il principio della domanda di processo. Ogni processo deve avere uno scopo e i suoi risultati devono essere richiesti. I risultati del processo devono avere un proprio consumatore, interno o esterno.

Il principio della documentazione dei processi. Le attività del processo devono essere documentate. Ciò consente di standardizzare il processo e ottenere una base per modificare e migliorare ulteriormente il processo;

Principio del controllo di processo. Ogni processo ha un inizio e una fine, che ne definiscono i confini. Per ciascun processo, entro i limiti stabiliti, devono essere determinati gli indicatori che caratterizzano il processo ed i suoi risultati;

Il principio della responsabilità del processo. Nel processo possono essere coinvolti diversi specialisti e dipendenti, ma una persona dovrebbe essere responsabile del processo e dei suoi risultati.

L'approccio per processi presuppone la presenza di elementi chiave, senza i quali non può essere implementato nell'organizzazione.

Questi elementi chiave includono:

Ingresso del processo;

Output del processo;

Risorse;

Proprietario del processo;

Trattare consumatori e fornitori;

Indicatori di processo.

Figura 1. Elementi dell'approccio per processi

Ingressi processo sono elementi che subiscono modifiche durante l'esecuzione delle azioni. L'approccio per processi considera come input materiali, attrezzature, documentazione, informazioni varie, personale, finanze, ecc. Esce processo sono i risultati attesi per i quali vengono intraprese le azioni. L'output può essere un prodotto materiale o vari tipi di servizi o informazioni. Risorse sono gli elementi necessari al processo. A differenza degli input, le risorse non cambiano durante il processo. L’approccio per processi definisce risorse come attrezzature, documentazione, finanze, personale, infrastrutture, ambiente, ecc.

Proprietario del processol'approccio per processi introduce questo concetto come uno dei più importanti. Ogni processo deve avere il proprio proprietario. Il proprietario è una persona che ha a sua disposizione la quantità richiesta di risorse ed è responsabile del risultato finale (output) del processo.

Ogni processo deve averefornitori e consumatori. I fornitori forniscono gli elementi di input del processo e i consumatori sono interessati a ricevere gli elementi di output. Un processo può avere fornitori e consumatori sia esterni che interni. Se un processo non ha fornitori, il processo non verrà eseguito. Se un processo non ha consumatori, allora il processo non è richiesto.Indicatori di processonecessarie per ottenere informazioni sul proprio operato e prendere le opportune decisioni gestionali. Gli indicatori di processo sono un insieme di parametri quantitativi o qualitativi che caratterizzano il processo stesso e il suo risultato (output).

Poiché l'approccio per processi crea connessioni orizzontali nel lavoro dell'organizzazione, consente di ottenere numerosi vantaggi rispetto all'approccio funzionale.

I principali vantaggi dell’approccio per processi sono:

Coordinamento delle azioni dei vari dipartimenti all'interno del processo;

Orientamento al risultato del processo;

Aumentare l’efficacia e l’efficienza dell’organizzazione;

Trasparenza delle azioni per ottenere risultati;

Maggiore prevedibilità dei risultati;

Identificare opportunità per il miglioramento mirato dei processi;

Rimuovere le barriere tra i dipartimenti funzionali;

Ridurre le interazioni verticali non necessarie;

Eliminazione dei processi non reclamati;

Riduzione dei tempi e dei costi dei materiali.

L'approccio per processi è alla base di diversi concetti popolari e abbastanza efficaci per migliorare il lavoro delle organizzazioni. Oggi si possono distinguere quattro aree che utilizzano l’approccio per processi come approccio principale per migliorare l’efficienza operativa.

Queste aree includono:

Gestione della qualità totale(TQM) . Questo è un concetto che prevede il miglioramento continuo della qualità dei prodotti, dei processi e dei sistemi di gestione dell'organizzazione. Il lavoro dell'organizzazione si basa sulla soddisfazione del cliente;

Miglioramento continuo del processo(Processo di miglioramento continuo). Questo è un concetto che prevede miglioramenti minori ma costanti nel processo in tutti i suoi componenti. L’approccio più noto, basato sul miglioramento continuo dei processi, è l’approccio giapponese. Kaizen" (Kaizen);

Migliorare i processi aziendali(Miglioramento dei processi aziendali) ogestione dei processi aziendali(Gestione dei processi aziendali). Si tratta di un approccio volto ad aiutare le organizzazioni a ottimizzare i processi aziendali per aumentare la propria efficienza. I cambiamenti di processo vengono effettuati gradualmente, ma sempre su base sistematica;

Reingegnerizzazione dei processi aziendali (Reingegnerizzazione dei processi aziendali).Questo approccio è nato all'inizio degli anni '90 del XX secolo. Si basa su un ripensamento dei processi esistenti e sul loro cambiamento radicale (redesign). A differenza dei tre approcci sopra menzionati, la reingegnerizzazione comporta un rapido cambiamento dei processi. Anche in questo approccio, particolare enfasi è posta sull'uso delle tecnologie informatiche.

2. Descrizione dei processi aziendali

Processo aziendale - Si tratta di un insieme stabile e mirato di attività interconnesse che, utilizzando una determinata tecnologia, trasforma gli input in output di valore per il consumatore (standard MS ISO 9000:2000).

La Figura 2 mostra un diagramma a blocchi del processo universale. Nonostante la sua semplicità, è estremamente importante dal punto di vista della metodologia di attuazione dell'approccio per processi. La definizione spesso utilizzata di "un processo aziendale è un insieme di operazioni sequenziali" semplifica grossolanamente il concetto di processo aziendale e si concentra solo sul compito di sviluppare diagrammi di flusso delle operazioni (lavori). Una comprensione eccessivamente semplificata del processo e l'implementazione dell'approccio per processi non possono essere utilizzate se la direzione dell'azienda mira a costruire un sistema di gestione basato sull'approccio per processi.

Figura 2. Diagramma a blocchi del processo aziendale universale

Il concetto di processo comprende:

proprietario del processo- un funzionario che dispone di risorse procedurali, è dotato di determinati diritti e ha una chiara area di responsabilità e autorità;

tecnologia di processo- la procedura per lo svolgimento delle attività volte a trasformare gli input in output;

sistemi di indicatori di processo- indicatori di prodotto, indicatori di efficienza dei processi, indicatori di soddisfazione del cliente;

controllo di processo- attività del titolare del trattamento nell'analisi dei dati del processo e nell'assunzione di decisioni gestionali;

risorse di processo- informazioni e risorse materiali che il proprietario del processo distribuisce durante la pianificazione del lavoro sul processo e tiene conto nel calcolo dell'efficienza del processo (il rapporto tra il costo delle risorse spese e il risultato ottenuto).

Ogni processo è integrato in uno specifico sistema di processi che vengono eseguiti sia all'interno dell'azienda che in organizzazioni esterne. I requisiti per un processo sono determinati dalla direzione superiore al processo in questione (“organo di gestione superiore” nella Figura 2). Le informazioni di controllo (ordini, piani, documenti normativi, ecc.) entrano nell'input del processo. Durante lo svolgimento delle attività e al termine dei periodi di rendicontazione, l'alta direzione riceve informazioni di rendicontazione. Il risultato del processo sono i prodotti (servizi), designati come output nella Figura 2. I consumatori li ricevono e li utilizzano per trasformarli in altri prodotti come parte dei loro processi. I tentativi di copiare processi “altri” (utilizzando modelli di riferimento dei processi aziendali) sono ovviamente destinati al fallimento. Il sistema di gestione dei processi di ciascuna organizzazione è il suo know-how unico, opera in un ambiente specifico e cambia con il mutare delle condizioni. Copiare e replicare un sistema di gestione aziendale ha senso solo quando un'organizzazione crea una rete di divisioni o unità aziendali simili e replicabili.

Descrizione del processo aziendalerappresentazione testuale, tabellare o grafica del diagramma processo di business . Di norma, viene eseguito dagli analisti aziendali dell'azienda e funge da fase iniziale di modellazione e ottimizzazione dei processi aziendali.

Esistono molti approcci per descrivere i processi aziendali, tra i quali è opportuno distinguere due standard: Diagramma del flusso di dati e diagramma del flusso di lavoro rispettivamente il flusso dei dati e i diagrammi del flusso di lavoro.

La procedura per descrivere un processo aziendale include

• descrizione dell'ambiente dei processi aziendali (input e output primari e secondari, fornitori e appaltatori interni ed esterni)
• descrizione della struttura dei processi aziendali:
• designazione delle unità interagenti,
• definire il contenuto di ogni operazione,
• distribuzione delle responsabilità tra i dipendenti,
• designazione delle scadenze per il completamento delle attività,
• determinazione della documentazione in entrata e in uscita, oltre a tuttoflusso di documenti per processo.

Esistono descrizioni orizzontali e verticali dei processi aziendali.

Con una descrizione verticale vengono mostrate solo le attività e il loro ordine gerarchico nell'albero dei processi aziendali. In questo caso, ci sono solo collegamenti verticali tra lavoro genitore e figlio.

Una descrizione orizzontale di un processo aziendale mostra anche come questi lavori sono interconnessi, in quale sequenza vengono eseguiti e quali informazioni e flussi di materiali si muovono tra di loro. In questo caso, nel modello di processo aziendale compaiono connessioni orizzontali tra le varie opere che compongono il processo (Figura 2).

Gli specialisti di progettazione organizzativa utilizzano una terminologia diversa quando descrivono i processi aziendali. Ad esempio, alcuni chiamano una descrizione verticale dei processi aziendali una descrizione funzionale di un'attività e una descrizione orizzontale una descrizione del processo o semplicemente una descrizione dei processi aziendali.

Attualmente esistono tre metodi principali di descrizione (Figura 3).

Figura 2. Descrizione orizzontale e verticale dei processi aziendali

Figura 3. Modi per descrivere i processi aziendali

Il primo metodo è una descrizione testuale sequenziale di un processo aziendale. Un esempio di descrizione testuale di un frammento di un processo aziendale è il seguente testo: “Il reparto vendite compilacontratto di venditae lo coordina con l'Ufficio Legale." Molte aziende russe hanno sviluppato e utilizzano documenti normativi nelle loro attività, alcuni dei quali sono regolamenti di processo e rappresentano una descrizione testuale dei processi aziendali. Ai fini dell'analisi e dell'ottimizzazione delle attività dell'azienda, questo è non adatto. Il fatto è che è impossibile rivedere e analizzare sistematicamente una descrizione di un processo aziendale in forma testuale. Le informazioni di testo vengono percepite dal cervello umano in sequenza. Ad esempio, quando una persona legge un regolamento e arriva alla fine, lui quasi sempre si dimentica ciò che c'era all'inizio del documento.Il secondo svantaggio del processo aziendale di rappresentazione testuale è dovuto al fatto che la coscienza umana è progettata in modo tale da poter lavorare efficacemente solo con le immagini.Quando si percepisce e si analizza il testo informazioni, il cervello umano le scompone in una serie di immagini, il che richiede ulteriore tempo e sforzo mentaleQuando si utilizzano descrizioni testuali dei processi aziendali, la produttività e la qualità delle decisioni per ottimizzare le attività lasciano molto a desiderare, il che è particolarmente evidente quando la decisione viene presa da un gruppo di persone.

Un tempo, gli specialisti della tecnologia dell'informazione sviluppavano un approccio più strutturato per descrivere i processi aziendali. Hanno proposto di scomporre il processo aziendale in celle di una tabella strutturata, in cui ogni colonna e riga ha un significato specifico. Questa tabella è più facile da leggere, facilita la comprensione di chi è responsabile di cosa, in quale sequenza viene eseguito il lavoro nel processo aziendale e, di conseguenza, il processo aziendale è più facile da analizzare. La forma tabellare per descrivere i processi aziendali è più efficace della forma testuale ed è attualmente utilizzata attivamente dagli specialisti di tecnologia dell'informazione per descrivere i processi aziendali applicati alle attività di automazione.

Recentemente, gli approcci grafici hanno cominciato ad essere sviluppati e utilizzati in modo intensivo per descrivere i processi aziendali. È riconosciuto che i metodi grafici sono più efficaci nella risoluzione dei problemi legati alla descrizione, analisi e ottimizzazione delle attività aziendali.

Il primo passo per descrivere un processo aziendale è descrivere il suo ambiente, che rappresenta l'insieme degli input e degli output del processo aziendale, indicando fornitori e clienti. Fornitori e clienti del processo possono essere sia interni che esterni. I fornitori e i clienti interni sono i reparti e i dipendenti dell’azienda con cui interagisce il processo aziendale in questione. Descrivendo input, output, fornitori e clienti, una descrizione del processo aziendale orizzontale consente di descrivere più chiaramente il processo aziendale e i suoi confini. Questo è uno dei suoi vantaggi rispetto alla descrizione verticale.

Quando si descrive l'ambiente di un processo aziendale, si consiglia di costruire il diagramma grafico mostrato nella Figura 4.

Figura 4. Diagramma dell'ambiente del processo aziendale

Quando si descrive l'ambiente di un processo aziendale, i suoi input e output devono essere divisi in due tipologie: primari e secondari. Questa divisione si traduce in input primari e secondari, nonché in output primari e secondari. Gli input e gli output mostrati durante la descrizione dell'ambiente del processo aziendale sono esterni.

Se l'azienda utilizza uno schema di lavoro<на склад>, quindi alla domanda su cosa avviene prima: l'acquisto dei prodotti o la loro vendita, si possono dare due risposte diverse a seconda di due situazioni diverse. Se un prodotto specifico è disponibile in magazzino, il suo acquisto è più importante della sua vendita. Se, quando il cliente contatta, non ci sono prodotti in stock e il cliente è pronto ad attendere fino all'acquisto, il processo di vendita inizia prima dell'acquisto e termina più tardi. Pertanto, quando si descrive questo processo aziendale e processi simili, è consigliabile utilizzare lo standard DFD, che non si concentra sulla sequenza temporale del lavoro.

La descrizione dei processi aziendali è una delle fasi più impegnative di un progetto e richiede non solo molto tempo, ma anche un approccio profondo e ponderato all'analisi dei processi. I processi possono essere descritti utilizzando diversi strumenti: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. La cosa principale è che i diagrammi finiti siano comprensibili e riflettano l'essenza dei processi. In questo caso sono importanti le qualifiche del project manager e degli analisti esterni, che devono avere un livello sufficiente di istruzione nel campo dell'economia e della gestione aziendale e una sufficiente esperienza nella realizzazione di progetti simili.

3. Modellazione dei processi aziendali

Il concetto di "modellazione dei processi aziendali" è entrato nella vita quotidiana della maggior parte degli analisti contemporaneamente alla comparsa sul mercato di prodotti software complessi progettati per l'automazione completa della gestione aziendale. La modellazione dei processi aziendali consente di analizzare non solo come opera l'impresa nel suo insieme, come interagisce con organizzazioni esterne, clienti e fornitori, ma anche come sono organizzate le attività in ogni singolo luogo di lavoro.

Esistono diversi approcci per definire il concetto di “modellazione dei processi aziendali”:

la modellazione dei processi aziendali è una descrizione dei processi aziendali di un'impresa che consente al manager di sapere come lavorano i dipendenti ordinari e ai dipendenti ordinari di sapere come lavorano i loro colleghi e quale è il risultato finale mirato a tutte le loro attività;

la modellazione dei processi aziendali è un mezzo efficace per trovare opportunità per migliorare le attività di un'impresa;

la modellazione dei processi aziendali è uno strumento che consente di anticipare e minimizzare i rischi che si presentano nelle varie fasi di riorganizzazione delle attività di un’impresa;

La modellazione dei processi aziendali è un metodo che consente di fornire una stima dei costi per ciascun processo preso singolarmente e per tutti i processi aziendali presi insieme.

Le imprese moderne sono costrette a migliorare costantemente le proprie attività. Ciò richiede lo sviluppo di nuove tecnologie e metodi di fare impresa, il miglioramento della qualità dei risultati finali delle operazioni e, naturalmente, l'introduzione di metodi nuovi e più efficaci di gestione e organizzazione delle attività delle imprese.

Un processo aziendale è un insieme logico, sequenziale e interconnesso di attività che consuma le risorse del produttore, crea valore e fornisce risultati al consumatore. Tra i motivi principali che spingono un'organizzazione a ottimizzare i processi aziendali figurano la necessità di ridurre i costi o la durata del ciclo produttivo, i requisiti imposti dai consumatori e dallo Stato, l'introduzione di programmi di gestione della qualità, fusioni di aziende, contraddizioni intra-organizzative, ecc. .

La modellazione dei processi aziendali è un mezzo efficace per trovare modi per ottimizzare le attività di un’azienda, un mezzo per prevedere e minimizzare i rischi che si presentano nelle varie fasi della riorganizzazione aziendale. Questo metodo consente di fornire una stima dei costi per ogni singolo processo e per tutti i processi aziendali dell'organizzazione nel loro insieme.

Le decisioni sulla modellazione dei processi aziendali vengono solitamente prese per i motivi presentati nella Figura 5.

Figura5. Motivi per decidere sulla modellazione dei processi aziendali

La modellazione dei processi aziendali influenza molti aspetti delle attività di un’azienda:

cambiamento nella struttura organizzativa;

ottimizzazione delle funzioni dei reparti e dei dipendenti;

ridistribuzione dei diritti e delle responsabilità dei dirigenti;

cambiamenti nei regolamenti interni e nella tecnologia delle operazioni.

Lo scopo della simulazioneè la sistematizzazione della conoscenza dell'azienda e dei suoi processi aziendali in una forma grafica visiva più conveniente per l'elaborazione analitica delle informazioni ricevute. Il modello dovrebbe riflettere la struttura dei processi aziendali dell'organizzazione, i dettagli della loro implementazione e la sequenza del flusso di documenti.

La modellazione dei processi aziendali di un'organizzazione comprende due fasi: strutturale e dettagliata. Strutturalela modellazione dei processi aziendali di un'organizzazione può essere eseguita in notazione IDEF0 utilizzando il toolkit BPwin o in UML utilizzando il toolkit Rational Rose. La modellazione dettagliata viene eseguita in UML.

Nella fase di modellazione strutturale, il modello dovrebbe riflettere:

struttura organizzativa esistente;

documenti e altre entità utilizzati nell'esecuzione dei processi aziendali modellati e necessari per la modellazione del flusso di documenti, con le descrizioni del loro significato di base;

la struttura dei processi aziendali, che riflette la loro gerarchia da gruppi più generali a processi aziendali privati;

diagrammi di interazione per i processi aziendali finali, che riflettono la sequenza di creazione e movimento di documenti (dati, materiali, risorse, ecc.) tra gli attori.

Dettagliato la modellazione dei processi aziendali viene eseguita nello stesso modello e dovrebbe riflettere il dettaglio richiesto e dovrebbe fornire un quadro inequivocabile delle attività dell'organizzazione.

Un modello di processo aziendale dettagliato dovrebbe includere:

una serie di precedenti che riflettono le possibili opzioni per eseguire i processi aziendali “così come sono”;

diagrammi di attività che descrivono in dettaglio la sequenza dei processi aziendali;

diagrammi di interazione che riflettono i modelli di flusso dei documenti.

La modellazione dei processi aziendali in un'azienda può essere finalizzata alla risoluzione di un gran numero di problemi diversi:

Determinare con precisione il risultato di un processo aziendale e valutarne il valore per l'azienda. Determinare l'insieme di azioni che compongono un processo aziendale. Definire chiaramente l’insieme dei compiti e delle attività che devono essere eseguite è estremamente importante per una comprensione dettagliata del processo.

Determinare l'ordine delle azioni. Le azioni all'interno di un processo aziendale possono essere eseguite in sequenza o in parallelo. Ovviamente l'esecuzione parallela, se consentita, può ridurre il tempo complessivo di esecuzione di un processo e, quindi, aumentarne l'efficienza.

Aree di responsabilità separate: determinare e quindi monitorare quale dipendente o divisione dell'azienda è responsabile dell'esecuzione di una particolare azione o processo nel suo complesso.

Determinare le risorse consumate dal processo aziendale. Sapendo esattamente chi utilizza quali risorse e per quali attività, l’efficienza delle risorse può essere migliorata attraverso la pianificazione e l’ottimizzazione.

Comprendere l'essenza delle interazioni tra dipendenti e funzioni aziendali coinvolte nel processo e valutare e quindi migliorare l'efficacia della comunicazione tra loro.

Visualizza lo spostamento dei documenti durante il processo. I processi aziendali producono e consumano vari documenti (in formato cartaceo o elettronico). È importante capire da dove provengono e dove vanno i documenti o i flussi di informazioni, stabilire se la loro circolazione è ottimale e se sono tutti realmente necessari.

Identificare potenziali colli di bottiglia e opportunità di miglioramento del processo che verranno utilizzati in seguito per ottimizzare il processo.

È più efficiente implementare standard di qualità come ISO 9000 e ottenere con successo la certificazione.

Utilizzare modelli di processi aziendali per guidare i nuovi dipendenti.

Automatizza in modo efficace i processi aziendali nel loro insieme o singole fasi, inclusa l'automazione dell'interazione con l'ambiente esterno: clienti, fornitori, partner.

Avendo compreso la totalità dei processi aziendali, comprendere e descrivere le attività dell'impresa nel suo complesso.

A sua volta, il compito principale quando si modellano i processi aziendali di un’azienda è descrivere i processi esistenti al suo interno al fine di costruire i loro modelli “così come sono”. Per fare ciò, è necessario raccogliere tutte le informazioni disponibili sul processo, che, di norma, è interamente di proprietà solo dei dipendenti dell'azienda direttamente coinvolti nel processo. Si giunge quindi alla necessità di un'indagine dettagliata (intervista) di tutti i dipendenti coinvolti nel processo aziendale. È opportuno sottolineare che non ci si può limitare alle informazioni di processo fornite dal capo dipartimento e dai dirigenti. Di solito, solo una conversazione con un dipendente che svolge direttamente azioni nell'ambito del processo aziendale descritto fornisce un'idea adeguata di come funziona il processo nella realtà. La prima domanda quando si costruisce un modello “così com’è” riguarda il risultato del processo aziendale in questione. Accade che non sia facile ottenere una formulazione chiara del risultato di un processo aziendale, nonostante l'importanza di questo concetto per l'efficienza dell'azienda. Dopo aver determinato il risultato, dovresti comprendere la sequenza di azioni che compongono il processo. La sequenza di azioni è modellata a diversi livelli di 11 astrazione. Al livello più alto vengono mostrati solo i passaggi più importanti del processo. Quindi, ciascuno dei passaggi di alto livello (sottoprocessi) viene scomposto. Sulla base delle informazioni raccolte, viene costruito un modello dell'esecuzione abituale o ottimale del processo e vengono determinati i possibili scenari per la sua esecuzione con guasti. Vari fallimenti (eccezioni eccezioni) possono interrompere il flusso ottimale del processo, quindi è necessario specificare come verranno “gestite” le eccezioni, ovvero quale azione verrà intrapresa se si verifica un'eccezione.

Conclusione

Sulla base del materiale studiato, l'autore ha concluso che un processo aziendale è un insieme di attività o compiti correlati volti a creare un prodotto o servizio specifico per i consumatori. Il processo aziendale inizia con la domanda dei consumatori e termina con la sua soddisfazione. Lui può essere decomposto in diversi sottoprocessi che hanno i propri attributi, ma mirano anche a raggiungere l'obiettivo del processo aziendale principale. Ho imparato che l'approccio per processi alla gestione consente ai manager di identificare e gestire i processi chiave e i risultati delle attività aziendali che creano realmente valore aggiunto; e inoltre, integrare le azioni spesso disparate dei dipartimenti funzionali e indirizzare i loro sforzi verso un unico risultato. Un’azienda costruita sul principio del processo è più flessibile e adattiva. La gestione basata sui processi ti consentirà di sapere esattamente “Chi è responsabile di cosa” e come ciascuna operazione influisce sul risultato finale. La gestione basata sui processi migliorerà l’efficienza delle connessioni orizzontali tra i dipartimenti. La tecnologia di descrizione dei processi aziendali rende tutte le operazioni aziendali trasparenti e comprensibili, consente di analizzare le operazioni e trovare in esse problemi che portano a fallimenti. Di conseguenza, l’approccio per processi semplifica notevolmente l’adattamento dei nuovi dipendenti e riduce la dipendenza del lavoro dell’azienda dal fattore umano. È importante che il sistema dei processi semplifichi la gestione delle spese operative. Pertanto, molti problemi della moderna gestione russa possono essere risolti utilizzando un approccio orientato ai processi e strumenti di gestione dei processi aziendali. Questa tecnologia è molto popolare oggi, poiché consente di ripristinare l'ordine in azienda e stabilire un meccanismo per migliorare i processi. Ho anche scoperto che i processi aziendali possono essere modellati utilizzando vari metodi. Il concetto di "modellazione dei processi aziendali" è entrato nella vita quotidiana della maggior parte degli analisti contemporaneamente alla comparsa sul mercato di prodotti software complessi progettati per l'automazione completa della gestione aziendale. Tali sistemi implicano sempre un approfondito esame pre-progettuale delle attività dell’azienda. Il risultato di questo esame è un parere di esperti, in cui i singoli punti formulano raccomandazioni per eliminare gli ostacoli nella gestione delle attività.

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Ragioni per cui viene presa la decisione di modellare i processi aziendali di un’azienda

esaurimento dell'ampio percorso di sviluppo dell'azienda;

perdita di “trasparenza tecnologica” delle attività aziendali;

la posizione del management dell’azienda, che ha realizzato la necessità di cambiamento e sviluppo e vede il futuro.

significativa crescita del business aziendale attraverso l'ampliamento delle aree di attività;

Approccio per processi alla gestione.

L'essenza dell'approccio per processi è che ciascun dipendente assicura il funzionamento degli specifici processi aziendali partecipando direttamente agli stessi. Responsabilità, aree di responsabilità e criteri per prestazioni di successo per ciascun dipendente sono formulati e hanno senso solo nel contesto di un compito o processo specifico. La connessione orizzontale tra le unità strutturali è molto più forte. Il rapporto verticale “superiore-subordinato” è leggermente indebolito. Il senso di responsabilità di un dipendente cambia qualitativamente: è responsabile non solo delle funzioni assegnategli dal suo capo, ma anche del processo aziendale nel suo complesso. Per lui sono importanti le funzioni e i risultati delle attività delle unità strutturali parallele. La responsabilità per il risultato del processo aziendale nel suo insieme lo spinge ad essere responsabile nei confronti dei suoi colleghi, gli stessi partecipanti al processo aziendale come lui stesso.

Quando si costruisce un sistema di gestione orientato ai processi, l'enfasi principale è sullo sviluppo di meccanismi di interazione all'interno del processo sia tra le unità strutturali all'interno dell'azienda che con l'ambiente esterno, vale a dire con clienti, fornitori e partner. È l'approccio per processi che consente di tenere conto di aspetti importanti del business come l'attenzione al prodotto finale, l'interesse di ciascun esecutore nel migliorare la qualità del prodotto finale e, di conseguenza, l'interesse per la prestazione finale del prodotto. il loro lavoro. L'approccio per processi alla gestione ignora la struttura organizzativa della gestione di un'organizzazione con la sua intrinseca assegnazione di funzioni ai singoli dipartimenti. Con l'approccio per processi l'organizzazione viene percepita da manager e dipendenti come un'attività costituita da processi aziendali finalizzati all'ottenimento del risultato finale. L'organizzazione è percepita come una rete di processi aziendali, ovvero un insieme di processi aziendali interconnessi e interagenti, comprese tutte le funzioni svolte nelle divisioni dell'organizzazione. Mentre la struttura funzionale di un'azienda determina le capacità dell'impresa stabilendo cosa dovrebbe essere fatto, la struttura del processo (nel sistema operativo di un'azienda) descrive la tecnologia specifica per raggiungere scopi e obiettivi prefissati, rispondendo alla domanda su come dovrebbe essere fatto. essere fatto.

L’approccio per processi si basa sui seguenti principi:

Le attività dell'azienda sono considerate come un insieme di processi aziendali.

L'esecuzione dei processi aziendali è soggetta a regolamentazione obbligatoria o descrizione formale.

Ogni processo aziendale ha un cliente interno o esterno e un proprietario (la persona responsabile del risultato del processo aziendale).

Ogni processo aziendale è caratterizzato da indicatori chiave che ne descrivono l'esecuzione, il risultato o l'impatto sul risultato dell'organizzazione nel suo complesso.

I principi dell'approccio per processi alla gestione determinano le regole di base, guidate dalle quali è possibile organizzare il funzionamento efficace di un'impresa finalizzata al risultato finale.

Il primo principio definisce la visione delle attività aziendali come un insieme di processi aziendali. È lui che determina la nuova cultura della percezione dell'organizzazione nell'approccio per processi.

Il secondo principio dell'approccio per processi, che richiede una regolamentazione obbligatoria dei processi aziendali, si basa sul fatto che un regolamento è un documento che descrive la sequenza delle operazioni, le responsabilità, la procedura di interazione tra gli esecutori e la procedura per prendere decisioni migliorare un processo aziendale.

L'isolamento di un processo aziendale è sempre associato all'identificazione di un cliente o consumatore del risultato del processo che ha un certo valore per lui. Oltre al cliente, ogni processo aziendale ha un proprietario, un funzionario che dispone delle risorse necessarie, gestisce l'avanzamento del processo aziendale ed è responsabile dei risultati e dell'efficienza del processo aziendale. Il titolare di un processo aziendale è un funzionario, un leader formale, pertanto dispone dei poteri necessari, dispone delle risorse necessarie per attuare il processo, gestisce l'andamento del processo aziendale ed è responsabile del suo risultato. Questi vantaggi garantiscono elevate prestazioni dell'organizzazione, la cui gestione ha un marcato orientamento al processo.

La gestione orientata ai processi consente di modificare qualitativamente le attività di un'organizzazione ai livelli operativo, interfunzionale e interorganizzativo della sua integrazione. L’integrazione funzionale cessa di essere fonte di conflitti interfunzionali difficili da risolvere. Il livello operativo di integrazione riceve una nuova visione grazie alla rete dei processi aziendali dell’organizzazione e consente:

a) delineare più efficacemente i poteri e le responsabilità del personale;

b) sviluppare un efficace sistema di delega dei poteri;

c) garantire la standardizzazione dei requisiti per gli artisti, interpreti o esecutori;

d) ridurre al minimo il rischio di dipendenza da un singolo artista;

e) ridurre il carico di lavoro dei dirigenti;

f) ridurre i costi;

g) aumentare l'efficienza della gestione del personale;

h) identificare le fonti di riduzione dei costi e dei tempi di esecuzione dei processi aziendali;

i) ridurre i tempi necessari per prendere le decisioni gestionali.

Di conseguenza, aumenta la controllabilità dell'organizzazione, si riduce l'influenza del fattore umano e il costo di prodotti e servizi. Tutto ciò porta ad un cambiamento nella qualità dell'organizzazione stessa e alla formazione di un'organizzazione orientata al processo in cui l'intero team partecipa coscientemente al processo continuo di attività associato al risultato finale della produzione di prodotti o della fornitura di servizi.

Lo sviluppo dell’approccio per processi alla gestione ha ricevuto ampia risonanza; praticamente tutte le organizzazioni leader nel mondo sono organizzazioni orientate ai processi.

Sulla base della comprensione di quali processi aziendali vengono svolti in un'organizzazione, è possibile costruire una struttura organizzativa efficace per gestirli. Se la struttura organizzativa si è sviluppata in modo tradizionale, il sistema operativo aziendale può aiutare ad analizzarne la qualità.

Pertanto, la mancanza di un approccio per processi nella gestione porta a risultati spontanei su cui non si può fare affidamento e che non possono essere analizzati perché difficili da riprodurre. È l'approccio per processi che permette di comprendere che il prodotto finale delle attività di un'azienda è il risultato del lavoro congiunto di tutti i suoi dipendenti senza eccezioni; inoltre, consente di eliminare le lacune all'incrocio dei processi, ripristinando la connessione tra loro. L’approccio per processi non rifiuta il sistema di gestione esistente dell’azienda, ma determina le modalità per migliorarlo e modificarlo qualitativamente.

Vantaggi e svantaggi- un chiaro sistema di connessioni reciproche all'interno dei processi e nelle rispettive funzioni; - un chiaro sistema di unità di comando: un manager concentra nelle sue mani la gestione dell'intero insieme di operazioni e azioni volte a raggiungere l'obiettivo prefissato e ottenere il risultato desiderato; - conferire ai dipendenti maggiori poteri e accrescere il ruolo di ciascuno di loro nel lavoro aziendale porta ad un aumento significativo della loro produttività; - risposta rapida delle unità del processo esecutivo ai cambiamenti delle condizioni esterne; - nel lavoro dei manager i problemi strategici prevalgono su quelli operativi; - i criteri per l'efficacia e la qualità del lavoro dei dipartimenti e dell'organizzazione nel suo complesso sono coordinati e co-diretti - una maggiore dipendenza dei risultati del lavoro dell'organizzazione dalle qualifiche, dalle qualità personali e aziendali dei dipendenti ordinari e degli artisti; - la gestione di gruppi di lavoro funzionalmente misti è un compito più complesso rispetto alla gestione dei dipartimenti funzionali; - la presenza di più persone in un team con diverse qualifiche funzionali porta inevitabilmente ad alcuni ritardi ed errori che si verificano durante il trasferimento del lavoro tra i membri del team, tuttavia, le perdite qui sono molto inferiori rispetto all'organizzazione tradizionale del lavoro, quando gli esecutori fanno capo a diversi dipartimenti dell'azienda

Naturalmente, è impossibile ottenere una maggiore efficienza attraverso la sola formalizzazione dei processi aziendali, e l’approccio per processi non è una panacea per tutti i mali dell’organizzazione. Consente di diagnosticare i problemi sia all'interno dell'azienda che nell'interazione dei suoi vari dipartimenti durante l'esecuzione di un'attività comune.

Bibliografia:

1. Vishnyakov O. Approccio orientato ai processi alla gestione dell'organizzazione 2008.

2. Efimov V.V. Riflessioni sull'approccio per processi / V.V. Efimov 2004.

3.Repin V.V. Approccio per processi alla gestione. Standard e qualità. - 2004. - 498 pag.

4.Repin V.V. Approccio per processi nella pratica. Standard e qualità. - 2004. - N. 1. - pp. 74-79.

Gli input del processo sono elementi che subiscono modifiche durante l'esecuzione delle azioni. L'approccio per processi considera come input materiali, attrezzature, documentazione, informazioni varie, personale, finanze, ecc.

Gli output di un processo sono i risultati attesi per i quali vengono intraprese azioni. L'output può essere un prodotto materiale o vari tipi di servizi o informazioni.

Le risorse sono gli elementi necessari per un processo. A differenza degli input, le risorse non cambiano durante il processo. L’approccio per processi definisce risorse come attrezzature, documentazione, finanze, personale, infrastrutture, ambiente, ecc.

Proprietario del processo– l’approccio per processi introduce questo concetto come uno dei più importanti. Ogni processo deve avere il proprio proprietario. Il proprietario è una persona che ha a sua disposizione la quantità richiesta di risorse ed è responsabile del risultato finale (output) del processo.

Ogni processo deve avere fornitori e consumatori. I fornitori forniscono gli elementi di input del processo e i consumatori sono interessati a ricevere gli elementi di output. Un processo può avere fornitori e consumatori sia esterni che interni. Se un processo non ha fornitori, il processo non verrà eseguito. Se un processo non ha consumatori, allora il processo non è richiesto.

Indicatori di processo necessarie per ottenere informazioni sul proprio operato e prendere le opportune decisioni gestionali. Gli indicatori di processo sono un insieme di parametri quantitativi o qualitativi che caratterizzano il processo stesso e il suo risultato (output).

Vantaggi dell'approccio per processi

Poiché l'approccio per processi crea connessioni orizzontali nel lavoro dell'organizzazione, consente di ottenere numerosi vantaggi rispetto all'approccio funzionale.

I principali vantaggi dell’approccio per processi sono:

• Coordinamento delle azioni dei vari dipartimenti all'interno del processo;
• Orientamento al risultato del processo;
• Aumentare l’efficacia e l’efficienza dell’organizzazione;
• Trasparenza delle azioni per ottenere risultati;
• Maggiore prevedibilità dei risultati;
• Identificare opportunità per il miglioramento mirato dei processi;
• Rimuovere le barriere tra i dipartimenti funzionali;
• Ridurre le interazioni verticali non necessarie;
• Eliminazione dei processi non reclamati;
• Riduzione dei tempi e dei costi dei materiali.

Migliorare le attività sulla base di un approccio per processi

L'approccio per processi è alla base di diversi concetti popolari e abbastanza efficaci per migliorare il lavoro delle organizzazioni. Oggi si possono distinguere quattro aree che utilizzano l’approccio per processi come approccio principale per migliorare l’efficienza operativa.

Queste aree includono:

Gestione della qualità totale(TQM) Questo è un concetto che prevede il miglioramento continuo della qualità dei prodotti, dei processi e dei sistemi di gestione dell'organizzazione. Il lavoro dell'organizzazione si basa sulla soddisfazione del cliente;

E già l'implementazione dell'approccio per processi implica l'identificazione e la descrizione dei processi aziendali esistenti e l'ordine delle loro interazioni nella rete complessiva di processi, la distribuzione della responsabilità per i processi aziendali, la gestione dei processi aziendali basata sul ciclo PDC. In quarto luogo, esistono processi per creare il risultato necessario ai consumatori. Si può erroneamente seguire il semplice percorso della progettazione del processo: immaginare ciascuna funzione dell'organizzazione come un processo separato a seguito del quale viene prodotto qualcosa, quindi combinare i processi risultanti...

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LEZIONE 6 . APPROCCI PER PROCESSI E SISTEMA ALLA GESTIONE

6 .1 Approccio per processi

Esistono quattro approcci principali alla gestione delle organizzazioni:

approccio classico o tradizionale;

approccio per processi;

approccio sistemico;

approccio situazionale.

L'essenza della tradizione approccio: lavoro, amministrazione, personale, motivazione al lavoro, leadership, cultura organizzativa, ecc. sono considerati separatamente.

L'essenza del situazionale approccio: le modalità di gestione possono variare a seconda della situazione; in pratica, i risultati delle attività dell'organizzazione vengono analizzati in varie situazioni pratiche; si ricercano i fattori situazionali più significativi che influenzano l'andamento dell'attività economica in dinamica, si prevedono le conseguenze (domanda futura, costi, entrate finanziarie, ecc.); Sulla base dei dati ottenuti, vengono pianificate le attività future dell'organizzazione. Spesso, l'analisi situazionale viene effettuata utilizzando metodi di valutazione di esperti, "brainstorming (attacco)" (con argomenti a favore e contro), utilizzando casi (dall'inglese "caso") situazioni aziendali che aiutano ad accumulare esperienza pratica e prendere il giusto soluzioni per le decisioni gestionali.

Esistono diverse interpretazioni dell’approccio per processi alla gestione. In conformità alla norma GOST R ISO 9000:2001 si intende per approccio per processi“l’identificazione e la gestione sistematica dei processi utilizzati da un’organizzazione e in particolare delle interazioni di tali processi”. In pratica, la divulgazione della norma e l'errata interpretazione delle sue disposizioni teoriche hanno portato a una distorsione dei fondamenti teorici della gestione e alla considerazione dell'approccio per processi come rappresentazione delle attività sotto forma di una rete di processi. Ad esempio, viene data una definizione di approccio per processi come “l’uso di un sistema di processi interconnessi per gestire le attività e le risorse di un’organizzazione”. Ma vedere un sistema come una “rete” di processi interagenti lo èapproccio sistemico.

L'approccio per processi alla gestione è un approccio alla gestione come processo continuo portato avanti attraverso funzioni di gestione interrelate e interagenti come la pianificazione, l'organizzazione, il controllo, l'analisi, ecc.

Con questo approccio, ogni funzione gestionale è anche un processo, poiché consiste in una serie di azioni correlate. Il processo di gestione è la somma totale di tutte le funzioni. Pertanto, si comprende innanzitutto l'approccio per processiutilizzo di un ciclo gestionale che comprende un gran numero di funzioni gestionali. E già l'implementazione dell'approccio per processi implica l'identificazione e la descrizione dei processi aziendali esistenti e l'ordine delle loro interazioni nella rete complessiva di processi, la distribuzione della responsabilità per i processi aziendali, la gestione dei processi aziendali in base al ciclo PDCA.

Nella letteratura di riferimento sulla gestione della qualità, nelle norme della famiglia ISO 9000, vengono spesso citati i concetti di “processo”, “processo aziendale”, “processo aziendale”. Tuttavia, non esiste una definizione chiara e generale di questi termini nella teoria del management moderno. Nel descrivere l'approccio per processi, diversi autori offrono le proprie definizioni.

La definizione proposta da Ericsson nella sua opera" Istituto di qualità Ericsson. Gestione dei processi aziendali ", è il più completo e specifico: "Un processo aziendale è una catena di azioni logicamente correlate e ripetitive, a seguito delle quali le risorse dell'organizzazione vengono utilizzate per elaborare un oggetto (fisicamente o virtualmente) al fine di ottenere determinati risultati o prodotti misurabili per soddisfare i consumatori interni o esterni" .

Riteniamo possibile, sulla base di questa definizione, chiarire i punti chiave della definizione di un processo nel quadro della metodologia dell'approccio per processi.

in primo luogo, Il processo organizzativo è un gruppo di attività.

In secondo luogo, queste azioni sono logicamente connesse, non casuali.

Terzo, tutte le azioni sono implementate per raggiungere un obiettivo comune.

In quarto luogo, Esistono processi per creare il risultato desiderato dai consumatori.

L'analisi dei vari approcci alla definizione dei processi mostra che lo sviluppo e la diffusione delle conoscenze nel campo delle attività di modellazione delle attività di gestione e dei sistemi di gestione degli edifici ha portato alla convergenza di due concetti: “processo” e “processo aziendale”.

I principali termini dell'approccio per processi relativi alla descrizione dei processi o delle loro caratteristiche distintive includono: il responsabile (proprietario, master) del processo,

• risorse di processo,
• consumatore di processo
• input del processo, output del processo,
• controllare le influenze, i fornitori,
• rete di processi,
• funzionamento del processo,
• avanzamento del processo.

Responsabile (titolare, titolare) del processoun funzionario che dispone di personale, risorse materiali e informative, gestisce l'avanzamento del processo ed è responsabile dei risultati e dell'efficacia del processo.

Sotto il termine "input di processo"sono intesi come oggetti trasformati da un processo per ottenere il risultato del processo, ovvero i cosiddetti “output” del processo [.

Output del processo questo è il risultato (prodotto o servizio) del processo, nonché informazioni e decisioni. L'output di un processo è anche il risultato intermedio del processo.

Risorse di processoquesti sono fattori d'influenza necessari per effettuare trasformazioni, ma non sono essi stessi trasformati. Questi includono informazioni, finanza, materiali, personale e relative competenze, infrastrutture, ambiente, software. In pratica, può essere difficile distinguere tra cosa è una risorsa e cosa è un input. Repin V.V. e Eliferov V.G. Nel loro lavoro, hanno proposto di tracciare una linea condizionale tra input e risorse come segue: gli input sono ciò che proviene da altri processi e viene convertito in output. Le risorse sono ciò che è inizialmente a disposizione del proprietario del processo.

Consumatore di processochiamato il soggetto che riceve il risultato del processo [ibid., p. 24; 33, paragrafo 3.3.5]. Il consumatore può essere:

• interno situato nell'organizzazione e nel corso delle sue attività utilizzando i risultati (output) del processo precedente;
• esterno situato all’esterno dell’organizzazione e che utilizza il risultato delle attività dell’organizzazione (output).

Fornitore del processoun soggetto che fornisce input al processo. Il fornitore può essere interno o esterno al processo.

Le influenze che stabiliscono, regolano il processo e lo influenzano, ma non ne vengono trasformate, sono chiamate controlli. Ci sono influenze di controllo interno ed esterno nell’organizzazione. La gestione esterna dei processi universitari comprende i requisiti legislativi accettati e i requisiti degli organi di gestione esterni. La governance interna comprende i requisiti intra-organizzativi e il sistema normativo.

È necessario definire cosa si intende perfunzionamentoprocessi. Nel dizionario della lingua russa S.I. Ozhegova “funzionare” significa agire, essere in azione, lavorare. Il funzionamento di un processo è lo svolgimento delle sue funzioni, l'implementazione di varie attività al fine di raggiungere l'obiettivo del processo. Il funzionamento del processo è un cambiamento nello stato precedente del processo associato alla trasformazione, allo sviluppo e al miglioramento dei suoi elementi di base.

Se parliamo di parte dell'esecuzione di un processo, vengono utilizzati i termini "operazione", "lavoro", "azione". Quando consideriamo l’esecuzione complessiva di un processo, useremo il termine “funzionamento”. Quando consideriamo un cambiamento sequenziale di azioni o lo sviluppo di un processo, useremo il termine “progresso del processo”.

Definizione dei confini dei processi aziendali

Un problema importante quando si implementa un approccio per processi è definire i confini dei processi aziendali. È possibile distinguere quattro approcci principali per definire i confini del processo: sequenza del processo di azioni raggruppate:

1. per tipologia di attività (funzioni simili);
2. sulla base dei risultati delle attività;
3. sull'importanza delle aspettative dei consumatori;
4. per valore aggiunto;
5. secondo le sezioni della norma ISO 9001.

Il primo approccio si concentra sulla determinazione della sequenza di azioni eseguite dai dipendenti per ottenere risultati all'interno della loro unità funzionale. Questo approccio viene utilizzato principalmente quando si lavora su vari progetti di automazione e nelle organizzazioni con gestione dei progetti. Lo svantaggio di questo approccio è l’identità dei processi della gerarchia funzionale e, di conseguenza, la difficoltà nel rispettare uno dei principi dell’approccio per processi, definito da M. Hammer, J. Chapley, Simon: “one process un dipartimento, un budget, un proprietario del processo.

Nel secondo approccio, le attività sono raggruppate secondo il principio di identificare un consumatore e un prodotto per lui. L'approccio si basa sull'identificazione di processi in base ai risultati delle attività ed è rappresentato nella gestione dai modelli più famosi di questo approccio: modelli universali a tredici e otto processi e il modello Scher. Il problema principale quando si utilizza questo approccio nell'identificazione del processo potrebbe essere la definizione dei risultati stessi. Puoi erroneamente seguire il semplice percorso della progettazione del processo: immaginare ciascuna funzione dell'organizzazione come un processo separato, a seguito del quale viene prodotto qualcosa, quindi combinare i "processi" risultanti e ottenere il modello precedente "per attività".

Terzo approccio evidenziando la sequenza degli elementi: strategia aziendale, stakeholder, aspettative per prodotti o servizi, processi

In generale, questo approccio consiste nel formulare la strategia di un'organizzazione, che è determinata dalle parti interessate (ovvero organizzazioni, istituzioni o individui con un interesse legittimo nell'organizzazione del suo processo). Queste parti hanno determinate aspettative riguardo ai prodotti o servizi forniti dall'organizzazione a causa dei processi mediante i quali tali prodotti e servizi vengono realizzati, nonché del supporto e della capacità di produrli.

Con questo approccio vengono identificati gli stakeholder dell'organizzazione e i suoi ovvi consumatori, vengono determinate e classificate le aspettative per l'organizzazione e viene formata una strategia chiara.

È interessante considerare l'implementazione di questo approccio nel metodo di identificazione dei processi sviluppato da L.V. Kukhareva.L'essenza del metodo è utilizzare gli approcci del concetto Pendere nella fase di individuazione dei processi, focalizzando l’organizzazione sul consumatore e ponendo le basi per l’approccio per processi. La tecnica prevede 7 passaggi:

1. identificazione dei gruppi di consumatori;
2. individuare fasi caratterizzate da diversi valori di consumo;
3. determinare i valori di ciascun gruppo di consumatori nelle varie fasi delle interazioni;
4. strutturazione dei valori;
5. evidenziare i processi aziendali;
6. allocazione dei sottoprocessi;
7. allocazione dei processi ausiliari.

La metodologia dell'approccio per processi è stata inizialmente formata nell'ambito delle organizzazioni aziendali e il valore del consumatore (il risultato dei processi aziendali) è stato considerato come una categoria economica che correla il costo dei costi necessari per realizzare un profitto e l'importo del profitto stesso. Con lo sviluppo della metodologia dell’approccio per processi, la definizione di valore si è ampliata.Da un punto di vista organizzativo, il valore è stato inteso come “...quella caratteristica di un prodotto o servizio (in combinazione con il tempo e il luogo della sua consegna) per la quale il consumatore è disposto a pagare, o almeno per cosa che gli sarà grato."

Il quarto approccio è focalizzato sull’identificazione della catena del valore nell’organizzazione. La catena del valore è costituita dalle azioni sequenziali chiave necessarie per spostare un prodotto o servizio dall'idea iniziale al consumatore specifico. Il valore può essere determinato solo dall'utente finale ed è specifico per un prodotto o servizio specifico. La catena identifica i principali processi che supportano il ciclo produttivo e i processi aziendali che supportano e accompagnano il ciclo di vita del prodotto.

Così, La catena del valore è un’infrastruttura che mostra il significato di ciascun processo. In questo caso, i confini del processo sono i punti in cui ciascun processo interno aggiunge qualcosa al valore del prodotto o servizio..

Ciclo PDCA in un approccio per processi

concetto di PDCA è presente in tutti gli ambiti della nostra vita professionale e personale e viene utilizzato costantemente, formalmente o informalmente, consciamente o inconsciamente in tutto ciò che facciamo. Ogni attività, non importa quanto semplice o complessa, rientra in questo ciclo infinito:

PDCA è un ciclo dinamico che può essere applicato all'interno di ciascun processo di un'organizzazione, nonché in relazione al sistema di processi nel suo insieme.

Il mantenimento e il miglioramento continuo della capacità dei processi possono essere raggiunti applicando il concetto PDCA a tutti i livelli all’interno dell’organizzazione. Questo concetto si applica ugualmente ai processi strategici di alto livello come la pianificazione e alle semplici attività di produzione svolte come parte dei processi di creazione del prodotto.

Ciclo PDCA si applica ai processi come segue:

“Piano” stabilisce gli obiettivi e i processi necessari per raggiungere risultati in conformità con i requisiti del cliente e le politiche organizzative;

“Fare” implementare i processi;

"Check" monitorare e misurare processi e prodotti rispetto alle politiche, agli obiettivi e ai requisiti del prodotto e riportare i risultati;

“Act” agire per migliorare continuamente il funzionamento dei processi.

Classificazione dei processi

Un'analisi dell'uso dell'orientamento al processo mostra che gli elenchi dei processi di varie organizzazioni, comprese le università, contengono un numero diverso di processi aziendali, differiscono nei confini del processo e sono classificati in modo diverso. D'altra parte, organizzazioni diverse svolgono attività simili e possono avere sistemi di processi identici.

Esistono molti modi per classificare i processi aziendali.

Classificazione dei processi

Funzionalità di classificazione
Livello gestionale	Super processo Iperprocesso Processo macro Processi Sottoprocesso (sottoprocesso)
Scopo	Processi aziendali (processi core, processi produttivi, processi del ciclo di vita, processi di base, processi principali) Supporto (fornitura di risorse, gestione delle risorse, processi di supporto, secondario) Management (processi organizzativi e gestionali, processi gestionali, attività gestionali del management)
Tipo di attività coperta	Processi di pianificazione delle attività Processi di attività Processi di controllo e analisi Processi decisionali Processi per la registrazione di informazioni fattuali
Grado di importanza per la creazione di valore	Processi che creano valore Processi che creano opportunità di creazione di valore Processi di supporto
Grado di interazione con i consumatori	Processi esterni Processi interni
Rilevanza per l'implementazione della strategia	Processi strategici Processi tattici
Zona di formazione	Processi intrafunzionali Processi interfunzionali
Livello di dettaglio della considerazione	Processi di primo livello Processi dettagliati Processi elementari
Struttura	Processo individuale Processo funzionale o verticale Business (processo aziendale) o processo orizzontale
Struttura della norma GOST R ISO 9001:2001	Processi dell'alta direzione Processi di gestione delle risorse Processi del ciclo di vita Processi di monitoraggio, misurazione e miglioramento
Interazione del processo	Processi interconnessi dal management Processi interconnessi tramite input Processi con feedback di controllo Processi con feedback di input Processi con una relazione meccanismo di output

Utilizzando un approccio sistemico e interpretando i processi per elementi, un gruppo di autori propone la seguente classificazione dei processi per livelli di gestione all’interno delle attività dell’organizzazione:

• superprocesso,
• iperprocesso,
• processo macro,
• processi,
• sottoprocesso (sottoprocesso).

Questa classificazione ci consente di considerare l’interazione dei processi dell’organizzazione con i processi degli stakeholder esterni ai livelli dei superprocessi. In altre forme di realizzazione, i processi sono suddivisi in processi del primo, secondo, terzo, ecc. livelli.

La maggior parte degli autori di lavori dedicati all'approccio processuale dividono i processiin base al grado di influenza sulla soddisfazione dei consumatori in due gruppi: principale e ausiliario.I processi fondamentali riguardano il funzionamento del ciclo di vita di un prodotto o servizio e aggiungono valore al consumatore. I processi ausiliari non entrano in contatto con il prodotto e sono progettati per garantire il normale funzionamento dei processi principali.

Va notato che quandoclassificazione dei processi per scopoEsiste un'ampia varietà nei nomi delle categorie, ma viene utilizzato lo stesso approccio. Evidenziare:

• processi aziendali (processi core, processi produttivi, processi del ciclo di vita, processi base, processi principali);
• supporto (fornitura di risorse, gestione delle risorse, processi di supporto, secondario);
• management (processi organizzativi e gestionali, processi gestionali, attività gestionali del management).

Spesso i processi di supporto e di gestione vengono riuniti nella classe dei processi ausiliari oppure la classificazione viene ampliata integrandola con processi di sviluppo.

OPERAZIONE. I punti salienti di Gludkinprocessi di tre tipi a seconda della struttura:

• un processo individuale eseguito da un singolo individuo;
• un processo funzionale o verticale che riflette le attività verticali dell’azienda e corrisponde alla sua struttura di interazione tra dirigenti, dipartimenti, divisioni e dipendenti dell’azienda;
• aziendale (business process) o processo orizzontale che attraversa orizzontalmente le attività dell'azienda e rappresenta un insieme di processi integrati tra loro correlati, fornendo risultati finali che soddisfano gli interessi dell'azienda.

La classificazione di R. Gardner si basa sulla teoria della catena del valore di M. Porter e contienetre gruppi di processi in base alla loro importanza:

• processi che creano valore;
• processi che creano opportunità di creazione di valore;
• processi di supporto.

In questa classificazione, il secondo gruppo comprende i processi che non contribuiscono direttamente alla creazione di valore, ma sono necessari per garantire il funzionamento dei processi. Il terzo gruppo comprende i processi che non creano valore e non offrono l’opportunità di creare valore, ma sono necessari per supportare le attività dell’organizzazione.

La classificazione di M. Kagonov prevede la divisione dei processisui processi del sistema di gestione e sui processi di creazione del prodotto.

Yu Adler ha proposto la divisioneprocessi aziendali in processi esterni, che sono generati, di regola, dai consumatori, e processi interni, il cui funzionamento non implica l'interazione con il consumatore.

Una classificazione comunemente utilizzata si basa sulla struttura della serie di standard ISO 9000.

Secondo con lo standard, i processi o processi aziendali sono suddivisi in:

• processi dell'alta dirigenza;
• processi di gestione delle risorse;
• processi del ciclo di vita;
• processi di monitoraggio, misurazione e miglioramento del SGQ.

Per livello di dettaglio della considerazioneI processi sono suddivisi in processi di primo livello, dettagliati ed elementari.

I processi possono variarea seconda che si formino all'interno della stessa divisione(processi intrafunzionali), con l’interazione di due o più dipartimenti o dell’intera organizzazione end-to-end (processi interfunzionali).

Possibile classificazione del processoattraverso l'interazione tra loro. In questo caso si distingue tra:

• relazione di controllo quando l’output di un processo è il controllo per un altro processo. Il processo 1 è il processo di controllo relativo al processo 2;
• relazione di input quando l'output di un blocco è l'input per un altro. In questo caso i processi 1 e 2 sono sequenziali e appartengono alla stessa categoria;
• feedback di controllo quando gli output di un processo influenzano l'esecuzione di altri processi, la cui esecuzione a sua volta influenza l'esecuzione del processo originale. In questo caso il processo 2 rientra nella categoria dei processi di misurazione, analisi e miglioramento;
• feedback di input quando l'output di un processo è un input per un altro processo, il cui output è un input per esso.;
• Relazione “meccanismo di output” quando l’output di un processo è un meccanismo per un altro. In questo caso, il processo 1 rientra nella categoria di gestione delle risorse.

Esistono anche classificazioni più specifiche sviluppate da aziende e organizzazioni, contenenti un elenco universale approssimativo di processi aziendali applicabili a qualsiasi organizzazione.

Classificazioni universali dei processi

Classificazione
Classificazione dell'Università di Plymouth	Processi di produzione Processi di gestione Processi di supporto
Classificazione TOPP	Processi primari Processi (ausiliari) di supporto Processi di sviluppo
Classificazione ENAPS	Processi aziendali (sviluppo del prodotto, requisiti del consumatore, evasione degli ordini) Processi di controllo e supporto (servizio al cliente, supporto, sviluppo a lungo termine)
Classificazione APQC	Processi operativi Processi di controllo Processi di supporto

Ricercatori diUniversità di Plymouth (Stati Uniti)è stata proposta una gerarchia dei processi aziendali che prevede cinque livelli. In questa gerarchia, i processi sono divisi in tre gruppi principali: “produzione”, “gestione” e “supporto”. Il norvegese ha proposto un approccio più semplice e praticoProgetto TORR sul benchmarking comparativo.Lo schema strutturale proposto dei processi aziendali contiene processi suddivisi in: primari, di supporto (ausiliari) e di sviluppo. La classificazione risultante è stata ulteriormente sviluppata durante l'attuazione del programma ENAPS (Rete europea di ricerca prospettica). Di conseguenza, furono adottati altri nomi per i gruppi di processi aziendali: i processi aziendali primari furono chiamati processi aziendali stessi. Sono stati divisi in quattro sottogruppi di processi principali. Gli altri due gruppi di processi sono stati detti processi secondari, che a loro volta si dividono in gruppi di processi di supporto e processi di sviluppo.

Il cosiddetto “Business Process Classification Framework” è stato sviluppato da APQC (International Benchmarks Chamber) con l’aiuto di diverse importanti società internazionali e in stretta collaborazione con Arthur Andersen and Co. Il Business Process Classification Framework fornisce una visione generale dei processi aziendali che si trovano spesso in molti settori, produzione, servizi, sanità, governo e istruzione. Questa opzione per organizzare i processi aziendali non si basa sulle funzioni, ma sulla struttura e sul vocabolario generale dei processi principali e dei sottoprocessi. La struttura contiene 13 processi aziendali allargati, suddivisi in due tipologie: operativi, gestionali e di supporto. Il framework non elenca tutti i processi all'interno di una determinata organizzazione ed è inteso che non tutti i processi elencati nel framework sono presenti in ogni organizzazione. La proposta “Struttura della classificazione dei processi aziendali” è un documento in via di sviluppo e implica cambiamenti con lo sviluppo della teoria dell'approccio per processi.

Tutte le suddette classificazioni dei processi aziendali sono universali destinate a un'organizzazione di qualsiasi tipo e in qualsiasi settore.

6.2 Approccio sistematico alla gestione

Il secondo principio importante della gestione della qualità, strettamente correlato all'approccio per processi, èapproccio sistematico alla gestione.

L’essenza dell’approccio sistemico ( dal punto di vista della teoria del management): l'organizzazione è considerata come un sistema, con i propri input (scopi, obiettivi), output (risultati prestazionali basati su indicatori), collegamenti di feedback (tra personale e management, fornitori e manager esterni, addetti alle vendite e manager esterni, acquirenti e addetti alle vendite interni, ecc.), influenze esterne (legislazione fiscale, fattori economici, concorrenza, ecc.). Gli obiettivi principali dell’approccio sistemico sono:

Emergenza ridotta;

Maggiore sinergia;

Garantire molteplicità positiva nell’organizzazione;

Garantire la sostenibilità del funzionamento dell'organizzazione;

Garantire l'adattabilità dell'organizzazione;

Garantire la compatibilità del lavoro dei sottosistemi dell'organizzazione (ad esempio, il sottosistema "personale" con il sottosistema "gestione", il sottosistema "vendite" con il sottosistema "clienti", ecc.);

Garantire il funzionamento efficace dei collegamenti di feedback nell'organizzazione sia all'interno dei sottosistemi che tra i sottosistemi.

Dal punto di vista dei sistemi di gestione dell’edificio: “Identificare, comprendere e gestire i processi correlati come un sistema contribuisce all’efficacia e all’efficienza di un’organizzazione nel raggiungimento dei propri obiettivi”..

In questo contesto, il sistema di gestione della qualità comprende una serie di processi correlati. I processi richiesti per un sistema di gestione della qualità comprendono non solo i processi di creazione del prodotto (quei processi che contribuiscono direttamente alla realizzazione di un prodotto o alla fornitura di un servizio), ma anche una serie di processi di gestione, monitoraggio e misurazione, come la gestione delle risorse, comunicazione, audit interno, riesame della direzione e altri processi.

I singoli processi sono raramente isolati gli uni dagli altri. Gli output di un processo tipicamente fanno parte degli input dei processi successivi, come mostrato nella figura.

Una catena di processi interconnessi.

Le interazioni tra i processi di un'organizzazione possono spesso essere complesse, dando vita a una rete di processi interdipendenti. Gli input e gli output di questi processi possono spesso riguardare consumatori sia esterni che interni. Un esempio di rete con processi interagenti è mostrato nella Figura 6. Il modello di questa rete di processi illustra che i clienti svolgono un ruolo significativo nella definizione dei requisiti come input. Il feedback del cliente sulla soddisfazione o insoddisfazione rispetto al risultato del processo è un input essenziale al processo di miglioramento continuo del SGQ.

Tipica rete di processi interagenti

Si noti che il ciclo PDCA può essere applicato sia ad ogni singolo processo che alla rete di processi nel suo insieme. Alcuni processi importanti del sistema di gestione della qualità potrebbero non avere un'interazione diretta con i clienti esterni. Il processo "F" nella Figura 6, ad esempio, potrebbe essere un processo di audit interno, un processo di riesame della direzione, un processo di manutenzione delle apparecchiature o un processo di formazione del personale.

L’applicazione del principio di un “approccio sistemico alla gestione” porta solitamente a:

Strutturare il sistema per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione nel modo più efficiente ed efficace

Comprendere le interdipendenze tra i processi del sistema

Approcci strutturati che armonizzano e integrano i processi

Fornire una migliore comprensione dei ruoli e delle responsabilità necessari per raggiungere obiettivi comuni e quindi ridurre le barriere interfunzionali

Comprendere le capacità organizzative e stabilire i requisiti in termini di risorse prima di agire

Individuazione e determinazione delle modalità di svolgimento delle attività specifiche all'interno del sistema.

Miglioramento continuo del sistema attraverso[suo] misurazioni e valutazioni

6.3 Valutazione dei processi aziendali

Attualmente si possono distinguere diversi approcci alla valutazione dei processi, la cui classificazione è data in modo più completolavoro di Repin V. e Eliferov V.I principi base della valutazione sono stati sviluppati nei lavori dei fondatori e seguaci della metodologia del business process reengineering, come M. Hammer e J. Ciampi, M. Robson e F. Ullah. Per l’analisi e la valutazione qualitativa vengono utilizzati approcci ben noti: SWOT -analisi, analisi mediante la matrice di Boston, metodi di analisi visiva. Le tecniche di analisi e valutazione grafica sono meno sviluppate in letteratura e vengono prese in considerazione solo in modo più approfondito. Le tecniche di valutazione qualitativa sono indispensabili nella progettazione del processo.

I metodi per la valutazione quantitativa dei processi sono stati sviluppati in modo più dettagliato e sono ampiamente utilizzati nella pratica mondiale. La maggior parte di queste tecniche si basa sulla raccolta, elaborazione e analisi di informazioni statistiche sui processi. Infatti, le tecniche di quantificazione dei processi sono state sviluppate come strumenti utilizzati nell'implementazione dei sistemi di gestione della qualità.

Attualmente, tecniche come la modellazione della simulazione del processo e addominali -analisi dei processi (analisi dei costi operativi). In pratica, queste tecniche comportano costi elevati e tempi di realizzazione lunghi. Questi metodi richiedono una chiara regolamentazione dei processi e dei mezzi per misurarne gli indicatori.

Le tecniche quantitative implicano la misurazione degli indicatori di processo. Gli indicatori di processo possono anche essere sia qualitativi che quantitativi. Gli indicatori qualitativi includono valutazioni soggettive dei responsabili dei processi e degli esperti. Per le valutazioni quantitative: indicatori dei tempi di realizzazione, indicatori tecnici e tecnologici, indicatori di costo, indicatori di attuazione del piano (efficacia), indicatori specifici.

La prestazione complessiva del processo viene valutata in tre aree:efficacia, efficienza e flessibilità.

I concetti di “efficacia” ed “efficienza” di un processo nella letteratura scientifica sono ambigui. Ciò è dovuto, in primo luogo, alle sfumature della traduzione dei termini “efficacia” ed “efficienza” dall’inglese nei lavori di vari autori sull’approccio per processi. Un'opzione di traduzione comune è rispettivamente “efficace” ed “efficace”. Di norma, il termine “efficace” indica un processo che raggiunge i suoi obiettivi. Con il termine "efficace" T »un processo in grado di operare a costi minimi. In secondo luogo, i termini sono utilizzati in modo ambiguo nelle norme della serie ISO 9000. In terzo luogo, il termine “efficienza” è utilizzato più spesso in relazione ai processi produttivi, è associato a categorie economiche ed è difficile da definire per molti processi universitari. L'analisi dell'uso di questi concetti nella pratica delle organizzazioni è oggetto di discussione da parte di molti autori.

In questa lezione verranno utilizzate le definizioni di efficacia ed efficienza fornite nella versione inglese della norma ISO 9000:2005, poiché si trovano più spesso in questa interpretazione.

“Grado di efficacia dell’attuazione delle attività pianificate e raggiungimento dei risultati pianificati.”

“Efficienza il rapporto tra il risultato raggiunto e le risorse impiegate.”Sosteniamo A. Stepanov, il quale ritiene che “il rapporto in questo caso è lo stato dei risultati raggiunti e le risorse utilizzate…. C'è sempre una correlazione. Può essere soddisfacente o insoddisfacente, buono o cattivo (nel senso dell’impresa), ma non può non esistere”.

La flessibilità (o adattabilità) del processo è intesa come la sua adattabilità ai cambiamenti delle condizioni dovuti a ragioni esterne ed interne.

La flessibilità è la capacità di un processo di riconoscere i cambiamenti delle condizioni esterne e di rispondere rapidamente ai cambiamenti, ristrutturandosi in modo che l'efficacia e l'efficienza non vengano ridotte.

È impossibile utilizzare tutti i tipi di indicatori per qualsiasi processo contemporaneamente. L'introduzione di determinati indicatori deve essere accompagnata da determinate condizioni per il funzionamento del processo. Ogni processo ha uno stato attuale, determinato dal grado di standardizzazione, certezza, presenza di feedback, metodi di valutazione, ecc. Questo stato determinerà l'insieme di indicatori. Ad esempio, per introdurre indicatori di performance di processo, è necessaria l'esistenza di un elevato livello di indicatori di performance.

In letteratura viene invocata una valutazione dello stato attuale in termini di pratica gestionale effettivavalutazione della maturità del processo.

Concetto "maturità del processo"indica il grado di controllabilità, inclusa la possibilità di una valutazione quantitativa passo passo della qualità, controllabilità ed efficacia dei risultati. Maggiore è il livello di maturità di un processo, maggiore è il suo status.

Nella norma ISO/IEC 15504, a sua volta, si è osservato che la maturità di un processo è la sua capacità di raggiungere l'obiettivo richiesto.

Le definizioni di cui sopra mostrano che la maturità è definita come una valutazione generale di un processo basata su valutazioni della sua efficacia, efficienza e flessibilità. Lo spostamento di un processo lungo la scala della maturità implica un aumento di queste valutazioni di base del funzionamento del processo.

La formazione del concetto di maturità del processo è associata, innanzitutto, allo sviluppo della teoria della gestione della qualità. All'inizio degli anni Trenta del XX secolo, Walter Shevart pubblicò un'opera in cui delineò i principi del controllo statistico della qualità. Le sue idee furono sviluppate e la loro applicazione di successo fu dimostrata nelle opere di W. Edwards Deming e Joseph Juran.

Philip Crosby, nel suo libro del 1979 Quality is Free, ha fornito una griglia di maturità della gestione della qualità che descrive cinque fasi evolutive nell’implementazione di un sistema di gestione della qualità. Queste fasi includevano: incertezza, consapevolezza, illuminazione, saggezza, fiducia. I lavori di questo autore trattano della maturità del sistema di gestione della qualità. Successivamente molti autori hanno iniziato ad applicare questo termine sia ai sistemi di gestione della qualità in generale che ai singoli processi, sviluppando proprie scale di valutazione della maturità. Al momento non esiste un approccio unificato per determinare il grado di maturità dei sistemi o dei processi.

La struttura della maturità di F. Crosby è stata ulteriormente adattata per il processo di produzione da R. Radik. Nel 1986, Humphrey propose il suo quadro di maturità, aggiungendo i concetti di livelli di maturità e sviluppando le basi per il loro uso attuale nell'industria del software.

• modello definito nello standard Capability Maturity Model (CMM) e denominato Capability Maturity Model. Lo standard è stato sviluppato nel 1991 sulla base del SEI Institute (Software Engineering Institute System Programming Institute della Carnegie Mellon University);
• modello definito dalla norma "ISO/IEC 15504: Valutazione dei processi software per la tecnologia dell'informazione."Lo standard è stato sviluppato sulla base dell'SMS dell'Organizzazione internazionale per la standardizzazione [ibid.];
• Il modello di valutazione della maturità dei processi di Robert Gardner, pubblicato per la prima volta su Quality Progress Paradox nel marzo 2001.

I primi due modelli di maturità erano originariamente destinati alle organizzazioni che creano software. Successivamente, entrambi i modelli hanno superato il loro scopo originale e sono passati con successo dal lavoro di ricerca agli standard mondiali. Questi modelli sono oggi utilizzati in vari settori. Gli standard di cui sopra contengono non solo modelli di valutazione della maturità, ma anche procedure di valutazione dettagliate. Il modello CMM è di proprietà di SEI e non è disponibile al pubblico. La valutazione utilizzando questo modello viene effettuata solo da specialisti qualificati. Il modello è rivolto alle grandi organizzazioni. Il modello definito dallo standard ISO/IEC 15504 è distribuito e utilizzato liberamente, ma i risultati della valutazione dei processi utilizzando questo standard sembrano piuttosto complessi. L'interpretazione dei risultati richiede una formazione aggiuntiva per i responsabili dei processi. Il modello è rivolto sia alle grandi che alle piccole organizzazioni.

Il modello di valutazione della maturità di R. Gardner è meno dettagliato ed è una descrizione di sei livelli di maturità del processo. Il modello è di natura universale e può essere utilizzato allo stesso modo in organizzazioni piccole e grandi, indipendentemente dalla direzione del settore.

R. Gardner ha espresso ciascun livello di maturità del processo in termini di pratiche effettive di gestione del processo, come standardizzazione, misurazione, azioni correttive, nonché in termini di risultati operativi: soddisfazione del cliente, capacità del processo e sua efficacia. Questi termini sono formulati per ciascun livello come caratteristiche del funzionamento del processo, il cui possesso congiunto consente di migliorare il processo e spostarlo ad un nuovo livello.

Il modello presuppone sei livelli di valutazione della maturità del processo: incertezza, certezza, ripetibilità, capacità, efficienza, flessibilità.

Livello 1. Sconosciuto. In un dato processo, i requisiti del cliente non sono definiti e i metodi di lavoro non sono definiti o documentati con precisione.

Livello 2. Certezza. Nel processo, i requisiti dei consumatori vengono identificati e trasformati in un criterio per la prestazione finale; esiste un sistema di feedback. I metodi di lavoro nel processo sono standardizzati sulla base di procedure comuni. I risultati del processo sono gestiti in base al controllo post-processo.

Livello 3: ripetibilità. Nel processo non vengono solo identificati i sistemi di feedback, ma viene tracciata anche la loro connessione con le azioni correttive. I metodi di lavoro nel processo sono standardizzati sulla base di procedure dettagliate. La misurazione delle prestazioni finali dimostra la ripetibilità. La misurazione delle prestazioni interne dimostra la ripetibilità.

Livello 4. Abilità. C’è una tendenza notevole ad aumentare la soddisfazione dei consumatori riguardo al processo. Il processo include metodi di audit interno. La misurazione delle prestazioni finali dimostra la riproducibilità del processo. La misurazione delle prestazioni interne dimostra la ripetibilità del processo.

Livello 5. Efficienza. Nel processo, le attività che non aggiungono valore vengono identificate e ridotte al minimo e i punti delicati del processo vengono identificati e gestiti. È stato introdotto un sistema di misure riguardanti l'efficienza interna. La misurazione della performance interna ha sostituito le attività di controllo.

Livello 6. Flessibilità. Le informazioni sui cambiamenti nei requisiti e negli obblighi dei processi viaggiano rapidamente. Sono stati individuati percorsi di sviluppo alternativi per garantire flessibilità al processo. Il tempo del ciclo di processo è ridotto al minimo e garantisce una risposta rapida. I dipendenti sono investiti di notevole autorità e sono responsabili dei risultati finali del processo. È stato introdotto un sistema di nuovi cicli di apprendimento.

Ogni livello include necessariamente i livelli precedenti e contiene nuovi requisiti per il miglioramento. Per determinare il livello di maturità del processo, viene verificata la conformità del processo con le caratteristiche di cui sopra.

Il modello di autovalutazione ISO 9004 fornisce un approccio che può essere utilizzato anche da un'organizzazione per determinare la maturità relativa sia del sistema di gestione della qualità nel suo insieme che delle sue parti. Il modello non è progettato per valutare i processi, ma talvolta viene utilizzato a questo scopo. La struttura del modello è una valutazione della maturità di ogni standard (o processo) su una scala che va da 1 (nessun sistema formale) a 5 (il migliore in quella categoria di prestazione). I livelli di maturità utilizzati in questo modello sono mostrati nella Tabella 4.

Il vantaggio principale di questo approccio alla valutazione della maturità dei processi è la sua semplicità e facilità d'uso in qualsiasi organizzazione e per qualsiasi processo. I processi dell'organizzazione possono essere valutati utilizzando un sistema a 5 punti, i risultati possono essere confrontati tra loro e l'esecuzione di questo tipo di valutazione non richiede gravi costi in termini di materiale, tempo e personale. Lo svantaggio dell'utilizzo è la mancanza di caratteristiche dettagliate dei livelli di processo. Nel caso in cui il modello venga applicato all'intero sistema di gestione, consente di valutare ogni punto della norma e coprire così tutti i dettagli e le aree di attività. L'applicazione del modello alla valutazione dei singoli processi non pregiudica le caratteristiche fondamentali dei processi quali il soddisfacimento dei requisiti del cliente, l'efficacia e l'efficienza del processo.

Livelli di maturità dell'esecuzione

Scadenza	Livello di esecuzione	Gestione
	Nessun approccio formalizzato	Nessuna evidenza di un approccio sistematico, nessun risultato, risultati scarsi o imprevedibili
	Approccio reattivo	Problema o avvertimento basato su un approccio sistematico; dati minimi sulla presenza di risultati di miglioramento.
	Un approccio sistematico fortemente formalizzato	Approccio sistematico basato sui processi, fase iniziale del miglioramento sistematico; Sono disponibili dati sull’allineamento degli obiettivi e sulle tendenze di miglioramento esistenti.
	Il miglioramento continuo è essenziale	Processo di miglioramento in uso, buoni risultati e tendenze di miglioramento continuo
		Processo di miglioramento fortemente integrato, dimostrato attraverso benchmarking, risultati leader della categoria.

I modelli di cui sopra vengono utilizzati nella pratica non solo per la valutazione diretta del processo, ma anche come strumento per il suo miglioramento. L'attuale livello di maturità del processo fornisce un punto di riferimento per il miglioramento e le caratteristiche del livello successivo sono considerate come obiettivi per un ulteriore miglioramento. Inoltre, la valutazione della maturità consente di implementare un'altra condizione per migliorare il sistema di gestione: tenendo conto, da un lato, del grado di maturità dei processi e, dall'altro, della classificazione e dello scopo dei moderni metodi di gestione, è possibile stabilire una conformità che consenta di ottimizzare le attività di cambiamento.

PRESTAZIONI DEL PROCESSO =

Capacità di ottenere i risultati desiderati

PROCEDURA *)

("Un modo specifico di condurre un'attività o un processo" può essere documentato o meno)

PROCESSI

("Un insieme di attività correlate o interagenti")

ENTRATA

USCITA

PRODOTTI

(“Risultato del processo”)

(include risorse)

EFFICIENZA DEL PROCESSO =

Capacità di monitoraggio e misurazione

(Prima, durante e dopo il processo)

Risultati conseguiti in rapporto alle risorse utilizzate

PROCESSO A

PROCESSO B

PROCESSO C

Accedi per elaborare A

Uscire dal processo A

passare al processo B

Esci dal processo B

Accedi per elaborare C

Uscire dal processo C

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LAVORO DEL CORSO

Oggetto: Teoria del controllo

Approccio per processi alla gestione

introduzione

1. Caratteristiche dell'applicazione dell'approccio per processi

1.1 Concetto di approccio per processi

1.2 Base delle risorse e scomposizione dei processi

1.3 Comprendere l'approccio per processi

2. Implementazione di un approccio per processi alla gestione

2.1 Efficacia dell'approccio per processi

2.2 Livelli di descrizione del processo

2.3 Implementazione graduale dell'approccio per processi

Conclusione

Elenco della letteratura usata

introduzione

Giustificazione della razionalità dell'utilizzo dell'approccio per processi nella gestione aziendale per la gestione efficace dei processi aziendali e la loro ottimizzazione al fine di ridurre al minimo i costi umani, materiali e finanziari nel processo di funzionamento dell'impresa, aumentare la competitività dei prodotti e aumentare la potenziale dell'azienda.

In condizioni di insufficiente competitività delle imprese russe sul mercato mondiale, l'uso di un approccio per processi nella gestione di un'organizzazione è una via d'uscita rilevante e promettente dalla situazione attuale.

L’obiettivo di qualsiasi attività commerciale è realizzare un profitto. In un'economia di mercato, un'impresa deve aumentare costantemente il proprio potenziale: il livello di profitto atteso in futuro. Il livello di competitività di un'impresa è un indicatore integrale del suo potenziale. Aumentare il potenziale significa migliorare le attività dell'impresa: migliorare la qualità, ridurre i costi di produzione, evadere gli ordini entro i tempi previsti, ecc.

Il miglioramento delle attività di un'impresa può essere realizzato attraverso l'utilizzo di un approccio per processi alla sua gestione, che consente:

redigere un elenco dei principali processi aziendali e, sulla base dei dati ottenuti, trarre conclusioni sull'uso razionale delle risorse, sul numero e sul carico di lavoro del personale, ecc.;

identificare i processi aziendali mancanti e duplicati e apportare le opportune modifiche;

determinare l'elenco delle funzioni di ciascuna divisione dell'impresa;

stabilire i rapporti tra i dipartimenti e le funzioni in essi svolte.

Alcune caratteristiche dell'implementazione dell'approccio per processi alla gestione hanno determinato la rilevanza di questo argomento.

Lo scopo di questo lavoro è quello di considerare le caratteristiche dell’approccio per processi alla gestione.

Per raggiungere questo obiettivo, è necessario risolvere i seguenti compiti:

considerare le caratteristiche dell'utilizzo dell'approccio per processi;

evidenziare l’efficacia dell’approccio per processi;

analizzare aspetti e fasi di attuazione pratica dell'approccio per processi.

La base teorica dello studio è costituita dalle disposizioni scientifiche contenute nei lavori di importanti scienziati e specialisti nazionali nel campo della teoria della gestione e della gestione.

L'oggetto della ricerca in questo lavoro è l'approccio per processi alla gestione e l'argomento sono le caratteristiche e le complessità dell'approccio per processi.

Questo lavoro utilizza un metodo di ricerca analitica comparativa.

Il significato pratico del lavoro sta nel considerare le caratteristiche dell'approccio per processi alla gestione.

Il lavoro del corso è costituito da un'introduzione, due capitoli, una conclusione e un elenco di riferimenti.

1. Caratteristiche dell'applicazione dell'approccio per processi

1.1 Concetto di approccio per processi

L’approccio per processi è la caratteristica più importante di una gestione perfetta. Questo approccio, utilizzato come base nella serie di standard internazionali ISO 9000:2000, in realtà non è nuovo. Alla fine degli anni '60 fu sviluppata una metodologia per l'analisi strutturale e la proiezione di sistemi SADT complessi.

La metodologia SADT è apparsa sul mercato nel 1975. Successivamente, questo approccio alla descrizione dei processi è stato formalizzato sotto forma di uno standard federale statunitense chiamato IDEFO. Il massimo interesse per i processi si manifestò dopo le pubblicazioni di M. Hammer, D. Ciampi ed altri a metà degli anni '80. Nel 1988, l'approccio per processi è stato incluso nel modello del Malcolm Baldrige Award e nel 1991 nel modello di eccellenza aziendale dell'European Quality Award.

Un processo è un insieme di attività correlate e interagenti che trasformano gli input in output (ISO 9000 2000). L’output del processo (prodotto) ha valore per il consumatore. Quando si parla di approccio per processi si intende innanzitutto che la gestione del processo e di ciascuna delle opere in esso incluse (attività, sottoprocesso, processo di secondo o successivo livello o funzione) avviene utilizzando particolari tecniche metodologiche che sono abbastanza ben sviluppati e consentono di eliminare molti errori.

Di seguito sono riportate alcune situazioni tipiche di un'azienda in cui l'approccio per processi può essere utilizzato come mezzo per migliorare le prestazioni.

Opzione 1. L'organizzazione sta andando abbastanza bene, ma manager o proprietari, prevedendo una diminuzione del tasso di crescita dell'organizzazione, una maggiore concorrenza sul mercato, tenendo conto di altri fattori di rischio per l'esistenza dell'organizzazione, iniziano a cercare modi per aumentare l'organizzazione efficienza ottimizzando i processi aziendali.

Opzione 2. Le condizioni di mercato si stanno delineando molto bene per l'organizzazione, ma il tasso di crescita delle dimensioni e del business dell'organizzazione sta superando il tasso di sviluppo del sistema di gestione e i proprietari, preoccupati per la perdita del controllo aziendale, stanno iniziando a cercare nuovi modi per tenere la situazione sotto controllo descrivendo e automatizzando i processi aziendali 1 .

Di norma, proprietari e manager si aspettano che l’applicazione di un approccio per processi alla gestione risolva i seguenti problemi principali:

riduzione dei costi;

aumento della redditività;

incremento della gestibilità (migliorare il sistema di reporting aziendale, creare un sistema di gestione trasparente, velocizzare i processi decisionali del management);

ridurre l’influenza del fattore umano nella gestione aziendale.

In alcuni casi, i manager creano gruppi di lavoro (gruppi di progetto) degli specialisti più qualificati per risolvere i loro problemi. Alla ricerca della giusta soluzione, i manager e il gruppo di lavoro iniziano a riorganizzare la struttura organizzativa dell'azienda, riassegnando dipartimenti e divisioni. Dall'esterno, questa attività assomiglia spesso a un tentativo di ottenere un'esecuzione armoniosa dell'orchestra cambiando i musicisti.

La maggior parte delle aziende non riesce a ottenere risultati seri a lungo termine attraverso cambiamenti organizzativi e una maggiore intensità di lavoro degli artisti. Spesso i manager aziendali decidono di rivolgersi a consulenti professionisti. Il management e gli specialisti iniziano a cercare una società di consulenza che possa aiutare in questa materia. Sfortunatamente, le raccomandazioni dei consulenti sono troppo spesso di natura generale e la loro attuazione non porta al risultato desiderato. Ecco perché i manager aziendali dovrebbero padroneggiare in modo indipendente le tecniche di gestione dei processi e, quando implementano i cambiamenti nell'organizzazione, fare affidamento principalmente sulle proprie forze 2 .

Molto spesso i manager aziendali cercano di costruire il giusto sistema di gestione in un processo pilota separato, la cui descrizione e miglioramento sono affidati a un consulente esterno.

Tuttavia, l'esperienza dimostra che un tale approccio è ovviamente destinato al fallimento, poiché qualsiasi organizzazione è un sistema complesso di interazioni e la descrizione di uno dei segmenti di attività non può eliminare i problemi sistemici nella gestione dell'intera organizzazione. Quando costruisci un sistema di controllo e interazione in un processo, dovrai sicuramente catturare l'interazione di questo processo pilota con gli altri. Con una descrizione dell'interazione unidirezionale, sono possibili le seguenti situazioni:

L'emergere dell'effetto "tirare la coperta", quando il leader del processo pilota cerca la regolamentazione e la successiva implementazione del lavoro congiunto dal punto di vista dei benefici e dei vantaggi del suo processo, e non dell'intera organizzazione.

La mancanza di esperienza necessaria nella creazione di un sistema di regolamentazione delle attività da parte dei gestori e del proprietario del processo pilota porta al fatto che la documentazione creata, concordata e approvata dovrà essere adeguata e corretta ogni volta che la documentazione del successivo viene creato il processo che interagisce con il pilota.

Creare un sistema di gestione dei processi implica creare un sistema per la pianificazione degli indicatori di processo dall'alto verso il basso e un sistema di reporting gestionale dal basso verso l'alto. Questi sistemi possono essere costruiti solo dall'alto verso il basso, a partire dai piani del top management dell'organizzazione.

Il problema dell'informazione dei dirigenti di livello medio e inferiore sui piani dei dirigenti e degli imprenditori occupa uno dei primi posti per importanza. Il proprietario del processo, non avendo informazioni sui piani dell'alta direzione, cercherà di stabilire piani che è noto essere in grado di implementare 3.

Il concetto di approccio per processi alla gestione si basa su:

Principi per la costruzione di sistemi di gestione della qualità proposti nelle norme della serie MS ISO 9000, versione 2000;

Il ciclo P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), spesso chiamato ciclo di Deming;

Principi di progettazione BSC (Balance ScoreCard) sviluppati da Norton e Kaplan;

Principi di gestione del progetto, poiché qualsiasi cambiamento nelle organizzazioni, inclusa l'introduzione di un approccio per processi, viene effettuato come un progetto;

La migliore esperienza globale nel campo dei sistemi di gestione degli edifici e del miglioramento delle prestazioni delle organizzazioni 4.

L'approccio per processi alla gestione di un'organizzazione si basa sull'identificazione dei processi aziendali nell'organizzazione e sulla gestione di questi processi aziendali.

Per semplicità di presentazione, sostituiremo ulteriormente il termine “processo aziendale” con il termine “processo”. Inoltre, i principi di base della gestione non dipendono dal tipo, dal profilo e dal campo di attività dell'azienda, pertanto, in futuro, il termine "organizzazione" verrà utilizzato per designare un'azienda che sta costruendo un sistema di gestione dei processi. Questo termine è ugualmente applicabile a un'impresa industriale, una società di gestione, uno studio di consulenza o legale, un ente commerciale o governativo.

Per tutti i tipi di organizzazioni, il compito più urgente è costruire un sistema di gestione efficace che garantisca il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione e il raggiungimento del successo nell’ambiente esterno.

È possibile costruire qualsiasi sistema di controllo solo sulla base degli oggetti univocamente definiti di cui sarà composto. Gli oggetti più importanti in qualsiasi sistema di gestione sono l '"Oggetto di controllo" - ciò che è controllato, e il "Soggetto di controllo" - colui che controlla. Pertanto, per un sistema di gestione dei processi tali oggetti sono definiti dai termini “Processo” e “Proprietario del processo”.

Un processo è un insieme stabile e mirato di attività interconnesse che, utilizzando una determinata tecnologia, trasforma gli input in output preziosi per il consumatore.

Questa definizione si basa sulla definizione dello standard MS ISO 9000:2000 ed è abbastanza generale.

Esistono tre gruppi principali di processi:

processi end-to-end (interfunzionali) che passano attraverso diverse divisioni dell'organizzazione o attraverso l'intera organizzazione, attraversando i confini delle unità funzionali;

processi (intrafunzionali) e sottoprocessi di dipartimenti, le cui attività sono limitate all'interno di un'unità funzionale dell'organizzazione;

le operazioni (funzioni) del livello più basso di scomposizione delle attività di un'organizzazione sono, di norma, eseguite da una persona.

Il termine "sottoprocesso" viene utilizzato nei casi in cui è necessario considerare il processo più in dettaglio come un insieme dei suoi sottoprocessi costituenti.

Poiché i processi o sottoprocessi sono intrinsecamente azioni, per designare tali azioni è necessario che i nomi dei processi, sottoprocessi (o funzioni) siano espressi da un verbo o sostantivo verbale, ad esempio “Processo di produzione”, “Processo di vendita”.

Per gestire il processo, è necessario nominare un funzionario responsabile dell'attuazione del processo e del suo risultato. Affinché un funzionario possa gestire il processo, è necessario che gli siano assegnate le risorse necessarie per lo svolgimento del processo e che siano delegati diritti e poteri. Ogni processo non esiste da solo, ma svolge alcune funzioni nell'organizzazione ed è controllato dal top management dell'organizzazione. Poiché in alcuni casi il processo può essere gestito non da un dipendente, ma da un organo di gestione collegiale, la definizione di processowner sarà la seguente 5.

Il titolare del processo è un organo di gestione ufficiale o collegiale che dispone delle risorse necessarie per lo svolgimento del processo ed è responsabile del risultato del processo.

Il proprietario del processo gestisce il processo ed è parte integrante del processo.

L'input di un processo aziendale è un prodotto che viene convertito in output durante l'esecuzione del processo.

Un input deve sempre avere il proprio provider. Gli input del processo possono includere: materie prime, materiali, semilavorati, documentazione, informazioni, personale (per il processo “Staffing”), servizi, ecc.

Input di processo:

entrare nel processo dall'esterno;

il loro volume è pianificato per uno o più cicli di lavorazione, oppure per il rilascio di un certo volume di prodotto.

L'output (prodotto) è un oggetto o servizio materiale o informativo che è il risultato di un processo e viene consumato da clienti esterni al processo.

L'output (prodotto) di un processo ha sempre un consumatore. Se il consumatore è un altro processo, allora per lui questo output è un input. L'output (prodotto) di un processo può anche essere utilizzato come risorsa durante l'esecuzione di un altro processo. Gli output del processo possono includere: prodotti finiti, documentazione, informazioni, inclusa la reportistica, personale, servizi, ecc.

Una risorsa del processo aziendale è un oggetto materiale o informativo che viene costantemente utilizzato per eseguire un processo, ma non costituisce un input per il processo.

1.2 Base delle risorse e scomposizione dei processi

Le risorse del processo possono includere: informazioni, personale, attrezzature, software, infrastrutture, ambiente, trasporti, comunicazioni, ecc.

Risorse di processo:

sono sotto il controllo del titolare del trattamento;

il loro volume è pianificato per un gran numero di cicli o per un lungo periodo di funzionamento del processo.

Non è un errore classificare informazioni e personale contemporaneamente come input, risorse e output di un processo. Quindi, ad esempio, il personale, dal punto di vista dei processi di base, è una risorsa fornita dal servizio del personale. Dal punto di vista del servizio del personale, il personale è un prodotto che entra sotto forma di candidati non formati per coprire i posti vacanti e, al termine del processo di selezione e formazione del personale, gli specialisti già pronti vengono trasferiti ai capi dipartimento.

La divisione degli oggetti necessari per completare un processo in “input” e “risorse” è abbastanza arbitraria. Più importante per l'esecuzione di un processo è la definizione precisa di ciò che deve essere disponibile al proprietario del processo affinché il processo abbia luogo e sia completato con successo.

Output, input e risorse devono essere indicati con sostantivi perché sono oggetti materiali.

Figura 1 – Diagramma di processo semplificato

Il processo mostrato nella Figura 1 ha input e output. Per realizzare il processo vengono utilizzate risorse (personale, attrezzature, infrastrutture, ambiente, ecc.). Il proprietario del processo controlla il processo. Tutte le risorse necessarie per portare a termine il processo sono a sua disposizione. La definizione di titolare del processo sopra riportata può essere integrata come segue: “il titolare del processo è un funzionario che ha a sua disposizione personale, infrastrutture, software e hardware, informazioni sul processo, gestisce l'avanzamento del processo ed è responsabile del risultati e l’efficacia del processo”.

Per gestire il processo, il proprietario del processo deve ricevere informazioni sullo stato di avanzamento del processo e informazioni dal consumatore (cliente) del processo. Pertanto, uno dei componenti della gestione del processo è il sistema per fornire informazioni al proprietario del processo. Di conseguenza, l’alta direzione dovrebbe ricevere relazioni periodiche sullo stato di avanzamento del processo.

Affinché i processi funzionino, l'alta direzione deve determinare lo scopo del processo, fissare obiettivi per il proprietario del processo e approvare i valori pianificati degli indicatori di prestazione e di efficienza del processo. Il proprietario del processo, a sua volta, prende decisioni gestionali sulla base delle informazioni ricevute e dei piani stabiliti.

Pertanto, la Figura 1 presenta un diagramma di processo piuttosto complesso che tiene conto dell'interrelazione dei flussi di materiali orizzontali, delle risorse, dei flussi di informazioni verticali e delle interazioni gestionali.

La Figura 2 mostra la scomposizione di uno dei processi di livello superiore in un processo più dettagliato (sottoprocesso, funzione). Se consideriamo le attività dell'organizzazione nel suo insieme, per descriverla vengono utilizzati processi allargati. Un esempio di processo di primo livello potrebbe essere il processo di acquisto di materie prime e forniture per la produzione, che include funzioni quali: pianificazione degli acquisti, conclusione di contratti, immissione di ordini, ricezione di articoli di inventario, pagamento di articoli di inventario, rilascio di articoli di inventario in produzione . Il numero di livelli di scomposizione del processo è determinato dagli obiettivi del progetto e non dovrebbe essere troppo grande - più di 6...8 livelli. Quando si determinano i processi aziendali esistenti in un'organizzazione, è consigliabile iniziare a descrivere i processi dal livello più alto.

Figura 2 – Animazione della scomposizione del processo in sottoprocessi

Uno dei problemi più importanti che sorgono quando si modellano i processi aziendali è determinare la profondità della descrizione richiesta. Quando si scompongono i modelli, il numero di oggetti nel diagramma cresce in modo esponenziale. Pertanto è sempre molto importante determinare inizialmente il livello di dettaglio praticamente appropriato nella descrizione.

Il livello superiore di descrizione dei processi aziendali corrisponde ai processi gestiti dai top manager a livello di vicedirettori generali. Il secondo livello di processi, di regola, è considerato a livello di grandi divisioni funzionali dell'impresa. Il terzo livello è il livello delle funzioni delle divisioni e dei dipartimenti. Il quarto livello riguarda le funzioni svolte nei luoghi di lavoro, ecc. 6.

1.3 Comprendere l'approccio per processi

Attualmente, i consulenti di gestione professionali non hanno una comprensione standard dell'approccio per processi alla gestione aziendale. Di conseguenza, i clienti dei servizi di consulenza - manager di imprese industriali - sono costretti a confrontarsi con una varietà di approcci e metodologie. Alcune aziende stanno promuovendo attivamente la metodologia per la costruzione di Balanced Management Scorecard (BSC), mentre altre stanno creando le cosiddette. “modello di processo aziendale” utilizzando ARIS, altri offrono l’ottimizzazione di tutti i processi esistenti in un breve periodo di tempo e a una tariffa fissa, altri richiedono l’implementazione immediata del TQM, ecc. L'emergere degli standard della serie ISO 9000:2000 ha dato un forte impulso allo sviluppo di metodi di gestione dei processi, tuttavia, il problema delle diverse interpretazioni del processo e dell'approccio al processo non è stato risolto. Alcune società di consulenza nell'elenco dei loro servizi indicano, ad esempio, il seguente insieme: descrizione e ottimizzazione dei processi aziendali, creazione di job description, certificazione ISO, ecc. Pertanto, per molti consulenti, l'approccio per processi e la riorganizzazione (reingegnerizzazione) dei processi è una cosa, e l'implementazione di un sistema di gestione della qualità basato sui processi è qualcos'altro, con poca connessione con il primo.

Nonostante la varietà degli approcci, dovrebbe essere evidenziata una comprensione dell'approccio per processi, basata su una considerazione completa e sistematica delle attività dell'organizzazione come insieme di processi, lo sviluppo di un sistema di gestione dei processi utilizzando i principi della serie ISO 9000:2000 come il più ottimale.

Rete di processi organizzativi: questo approccio alla gestione di un'organizzazione può essere condizionatamente definito "completo" o, cosa che lo caratterizza più precisamente, un approccio sistematico all'identificazione dei processi aziendali, come richiesto dalla norma ISO 9001:2000. L’approccio in esame si basa sui seguenti quattro principi fondamentali:

determinare approcci di processo e di sistema in relazione all'organizzazione;

determinare il processo (processo aziendale) dell'organizzazione;

comprendere i passaggi necessari per implementare un approccio per processi in un'organizzazione;

determinare la rete (sistema) di processi interconnessi dell'organizzazione.

Il concetto di rete o sistema di processi è piuttosto difficile da definire, poiché qualsiasi attività può essere considerata a diversi livelli di dettaglio. Per non introdurre definizioni complesse e artificiali come “macroprocesso”, “processo aziendale”, “sottoprocesso”, ecc., una rete di processi aziendali può essere definita come segue: una rete di processi è un insieme di processi aziendali interconnessi e interagenti, compresi tutti i tipi di attività svolte presso l'impresa. Pertanto, quando si utilizza questa definizione di rete (sistema) di processi, non importa quanti processi sono allocati nell'impresa. È importante che tutte le attività, senza eccezioni, siano considerate processi.

L’utilizzo di un sistema di processi interconnessi per gestire le attività e le risorse di un’organizzazione può essere definito un “approccio per processi”. Per garantire l’implementazione di un sistema di gestione dei processi in conformità al punto 4.1 della ISO 9001:2000, l’organizzazione deve:

identificare i processi necessari per il sistema di gestione della qualità e la loro applicazione all'interno dell'organizzazione;

determinare la sequenza di questi processi e le loro relazioni;

determinare i criteri e le modalità necessarie per garantire l'efficacia sia di tali processi stessi che della loro gestione;

dare fiducia che le risorse e le informazioni necessarie per supportare l’avanzamento di questi processi e il loro monitoraggio siano disponibili;

osservare, misurare e analizzare questi processi, nonché implementare le attività necessarie per ottenere i risultati pianificati e migliorare continuamente questi processi.

Nell'ambito del sistema di gestione dei processi, tutti i processi dell'impresa dovrebbero essere considerati, processi reali e non isolati artificialmente dalle attività. La “realtà” dei processi si ottiene collegando una rete (sistema) di processi alle divisioni funzionali dell'impresa.

Il contrasto tra organizzazioni “funzionali” e “di processo” non è corretto. Sarebbe sbagliato affermare che in un’organizzazione strutturata gerarchicamente non esistono processi. Esistono in qualsiasi organizzazione. L'unica domanda è se il sistema di gestione esistente garantirà in un certo futuro un funzionamento sostenibile e redditizio dell'impresa nella misura specificata dai proprietari. In caso contrario, è necessario cambiare qualcosa e, prima di tutto, nel sistema di gestione. L'approccio per processi in questo caso è lo strumento base nell'insieme degli strumenti essenziali che un manager può utilizzare quando pianifica una riorganizzazione del sistema di gestione. Collegando i processi ai dipartimenti funzionali, è possibile ottenere quanto segue:

definizione univoca dei confini del processo (per input/output, funzioni svolte dai dipartimenti);

definizione inequivocabile dell'interazione dei processi all'interno della rete (sistema) dei processi aziendali;

individuazione univoca dei processowner responsabili dell'efficacia e dell'efficienza di ciascun processo 7 .

2. Implementazione di un approccio per processi alla gestione

2.1 Efficacia dell'approccio per processi

Il risultato desiderato si ottiene in modo più efficiente quando le attività e le relative risorse sono gestite come processi.

La gestione funzionale, utilizzata ovunque per aumentare la produttività del lavoro manageriale, ha creato barriere, dirupi e buchi tra le parti dei processi, distruggendo così la continuità dei processi di creazione di prodotti o fornitura di servizi. Di conseguenza, le catene sono diventate molto lunghe, complesse e confuse e, in definitiva, inefficaci.

L'approccio per processi, senza distruggere completamente la gestione funzionale (la specializzazione è necessaria ovunque, anche nella gestione), consente di collegare catene di processi, eliminare catene non necessarie ed eliminare processi duplicati e parallelizzare quei processi che possono e devono essere eseguiti in parallelo.

Per padroneggiare l'approccio al processo nelle imprese, è possibile e necessario utilizzare adeguatamente l'esperienza accumulata nelle industrie militari, dove, in conformità con il meccanismo di accettazione militare, i rappresentanti dei clienti (e non i funzionari governativi) accompagnano lo sviluppo e la fabbricazione di un prodotto da dal primo all'ultimo passo. Tuttavia, l’utilizzo dell’esperienza dell’accettazione militare non è chiaramente sufficiente per il necessario rinnovamento dell’industria. Dopotutto, l’approccio processuale inerente all’accettazione militare è imposto dal cliente, ma dovrebbe essere il risultato dell’implementazione della necessità interna dell’azienda di migliorare l’efficienza delle proprie attività. Pertanto, la reingegnerizzazione è ora più rilevante per le imprese e le organizzazioni, riprogettando i processi utilizzati 8.

In un certo senso, comprendere i processi è simile a comprendere gli algoritmi. Il fatto è che la tecnologia dell'informazione (IT) gioca un ruolo sempre più importante nella vita delle organizzazioni. E l’IT non comprende nessun linguaggio diverso da quello degli algoritmi. In molte aree dell’attività umana, l’IT è una condizione necessaria per garantire la competitività, quindi una descrizione del processo delle attività di un’organizzazione è abbastanza appropriata. Inoltre, l’approccio per processi è conveniente anche al di fuori del contesto IT, soprattutto perché apre ampie opportunità di visualizzazione e quindi di coinvolgimento dei dipendenti. Quindi, stiamo parlando del fenomeno del pensiero processuale, ad es. una tale visione del mondo che trasforma tutto ciò che è visibile in questo mondo in processi. Per fare ciò, viene proposto un meta-processo composto dai seguenti 14 passaggi:

1) identificare (specificare) un sistema completo di processi necessari per la gestione della qualità;

2) determinare la sequenza, le relazioni e le interazioni in questo sistema di processi;

3) dal punto di vista degli obiettivi e dei piani strategici, identificare i processi chiave;

4) trovare un dipendente pronto ad assumersi la responsabilità di questo processo e dargli i poteri adeguati, renderlo titolare, titolare del processo;

5) identificare il cliente o consumatore del processo e descrivere l'output del processo, vale a dire requisiti per la qualità dei risultati del suo funzionamento;

6) determinare i fornitori del processo e i requisiti per gli elementi di input del processo, ovvero le risorse;

7) determinare i criteri per una gestione efficace di questo processo e selezionare per essi misuratori supportati metrologicamente;

8) pianificare processi per la misurazione degli indicatori di qualità e di efficienza dei processi;

9) descrivere il processo stesso sotto forma di diagramma a blocchi o diagramma di flusso, tenendo conto del sistema di gestione del processo;

10) determinare i documenti in ingresso e in uscita per fasi del processo (ad esempio, regolamenti, descrizioni delle mansioni, registro dei lavori, ecc.);

11) assicurare i flussi informativi necessari per un'efficace gestione e monitoraggio del processo;

12) condurre regolarmente valutazioni, monitoraggio e analisi dei dati relativi al processo;

13) effettuare sistematicamente azioni correttive e preventive finalizzate al raggiungimento degli obiettivi del processo;

14) determinare la procedura per apportare modifiche al processo.

Il meta-processo fornisce un approccio sistematico per identificare e descrivere tutti i processi di interesse per la qualità, così come per la gestione in generale. Tuttavia, di particolare interesse sono i cosiddetti processi aziendali. Sono caratterizzati dal fatto di avere un consumatore specifico disposto a pagare per i risultati dei processi aziendali, che esistono finché esiste un consumatore. La loro organizzazione e sistematizzazione vengono effettuate non secondo la comodità del produttore, ma secondo il principio di focalizzazione sul consumatore. Ciò significa che la struttura organizzativa tradizionale, di norma, sarà sostituita da un approccio progettuale e da una forma di lavoro di squadra 9 .

I processi aziendali si dividono in interni ed esterni. Un esempio di processo interno è lo sviluppo e l'implementazione di un sistema di qualità in un'impresa. I processi aziendali esterni vengono generati, di norma, dai clienti. In tutti i casi, i processi aziendali sotto forma di una catena di operazioni si verificano all'interno dell'organizzazione. Per i sistemi di qualità, è estremamente importante considerare ogni elemento di qualsiasi processo aziendale come un processo che ha i propri consumatori e fornitori, i propri input e output.

2.2 Livelli di descrizione del processo

Esistono diversi livelli di descrizione dei processi. Al livello più alto, convenzionalmente chiamato strategico, l’organizzazione è vista come una “scatola nera” che interagisce con gli stakeholder. Pertanto, il criterio principale per classificare i processi a questo livello è il cliente (stakeholder) per il bene del quale viene avviato il processo. Per noi i nomi esatti dei processi non sono così importanti quanto il principio stesso della loro identificazione. Per comodità, concordiamo nel chiamare i processi generati per motivi di soddisfazione:

interessi del management – ​​processi di gestione;

interessi dei dipendenti - processi sociali;

amato consumatore: processi aziendali.

È importante tenere presente che i processi aziendali sono fondamentalmente diversi dagli altri processi in quanto i loro risultati vengono scambiati con i fondi dei clienti. Indubbiamente questi sono i processi più importanti, poiché è attraverso di essi che esistiamo.

Questa caratteristica di classificazione è particolarmente significativa perché consente di non perdere di vista gli interessi delle parti interessate e di adeguare loro i processi. È anche il primo passo verso la costruzione di una Balanced Scorecard 10 .

Il secondo criterio di classificazione distingue i processi in quelli finalizzati alla creazione di valore per gli stakeholder e quelli che prevedono processi di creazione di valore.

I processi aziendali vengono sempre avviati dall'esterno e vengono implementati dopo che la direzione ha deciso sull'opportunità della loro implementazione. Naturalmente non tutti i processi avviati dall’esterno vengono necessariamente finanziati da lì. La comunicazione, ad esempio, con l'ispettorato dei vigili del fuoco può dare origine a un processo per il quale dovrai pagare con i tuoi fondi.

I processi di gestione sono principalmente legati allo sviluppo della strategia e al coordinamento dei processi aziendali paralleli e i processi ausiliari vengono avviati di volta in volta quando se ne presenta la necessità

Il secondo livello gerarchico - tattico - prevede l'implementazione di processi associati alle fasi del ciclo di vita del prodotto. Il ciclo, come sappiamo, inizia con il marketing. I fornitori di questo processo sono esterni all’organizzazione, con i consumatori la situazione è più complicata. Questi includono quelle strutture che prendono il "testimone" dal marketing e lo portano oltre - nella ricerca e sviluppo, e nel top management, che non può essere indifferente al processo di marketing.

Il passo successivo è il processo di ricerca e sviluppo. I suoi consumatori sono servizi tecnologici impegnati nella messa in servizio e nella preparazione tecnologica della produzione. Prendono il testimone nella fase successiva e generano i processi corrispondenti. E loro, a loro volta, sono già attesi con impazienza dagli addetti alla produzione, i principali esecutori degli stessi processi produttivi. Di solito l'attenzione principale è rivolta agli artisti. Ma un simile punto di vista è del tutto ingiustificato. E la produzione non finisce qui. Seguono la distribuzione del prodotto o servizio (vendita), quindi i processi di assistenza post-vendita e, infine, lo smaltimento. Dopodiché tutto ricomincia da capo 11.

Il terzo livello - operativo - evidenzia i processi che possono essere raggruppati sia in progetti che in azioni di un singolo dipendente sul posto di lavoro. È la proprietà della frattalità che ci permette di costruire tali processi. Grazie alla frattalità, i processi si annidano naturalmente l'uno nell'altro come una "matrioska" - dal posto di lavoro all'ufficio del direttore. Ciò significa che i tre livelli identificati sono interconnessi e formano un unico sistema.

Il passaggio a un metodo di descrizione delle attività comporta una rappresentazione visiva di un diagramma a blocchi (o diagramma di flusso) del processo. La rappresentazione grafica dei processi crea un linguaggio descrittivo semplice e comprensibile che facilita notevolmente lo scambio di informazioni (o, come si dice oggi, la comunicazione) sia verticalmente che orizzontalmente. La visibilità semplifica la risoluzione di molti problemi urgenti, come la stima del numero di persone necessarie per garantire il flusso di un processo aziendale. Ciò si ottiene attraverso la divulgazione coerente della “matrioska” dei processi aziendali fino al livello del singolo operatore (esecutore). In questo modo viene determinata l'“area di lavoro” di ciascun esecutore e la sua interazione nella catena interna “fornitore-consumatore”.

Ciò implica la possibilità di formulare descrizioni del lavoro e responsabilità lavorative per ciascun dipendente. Nell'ambito dell'approccio per processi, così come nell'ambito degli standard internazionali della serie ISO 9000:2000, il ruolo e la struttura dei documenti come, ad esempio, le descrizioni delle mansioni stanno cambiando. Il fatto è che ora la descrizione del lavoro diventa un documento pratico utilizzato ogni giorno e non prende polvere da qualche parte nel dipartimento del personale. Registra tutte le azioni assegnate a questo dipendente. E se, durante il miglioramento continuo del processo, alcune azioni cambiano, ciò deve riflettersi immediatamente nelle istruzioni. Le azioni stesse dovrebbero essere descritte non in termini generali, ma in espressioni operative che consentano una formazione efficace e, se necessario, test.

Grazie alla localizzazione dei punti di controllo, l'approccio per processi aiuta a organizzare i flussi informativi dei processi aziendali. In primo luogo diventa chiaro dove è importante raccogliere le informazioni, con quali strumenti di misurazione e quali metodi statistici dovrebbero essere utilizzati per raccoglierle e presentarle. In secondo luogo, viene chiarita l'organizzazione dei meccanismi per lo scambio di informazioni, la loro accumulazione e archiviazione.

L'approccio per processi facilita la descrizione delle interazioni di un processo aziendale e dei processi ausiliari, principalmente come i processi di manutenzione e riparazione. Naturalmente risulta semplificata anche l’interazione con i processi gestionali.

Il miglioramento continuo dei processi è una strategia aziendale necessaria in un mercato competitivo perché:

il grado di impegno del consumatore dipende dalla quantità di valore che acquisisce dall'azienda;

il valore acquisito è il risultato dei processi aziendali;

il successo a lungo termine in un ambiente competitivo richiede un costante miglioramento del valore di ciò che viene fornito al mercato; Per migliorare continuamente la propria capacità di creare valore, un’azienda deve migliorare continuamente i propri processi di creazione di valore.

Il significato dei processi non è lo stesso nemmeno durante la creazione. Pertanto, anche miglioramenti notevoli nei processi minori di solito non portano a risultati aziendali significativi, mentre piccoli miglioramenti nei processi importanti possono fornire un aumento significativo dei risultati aziendali 12.

La strategia del motore di miglioramento dei processi presentata è stata creata per evitare la trappola del paradosso dei processi e per incoraggiare gli investimenti nel miglioramento dei processi che produrranno risultati significativi. La strategia prevede quattro fasi.

La prima fase (raccolta dati) prevede la raccolta delle informazioni e dei dati necessari per la selezione dei processi. Nella seconda (selezione del processo), viene effettuata una scelta in base alle informazioni e ai dati raccolti. Le azioni in queste fasi vengono eseguite solo una volta.

Le fasi tre e quattro comprendono i passaggi necessari per stabilire un sistema di gestione e migliorare continuamente i processi. La differenza principale è che nella terza fase si parla della responsabilità dei dirigenti dell'azienda e nella quarta della responsabilità del proprietario (proprietario) del processo. I meccanismi di queste fasi funzionano costantemente.

La strategia si basa su diversi principi di base. Per selezionare i processi vengono utilizzati i principi dell'importanza dei processi e della qualità del loro funzionamento. Il principio della maturità del processo viene utilizzato per garantire un approccio sistematico alla selezione dei metodi di miglioramento per i processi selezionati. Nonostante il fatto che la metodologia strategica includa la necessità di misurare il funzionamento del processo, l’approccio utilizzato non richiede inizialmente lo sviluppo di un sistema di misurazione completo. Tutto dipende dalla maturità del processo: lo sviluppo, l'implementazione e l'applicazione di determinati indicatori di prestazione dovrebbero essere determinati dal grado di preparazione del processo per tali misurazioni. Prendersi cura dei processi aziendali interni dovrebbe essere la responsabilità principale dei manager. Senza un’efficace supervisione e guida da parte dei manager, le possibilità di cadere vittime di un paradosso del processo aumentano notevolmente. La terza fase consente di evitare ciò 13 .

2.3 Implementazione graduale dell'approccio per processi

Diamo un'occhiata a ciascuna fase in modo più dettagliato.

2.3.1 Raccolta dati

2.3.1.1 Identificazione delle catene del valore

Identificare le catene del valore è il primo passo nella strategia aziendale. Tale catena è costituita dalle azioni chiave necessarie per spostare un prodotto o servizio dall'idea iniziale al consumatore finale. Il valore può essere determinato solo dal consumatore finale ed è rilevante in relazione a un prodotto o servizio specifico. Le informazioni sul prodotto o sul servizio possono essere combinate con le informazioni sul valore definite dal cliente per sviluppare una proposta di valore. Questo documento descrive i possibili vantaggi per i consumatori, combinati con una politica dei prezzi che, da un lato, sarà attraente per i consumatori e, dall'altro, garantirà il raggiungimento degli obiettivi finanziari dell'impresa. Tale documento è necessario per valutare il contributo dei processi produttivi rilevanti al valore creato e per identificare la relazione di valore con le varie strutture, sistemi e caratteristiche interne.

2.3.1.2 Registrazione dei processi interni

Il passo successivo è identificare i processi aziendali, i processi gestionali e i processi ausiliari che operano nell'impresa. Uno degli approcci per identificare i processi aziendali è associato allo studio dei flussi di materiali e informazioni tra l'impresa e il mondo esterno. Gli oggetti materiali e informativi contenuti in questi flussi vengono prodotti o consumati come risultato del processo. Per ciascun processo individuato è utile determinare lo stato degli oggetti rilevanti nel loro passaggio tra l'impresa ed il mondo esterno. Ad esempio, l'ordine di un consumatore può trovarsi nello stato "ricevuto", "ordinato", "rilasciato", "prelevato", "imballato", "spedito", "pagato". Ogni cambiamento di stato è il risultato di un processo 14.

Una volta completata l’identificazione dei processi, è necessario descriverli. Per cominciare, la descrizione può includere i seguenti elementi:

1. Titolo. Per fare ciò, è necessario utilizzare la costruzione di verbi e oggetti, ad esempio: "sviluppare un prodotto" o "eseguire un ordine".

2. Scopo. Viene descritto lo scopo principale (definitivo) del processo, partendo dall'idea iniziale e terminando con i cambiamenti che aumentano il valore del prodotto realizzato.

3. Confini. È necessario separare il processo dal suo ambiente. Ciò è possibile farlo meglio attraverso i confini dell'interazione tra consumatore e fornitore.

4. Interdipendenze. Descrive le principali relazioni interdipendenti tra il processo e altri processi.

I seguenti elementi possono essere inclusi nella descrizione solo dopo essere stati specificati:

a) proprietario (titolare) del processo - la persona (le persone) responsabile dello sviluppo e del funzionamento del processo;

b) obiettivi di performance - volti principalmente a implementare la proposta di creazione di valore, nonché le fonti chiave e i risultati attesi dalle attività aziendali;

c) caratteristiche prestazionali - includono sistemi di misurazione e relativi standard utilizzati per controllare i processi;

d) gestione dei processi - descrive le modalità utilizzate per gestire i processi;

e) meccanismi di feedback: vengono determinate le principali modalità per identificare il grado di soddisfazione del cliente e rispondere ai suoi reclami.

Il funzionamento del processo viene valutato in tre aree:

l'efficacia è sinonimo di qualità. Questo indicatore mostra quanto i risultati del processo soddisfano le esigenze e le aspettative dei consumatori. L'efficienza è importante innanzitutto per il consumatore;

l’efficienza riflette quanto le risorse vengono ridotte al minimo e le perdite vengono eliminate ottenendo il risultato desiderato. L'efficienza è innanzitutto necessaria all'impresa per garantire la necessaria redditività;

La flessibilità caratterizza la capacità di un processo di adattarsi al cambiamento. Ciò non equivale alle attività di gestione del cambiamento. La flessibilità è la capacità di un processo di riconoscere i cambiamenti delle condizioni esterne e di rispondere rapidamente ai cambiamenti, ricostruendosi in modo che l’efficacia e l’efficienza non vengano ridotte.

Questi aspetti vengono utilizzati come base per classificare la maturità del processo e formulare raccomandazioni per lo sviluppo di criteri di valutazione del processo.

2.3.1.3 Determinazione della significatività del processo

La natura dei processi viene utilizzata per descrivere la loro importanza in termini di due aspetti: idoneità alla creazione di valore e idoneità alla risoluzione di problemi strategici.

I processi possono essere caratterizzati dalla loro capacità di creare valore utilizzando tre categorie.

1. Processi che creano valore.

2. Processi che creano opportunità di creazione di valore.

3. Processi di supporto.

I processi che creano valore sono solitamente associati alla specializzazione principale dell’impresa e sono fondamentali per l’attuazione della sua missione. Questi processi sono osservati dai consumatori esterni e vissuti da loro.

Un altro aspetto è l’importanza del processo per la strategia. In questa dimensione, i processi sono classificati in base alla loro importanza per le strategie a lungo termine dell'impresa.

2.3.1.4 Identificare i problemi di processo

I problemi possono essere identificati valutando le prestazioni dei processi utilizzando due criteri.

1. Dal punto di vista del consumatore (misurazione della performance), che consente di scoprire la presenza e il contenuto di problemi relativi ai prodotti o servizi ricevuti.

2. L'aspetto dei costi operativi (misurazione dell'efficienza) consente di stimare i costi di produzione per i processi chiave. L’analisi dei costi funzionali (FCA) è il metodo migliore per questo. I principi della FSA sono semplici: prodotti e servizi vengono realizzati nel corso delle attività produttive, la loro implementazione richiede risorse e il consumo di risorse genera la necessità di costi. Identificando i costi derivanti dalle attività che consumano risorse, è possibile valutare tali costi sia dal punto di vista del prodotto che del processo.

2.3.1.5 Classificazione dei processi in base alla loro maturità

Il requisito del miglioramento continuo del processo fornisce un modo semplice per valutare la maturità del processo e selezionare una strategia di miglioramento del processo.

2.3.2 Selezione del processo

Determinazione dei processi e delle strategie prioritari. Questa fase utilizza le informazioni sulla natura (grado di importanza) dei processi, sul loro funzionamento e maturità, ottenute nella fase 1, per identificare i processi che richiedono attenzione immediata.

La massima priorità verrà data ai processi importanti ma con basse prestazioni. Sono questi processi gli obiettivi principali di azioni più attive, come la riprogettazione e la reingegnerizzazione.

Ai processi con livelli moderati di significatività o prestazione viene data priorità di secondo grado. Per aumentare il loro potenziale è possibile utilizzare metodi non fondamentali, ad esempio il metodo del miglioramento continuo dei processi.

I processi che hanno il livello di importanza più basso possono essere presi in considerazione per il trasferimento ad altre organizzazioni o per l'utilizzo nella produzione di altri tipi di prodotti.

2.3.3 Stabilire i proprietari del processo

Tradizionalmente, l'attenzione del management è focalizzata sulla principale unità gerarchica dell'azienda: il dipartimento. Tuttavia, un processo aziendale spesso viola i confini intra-aziendali, attraversando durante la sua implementazione una serie di divisioni, ciascuna delle quali è responsabile solo di un lato del suo funzionamento e quindi ha una visione unilaterale e spesso limitata del processo nel suo insieme . Di conseguenza, nessuno è responsabile dell’intero processo.

Il proprietario del processo è responsabile del suo sviluppo, documentazione, misurazione del funzionamento, nonché della formazione dei dipendenti e delle interrelazioni dei processi coinvolti nell'implementazione.

2.3.4 Supervisione e ottimizzazione

2.3.4.1 Riesame continuo della direzione

A questo punto, il management dell'azienda ha già identificato i processi prioritari, identificato i proprietari dei processi e stabilito gli obiettivi operativi. La responsabilità dei risultati finali rimane ancora della direzione dell'organizzazione. Pertanto, i leader aziendali devono monitorare regolarmente il funzionamento dei processi prioritari, sostenere gli sforzi per migliorarli e identificare le persone responsabili di risultati specifici.

2.3.4.2 Ottimizzazione delle strutture e dei sistemi organizzativi

Man mano che si accumula esperienza nella gestione dei processi e nel miglioramento delle prestazioni, a volte diventa necessario stabilire una connessione più stretta tra le strutture e i sistemi interni dell'impresa e i processi aziendali chiave. Ciò richiede il supporto e decisioni autorevoli da parte del senior management. Senza un forte sostegno e una leadership da parte del senior management, è difficile apportare cambiamenti significativi nella divisione delle autorità all’interno dell’azienda.

2.3.5 Gestione e miglioramento dei processi

Si tratta dell'implementazione di un sistema di iterazioni per la gestione e il miglioramento dei processi, che riflette il ciclo “piano - implementazione - verifica - azione”. Il punto chiave di questa fase è la misurazione e il monitoraggio delle prestazioni. In questa fase, la responsabilità primaria spetta al titolare del processo.

2.3.5.1 Monitoraggio delle prestazioni del processo

In questa fase, il proprietario del processo osserva e valuta regolarmente i risultati del processo.

2.3.5.2 Identificare le esigenze di miglioramento

Le esigenze di miglioramento vengono identificate in base alla significatività, nonché alle prestazioni e alla maturità del processo.

2.3.5.3 Avviare e gestire i miglioramenti

I proprietari dei processi devono selezionare e implementare miglioramenti in base alle priorità aziendali e ai livelli di prestazione dei processi

Scegliere una strategia di miglioramento è una decisione molto importante. Dovrebbe tenere conto sia del grado di miglioramento richiesto sia dell’attuale livello di maturità del processo problematico. In generale, ci sono tre modi per migliorare.

1. Risolvere il problema.

2. Miglioramento continuo dei processi.

3. Innovazione di processo.

2.4.5.4 Consolidamento dei risultati

I miglioramenti devono essere catturati e condivisi all’interno dell’azienda per realizzare il loro pieno potenziale.

Consolidare i miglioramenti. Esistono diversi prerequisiti per spostare efficacemente una proposta dal tavolo da disegno alla linea di produzione, ad esempio:

1) un piano completo e dettagliato con l'indicazione degli artisti;

2) un sistema di reporting chiaro;

3) distribuzione delle responsabilità.

Tutti e tre gli elementi sono molto importanti: nessuno può compensare l'assenza dell'altro. I primi due elementi coinvolgono direttamente i team di miglioramento dei processi. Ma solo il senior management può far funzionare il terzo elemento

L'ulteriore promozione dei miglioramenti all'interno dell'impresa è una serie di compiti indipendenti, che include:

1) identificare dove i miglioramenti possono portare benefici;

2) determinare come distribuire i miglioramenti;

3) trasferimento delle competenze e delle conoscenze necessarie per attuare miglioramenti.

Anche in questo caso, il coinvolgimento dell'alta direzione è fondamentale per garantire la diffusione dei miglioramenti 15 .

Ovviamente, la strategia proposta è un approccio che richiede tempo. Il percorso verso il benessere e l’efficienza dei processi richiede la definizione e il costante aggiornamento delle priorità. Per ottenere risultati apprezzabili, la strategia deve essere applicata incessantemente fin dall’inizio, e la sua attuazione richiede che sia saldamente ancorata ai principi descritti nel testo. Questo è il percorso più veloce e affidabile verso il successo.

Conclusione

Poiché l’obiettivo di qualsiasi attività commerciale è massimizzare i profitti, è necessario trovare modi per raggiungere questo obiettivo. Uno di questi modi è ottimizzare il lavoro dell’organizzazione al fine di ridurre i costi.

La difficoltà maggiore nel comprendere cosa sia un approccio alla gestione per processi è il concetto stesso di processo. In russo, questa parola ha significati e sfumature troppo diversi. In termini ISO 9000:2000: “Un processo è un insieme di attività correlate o interagenti che trasformano gli input in output”. La definizione è troppo generica e vaga. Non tutti i manager possono dare il proprio significato a tale definizione o applicarla alle esigenze di una specifica (propria) organizzazione. Questo articolo porta alla tua attenzione un'opzione per strutturare e implementare un approccio processuale alla gestione di un'organizzazione, sviluppato dall'autore sulla base della propria esperienza e conoscenza.

La maggior parte delle organizzazioni russe hanno una struttura gestionale funzionale e sperano di migliorare l’efficienza gestionale introducendo un approccio per processi. Secondo gli esperti occidentali, l’organizzazione della gestione funzionale delle moderne imprese russe è ben lungi dall’essere perfetta. Pertanto, come primo passo, si propone di guardare la vostra organizzazione dall'esterno e di stabilirne l'ordine di base, definendo chiaramente responsabilità, poteri, risorse, informazioni e collegamenti gestionali. Questo approccio non rifiuta il sistema di gestione esistente, ma determina le modalità per migliorarlo e passare gradualmente a un sistema di gestione dei processi.

Elenco della letteratura usata

Aristov, O. V. Gestione della qualità: libro di testo per le università / O. V. Aristov. – M.: Infra-M, 2008. – 361 pag.

Aronov, I. Z. La regolamentazione tecnica: uno strumento di innovazione. // Standard e qualità. - 2007. - N. 1. – P. 28 - 33

Basovsky, L. E. Gestione della qualità: libro di testo / L. E. Basovsky. – M.: INFRA-M, 2007. – 341 pag.

Ilyenkova, S.D. Gestione della qualità: libro di testo per le università / S.D. Ilyenkova, N.D. Ilyenkova, V.S. Mkhitaryan e altri - M.: Unity, 2006. - 368 p.

Lyubushin, N.P. Analisi della gestione della qualità: un libro di testo per le università / N.P. Lyubushin. – M.: Unity-Dana, 2006. – 598 p.

Medynsky, Teoria del controllo di V. G.: libro di testo / V. G. Medynsky. – M.: Infra-M, 2008. – 293 pag.

Mishin, V. M. Gestione della qualità: libro di testo per le università / V. M. Mishin. – M.: Unity-Dana, 2006. – 451 p.

Morozov, Yu. P. Teoria del controllo: libro di testo per le università / Yu. P. Morozov. – M.: Unity-Dana, 2007. – 379 p.

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