Jackas Welchas - „Neutron Jack“. Džekas Velchas

Džekas Velchas yra verslo pasaulio figūra, apie kurią vieni gerai kalba, o kiti – ne. Kodėl taip atsitiko, ką šis vadovas padarė, kodėl jis buvo pavadintas "Neutronų Džekas"..? Atsakymus į šiuos ir kitus klausimus gausite šiandieniniame straipsnyje.

Pradėkime nuo pat pradžių.

Trumpa Džeko biografija

Jackas Francis Welchas gimė Seileme, Masačusetso valstijoje, JAV. 1935 metų lapkričio 19 d. Jo tėvas - Jonas Velchas, konduktorius geležinkelyje. Jo motina - Grace Welch, namų šeimininkė.

Studijų laikotarpis

Baigęs Seilemo vidurinę mokyklą, Džekas įstojo į aukštąjį mokslą - Masačusetso Amhersto universitetas. Jo specializacija buvo chemija mechanikos inžinerijoje. Universitete įgijo šios specializacijos bakalauro laipsnį.

1957 m. Welchas nusprendė stoti į abiturientų mokyklą Ilinojaus universitetas. 1960 metais apgynė daktaro disertaciją ir jam suteiktas mokslo laipsnis.

Darbas General Electric

Gavęs diplomą Jackas Welchas įsidarbino paprastu inžinieriumi Thomaso Edisono įkurtoje įmonėje.

Nepavyko atleisti

Pastebėtina, kad po pirmųjų darbo metų Welchas buvo pasiryžęs pasitraukti „iš šios biurokratinės įmonės“, kuri, be to, mažai mokėjo už jo darbą.

Jį sulaikė vienas iš GE vadovų - Rubenas Guttofas. Jis surengė vakarienę Džekui ir jo žmonai ir 4 valandas „pardavė“ jam įmonės ateitį su minimaliais trūkumais, kurie Welchui nepatiko. Ir, žinoma, jis pažadėjo, kad inžinieriui bus padidintas atlyginimas.

Džekas pasiliko ir dėl geros priežasties. Iš tiesų, netrukus jis pats, kopdamas karjeros laiptais, pradėjo atkurti tvarką ir atsikratyti biurokratijos: iš pradžių atskiruose vietiniuose padaliniuose, o vėliau ir visoje įmonėje.

Būtent šiuo metu būsimasis „vadybininkas Nr. 1“ išsikėlė tikslą tapti „General Electric“ generaliniu direktoriumi.

Karjeros kilimas

Dėl aiškaus technologinio proceso supratimo ir vadovo talento Welchas pakilo karjeros laiptais į patį aukščiausią tašką:

• 1969 m. Džekas tapo GE plastikų padalinio vadovu.
• 1971 m. - Chemijos ir metalurgijos padalinio vadovas.
• 1973 m. jis pakeitė Robertą Gutthoffą šio padalinio vykdomuoju direktoriumi. Paskutinis gavo paaukštinimą.
• 1977 m. Jackas Welchas vadovavo visam GE plataus vartojimo prekių padaliniui.

Įmonės vykdomasis direktorius

1981 m. balandį Jackas Francisas Welchas tapo vykdomasis direktorius„General Electric“. Šias pareigas jis ėjo iki 2001 m., perkeldamas pareigas į Džefris Immeltas.

"Neutronų Džekas"

Gavęs pareigas pačiame valdymo aparato viršuje, Welchas pradėjo savaip atstatyti įmonę. Didžiausi pokyčiai palietė įmonės TOPą.

Jo horizontaliosios valdymo sistemos stilius davė vaisių ir taip pat amžinai pririšo slapyvardį - "Neutronų Džekas"(pagal analogiją su neutronine bomba, kuri sunaikina tik gyvas būtybes neliesdama pastatų).

Welch optimizavo valdymo aparatą taip, kad GE darbuotojų skaičius kasmet mažėtų ant 10 proc.. Kartu augo ir įmonės pelnas.

Debiurokratizacija

Kraštutinis Jacko Welcho „debiurokratizavimo“ laipsnis reiškė papildomų "grindų" pašalinimas ir nuorodos įmonės vertikalaus valdymo sistemoje. Siekiant užtikrinti greitą sprendimų priėmimą sudėtingiausiose situacijose, valdymo sistemos turėjo tapti paprastesnės ir mobilesnės.

Dėl turto restruktūrizavimo buvo atleisti masiškai atleisti darbuotojai – tiek vadovai, tiek darbuotojai, likviduoti ištisi struktūriniai padaliniai.

Vadybininkas Nr.1

Antrojo tūkstantmečio pabaigoje žurnalas „Fortune“ pavadino Jacką Welchą „Nr. 1 vadovu“. Per savo valdymo korporacijoje metus jam pavyko padidinti apyvartą nuo 26,8 mlrd. dolerių iki 130 mlrd. Kartu jis ženkliai sumažino įmonės sąnaudas ir sprendimų priėmimo greitį, modernizuodamas įmonės valdymo sistemą.

Jei paklausite, ką laikote iškiliausiu vadovu, jaunimas tikrai pasakys Steve'ą Jobsą. Vyresnio amžiaus žmonės, turintys profesinį išsilavinimą, vadins kitą pavardę: Jack Welch. Žmogus, kuris nedidelę įmonę pavertė pasauliniu milžinu. Jokiu būdu nenoriu nuvertinti Jobso privalumų, bet jūs turite sutikti, kad plėtoti įmonę ant augančios rinkos (tiesiog jūsų sukurtos) viršūnės yra daug lengviau nei dirbti nusistovėjusioje situacijoje, su padalinta rinka, aiškiais lyderiais. ir kt. Bet kokiu atveju Jackas Welchas laikomas vienu didžiausių valdymo guru.

Kai kurie Welcho pasiekimai:
– akcijų kaina nuo 4 USD 1988 m. pakilo iki 133 USD 1999 m. (atsižvelgiant į 4 padalijimus);
– nuo ​​tada vidutinė akcijų grąža buvo 27%;
– įmonė pasiekė daugiau nei 100 iš eilės ketvirčio pelno augimą;
– GE pardavimai išaugo nuo 27,7 milijardo iki 173,22 milijardo dolerių;
– pelnas išaugo nuo 1,6 iki 10,7 milijardo dolerių;
– 1999 metais įmonė buvo antra pelningiausia įmonė pasaulyje.

Taigi, šiame straipsnyje apžvelgsime 10 valdymo principų, kurių Jackas Welchas laikėsi savo darbe.

1. Investuokite į žmones.

Pirmasis valdymo principas – žmonės yra viskas. Ir tai ne tik gražus šūkis ar užrašas personalo skyriuje. Welchas, kaip niekas kitas, suprato, kad įmonės stiprybė slypi jos darbuotojuose. Be to, jis suvokė kiekvieno darbuotojo indėlio svarbą: ar tai būtų naujas technologijas kuriantis inžinierius, ar darbuotojas prie staklių, ar pardavėjas parduotuvėje.

Visos didžiosios JAV įmonės turi savo universitetus, skirtus aukštesnio lygio mokymams ir darbuotojų mokymams. Be to, beveik kiekviename didesniame universitete yra įdarbinimo skyriai, kurie atrenka geriausius studentus pirmaisiais studijų metais, siūlydami jiems mokestį už mokslą ir gerą darbą baigus. „Esame geriausia kompanija, nes turime geriausius žmones.

Žinoma, daugelis piktinasi, kad tai nesąžininga. Juk dirbti didelėje įmonėje prestižiškiau, turi socialines pašalpas, gali pasiūlyti didesnį atlyginimą. Pasirodo, vis geresni darbuotojai pagaunami jiems dar studijuojant, o kas belieka kitoms įmonėms? Bet kas sakė, kad verslas yra sąžiningas?

Apskritai investuokite į žmones. Tai labiausiai naudinga investicija.

2. Dominuoti rinkoje arba išeiti.

Antrasis principas sako: jei negalite būti rinkos lyderiu, tai ne jūsų rinka. Čia Džekas sako, kad neturi laiko daryti ketvirto ar penkto dalyko. Yra tik viena – pirma vieta jam tinka.

Žinoma, tai neturėtų būti suprantama taip, kad jei kas nors jus aplenks, turėtumėte nedelsdami užsidaryti. Tačiau idėja yra ta, kad turėtumėte siekti lyderystės. Strategija suvalgyti mažą pyrago kąsnelį – ne jam. Jis nedirba tam, kad užsidirbtų pinigų ar siektų stabilumo. Geras vadovas VISADA galvoja apie besąlygišką konkurentų pasidavimą.

3. Niekada nesustokite.

Kitas GE valdymo principas visada yra į priekį. Daugelis stambių įmonių žlugo būtent todėl, kad tikėjo, kad jų pozicijos yra nesunaikinamos, o verslas – nenuskandinamas. Tačiau viskas yra visiškai kitaip. Jei neinate į priekį, tada bėgate atgal.

Jackui Welchui buvo atlikta širdies operacija, tačiau jis nenustojo dirbti. Be to, jis pripildė visą įmonę savo nežabota energija, pakeitė ją, peržiūrėjo savo pažiūras, privertė kitus keistis ir tapti geresniais.

4. Pagalvokite apie aptarnavimą.

Kai Welch atėjo į GE, tai buvo klasikinė gamybos įmonė. Jos tikslas buvo ką nors pagaminti, o paskui parduoti tarpininkams. Bendrovė praktiškai neturėjo tiesioginio ryšio su galutiniu vartotoju. Welchas radikaliai peržiūrėjo šį požiūrį.

Dabar „General Electric“ ne tik gamina produkciją, bet ir teikia paslaugas visiškai skirtingose ​​srityse. Pavyzdžiui, jie turi konsultacinę įmonę, finansų įmonę. Jau nekalbant apie aptarnavimo centrus, tiesiogiai susijusius su elektros prietaisais.

Bet kuriai įmonei labai svarbu laiku suprasti, kad kad ir ką ji bedarytų, jos produktas be aptarnavimo yra nepilnas. Be to, paslaugų centrai yra puikus būdas gauti grįžtamąjį ryšį iš galutinio vartotojo.

Šis principas teigia, kad kad ir kokie būtų jūsų praeities nuopelnai, vien jais toli nepasieksite. Žinoma, malonu, kai jūsų įmonė turi ilgametę patirtį, daugybę apdovanojimų ir kitų privilegijų bei istorijų. Tačiau kiek tai kainuos, kai jūsų įmonė išnyks arba ją įsigys konkurentas?

Pasaulis keičiasi. Keičiasi greitai ir negailestingai. Naujos technologijos keičia net tradiciškiausias pramonės šakas. O nori nenori internetas, plastika, nauji valdymo metodai – visa tai liečia absoliučiai bet kurią įmonę. Turite būti pasirengę tokiems pokyčiams. Turite juos numatyti ir jais džiaugtis. Juk tai jūsų galimybė tapti dar geresniam!

6. Mokykitės ir vadovaukitės.

Jackas Welchas teisingai mano, kad žinios ir patirtis yra tai, be ko šiuolaikinis lyderis negali egzistuoti. Diktatūros laikas baigėsi. Jei jūsų valdymo metodai yra neteisingi, jei jūsų darbuotojai mano, kad jūsų užsakymai yra juokingi, jie tiesiog išeis į kitą kampaniją.
Ir jei jie neišeis, jūs pats sugadinsite savo įmonę.
Būtent todėl kiekvienas vadovas turi nuolat mokytis, aktyviai dalyvauti priimant sprendimus, gilintis į problemas, o ne keliauti savo direktoriaus kėdės sąskaita.

Nesėkmės patirtis yra ne mažiau svarbi (o dažnai ir daugiau) nei iš karto priimti teisingą sprendimą.

7. Nekomplikuokite dalykų.

Na, ką tik ankstesniame straipsnyje aprašiau pagrindinius paprastumo principus. Welch visiškai palaiko šį požiūrį. Jis buvo tiesmukiškas žmogus, sakydavo į akis, ką galvoja, maždaug taip pat bendraudavo su darbuotojais, konsultantais, finansų magnatais.
Reikėtų viską vadinti visais daiktais, nereikėtų nieko apsunkinti, tik tam, kad parodytum, kad kažką žinai daugiau nei kiti.

8. Sunaikink biurokratiją.

Čia viskas paprasta. Su biurokratija reikia kovoti negailestingai. Pirmaisiais darbo metais GE Džekas pamatė, kiek laiko prireikė sprendimų priėmimui dėl biurokratijos – jis norėjo palikti įmonę. Jau nekalbant apie tai, kiek žmonių yra užsiėmę nereikalingais darbais, kiek laiko darbuotojai skiria nereikalingoms užduotims ir ataskaitoms.

Vos tapęs lyderiu, jis viską gerokai supaprastino ir iki paskutinio kovojo su bet kokia biurokratinės sistemos apraiška.

9. Korporatyvinis asmuo.

Šiais laikais gana daug straipsnių yra skirta karjeros augimui ir savęs tobulėjimui. Darbą ir veiklos kryptį rekomenduojama keisti kas 5-7 metus. Be to, dirbdamas įvairiose kampanijose žmogus tampa universalesnis ir kūrybiškesnis.

Jackas Welchas vienoje įmonėje dirbo 45 metus, nuolat priimdamas įvairius naujoviškus sprendimus ir kūrybiškai spręsdamas problemas.
Faktas yra tas, kad tiek metų dirbęs jis žinojo beveik viską apie rinką, savo įmonę ir visą pramonės šaką. Tai suteikė jam didelį pranašumą valdant tokią didelę kampaniją.

10. Tvarkykite parduotuvę.

Ir paskutinis GE vadovo valdymo principas – vadovauti įmonei taip, kaip valdytumėte bakalėjos parduotuvę. Ir visai nesvarbu, ką parduodate: lemputes ar Boeingus.

Parduotuvės idėja yra ta, kad jūs asmeniškai bendraujate su kiekvienu klientu. Jūs ne tik žinote, kas juos vargina, bet ir asmeniškai padedate išspręsti jų problemas. Be to, jūs galite pamatyti viską. Jūs tiksliai žinote, kiek tai kainuoja. Kiek pinigų turite kasoje, kiek yra jūsų sąskaitoje. Jums nereikia atlikti pusmetinio audito, kad įvertintumėte savo finansinę būklę. ir kt. ir taip toliau.

Didelių kampanijų problema yra ta, kad jos labai pervertina savo dydį. Ir tai yra pagrindinė jų vystymosi kliūtis. Jei jie valdytų savo verslą taip pat, kaip valdo mažas kampines parduotuves, būtų galima išvengti daugybės problemų.

Na, tai visi pagrindiniai Jacko Welcho principai. Žinoma, nereikia jo kanonizuoti – tai gana kietas žmogus, kuris savo veiklą pradėjo atleisdamas didžiulį skaičių darbuotojų. Ir ne visada malonu tiesiogiai išgirsti, ką apie jus galvoja jūsų vadovas. Tačiau nepaisant to, tai yra didžiausias XX amžiaus lyderis, kurio asmenį verta ištirti.

Tai medžiagų serija, kuri padės ugdyti lyderystės įgūdžius ir tapti tikru lyderiu aplinkiniams. Kiekvieną dieną skelbsime naują pamoką būsimam lyderiui ir palydėsime ją istorija apie iškilų lyderį. Taip pat kiekvieno straipsnio pabaigoje rasite pratimų, kurie padės lavinti lyderystės įgūdžius!

Jackas Welchas yra vienas didžiausių XX amžiaus verslininkų. 20 metų, nuo 1981 iki 2001 m., Džekas buvo „General Electric“ pirmininkas ir generalinis direktorius.

Per du jo valdymo dešimtmečius bendra korporacijos vertė išaugo 30 kartų – nuo ​​14 iki beveik 400 milijardų dolerių. „General Electric“ tapo antra pelningiausia bendrove pasaulyje. Welcho turtas vertinamas 720 mln.

Vadovaudamas įmonei, Welchas nuolat stengėsi modernizuoti įmonę ir didinti efektyvumą. Jis visiškai sunaikino jį erzinusią biurokratinę sistemą, uždarė nepelningas gamyklas ir padalinius, sumažino atlyginimus ir netgi užsitarnavo Neutron Jack pravardę, nes, kaip ir neutroninė bomba, atsikratė žmonių nepažeisdamas pastatų.

Džekas ne tik dirbo efektyviai; Visą gyvenimą jis vystėsi kaip žmogus ir specialistas. Welchas į „General Electrics“ atėjo būdamas 25 metų inžinieriumi, perėjo visus karjeros laiptų laiptelius, o po 21 metų darbo vadovavo įmonei. Jo karjerai trūksta vidutinio amžiaus inercijos. Jis toliau mokėsi, nuolat papildydamas savo jau įspūdingas žinias naujomis žiniomis. Džekas nuolat keitėsi, nekreipdamas dėmesio į socialinius stereotipus.

1999 m. žurnalas „Fortune“ jį pavadino „Šimtmečio vadybininku“.

2001 m. palikęs GE, Welchas parašė autobiografiją JACK: Straight From The Gut, kuri tapo bestseleriu. Beje, atleistas iš darbo 2001 m. rugsėjo 6 d., Welchas gavo rekordinį „auksinį parašiutą“ – 417 mln.

25 Jacko Welcho pamokos šiandienos verslo lyderiams:

I. Būkite daugiau lyderiu ir mažiau vadovu.

• Būk lyderis
• Mažiau važiuokite
• Aiškiai suformuluokite savo viziją
• Supaprastinti
• Būkite mažiau formalūs
• Suteikite energijos kitiems
• Pažvelk realybei į akis
• Matykite pokyčius kaip galimybę
• Gerų idėjų ieškokite visur
• Užbaikite tai, ką pradėjote

II. Sukurkite čempionų organizaciją

• Sunaikinti biurokratiją
• Sulaužyti ribas
• Pirmiausia iškelkite vertybes
• Auginkite lyderius
• Sukurkite kultūrą, orientuotą į nuolatinį mokymąsi

III. Išlaisvinkite savo žmonių potencialą

• Įtraukite visus
• Padarykite visus komandos žaidėjais
• Išdrįsk
• Suteikite žmonėms pasitikėjimo
• Padarykite darbą linksmą

IV. Paverskite savo įmonę rinkos lydere

• Būkite Nr. 1 arba Nr. 2
• Padarykite kokybę gyvenimo būdu
• Nuolat diegti naujoves
• Pasukite greitį į normalų
• Įkvėpkite savo įmonę mažos įmonės dvasia

Savybės:

Nuo vaikystės Jackas Welchas išsiskyrė dideliu atkaklumu, kuris su amžiumi tik stiprėjo. Protingas, iniciatyvus, gebantis gerai numatyti įvykius. Jis visada sutelkia dėmesį į strateginius klausimus ir supranta, kas „svarbu“ kiekviename klausime. Jis nemėgsta gilintis į smulkmenas.

Jis moka sužavėti žmones savo asmeniniu pavyzdžiu, daugelis mano, kad jo darbo principai yra patys išradingiausi ir veiksmingiausi. Jis turi didelę energiją ir ja įkrauna kitus. Ryžtingumas ir gebėjimas atlikti bet kokią užduotį išskiria Jacką Welchą.

Jis labai pasitiki savimi, moka rizikuoti, klysti ir mokytis iš savo klaidų. Jackas Welchas moka džiaugtis savo darbu ir visame kame mėgsta paprastumą. Jis turi gerą humoro jausmą, yra malonus, bet teisingas ir net kartais griežtas vadovas. Jis visada demonstruoja sąžiningumą, gebėjimą mokytis visada ir visur, su visais draugiškas, tačiau bendraujant su bet kuriuo žmogumi žino ribas.

Džeko Welcho gyvenimo taisyklės:

• „Pervargęs, per daug įtemptas lyderis yra geresnis lyderis, nes jis neturi laiko kištis ir varginti žmonių dėl smulkmenų.
• Bet koks pokytis atneša naujų galimybių. Todėl organizacijos atsakas į pokyčius turėtų būti ne laukimas, o aktyvumo didinimas.
• Jei norite gauti tai, ko niekada neturėjote, tapkite tuo, kuo niekada nebuvote.

Pratimai būsimiems lyderiams

1. Taikykite SSGG analizės metodą savo verslui ar verslui analizuoti. Įvertinkite 4 parametrus – silpnybes, stipriąsias puses, galimybes ir grėsmes

Nubrėžkite kvadratą su 4 langeliais ir įveskite bent 5 taškus kiekvienam iš 4 rodiklių. Atlikite savo analizę.

Prie kiekvieno parametro užrašykite bent 3 veiksmus, kurie pagerina situaciją.

Taip pat prie kiekvieno parametro surašykite bent 3 veiksmus, kuriuos esate pasiruošę atlikti artimiausiu metu, užsirašykite atlikimo terminus.

Šias užduotis paruošė treneris, savo klausimus galite užduoti komentaruose.

Amerikos chemijos inžinierius, verslininkas ir rašytojas. 1981–2001 m. jis buvo „General Electric“ pirmininkas ir generalinis direktorius. Apskaičiuota, kad Welcho grynoji vertė siekia 720 mln.

Jackas Welchas gimė 1935 m. lapkričio 19 d. Seileme, Masačusetso valstijoje, geležinkelio dirigento Johno Welcho ir jo žmonos Grace Welch, namų šeimininkės, sūnus. Džekas lankė Seilemo vidurinę mokyklą ir 1957 m. Masačusetso Amhersto universitete įgijo chemijos bakalauro laipsnį. Universitete jis tapo Phi Sigma Kappa brolijos nariu. Gavęs magistro laipsnį, 1960 m. jis apgynė daktaro laipsnį Ilinojaus universitete Urbana-Champaign mieste.

Tais pačiais metais Welchas tapo „General Electric“ darbuotoju. Jis dirbo jaunesniuoju chemijos inžinieriumi Pitsfielde, Masačusetso valstijoje, o atlyginimas siekė 10 500 USD per metus. Po pirmųjų darbo metų jis per metus gaudavo 1000 USD pakėlimą ir buvo nepatenkintas kukliu pakėlimu bei įmonės biurokratija. Welchas ketino pereiti į kitą darbą International Minerals & Chemicals Skokie mieste, Ilinojaus valstijoje, tačiau Reubenas Gutoffas, jaunas vadovas dviem laipteliais aukščiau už patį Džeką, nusprendė, kad būtų nusikaltimas leisti tokį vertingą darbuotoją. eiti pas konkurentus. Jis pakvietė Jacką ir jo pirmąją žmoną Carolyn Welch vakarienės ir keturias valandas įtikinėjo inžinierių pasilikti. Gutoffas pažadėjo pakeisti status quo ir sukurti draugiškesnę aplinką mažoms įmonėms. Kaip vėliau prisipažino pats, tai buvo vienas geriausių rinkodaros sprendimų jo gyvenime. Po 12 metų Welchas, jau buvęs „General Electric“ viceprezidentu, metinėje apžvalgoje rašė, kad jo tikslas buvo tapti bendrovės generaliniu direktoriumi. Jis tapo vyresniuoju viceprezidentu 1977 m., o vicepirmininku 1979 m. Po dvejų metų 46 metų Johnas Francisas Welchas tapo jauniausiu šios organizacijos pirmininku

generalinis direktorius ir generalinis direktorius „General Electric“ istorijoje, šį postą paveldėjęs iš Reginaldo H. Joneso. Per metus nuo savo veiklos Welchas pakeitė daugumą įmonės vadovų komandos jaunesniais ir energingesniais vadovais.

Per 20 metų, kai Welchas vadovavo „General Electric“, jis nuolat stengėsi modernizuoti įmonę ir padidinti efektyvumą. Jis visiškai sugriovė biurokratinę sistemą, kuri jį taip erzino jaunystėje, uždarė gamyklas, sumažino atlyginimus (o vėliau padidino priedus ir paskirstė akcijas ne tik vadovybei, bet ir paprastiems darbuotojams), atkirto pasenusius skyrius ir net užsitarnavo Neutrono pravardę. Džekas, nes, kaip ir neutroninė bomba, ji atsikratė žmonių nepažeisdama pastatų. Welchas tikėjo, kad įmonė tam tikroje pramonės šakoje turėtų būti pirmoji arba antroji, arba pereiti prie kažko kito. Jo pavyzdžiu pasekė daugelio Amerikos įmonių vadovai. Jei 1980 m., prieš tai, kai jis vadovavo įmonei, jos apyvarta siekė 26,8 mlrd. 1999 m. žurnalas „Fortune“ jį pavadino „Šimtmečio vadybininku“.

Jackas Welchas šiuo metu vedęs trečią kartą, pirmoje santuokoje, trukusioje 28 metus, užaugino keturis vaikus, po kurių jis ir jo žmona išsiskyrė bendru sutarimu. Antroji žmona, advokatė Jane Beasley, pagal vedybų sutartį per skyrybas gavo 180 mln. Trečią kartą viena efektyviausių praėjusio šimtmečio vadybininkų išrinkta Suzy Wetlaufer – komentatorė, žurnalistė ir Jacko perkamiausių knygų bendraautorė.

Jis dėstė MIT Sloan vadybos mokykloje nuo 2006 m. rugsėjo mėn. ir, nepaisant nugaros traumos, išlieka aistringas golfo žaidėjas.

Jackas Welchas yra Amerikos verslo legenda. Dvidešimt metų – nuo ​​1981 m. iki 2001 m. – jis buvo „General Electric“ generalinis direktorius, per tą laiką jam pavyko paversti miško pramonės įmonę į pasaulinį pasaulinį žaidėją finansų ir inovacijų srityse. Welcho autobiografiją „A Manager's Story“ išleido Ivanovas, Mannas ir Ferberis. „Forbes“ publikuoja ištrauką iš knygos, kurioje charizmatiškasis lyderis pasakoja apie tai, kaip jis sugalvojo pagrindinį verslo metodą – „tobulink, parduok arba uždarykite“ – ir prie ko privedė pirmieji bandymai jį įgyvendinti.

Pagrindinė GE verslo plėtros idėja kilo iš mano ankstesnės patirties su gerais ir blogais verslais. Aštuntajame dešimtmetyje bent tam tikras šios krypties pelningumas buvo laikomas pakankama priežastimi jos laikytis.

Niekas net negalėjo pagalvoti apie žaidimo taisyklių keitimą, lėtai augančių žemo pelningumo vietovių atsisakymą, o atsilaisvinusius išteklius panaudoti didelio pelningumo ir greito augimo galimybes turinčioms sritims plėtoti.

Niekas – nei įmonės viduje, nei iš išorės – nepastebėjo artėjančios krizės. GE buvo nacionalinė ikona, dešimta pagal dydį korporacija JAV pagal dydį ir rinkos kapitalizaciją. Tačiau jau daugelį metų Azijos gamintojai mums ant kulnų lipo, užgrobdami pramonę po pramonės: radijo imtuvus, fotoaparatus, televizorius, plieną, laivus ir galiausiai automobilius. Mūsų televizijos gamybos skyrius vargiai galėjo suvaldyti puolimą. Konkurentai, įskaitant tuos iš Japonijos, lėtai, bet užtikrintai atkovojo mūsų pelną. Kai kurios kitos sritys, ypač plataus vartojimo elektronika ir prietaisai, buvo ne mažiau pažeidžiamos.

Bet tais laikais, kaip jau sakiau, jie tikėjo, kad jei padalinys uždirba pelną, tai to užtenka, kad apie nieką daugiau negalvotų. Net ir šiandien tenka girdėti: „Jūs gaunate pelną. Kas jame blogo?" Kartais daug. Jei padalinys neturi ilgalaikio konkurencinio pranašumo, anksčiau ar vėliau jis nustos egzistavęs.

Principas ant servetėlės

Turiu įprotį, kuris kartais erzina pašnekovus. Beveik bet kokiomis aplinkybėmis užsirašau ir piešiu eskizus ant popieriaus lapų. Kartą restorane, pasakodamas žmonai apie savo idėjas, išėmiau flomasterį ir ėmiau piešti ant po ranka pasitaikiusios servetėlės. Nubrėžiau tris apskritimus ir suskirstiau mūsų verslus į tris kategorijas: pagrindinę gamybą, technologijas ir paslaugas. Į pirmąjį pagrindinės gamybos ratą įtraukiau šviestuvus, stambią buitinę techniką, variklius, turbinas, transportą ir rangos įrangos gamybą.

Sritys, kurios nepateko į šiuos tris ratus, arba vos atitiko reikiamus rodiklius, arba veikė rinkose su mažais augimo tempais, arba nelabai atitiko mūsų strategiją. Todėl pasakiau Karolinai, patobulinsime, parduosime arba uždarysime. Ši paprasta sąvoka iš karto man atsiliepė.

Ši diagrama man labai padėjo. Man tiesiog reikėjo paprasto įrankio, kad galėčiau perteikti savo idėjas savo darbuotojams. Ėmiau jį naudoti visur, ir dėl to jis netgi atsidūrė žurnale „Forbes“, 1984 m. kovo mėnesį paskelbtame viršelio istorijoje.

Schema įkvėpė pasitikėjimo ir pasididžiavimo žmonėmis, kurie dirbo į būrelius įtrauktomis kryptimis. Tačiau tuo pat metu tai sukėlė stiprią reakciją srityse, kurias reikėjo „patobulinti, parduoti ar uždaryti“. Ypač tose, kurios buvo senojo GE pagrindas, pavyzdžiui, centrinis oro kondicionavimas, smulkūs prietaisai, televizoriai, garso ir puslaidininkių skyriai.

Per pirmuosius dvejus metus pirmosios ar antrosios vietos strategijai reikėjo daug veiksmų, daugiausia nedidelio masto. Pardavėme 71 iš 412 filialų ir produktų linijų už šiek tiek daugiau nei 500 mln. USD. Atlikome 118 kitų sandorių – įsigijimų, mažumos investicijų ir bendrų įmonių – už daugiau nei 1 mlrd. kompanija. Ypač didelį atgarsį sukėlė centrinių oro kondicionavimo sistemų pardavimas.

Šis plotas GE nebuvo didžiausias (trys gamyklos, 2300 darbuotojų) ir ne itin pelningas. Jos 10 % rinkos dalis atrodė blyški, palyginti su kitomis GE įmonėmis, ir 1982 m. viduryje mes pardavėme ją Trane už 135 mln. prietaisų padalinys Luisvilyje.

Kondicionieriai man nepatiko net tada, kai pirmą kartą su jais susipažinau kaip sektoriaus vadovas. Jaučiau, kad ši kryptis nekontroliuoja savo likimo. GE prekės ženklo oro kondicionierius pardavėme vietiniam platintojui, mūsų darbuotojams jų neįrengiant ir neaptarnaujant. Klientų nuomonė apie GE priklausė nuo mūsų partnerių darbo kokybės. Dažnai gaudavome su mumis nesusijusių skundų. Mūsų reputacijai pakenkė nuo mūsų nepriklausančios aplinkybės. Konkurentai, užėmę dideles rinkos dalis, dirbo su geriausiais platintojais ir nepriklausomais rangovais.

Žvelgiant iš visų požiūrių, šiame versle GE buvo daug trūkumų. Tačiau jo pardavimas vis tiek šokiravo Luisvilį, tarsi kažkas vertingo būtų prarasta.

„Trane“ sandoris sustiprino mano įsitikinimą, kad visos šalys gauna naudos, kai silpną verslą perduoda stipresnei įmonei. „Trane“ buvo vienas iš rinkos lyderių, todėl mūsų oro kondicionavimo specialistai buvo laimėjusios komandos dalis. Praėjus mėnesiui po pardavimo, buvau įsitikinęs, kad padariau teisingą sprendimą, kai paskambinau Stan Gorski, buvusiam oro kondicionavimo verslo generaliniam direktoriui, prisijungusiam prie „Trane“.

- Džekai, man čia labai patinka, - linksmai pasakė jis. — Mano viršininkas visą dieną galvoja apie oro kondicionierius, jis tiesiog juos myli. Ir mūsų pokalbiai su jumis kiekvieną kartą nulemdavo klientų skundus arba mano pelną. Jūs nekentėte oro kondicionierių. Džekai, šiandien mes visi esame nugalėtojai ir tai jaučiame. O Luisvilyje buvau našlaitė.

Nepaisant kritikos lavinos, Stano komentarai sustiprino mano ryžtą bet kokiomis aplinkybėmis siekti pirmos ar antros vietos strategijos. Oro kondicionavimo sandoris taip pat padėjo suformuluoti kitą pagrindinį principą. Po pardavimo gauti 135 milijonai dolerių buvo panaudoti kitoms sritims pertvarkyti.

Vėlesniuose plotų pardavimuose elgėmės taip pat: gautų lėšų niekada nepriskyrėme grynajam pelnui, o iš karto panaudojome įmonės konkurencingumui gerinti. Per 20 metų niekada neleidome sau ar savo padaliniams naudoti vienkartines restruktūrizavimo išlaidas kaip pasiteisinimą, kad nepasiektume pelno tikslų. Už viską mokėjome patys.

„Man nepatinka gamtos išteklių verslas...“

Kitas sandoris man buvo daug sunkesnis – kasybos bendrovės „Utah International“ pardavimas. Mano pirmtakas Reg Jones nusipirko įmonę už 2,3 milijardo dolerių 1977 m. Tada tai tapo didžiausiu GE ir visos Amerikos akcijų rinkos įsigijimu. Utah International buvo pirmos klasės įmonė; Koksinės anglies tiekimas Japonijos plieno pramonei davė gerą pelną. Jai taip pat priklausė nedidelė naftos ir dujų įmonė Jungtinėse Valstijose ir dideli neišvystyti vario ištekliai Čilėje. Reg įsigijo įmonę, kad apsaugotų GE nuo septintojo dešimtmečio infliacijos.

Mano laikais infliacija pradėjo mažėti, o Juta nebeatitiko savo strategijos nuolat gerinti finansinius rezultatus. Tai netolygiai atnešė pelną, o tai prieštarauja mano tikslui, kad kiekvienas pajustų savo asmeninio indėlio svarbą. O Jutos skyriaus vadovas, pats to nežinodamas, visas šias pastangas panaikino.

Jis galėjo pasakyti: „Mes surengėme streiką kasykloje ir mums trūksta 50 mln. Suma buvo didžiulė – mes tiesiog negalėjome patikėti savo ausimis. Lygiai taip pat jis galėjo per susitikimą pasakyti: „Anglių kaina pakilo dešimčia dolerių, todėl duosiu jums papildomus 50 mln. Bet kuriuo atveju, palyginti su Juta, mūsų pastangos didinti pelną centas po cento atrodė bergždžios.

Man nepatiko gamtos išteklių verslas; maniau, kad jis menkai kontroliuoja valdymą. Rinkos sąlygos ar kartelio elgesys atima iš darbuotojų galimybę įrodyti save.

Beje, manau, kad kažką panašaus patyrė ir DuPont, kai 1981 metais įsigijo naftos kompaniją Conoco. Tikslas buvo tas pats: apsidrausti nuo augančių naftos kainų. Tačiau „Conoco“ buvo tokia didelė įmonė, kad daugelio „DuPont“ padalinių pastangos buvo nuolat švaistomos. „Conoco“ pajamų svyravimai atgrasino „DuPont“ darbuotojus ir vadovus. Galiausiai bendrovės vadovybė turėjo atskirti „Conoco“ į atskirą įmonę.

Visgi, gamtos išteklių plėtrą turėtų vykdyti specializuotos įmonės.

Praėjus metams po to, kai tapau generaliniu direktoriumi, susitikau su Hugh Liedtke, Pennzoil vadovu ir pasiūliau jam Jutą; bet jis atsisakė jį pirkti. Jis turėjo kitų, ambicingesnių planų.

Nė vienas iš potencialių Jutos pirkėjų JAV nesusidomėjo sandoriu.

Laimei, mano pavaduotojas Johnas Burlingame'as turėjo geresnę idėją. Jis rado beveik tobulą Jutos pirkėją: Australijos gamtos išteklių konglomeratą Broken Hill Proprietary (BHP) Co.

Diskusijos su HPR truko kelis mėnesius; jas apsunkino įmonių dydis ir geografija. Jutos būstinė buvo San Franciske, o turtas buvo išbarstytas visame pasaulyje. O VNR buvo valdomas iš Melburno. Įveikę įprastas kliūtis kiekvienam didesniam sandoriui, iki 1982 m. gruodžio vidurio įmonės atstovai parengė galutinį ketinimų protokolą.

Džiaugiamės galėdami parduoti įmonę už gerą kainą, ypač todėl, kad pirkėjų buvo labai sunku rasti. Sandoris puikiai atitiko mūsų strategiją. Vengrijos Liaudies Respublika manė tą patį.

Po Kalėdų Burlingame, Doyle ir Fresco atnaujino sandorio darbą. Jie atsižvelgė į finansinius BHP apribojimus ir pašalino kelis Jutos padalinius, įskaitant Amerikos naftos ir dujų bendrovę Ladd Petroleum. Visos kliūtys buvo įveiktos ir iki 1984 m. antrojo ketvirčio pabaigos BHP už 2,4 mlrd. Dar metus prireikė gauti visus reikalingus leidimus iš valstybės. O po šešerių metų, 1990-aisiais, mes pardavėme paskutinę dalį – „Ladd“ – už 515 mln.

Pardavęs oro kondicionavimo verslą, o dabar – Jutą, nebeabejojau mūsų strategijos teisingumu.

"Džeko šventyklos"

Devintojo dešimtmečio pradžioje nedaugelis GE žmonių suprato, ką Jackas Welchas daro arba koks buvo jo tikslas. Visur viešpatavo nepasitenkinimas, nerimas ir sumaištis. Per penkerius metus kas ketvirtas darbuotojas buvo priverstas palikti GE – iš viso buvo atleista 118 000 žmonių, iš jų 37 000 buvo parduotose įmonėse. Visoje įmonėje žmonės kovojo su netikrumo jausmu.

O žibalo į ugnį įpyliau paskirdamas milijonus dolerių ne gamybos išlaidoms. Statau treniruoklių centrą, svečių namus, būstinės konferencijų centrą ir planavau kapitalinį Crotonville, mūsų vykdomojo ugdymo centro, atnaujinimą. Tikėjau, kad visa ši investicija – beveik 75 mln. USD – atitiko mano strategiją.

Tačiau darbuotojai manęs nepalaikė. Jie tiesiog nesuprato, kam viso to reikia. Nesvarbu, kad pinigai, kuriuos skyriau treniruokliams, konferencijų salėms ir miegamiesiems, buvo pinigai, skirti įmonei, kuri per tą patį laikotarpį naujoms gamykloms ir įrangai išleido 12 milijardų dolerių. Niekas nekreipė dėmesio į visame pasaulyje išleistus 12 mlrd. Tokios išlaidos GE buvo laikomos įprastomis. Žmonės negalėjo susitaikyti su 75 mln. investicijomis į negamybinę sferą.

Žinojau, kad daugeliui žmonių buvo sunku suprasti mano motyvus. Tačiau giliai jaučiau, kad elgiuosi teisingai. 1982 m. pradžioje pradėjau rengti apskritojo stalo diskusijas kas antrą savaitę su maždaug 25 darbuotojų grupėmis prie kavos. Visi jie – ir administracijos padėjėjai, ir vadovai – klausė to paties: „Uždarote gamyklas ir atleidžiate darbuotojus. Kaip pateisinti išlaidas treniruokliams, miegamiesiems ir konferencijų centrams?

Man patiko šios diskusijos. Nors ne visada juos laimėdavau, turėjau bandyti įtikinti žmones po vieną.

Norėjau pakeisti taisykles: gauti daugiau iš mažiau žmonių. Primygtinai reikalavau, kad įmonėje dirbtų tik geriausi. O geriausi negali būti išsiųsti mokytis į pasenusio mokymo centro pilko betono kameras. Ir jūs negalite turėti centrinio biuro svečių, apsistojusių trečios klasės motelyje. Jei norėjome pasiekti aukščiausius įgūdžius, tada bent jau reikėjo sudaryti tinkamas sąlygas.

Šių diskusijų metu paaiškinau, kad kūno rengybos centras turi dvejopą paskirtį: jis skatina sveikatą ir, kaip svarbu, padeda suburti žmones. Centrinio biuro specialistai nieko negamina ir neparduoda. Tai labai skiriasi nuo darbo šioje srityje: kiekvienas skyriuje gali lenktyniauti laimėti užsakymą arba entuziastingai dirbti, kad pristatytų naują produktą. O GE būstinėje žmonės statydavo savo automobilį požeminiame garaže, pakildavo liftu į aukštą ir likusią dienos dalį dirbdavo savo pastato kampe. Vienintelė susitikimo vieta buvo kavinė, tačiau dažniausiai ten žmonės susėsdavo prie stalų su kolegomis, su kuriais kartu dirbo.

Nusprendžiau, kad sporto salė taps neformalia darbuotojų susitikimų vieta, panašia į galinį parduotuvės kambarį, kuriame ilsisi pardavėjai. Jei tai pavyks pasiekti investavus šiek tiek daugiau nei 1 mln. USD, tai bus verta.

Ta pati logika iš dalies paaiškino sprendimą statyti 25 milijonų dolerių vertės svečių namus ir konferencijų centrą.Ferfilde ar jo apylinkėse nebuvo tinkamo viešbučio darbuotojams ir svečiams iš viso pasaulio. O norėjau sukurti pirmos klasės poilsio, darbo ir bendravimo vietą, kurioje būtų kambariai su židiniais, užeiga ir baras, kur visi galėtų susitikti ir pabendrauti.

Tradicionalistai buvo šokiruoti. Primygtinai laikiausi savo pozicijos, manydamas, kad tai vienintelis būdas sukurti neformalią šeimyninę atmosferą įmonėje. Visur skelbiau, kad reikia aukščiausio meistriškumo ir jo perdavimo tradicijos, ir turėjau šiuos teiginius paremti veiksmais.

Panaši situacija susiklostė įmonių mokymo centre Krotonvilyje. Jis buvo pastatytas prieš ketvirtį amžiaus ir yra labai pasenęs. Vadovai buvo apgyvendinti niūriose patalpose, keturiose į kambarį; kambariai atrodė kaip pakelės motelyje. Tuo tarpu Crotonville lankytojai (ir darbuotojai, ir klientai) turėjo jaustis kaip pasaulinio lygio darbdavys ir partneriai. Tačiau kai kurie kritikai centrą pradėjo vadinti „Džeko šventykla“.

Atsakydamas į skundus devintojo dešimtmečio pradžioje, įrodžiau, kad verslas iš tikrųjų yra paradoksų serija:

„Milijonus išleidžiame pastatams, kuriuose nieko negaminama, uždarydami nekonkurencingas gamyklas. Šie tikslai atitinka mūsų siekį tapti pasaulinio lygio įmone. Be šių išlaidų ir sumažinimų negalėsime įdarbinti ir išlaikyti geriausių žmonių, o produktus ir paslaugas teiksime mažiausiomis sąnaudomis.

— Mes mokame didžiausius atlyginimus su mažiausiomis darbo užmokesčio sąnaudomis. Turime pritraukti geriausius pasaulio žmones ir atitinkamai jiems mokėti. Tačiau mes negalime laikyti nereikalingų žmonių. Norint pasiekti didesnį našumą su mažiau žmonių, mums reikia geresnių žmonių.

„Mes orientuojamės į ilgalaikę perspektyvą, bet nepamirštame ir trumpo laikotarpio. Visada maniau, kad bet kuris kvailys gali padaryti vieną ar kitą. Lengva sumažinti išlaidas ateities sąskaita ir tai gali trukti ketvirtį, metus ar net dvejus. Svajoti apie ateitį ir nepasiekti trumpalaikių rezultatų yra dar lengviau. Tačiau tikras lyderis atpažįstamas iš to, kaip jam pavyksta suderinti šiuos du veiksmus. Bent jau pirmuosius dešimt metų, kai dirbau generaliniu direktoriumi, žmonės man prieštaravo: „Per daug dėmesio skiriate trumpam laikotarpiui“. Tačiau iš tikrųjų tai tik dar vienas neveiklumo pasiteisinimas.

– Kad taptum švelnus, turi būti kietas. Griežtų sprendimų dėl žmonių ir augalų priėmimas yra būtina sąlyga norint užsitarnauti teisę kalbėti apie „minkštąsias“ vertybes, tokias kaip „puikybė“ arba „besimokanti organizacija“. Minkštos vertės yra neveiksmingos, nebent po jų būtų parodytas kietumas. Jie gali dirbti tik atsakomybės už rezultatus atmosferoje.

Tačiau šių paradoksų logika nebuvo labai naudinga netikrumo akivaizdoje. Darbuotojų nepasitenkinimas buvo toks didelis, kad pradėjo plisti už įmonės ribų.

Santrumpos taisyklės

Iki 1982 m. vidurio žurnalas Newsweek pasirinko įžeidžiantį pravardę „Neutron Jack“. Buvau laikomas lyderiu, kuris lengvai atsikrato žmonių, palikdamas nepaliestus pastatus.

Nekenčiau tos pravardės. Bet dar labiau nekenčiau biurokratijos ir švaistymo. Buvau nusivylęs ir duomenų manija būstinėje, ir mažu turbinų padalinio pelningumu.

Netrukus „neutrono“ slapyvardį pasirinko beveik visa žiniasklaida. Atrodė, kad be šio slapyvardžio žurnalistai negali parašyti nė vienos istorijos apie GE. Daugelį metų buvau laikomas laukiniu, apkaltintas per daug susitelkęs į augimą, samdymą ir naujų pastatų statybą – plastiko, medicinos technologijų ir GE Credit padaliniuose. Ir dabar aš tapau „neutronu“.

Faktas yra tas, kad mes pirmieji iš didelių, pelningų ir žinomų įmonių ėmėmės tokių konkurencingumo didinimo priemonių. Prieš keletą metų Chrysler padarė kažką panašaus, tačiau žūtbūt norėjo išvengti bankroto ir kreipėsi į vyriausybės pagalbą. Todėl visuomenė buvo pasirengusi griežtoms jos priemonėms.

Tačiau niekas iš mūsų nieko panašaus nesitikėjo. Visi manė, kad GE yra tokia stipri ir pelninga įmonė, kad jai nereikėjo jokio restruktūrizavimo. 1980 metais GE apyvarta siekė 25 milijardus JAV dolerių, o grynasis pelnas – 1,5 milijardo. Fortune 500 sąraše bendrovė užėmė dešimtą vietą pagal apyvartą ir devintą pagal pelningumą.

Bet mes puikiai supratome tikrąją reikalų padėtį. 1980 m. Amerikos ekonomika išgyveno nuosmukio ir didelės infliacijos laikotarpį. Nafta kainavo 30 USD už barelį, o pagal prognozes kaina gali pakilti iki 100 USD. Japonijos įmonės pasinaudojo silpna jena ir pažangiomis technologijomis, siekdamos išspausti mus daugelyje sričių, kurias laikėme svarbiausiomis, nuo automobilių iki plataus vartojimo elektronikos.

Norėjau, kad įmonės kaštų struktūra taptų konkurencingesnė. Kaip tik taip ir padariau.

Niekada nesiėmėme plačiai paplitusių atleidimo iš darbo ar atlyginimų įšaldymo – tai dvi mėgstamiausios vadovų, siekiančių sumažinti išlaidas, taktikos. Abu jie naudojami pretekstu „kad visi dalintųsi šiuo skausmu“, tačiau iš tikrųjų tai daro tie, kurie nenori atpažinti tikrovės ir užsiimti diferenciacija.

Čia nėra lyderystės ženklo. Įsakymai sumažinti 10% darbuotojų arba įšaldyti visų atlyginimus prieštarauja būtinybei pasirūpinti geriausiais darbuotojais. Kai vienuose padaliniuose (pvz., plastiko, apšvietimo ir buitinės technikos) 2001 m. pavasarį atlikome darbuotojų mažinimą, kituose (pavyzdžiui, jėgos turbinų ir medicinos technologijų) neturėjome laiko samdyti darbuotojų.

Deja, devintajame dešimtmetyje GE užimtumas apskritai sumažėjo. Nors 1980 m. pabaigoje darbuotojų skaičius buvo 411 000, 1985 m. pabaigoje šis skaičius sumažėjo iki 299 000. Iš 112 000 darbuotojų, palikusių GE, apie 37 000 dirbo parduodamose srityse, bet 81 000 – tai yra kas penktas iš GE. pramonės kryptys – neteko darbo dėl priežasčių, susijusių su produktyvumu.

Skaičiai aiškiai parodė: įmonėje tikrai buvo per daug papildomų darbų. Tačiau „neutrono“ slapyvardis vis tiek mane slėgė.

Tačiau man vis dar buvo didelis spaudimas, kad išvengčiau kai kurių sunkių sprendimų. Šis lobizmas buvo ne tik vidinis – sulaukiau merų, valdytojų, valstijų įstatymų leidėjų ir federalinių įstatymų leidėjų skambučių.

Vieną dieną 1988 m. lankydamasis Masačusetso valstijos įstatymų leidžiamojoje valdyboje susitikau su valstijos gubernatoriumi Michaelu Dukakiu. Reikia pasakyti, kad šio susitikimo išvakarėse mūsų lėktuvų variklių ir pramoninių turbinų gamykla Lino mieste vėl pasižymėjo: jos sąjunga atsisakė pasirašyti mūsų naują nacionalinę darbo sutartį.

Dukakis pasakė:

– Labai gerai, kad apsilankėte mūsų valstybėje. Bet būtų dar geriau, jei čia sukurtumėte daugiau darbo vietų.

Aš atsakiau:

- Pone gubernatoriau, turiu jums tai pasakyti. Lina yra paskutinė vieta žemėje, kur kurčiau darbo vietas.

Dukakio patarėjai buvo šokiruoti. Buvo ilga pauzė. Visi laukė, kol pasakysiu ką nors raminančio apie mūsų įsipareigojimą išlaikyti darbo vietas arba galbūt išplėsti savo pajėgumus Masačusetse.

- Ką tu turi omenyje? - jis paklausė.

— Lynn yra vienintelė GE gamykla, kuri atsisakė pasirašyti mūsų nacionalinės sąjungos susitarimą. Kodėl turėčiau duoti darbą žmonėms, kurie kelia problemų?

Gubernatorius suprato mano logiką ir nusiuntė savo darbo santykių atstovą į Liną, kad pagerintų padėtį.

Dar vieną skaudų smūgį gavau 1984 m. rugpjūčio pradžioje, kai žurnalas „Fortune“ įtraukė mane į pirmąją vietą „Amerikos griežčiausių bosų“ sąraše. Laimei, straipsnis buvo ne tik neigiamas: vienas iš mūsų buvusių darbuotojų sakė, kad iki manęs „niekad nebuvau sutikęs žmogaus, turinčio tiek daug kūrybingų idėjų verslui. Niekas anksčiau taip neskatino mano mąstymo proceso. Kitas darbuotojas netgi gyrė mane už tai, kad „įnešiau į GE aistrą ir atsidavimą, kuris apibūdina geriausias jaunas įmones Silicio slėnyje“.

Man visa tai patiko, tačiau teigiamas reakcijas užgožė anoniminių žmonių komentarai, kurie mane vadino labai griežtu ir teigė, kad negaliu pakęsti atsakymų, prasidedančių „manau“. Kitas buvęs darbuotojas, norėjęs likti anonimu, pareiškė: „Dirbdamas su juo jautiesi tarsi kariaudamas. Daugelis numušami, o išgyvenusieji laukia dar viena kova. Straipsnyje rašoma, kad aš beveik fiziškai užpuolu žmones klausimais, „kritikuodamas, žemindamas, tyčiojuosi ir įžeidžiau“.

Tiesą sakant, mūsų susitikimai tikrai skyrėsi nuo įpratusių darbuotojų: daug iš jų reikalavome ir vertėme ruoštis pristatymams. Tie, kurie nesusitvarkė su darbu, stengėsi save pateikti palankesnėje šviesoje.

Dabar esu tikras, kad iš tikrųjų ryžtingų veiksmų ėmiausi vangiai: nepakankamai greitai uždariau nekonkurencingas gamyklas; atleidus iš darbo ekonomistus, rinkodaros konsultantus, strateginius planuotojus ir tiesioginius biurokratus liko daug ilgiau, nei turėjo būti. Mūsų sektoriaus struktūrą sugrioviau tik 1986 m. – jos reikėjo atsikratyti, kai tik įsitvirtinau generaliniu direktoriumi, nes tai buvo tik dar vienas „izoliuojantis“ valdymo lygis. Sektorių vadovais dirbo geriausi mūsų darbuotojai, tačiau neišnaudojome jų potencialo ir nesuteikėme galimybės parodyti savo geriausių savybių.

Atsikratę sektorių sistemos, galėjome iš tikrųjų pažvelgti į lyderius. Per kelis mėnesius mums tapo aišku, kas atitinka mūsų reikalavimus, o kas ne. 1986 m. viduryje įmonę paliko keturi vyresnieji viceprezidentai. Tai buvo reikšmingas lūžis.