Šaunus, bet nepripažintas IT vadovas Websteris Tompkinsas pirmiausia atleidžiamas iš darbo, tada atsitiktinė gražuolė jį prikabina, apsvaigina ir nuveža į nedidelę komunistinę Morovijos šalį.

Fantastinis?

Nr. Tiesą sakant, tai yra projektų valdymo vadovėlis. Fantastinio romano pavidalu.

Kaip jums tai patinka? Susipažinkite su Tomo DeMarco knygos „Deadline. Romanas apie projektų valdymą!

Tomas DeMarco

Tomas DeMarco yra tarptautinės konsultacijų bendrovės „Atlantic Systems Guild“ vadovas, kurio specializacija yra sudėtingų verslo sistemų kūrimas, rizikos valdymas, pertvarkymas ir sveikos verslo kultūros kūrimas. Ji taip pat teikia pagalbą sprendžiant ginčus dėl programinės įrangos. Skaičiavimo mašinų asociacijos ir Elektros ir elektronikos inžinierių instituto narys.

Sklypas

Pagrobtas Websteris Tompkinsas turės paskatinti mažos komunistinės šalies Morovijos ekonomiką.

Jis turi begalę žmogiškųjų ir finansinių išteklių. Tai, kas priešinasi Websteriui, yra biurokratija, kvailas valdymas ir griežti terminai.

Kiekvieno skyriaus pabaigoje Websteris surašo išmoktas pamokas savo sąsiuvinyje. Šie užrašai vadovui yra pats vertingiausias dalykas knygoje.

Štai tik kelios knygoje aptartos temos:

• Personalo atranka.
• Darbuotojų motyvacija.
• Konfliktų sprendimas įmonės viduje.
• Darbo valandos, viršvalandžiai.
• Darbuotojų mažinimas ir perkėlimas.
• Bosas yra tironas.

Aš taip pavargau nuo vadovėlių!

Skaitydama šią knygą susimąsčiau, kaip pavargau nuo tradicinių vadovėlių. Taisyklė – įrodymas – pavyzdžiai – rezultatai. Ir vanduo, vanduo, vanduo...

Sveikas? Taip.

Nuobodu? O taip!

Storą Deadline knygą surijau per tris dienas. Websterio nuotykiai sukelia priklausomybę, nors „vadovės“ tema man nebuvo labai įdomi.

Dėl meninio formato bet koks vadovėlis tampa įdomesnis ir naudingesnis. Kodėl ji taip retai naudojama verslo literatūroje?

Santrauka

Įdomus romanas apie projektų valdymą. Ryškūs personažai, humoras, vingiuotas siužetas – viskas savo vietose.

Rašyk komentaruose!

Kokias grožinės literatūros knygas apie verslą ir saviugdą skaitėte?

Terminų santraukos

• Interneto svetainių kūrimas

Originalus šaltinis: Tom DeMarco „Deadline. Romanas apie projektų valdymą“

Bandžiau išspausti visą „druską“ iš, mano nuomone, ne prasčiausios knygos apie projektų valdymą. Pateikiu tai, kad visuomenė matytų.

1. Jei žmogus nesijaučia saugus, jis priešinsis pokyčiams.
2. Kad lyderis sėkmingai dirbtų, būtini pokyčiai.
3. Nežinomybė verčia žmogų vengti rizikos.
4. Vengdamas rizikos žmogus praleidžia visas naujas galimybes ir naudą, kurią jam galėtų suteikti pokyčiai.
5. Grasinimai yra pati blogiausia motyvacija, jei rūpinatės darbuotojo rezultatais.
6. Kad ir kuo grasintumėte, užduotis vis tiek nebus atlikta, jei nuo pat pradžių jos atlikimui skyrėte per mažai laiko.
7. Be to, jei žmonėms nepavyks, teks tesėti pažadus.
8. Vadovauti reikia širdies, žarnyno, sielos ir nosies.
9. Daugiau klausykite, mažiau kalbėkite.
10. Norint valdyti projektą, pakanka suvaldyti jo rizikas.
11. Sudarykite kiekvieno projekto rizikos sąrašą.
12. Stebėkite riziką, dėl kurios projektas žlunga, o ne tik galutinę riziką.
13. Įvertinkite kiekvienos rizikos atsiradimo tikimybę ir kainą.
14. Kiekvienai rizikai nustatykite rodiklį – požymį, pagal kurį galite nustatyti, kad rizika virsta problema.
15. Sukurkite prieinamus (galbūt anoniminius) kanalus, skirtus pranešti vadovybei blogas naujienas.
16. Sumažinkite savo nuostolius.
17. Projekto sėkmę galima užtikrinti sumažinus nereikalingas pastangas, o ne siekiant
naujų pergalių.
18. Kuo greičiau nutrauksite nereikalingus darbus, tuo geriau visam projektui.
19. Be reikalo nesistenkite kurti naujų komandų; Komandoje ieškokite jau susiformavusių ir gerai dirbančių komandų.
20. Pasibaigus projektui palikite komandas dirbti kartu (jei jos pačios to nori), kad Jus pakeičiantys vadovai turės mažiau problemų su komandomis, kurios tarpusavyje nesiseka.
21. Apsvarstykite, kad komanda, kuri nori toliau dirbti kartu, yra vienas iš pagrindinių bet kurio projekto tikslų.
22. Diena, kurią pralaimime projekto pradžioje, reiškia tiek pat, kiek ir diena, kurią pralaimime projekto pabaigoje.
23. Yra tūkstantis ir vienas būdas praleisti dieną ir ne vienas, kaip tą dieną susigrąžinti.
24. Modeliuokite savo prielaidas ir spėjimus, kaip vyks darbo procesas.
25. Aptarkite šiuos modelius.
26. Nustatykite kiekvieno projekto dydį.
27. Nesijaudinkite dėl matavimo vieneto pasirinkimo iš pradžių – jei vėliau turėsite dirbti su tikrais duomenimis, pradžiai tiks abstrakčiai.
28. Sukurkite sudėtingas metrikas, remdamiesi paprastomis (tomis, kurias lengva apskaičiuoti bet kuriame programinės įrangos gaminyje).
29. Surinkite istorinius duomenis, kad išmatuotų darbo našumą baigtuose projektuose.
30. Dirbti su sudėtingų sintetinių metrikų skaičiavimo formulėmis, kol gauti rezultatai tiksliausiai atspindės abstrakčių vienetų santykį su archyviniuose duomenyse nurodytu darbo kiekiu.
31. Nubrėžkite tendencijų liniją per visą archyvuotą duomenų bazę, kuri parodys numatomą darbo kiekį kaip sudėtingų sintetinių metrikų verčių santykį.
32. Dabar kiekvienam naujam projektui pakaks paskaičiuoti sintetinės metrikos reikšmę ir pagal ją nustatyti numatomą darbo kiekį.
33. Žinokite „triukšmo lygį“ veikimo linijoje ir naudokite jį kaip rodiklį nustatydami priimtinus nukrypimus nuo bendros trajektorijos.
34. Geras plėtros procesas ir nuolatinis jo tobulinimas yra labai verti tikslai.
35. Tačiau yra ir darbo tikslų bei uždavinių.
36. Bandymas įgyvendinti daugiau nei vieną metodikos patobulinimą yra prarasta priežastis. Programos, kuriomis siekiama tobulinti daugelį technikų ir įgūdžių, greičiausiai užtruks ilgiau.
37. Standartizuoto kūrimo proceso pavojus yra tas, kad įprastų operacijų metu žmonės gali nepastebėti galimybės sutaupyti laiko ir pastangų projekto vystymui.
38. Pernelyg didelėms komandoms bus griežtai laikomasi standartizuoto proceso tol, kol visi bus įtraukti (nesvarbu, ar tai naudinga projektui, ar ne).
39. Negalite priversti žmonių ką nors daryti kitaip, jei jums jie nerūpi, jei jie jums neįdomūs. Kad jie pasikeistų, turite juos suprasti (ir vertinti), ką jie daro ir ko siekia.
40. Žmonės nepradės greičiau mąstyti, jei vadovybė darys jiems spaudimą.
41. Kuo daugiau dirbate viršvalandžių, tuo mažesnis jūsų produktyvumas.
42. Nedidelis spaudimas ir viršvalandžiai gali padėti susikoncentruoti ties problema, suprasti ir pajusti jos svarbą, tačiau užsitęsęs spaudimas visada yra blogai.
43. Galbūt vadovybė taip mėgsta naudoti spaudimą, nes tiesiog nežino, kaip kitaip paveikti situaciją, arba todėl, kad alternatyvūs sprendimai jiems atrodo per sunkūs.
44. Baisus spėjimas: spaudimas ir pratęsimas skirti išspręsti tik vieną problemą – išlaikyti gerą veidą blogame žaidime.
45. Neaiškios specifikacijos rodo, kad tarp projekto dalyvių yra neišspręstų konfliktų.
46. ​​Specifikacija, kurioje nenurodomi įvesties ir išvesties informacijos tipai, net neturėtų būti svarstoma. Tai reiškia, kad jis tiesiog nieko nenurodo.
47. Projektas, kuriame dalyvauja kelios šalys, gali susidurti su interesų konfliktais.
48. Programinės įrangos sistemų kūrimo ir platinimo procesas tikrai yra terpė įvairiems konfliktams.
49. Daugumoje įmonių, kuriose kuriama programinė įranga, niekas konkrečiai nesprendžia konfliktų sprendimo problemos.
50. Konfliktas nusipelno supratimo ir pagarbos. Konfliktas neturi nieko bendra su neprofesionaliu elgesiu.
51. Praneškite visiems, kad stengsitės atsižvelgti į visų dalyvių interesus ir įsitikinkite, kad taip yra.
52. Sunku derėtis. Daug lengviau būti tarpininku.
53. Iš anksto pranešti, kad jei konfliktuojančių šalių interesai bus visiškai ar iš dalies priešingi, tada sprendimo paieška bus perduota mediatoriui.
54. Nepamirškite: mes esame toje pačioje barikadų pusėje. Iš kitos pusės yra pati problema.
55. Yra katalizatorių žmonių. Jie padeda sukurti sveiką komandą, santykius, moralę. Net jei jie nieko daugiau nedarė (o dažniausiai daro daug), jų vaidmuo projekte išlieka vienas svarbiausių.
56. Mums atrodo, kad blogiausia yra kažko nežinoti. Iš tikrųjų daug blogiau manyti, kad žinai, kai to nežinai.
57. Siaubinga prielaida: komandos, kurioms nenustatyti griežti terminai, atrodo, greičiau baigia savo darbą!
58. Susitikimai turi būti nedideli. Norėdami tai padaryti, turite įsitikinti, kad žmonės nebijotų praleisti jiems nereikalingų susitikimų. Paprasčiausias būdas yra iš anksto paskelbti darbotvarkę ir visada jos laikytis.
59. Apsaugokite žmones nuo viršininkų įžeidinėjimų ir barimo.
60. Atsiminkite: darbe baimė = pyktis. Tie vadovai, kurie mėgsta šaukti ant savo pavaldinių ir visaip juos žeminti bei įžeidinėti, iš tikrųjų tiesiog kažko labai bijo.
61. Kartais vienintelė išeitis iš situacijos yra laukti. Pabandykite palaukti, kol problema išsispręs savaime arba kol rasite būdą, kaip nuo jos atsitraukti.
62. Stebuklų, be abejo, pasitaiko, bet geriau jais nesitikėti.
63. Pyktis ir šykštumas – tokią formulę blogose įmonėse pradeda taikyti tie, kurie atsakingi už verslo nesėkmes.
64. Pyktis ir šykštumas yra visiškai priešingi tikriesiems bet kurios geros įmonės tikslams – būti dosniam ir rūpestingam savo darbuotojų atžvilgiu.

Terminas. Romanas apie projektų valdymą Tomas DeMarco

(Dar nėra įvertinimų)

Pavadinimas: Terminas. Romanas apie projektų valdymą

Apie knygą „Deadline. Tomo DeMarco romanas apie projektų valdymą

Viena iš pastarųjų dešimtmečių vadybos tendencijų buvo plačiai paplitęs darbas projektų valdymo srityje. Ir jei anksčiau bet koks projektas buvo vertinamas tiesiog kaip užduotis, kurią atlikti reikia tam tikro žmonių skaičiaus ir kurią būtina atlikti kokybiškai, tai dabar reikalavimai gerokai sugriežtėjo. Šiais laikais, įgyvendinant vidutinio ir maksimalaus sudėtingumo projektą, dalyvauja ne tik tiesioginis vadovas ir atlikėjai, bet ir įvairūs projektų vadovai, kurie skaičiuoja užduoties atlikimo laiką ir yra atsakingi už atskaitomybę tarpiniuose etapuose. Buvo įvestas net specialus terminas - terminas, pažodžiui išvertus iš anglų kalbos, reiškiantis „dead line“, tai yra užduoties atlikimo terminas, po kurio darbas praras savo vertę, o įmonė neteks klientų, pelno ir galbūt , reputacija.

Žodis „Deadline“ taip išgąsdino, o su juo susijusių specialistų tiek daug, kad be specializuoto, mokslinio požiūrio atlikti šį darbą tapo labai sunku. Tomas DeMarco, puikus autorius ir nepralenkiamas šios srities specialistas, sugebėjo sukurti knygą, kuri lengvai, meniškai pateiks atsakymus į daugelį keblių klausimų. "Terminas. Romanas apie projektų valdymą“ – unikali tokio pobūdžio knyga tiek pateikimo būdu, tiek informacijos kiekybe ir kokybe.

DeMarco knyga „Deadline“ iš esmės yra projektų valdymo vadovėlis pradedantiesiems, savotiška meno kūrinio forma parašyta enciklopedija, kuri turi savo siužetą, tačiau nepraleidžia pagrindinio pažinimo komponento. Vystantis siužetui, skaitytojas sužino ne tik apie jaudinančius herojaus vadybininko nuotykius, bet ir apie jo neįtikėtiną darbą. Darbas suskirstytas į skyrius, kurių pabaigoje autorius sutelkia skaitytojo dėmesį į ką tik pateiktas pagrindines sąvokas ir svarbiausias idėjas. Tai labai patogu ir padeda lengvai, nepastebima forma įsisavinti daug naudingos ir daugeliu atžvilgių unikalios informacijos. Knygoje bus pasakojama ne tik apie tiesioginį projektų valdymo darbą, bet ir apie žmonių valdymo darbą, patogių santykių palaikymą komandoje, su neracionaliu darbo laiko naudojimu susijusius pavojus ir daug daug daugiau. Šioje knygoje net patyrę vadovai ras naujų idėjų ir naudingų minčių savo darbui optimizuoti.

Perskaitykite unikalią Tomo DeMarco knygą „Deadline. Romanas apie projektų valdymą“, – atkreipkite dėmesį į naudingas idėjas ir mėgaukitės nepaprastu išgalvotu siužetu. Mėgaukitės skaitymu.

Mūsų svetainėje apie knygas galite atsisiųsti svetainę nemokamai be registracijos arba perskaityti internete Tom DeMarco knygą „Galutinis terminas. Romanas apie projektų valdymą“ epub, fb2, txt, rtf, pdf formatais, skirtas iPad, iPhone, Android ir Kindle. Knyga suteiks jums daug malonių akimirkų ir tikro skaitymo malonumo. Pilną versiją galite įsigyti iš mūsų partnerio. Taip pat čia rasite naujausias literatūros pasaulio naujienas, sužinosite mėgstamų autorių biografijas. Pradedantiems rašytojams yra atskira skiltis su naudingais patarimais ir gudrybėmis, įdomiais straipsniais, kurių dėka galite patys išbandyti savo jėgas literatūriniuose amatuose.

Citatos iš knygos „Deadline. Tomo DeMarco romanas apie projektų valdymą

Tikras lyderis jaučia situaciją giliai, valdo žmones tik širdimi ir gali įkvėpti gyvą sielą projektui, komandai ar visai organizacijai.

Neigiama motyvacija
1. Grasinimai yra pati blogiausia motyvacijos rūšis, jei rūpinatės darbuotojų produktyvumu.
2. Kad ir kuo grasintumėte, užduotis vis tiek nebus atlikta, jei nuo pat pradžių jos atlikimui skyrėte per mažai laiko.
3. Jei žmonėms nepavyks atlikti užduoties, turėsite įvykdyti savo grasinimus.

Galite daryti spaudimą žmonėms, bet tai neprivers jų mąstyti greičiau.

Sociologijos problemos
1. Susirinkimai neturėtų būti perpildyti. Būtina užtikrinti, kad posėdyje dalyvautų tik tie žmonės, kuriems aptariami klausimai tikrai svarbūs ar įdomūs. Lengviausias būdas – iš anksto paskelbti darbotvarkę ir visada jos laikytis.
2. Kiekvienam projektui reikia kokios nors ceremonijos ar ritualo.
3. Ceremonijų pagalba galite sutelkti susirinkusiųjų dėmesį į pagrindinius susitikimo tikslus ir uždavinius: sumažinti darbo grupės sudėtį, pagerinti programos kodo kokybę ir pan.
4. Apsaugokite žmones nuo didžiųjų bosų spaudimo ir piktnaudžiavimo.
5. Prisiminkite: darbe baimė = pyktis. Vadovai, kurie nuolat rėkauja ant savo pavaldinių ir visais įmanomais būdais juos žemina bei įžeidžia, iš tikrųjų tiesiog kažko labai bijo.
6. Pastebėjimas: jei grubumo ir pykčio apraiška pavaldinių atžvilgiu visada sakydavo kitiems, kad viršininkas tiesiog bijo, tai niekas iš vadovų taip nesielgtų vien bijodamas, kad jo baimė taps pastebima! (Tai, žinoma, neišsprendžia tokio vadovo problemų, bet bent jau apsaugo jo pavaldinius.)

Ieškome vadybininkų, kurie savo darbą išmanytų taip, kad galėtų pakeisti aplinkinį pasaulį ir sukurti harmoniją tarp šio pasaulio ir to, ką jie veikia su savo komanda.

Susikaupimas“, – atsakė Belinda. „Tiesiog negalvok apie nieką, ir viskas susitvarkys savaime“.

Raskite tinkamus žmones. Tada, kad ir ką darytumėte, kad ir kokias klaidas darytumėte, žmonės ištrauks jus iš bet kokių bėdų. Tai yra lyderio darbas.

Piktybė ir šykštumas
1. Pyktis plius šykštumas – tokią formulę blogose įmonėse pradeda taikyti tie, kurie atsakingi už verslo nesėkmes.
2. Pyktis ir šykštumas tiesiogiai prieštarauja tikrosioms bet kokios geros įmonės vertybėms – būti dosniam ir rūpestingam savo darbuotojų atžvilgiu.
3. Jei kompanijoje pastebite pykčio ir šykštumo apraiškas, žinokite, kad tikroji jų priežastis – nesėkmės baimė.

Taigi, tai reiškia, kad dauguma klaidų yra sąveikos klaidos, tai yra esmė. Tai reiškia, kad pagrindinės klaidos atsiranda sistemos projektavimo metu. Būtų absurdiška manyti, kad kodo peržiūros metu galima analizuoti visos sistemos architektūrą. Tai tavo paties žodžiai. Projektavimo analizė turėtų būti atliekama atskirai, tada reikia užfiksuoti joje esančias klaidas. Kodėl kodo peržiūra laikoma veiksminga? Nes šiame etape projektavimo klaidas ištaisyti šiek tiek lengviau nei testuojant. Tačiau mūsų projektavimo procesas tapo formalesnis. Nuodugnią architektūrinių sprendimų peržiūrą atliekame ne rašydami kodą, o projektuodami. Štai kodėl mes praktiškai neturime klaidų. Tai reiškia, kad kodo tikrinimas yra laiko švaistymas.

Jie visi nuo pat pradžių puikiai žinojo, kad tik viena komanda išeis pergalę ir išleis gatavą produktą. Pavyzdžiui, „PMill-A“ komanda jau žino, kad ji negalės tapti pirmąja iš trijų. Manau, kad likusios A komandos sėkmės viltimis sau neglosto. Taigi turime tai suprasti kaip vertingų profesinių išteklių taupymą. Mes juos pašaliname nuo nereikalingų darbų ir perkeliame ten, kur jų dalyvavimas tikrai reikalingas ir netgi būtinas.

Visi gero valdymo principai čia aprašyti įdomia ir neįkyria verslo romano forma. Autorius Tomas DeMarco jau yra parašęs 13 knygų, tačiau „Deadline“ laiko stipriausia savo knyga. Jis įsitikinęs, kad jį skaitydami papildysite ištisus dvejus metus puikios valdymo patirties, o jaudinantis siužetas ir iliustruojantys pavyzdžiai bus naudingesni nei bet kuris vadovėlis.

Neatsitiktinai ši knyga tapo žinynu šimtams tūkstančių vadovų visame pasaulyje. Tai būtina perskaityti projektų valdymo kursams daugelyje verslo mokyklų visame pasaulyje. valdybos pirmininkas
„Sberbank“ direktoriai pažymėjo ją kaip vieną geriausių verslo knygų ir įtraukė į „Sberbank“ biblioteką.

Jei norite perskaityti tik vieną knygą apie projektų valdymą, perskaitykite šią.

Kodėl nusprendėme išleisti šią knygą

Tai tik Dievo dovana vadovui, pavargusiam nuo įkyrių žinynų ir sėkmės istorijų skaitymo, o dzen parabolės apie valdymą nėra artimos jo dvasiai.

Kam skirta ši knyga?

Visiems, kurie vadovauja projektams (ypač IT srityje).

Ir tiems, kurie dalyvauja projektuose.

Iš autoriaus

Pono Tompkinso akys nušvito:

– Eksperimentuokite... Viena komanda dirba griežtai kontroliuojama, kita – silpnai kontroliuojama, trečia – beveik laisvai, ir visos trys dirba tą pačią užduotį. Ir mes matome, kuris iš jų baigiasi greičiau. Visą gyvenimą svajojau padaryti kažką panašaus. Mano nuomone, vienoje komandoje gali būti per daug žmonių, kitoje – per mažai, trečioje – tik tiek...

„Į vieną komandą įdarbinkite tik patyrusius specialistus, o į kitą – patyrusius ir naujokus“, – tęsė Laksa.

Tačiau pats J. Tompkinsas jau buvo įkvėptas šios idėjos ir neketino sustoti.

— Vienoje įdarbinkite žmones, kurie jau dirbo kartu, ir pažiūrėkite, kaip jie varžysis su komanda, kurioje niekas anksčiau vienas kito nepažinojo. Laksa, jei tai padarysime, galbūt pavyks išspręsti vieną didžiausių vadovybės paslapčių. Galėtume suprasti, kodėl vieni projektai sėkmingi, o kiti – ne.

– Viskas tavo rankose, Webster. Galite eksperimentuoti visoje Morovijoje“, – linktelėjo Laksa Silicon Glade link. – Čia ji yra pirmoji pasaulyje projektų valdymo laboratorija.

Šaunus, bet nepripažintas IT vadovas Websteris Tompkinsas pirmiausia atleidžiamas iš darbo, tada atsitiktinė gražuolė jį prikabina, apsvaigina ir nuveža į nedidelę komunistinę Morovijos šalį.

Fantastinis?

Nr. Tiesą sakant, tai yra projektų valdymo vadovėlis. Fantastinio romano pavidalu.

Kaip jums tai patinka? Susipažinkite su Tomo DeMarco knygos „Deadline. Romanas apie projektų valdymą!

Tomas DeMarco

Tomas DeMarco yra tarptautinės konsultacijų bendrovės „Atlantic Systems Guild“ vadovas, kurio specializacija yra sudėtingų verslo sistemų kūrimas, rizikos valdymas, pertvarkymas ir sveikos verslo kultūros kūrimas. Ji taip pat teikia pagalbą sprendžiant ginčus dėl programinės įrangos. Skaičiavimo mašinų asociacijos ir Elektros ir elektronikos inžinierių instituto narys.

Sklypas

Pagrobtas Websteris Tompkinsas turės paskatinti mažos komunistinės šalies Morovijos ekonomiką.

Jis turi begalę žmogiškųjų ir finansinių išteklių. Tai, kas priešinasi Websteriui, yra biurokratija, kvailas valdymas ir griežti terminai.

Kiekvieno skyriaus pabaigoje Websteris surašo išmoktas pamokas savo sąsiuvinyje. Šie užrašai vadovui yra pats vertingiausias dalykas knygoje.

Štai tik kelios knygoje aptartos temos:

• Personalo atranka.
• Darbuotojų motyvacija.
• Konfliktų sprendimas įmonės viduje.
• Darbo valandos, viršvalandžiai.
• Darbuotojų mažinimas ir perkėlimas.
• Bosas yra tironas.

Aš taip pavargau nuo vadovėlių!

Skaitydama šią knygą susimąsčiau, kaip pavargau nuo tradicinių vadovėlių. Taisyklė – įrodymas – pavyzdžiai – rezultatai. Ir vanduo, vanduo, vanduo...

Sveikas? Taip.

Nuobodu? O taip!

Storą Deadline knygą surijau per tris dienas. Websterio nuotykiai sukelia priklausomybę, nors „vadovės“ tema man nebuvo labai įdomi.

Dėl meninio formato bet koks vadovėlis tampa įdomesnis ir naudingesnis. Kodėl ji taip retai naudojama verslo literatūroje?

Santrauka

Įdomus romanas apie projektų valdymą. Ryškūs personažai, humoras, vingiuotas siužetas – viskas savo vietose.

Rašyk komentaruose!

Kokias grožinės literatūros knygas apie verslą ir saviugdą skaitėte?