Įmonės stilius 5 konkurencijos jėgos porterio srityje. Porterio penkių konkurencijos jėgų modelio analizė

Nuo Adamo Smitho laikų rinkos santykių teorija labai pasikeitė. Tobulėja ir teorinė bazė, ir taikomieji sektoriai. Konkurencijos studijų srityje šiuo metu populiarus Michaelo Porterio penkių jėgų analizės modelis. Jos pagalba galima atlikti detalią aplinkos analizę ir parengti atsakomųjų veiksmų strategiją. Pažymėtina, kad tai nėra panacėja ir net ne vienintelė teorija konkurencingumo tyrimo srityje.

M. Porterio penkių konkurencinių jėgų modelio atsiradimo istorija

Bet kurios teorijos supratimas yra neatsiejamas nuo jos autoriaus mąstymo būdo supratimo. Michaelas Eugene'as Porteris gimė 1947 m. Mičigane, Jungtinėse Amerikos Valstijose. Amžinas puikus studentas. Daugelio apdovanojimų laureatas. Jis turi septynis garbės daktaro laipsnius. Šiuo metu yra Harvardo verslo mokyklos Bostone fakulteto narys.

Visose nuotraukose jis plonas, žilas, visada su kaklaraiščiu. Jis daug keliauja po pasaulį skaitydamas paskaitas ir seminarus. Puikus garsiakalbis. Meistriškai valdo klausytojų dėmesį ir gerai jaučia publikos nuotaiką. Paskaitos metu jis gali atsipalaiduoti ir nusimauti kaklaraištį. Jis kalba su entuziazmu. Jo teorijai apie penkias konkurencijos jėgas jau apie keturiasdešimt metų ir M. Porteris toliau dirba ją tobulindamas ir pritaikydamas šiuolaikinėms rinkos ekonomikos sąlygoms.

Daktaro Porterio teoriją savo darbe naudojo tokios didelės kompanijos kaip DuPont, Royal Dutch Shell, Procter & Gamble, Nevskaya Cosmetics ir daugelis kitų.

Michaelo Porterio penkių faktorių modelio santrauka

Porterio teorijos esmė – konkurencinių jėgų diferencijavimas ir atskirų rodiklių analizė. Teorija sėkminga, sprendžiant iš to, kad M. Porteris bendradarbiavo su daugeliu, o tuo pačiu kompanija visada pasisekdavo konkurse.

Įmonės silpnumą M. Porteris įžvelgia tame, kad vadovai į konkurencijos problemą žiūri siaurai, blogį sau įžvelgdami tik tose firmose, kurios ekonomikoje užima tą pačią ląstelę su jais. Nors konkurencija yra pagrindinių jėgų, turinčių įtakos įmonės ekonominiam gyvybingumui, visuma. Tarp konkurencinių jėgų Porterio modelyje yra:

1. Konkurencijos intensyvumas pramonėje.
2. Produkto pakaitalų atsiradimas.
3. Problemos su tiekėjais.
4. Problemos su vartotojais.
5. Naujų konkurentų grėsmė.

Per paskaitas Porteris tiesiog kreida ant lentos nubraižo diagramą. Toks penkių konkurencijos jėgų teorijos vaizdavimas dažnai randamas vadovėliuose.

Kiekvienas įtakojantis veiksnys gali būti nagrinėjamas atskirai.

Konkurencijos intensyvumas pramonėje

Modelis apima pramonės ir konkurencijos problemų slypinčių veiksnių analizę. M. Porteris kalba apie „įėjimo slenkstį“. Kaip pavyzdį jis pateikia oro transportą. Pradėti verslą šioje srityje, jo požiūriu, gana paprasta: tereikia turėti vieną lėktuvą. Galimas pirmasis reguliarus skrydis. Tačiau yra daug oro linijų, kurios teikia tas pačias paslaugas. Keleivis gali rinktis, o jei bilietas pigesnis – po valandos skristi kitu skrydžiu. Arba jis naudosis kitos rūšies transportu ir pan. Esant tokiai įėjimo į verslą slenksčiui ir reguliuojamai konkurencijai, pelningumas yra gana žemas. Varžybų intensyvumą taip pat lemia:

1. Daug panašių įmonių, vykdančių tos pačios rūšies veiklą arba teikiančių tos pačios rūšies paslaugas.
2. Tipiškas pagamintų prekių panašumas.
3. Prekių ir paslaugų gamybos kaštų lygis (nuolat didelės sąnaudos).
4. Didelė patekimo į rinką kliūtis (rinkos branda ir prisotinimas).

Pelningumas priklauso ir nuo vidinės pramonės struktūros. Ir poveikis „išorinių jėgų audros poveikiui“.

Produkto pakaitalų atsiradimas

Visada yra galimybė, kad rinkoje atsiras naujų tos pačios paskirties prekių rūšių. Vadovybės uždavinys – numatyti prekių pakeitimo galimybę ir laiku reaguoti į tokius faktus. Naujas produktas rinkoje gali būti pigesnis arba atitikti kitus, padidintus reikalavimus. Naujo produkto grėsmės galima išvengti, jei įmonės kainodaros ir rinkodaros politika yra tinkamai organizuota:

1. Kainų konkurencija gali nukreipti pirkėjo dėmesį į žemas kainas, o ne sutelkti dėmesį į kokybę.
2. Reklamos atakos atkreipia dėmesį į gaminį ir atitraukia dėmesį nuo galimybės jį pakeisti.
3. Naujų patrauklių produktų gamyba įmonės viduje sumažina produktų pakeitimo galimybę.
4. Gerinant paslaugų kokybę parduodant ir platinant prekę, sumažės pakaitalo konkurencingumas.

Problemos su tiekėjais

Tiekėjai turi vienodą konkurencinę aplinką, nulemtą tais pačiais kriterijais. Jų stiprumą lemia:

1. Didelių tiekiančių įmonių prieinamumas. Monopolijos galimybė.
2. Tiekiamų prekių išskirtinumas.
3. Pasirinkimas, kai pramonė, kuriai tiekiamos prekės, tiekėjui nėra pagrindinė.
4. Pastovumas. Dėl tiekimo trūkumo pati įmonė bus likviduota.
5. Galimybė įsigyti įsigyjančią bendrovę vertikalios integracijos būdu.

Tiekėjai gali:

1. Pakelkite savo prekių kainą.
2. Sumažinkite teikiamų produktų ir paslaugų skaičių.

Vartotojo veiksnys

Pirkėjai įtakoja konkurencingumą tiek pat, kiek ir kiti veiksniai. Jų stiprumas priklauso nuo šių veiksnių:

1. Vartotojų sanglauda. Dažnai – jų organizacija aplink visuomenę.
2. Produkto svarbos vartotojui laipsnis.
3. Platus gaminių naudojimo sričių pasirinkimas.
4. Informuotumo apie produktų pakaitalus ir produkto taikymo sritis lygis.

Stiprus vartotojas gali:

1. Darykite spaudimą kainoms jas sumažinti.
2. Reikalauti aukštos kokybės.
3. Reikalauti geresnio aptarnavimo.
4. Supriešinkite gamintojus vienas prieš kitą.

Naujų konkurentų grėsmė

Riziką, kad esamoje nišoje atsiras naujų žaidėjų, lemia ekonominis patrauklumas ir įėjimo į verslą slenkstis. Turi įtakos šie veiksniai:

1. Kainos patrauklumas einant į rinką.
2. Mažos gamybos (paslaugų) organizavimo išlaidos.
3. Lengva pradėti verslą (įėjimo slenkstis).

Kaip naudojamas modelis: situacijos analizė ir strategijos kūrimas

M. Porteris aiškina, kad jo penkių konkurencijos jėgų metodo principas yra sistemingas ir integruotas požiūris į santykių su visais rinkos dalyviais strategijos kūrimą.

Sėkmingam ir konkurencingam darbui Jums reikia:

1. Pramonės analizė, konkurencijos veiksnių nustatymas.
2. Pramonės struktūros nustatymas. Jos patrauklumas ir kliūtis patekti į rinką.
3. Pramonės dinamikos supratimas. Kaip greitai vyksta pokyčiai, judėjimo kryptis.

Suinteresuotųjų ratas pagal galimybes plečiasi. Pagrindinė strateginė užduotis visose pramonės šakose – rasti unikalų poreikį, kurį įmonė patenkins savo veikla. Šiuo tikslu nustatoma tokia procedūra:

1. Įmonės prioritetų, tokių kaip pelno siekimas, monopolio siekimas, plėtra ir kt., nustatymas.
2. Iš penkių jėgų galingiausių veiksnių rato nustatymas.
3. Įmonei kylančios problemos konkretizavimas konkrečios jėgos požiūriu.
4. Veiksnių, kuriuos galima sumažinti, pasirinkimas.
5. Veiksmų plano sudarymas, kad idėja būtų įgyvendinta.

Matematinės faktorinės analizės pavyzdys

Jėgas galima įvertinti matematiškai, pavyzdžiui, lentelės pavidalu. Pateiksime skaičiavimo pavyzdį statybų pramonei, ypač plastikinių langų montuotojams.

Vertinimo kriterijai grindžiami dešimties balų sistema. Galutinis įvertinimas apskaičiuojamas pagal formulę:

Skaičiavimas gali būti atliekamas savarankiškai, naudojant kelis šaltinius, skirtingus autorius ir kelias pramonės šakas, po to nustatoma prioritetinė sritis.

Lentelė: konkurencinių jėgų statybų pramonėje vertinimas

Pagal lentelę matome, kad pramonė yra patraukli. Gana didelis konkurencingumas - 8 ir naujų konkurentų atsiradimo galimybė - 6. Vartotojų galia maža „1“ dėl didelės plastikinių langų paklausos. Pakaitinių produktų atsiradimo galimybė yra mažesnė už vidutinę. Tiekėjų rinkoje, o tai plastikinių langų gamintojai, monopolija, tiekėjai turi didelę įtaką. Jie gali diktuoti savo sąlygas. Iš šių duomenų daromos išvados ir galime rekomenduoti:

1. Mūsų įtaka esamiems konkurentams nedidelė. Galime kovoti su kokybe, bet šiuo metu tai nėra pelninga. Įvertinimas „8“. Išanalizuokime galimybę sumažinti kainą.
2. Pakaitalų atsiradimo galimybė yra maža. Yra plastikinių ir medinių langų rinka. Vartotojai buvo nustatyti. Rekomenduojame reklamuoti mūsų plastiko privalumus, stebėti kainas ir susijusių įmonių paslaugas.
3. Tiekėjų galia didelė dėl monopolijos. Tai daro labai didelę įtaką rinkai. Grėsmę reikia sumažinti. Tarkime, kad yra lėšų. Norint paveikti tiekimą ar organizuoti naują gatavos produkcijos gamybą, būtina atpirkti esamos produkcijos dalį.
4. Vartotojas nėra organizuotas. Paklausa viršija pasiūlą. Šiame etape šio veiksnio įtakos galima nepaisyti.
5. Naujų konkurentų atsiradimo tikimybė yra didelė. Imtis priemonių mažinti rinkos patrauklumą naujoms įmonėms – koreguoti kokybės ir kainų politiką.

Vaizdo įrašas: išsamus konkurencinės strategijos pasirinkimo aprašymas pagal Porterį

Modifikuotas Porterio modelis šalims ir regionams, „nacionalinis deimantas“

Daktaras Michaelas Porteris dirba ne tik mezoaplinkos (M. Porter terminologija) – santykių įmonės lygiu srityje. Jis sukūrė panašų požiūrį į šalių ir atskirų tautų makroekonomiką.. Situacijai ir valstybių vystymosi perspektyvoms analizuoti jis pasiūlė naudoti „konkurencinį deimantą“.

Valstybių ekonomikos analizė remiasi pradinės ūkio būklės, paklausos sąlygų, atskirų ūkio šakų būklės ir valstybės strategijos sampratomis. Esminis klausimas – efektyvus gamtinių ir nacionalinių ypatybių panaudojimas, pasitelkiant užsienio technologijas ir investicijas.

Rusijoje daktaras Porteris plačiai išgarsėjo po 2005 m., kai vyriausybės kvietimu tyrė šalies konkurencingumą. Daktaro Michaelo Porterio ataskaita buvo paskelbta 2006 m., tačiau visa tai žinoma tik specialistams. Porterio požiūriu, pagrindinis trūkumas yra Rusijos ekonomikos orientacija į žaliavas. Ir taikymas didelėms vertikaliai integruotoms įmonėms. Vėliau ši tezė buvo ne kartą išgarsinta įvairių šalių žiniasklaidoje. Porteris kritikuoja nacionalinių lyderių idėją, jo požiūriu, ji mirė kartu su „General Motors“. Ekonomikos pagrindas yra mobiliojo ryšio įmonės.

Pagrindiniai Michaelo Porterio penkių konkurencinių jėgų teorijos aspektai

Iš naujausių Michaelo Porterio paskaitų galime daryti išvadą, kad jo požiūriu svarbiausia:

• Integruotas požiūris į įvairių konkurencinių jėgų svarbą ir poveikį.
• Visos vadovų komandos orientavimas į galutinį tikslą ir būdai jam pasiekti.
• Įmonės atvirumas. Strategija neturėtų būti paslaptis. Asmeninė daktaro M. Porterio patirtis rodo, kad nesvarbu, ar konkurentai žino apie priimtą strategiją. Tačiau atvirumas šiuo klausimu prisideda prie bendro valdymo veiksmų koregavimo tam tikra kryptimi.
• Intuityvus požiūris. Pats Porteris mano, kad veiksmai, skirti kovoti su konkurencijos jėgomis, turėtų būti intuityvūs ir daugiausia spontaniški.
• Keičiasi laikui bėgant. Poveikio veiksniai yra kintantys ir laikinai koreguojami.

Visuose konkurencijos lygiuose M. Porteris vartoja teigiamos ir neigiamos konkurencijos sąvokas. Teigiamo pavyzdys – tie įmonės veiksmai, dėl kurių gerėja prekių ar paslaugų kokybė.

Siekiant paversti įmonę lydere bet kurioje srityje, požiūris yra bendras. Tai yra diferencijuotas įmonės ir kitų įmonių skirtumas, vadovybės sutelkimas į pagrindinį tikslą ir sėkmingos strategijos taikymas konkurencingumo srityje.

Išorinės aplinkos analizę galima atlikti ir naudojant M. Porterio modelį (2.1 pav.), kuris apima 5 pagrindinius elementus, kuriuos būtina kontroliuoti formuojant tolimesnius veiksmus.

Ryžiai. 2.1

Kiekvienas veiksnys turėtų būti vertinamas atskirai.

Konkurencija pramonėje:

Konkurencija pramonėje pastebima daugiausia tarp penkių didelių kompanijų, kurios kovoja dėl keleivių, bando jas privilioti geresniu aptarnavimu, patogiais skrydžiais ir lėktuvų bilietų kainomis.

Konkurencija tarp pagrindinių rinkos dalyvių didėja, nes kiekviena įmonė imasi įvairių priemonių savo pozicijai rinkoje gerinti, o tai verčia keisti ir konkurentus. Tokios priemonės apima: kainų politiką, aukštesnį klientų aptarnavimo lygį, specialius bilietų pardavimo būdus, registraciją ir bagažo priėmimą.

Tokiu atveju „Aeroflot“ turi numatyti konkurentų veiksmus ir savo veiksmais juos aplenkti plėtrai, didindama savo rinkos dalį. Tuo pačiu metu tokie nežymią rinkos dalį užimantys konkurentai „Aeroflot“ nekelia grėsmės.

Pakaitinių produktų grėsmė

Šiuo atveju pakaitinės prekės bus kitos susisiekimo priemonės: kelių transportas, geležinkelis, vanduo, autobusas ir kt. Jie patenkins tą patį žmogaus poreikį – poreikį judėti. Didelis galimų pakaitalų skaičius padidina konkurenciją. Tokiu atveju įmonė turi daryti įtaką paslaugų kokybei, krypčių įvairovei, bilietų kainai, jų įsigijimo būdams, transportavimo laikui, patogumui klientams, kad vartotojai pirmenybę teiktų oro transportui. Čia oro transporto privalumas bus trumpesnis kelionės laikas.

Didžiausia įtaka turėtų būti teikiama geležinkelių transportui ir akcentuojami oro transporto pranašumai prieš jį (ypač mažiau laiko sugaištama judėjimui, geresnis aptarnavimas ir kt.)

Konkurentų grėsmė:

„Aeroflot“ naujų konkurentų atsiradimo grėsmė yra nereikšminga, nes norint patekti į šią rinką reikia didelių pradinių išlaidų, iš kurių didžiausios yra susijusios su orlaivių parko formavimu ir reikalingos tolesnės didelės kapitalo investicijos. Technologijos, susijusios su registracija, bagažo atsiėmimu, oro uosto ir orlaivių priežiūra, taip pat yra labai brangios.

Be to, visus oro maršrutus jau aptarnauja Rusijos oro linijos, naujų kompanijų nereikia.

Be to, „Aeroflot“ pavadinimas vartotojams yra patikimo ir kokybiško oro susisiekimo sinonimas, ilgas ir sėkmingas egzistavimas rinkoje, todėl vartotojai renkasi šią įmonę.

Taip pat dėl ​​daugybės oro maršrutų ir didelio modernių laivų flotilės įmonė sutaupo mastu, t.y. turi galimybę sumažinti vieneto sąnaudas. Juk didelis skrydžių skaičius padeda oro linijų bendrovei užpildyti kiekvieną skrydį, naudojant visas įmanomas keleivių perkėlimo galimybes. Vietinių oro uostų veikla taip pat rodo didėjančią masto ekonomiją. Bilietų biuro erdvės, bilietų agentai, vietų rezervavimas, bagažo išdavimas, bagažo surinkimas, transportavimas, keleivių įlaipinimas ir antžeminės paslaugos yra ištekliai, kurie efektyviau naudojami didelės, o ne mažos apimties operacijoms. (Kadangi oro uosto darbuotojai, aptarnaujantys vos kelis skrydžius per dieną, didžiąją laiko dalį yra tiesiog laisvi) Be to, visos techninės priežiūros, planavimo ir kitos skrydžių logistikos operacijos atliekamos efektyviau didesniu mastu.

Tiekėjų derybinė galia:

Pagrindiniai tiekėjai čia yra oro uostai; jie gauna orlaivius, teikia kilimo ir tūpimo takus, jungiamuosius skrydžius ir kt. Oro susisiekimo tinklo formavimas be gedimų priklauso nuo efektyvaus oro vežėjų darbo su jais.

Oro bendrovės taip pat priklauso nuo degalų tiekėjų, kurie sudaro apie trečdalį visų transportavimo išlaidų. Kylant degalų kainoms, įmonės yra priverstos ieškoti būdų, kaip sumažinti transportavimo išlaidas arba pakelti lėktuvų kainas.

Vartotojų derybinė galia:

Rusijos oro linijų paslaugų vartotojai yra įvairios gyventojų grupės, kurios skiriasi kelionių tikslais, pajamomis ir vartotojų prioritetų struktūra.

Bendriausias rinkos segmentavimas leidžia ją suskirstyti į verslo keleivių ir keliautojų rinką. Įmonės konkurencingumui analizuoti labai svarbu įvertinti klientų bazę, kadangi keleiviams paslauga apskritai yra standartizuota ir apskritai reiškia judėjimą iš taško A į tašką B, todėl renkantis klientas vadovaujasi. pagal tam tikrą skaičių rodiklių. Tai apima: kelionės kainą, kelionės trukmę, teikiamos paslaugos kokybę, tvarkaraštį, saugumą, sąlygų komfortą kelionės metu.

Neatsižvelgus į šiuos rodiklius, vartotojas gali nesunkiai pereiti prie kitos įmonės paslaugų, nes jo žinomumas šioje pramonės šakoje paprastai yra aukštas, o prireikus, radęs kainos ar paslaugos pranašumą su konkurente, vartotojas pradėti naudotis jos paslaugomis. O kiekvienos aviakompanijos pagrindinis tikslas turėtų būti keleivių skaičiaus didinimas.

Apskritai aviakompanijoms didžiausią įtaką daro jų tiekėjai (oro uostai). Kadangi oro linijų egzistavimas neįmanomas be koordinuoto darbo su jomis, pavyzdžiui, jos gali nepriimti orlaivio dėl aplinkosaugos standartų nesilaikymo ar orlaivio dydžio, atitinkančio oro uosto galimybes, koridoriaus dydį, taip pat teikia atvykstančių orlaivių techninę priežiūrą – degalų papildymą, iškrovimą – bagažo pakrovimą ir kt.

Analizė atliekama identifikuojant 5 konkurencines jėgas:

Naujų konkurentų (naujų rinkos dalyvių) grėsmė. Kaip lengva ar sunku naujiems dalyviams pradėti konkuruoti, kokie yra barjerai.. Pakaitinių produktų atsiradimo grėsmė. Kaip lengva pakeisti prekę ar paslaugą, ypač atpiginti.

Pirkėjų rinkos galia. Kiek stipri yra pirkėjo pozicija? Ar jie gali kartu užsakyti didelius kiekius?

Tiekėjų rinkos galia. Kokia stipri pardavėjų pozicija? Ar daug potencialių tiekėjų ar tik keli – monopolija?

Esamų žaidėjų konkurencijos intensyvumo lygis (konkurencija). Ar egzistuoja stipri konkurencija tarp esamų žaidėjų? Ar yra dominuojantis žaidėjas, ar visi yra vienodi pagal jėgą ir dydį?

Konkurentų grėsmė.

Situacija tokia, kad nauji konkurentai atsineša papildomų išteklių ir užima dalį rinkos. Konkurencija stiprėja, o pelnas mažėja. Tam tikras konkurencinis atsakas taip pat pareikalaus papildomų išteklių, o tai sumažins pelną. Dėl šio parametro turime atsižvelgti į šiuos dalykus:

• 1. Masto ekonomija.
• 2. Kapitalo/investicijų reikalavimai.
• 3. Kliento keitimo išlaidos.
• 4. Prieiga prie platinimo kanalų rinkoje.
• 5. Prieiga prie technologijų.
• 6. Lojalumas prekės ženklui. Ar klientai yra lojalūs?
• 7. Esamų rinkos dalyvių atsakomųjų priemonių tikimybė.

Pakaitinių produktų grėsmė

• 1. Turėsime apriboti savo produkto kainą, jei atsiras konkurencingų analogų. Norėdami išanalizuoti situaciją, turime atsakyti į klausimus:
• 1) Kokybė. Ar pakaitalai geresni?
• 2) Ar pirkėjai pasiruošę pakeisti?
• 3) Koks yra santykinis pakaitinio produkto kainos ir kokybės santykis?
• 4) Pakeitimo į pakaitinį produktą išlaidos. Ar lengva pereiti prie kito produkto?

Vartotojų derybinė galia

Jei klientai turi didesnę derybinę galią nei tiekėjai, jie tuo pasinaudos sumažindami tiekėjo pelno maržą. Norėdami išanalizuoti šį parametrą, turėsime atsakyti į klausimus:

• 1. Pirkėjo koncentracija. Kiek pardavėjų ir pirkėjų yra rinkoje?
• 2. Diferencijavimas. Ar produktai yra standartizuoti?
• 3. Kliento pelningumas. Ar pirkėjai priversti kelti griežtas sąlygas?
• 5. Keitimo išlaidos. Ar lengva pirkėjams pakeisti tiekėjus?

Tiekėjų derybinė galia

Turėdami savo galią prieš mus, jie kels kainas, o tai turės neigiamos įtakos mūsų pelningumui

• 1. Tiekėjo koncentracija. Ar daug pirkėjų ir mažai dominuojančių tiekėjų?
• 2. Prekės ženklas. Ar tiekėjo prekės ženklas stiprus?
• 3. Tiekėjų pelningumas. Ar tiekėjai priversti kelti kainas?
• 4. Koks yra kokybės ir paslaugų vaidmuo rinkoje?

Konkurencijos lygis.

Jei rinkoje yra stiprus žaidėjas, mūsų gaminiai reikalauja tam tikro konkurencinio atsako, o tai pareikalaus papildomų resursų, o tai sumažins pelną. Svarbu atsižvelgti į šiuos dalykus:

• 1. Varžybų struktūra. Konkurencija yra intensyvesnė, kuo daugiau yra mažų ar vienodo dydžio konkurentų; konkurencija ne tokia intensyvi, jei yra aiškus rinkos lyderis.
• 2. Rinkos kaštų struktūra. Rinkos su didelėmis fiksuotomis sąnaudomis skatina konkurentus didinti gamybą, prireikus mažinant kainas.
• 3. Keitimo išlaidos. Konkurencija sumažėja, kai pirkėjai susiduria su didelėmis perėjimo išlaidomis.

Išėjimo barjerai. Kai kliūtys patekti į rinką yra didelės, konkurentai labiau konkuruoja.

Praktinė penkių M. Porterio jėgų analizė.

Naujų konkurentų grėsmė. Naujų konkurentų patekimo į pramonę grėsmė priklauso nuo daugybės kliūčių patekti į grožio industriją Markso mieste „aukštis“. Įėjimo į pramonę kliūtys gali būti įvairių formų.

Kapitalo sąnaudos naujokams patekti į pramonę.

Jei į grožio industriją ateis nauji grožio butikai, jų kapitalo sąnaudos bus palyginti mažos, todėl naujų konkurentų grėsmė bus didelė.

Prekės ženklo lojalumas ir vartotojų brakonieriavimo išlaidos. Per keletą gyvavimo metų mūsų grožio salonas pritraukė daug nuolatinių klientų, o tai palengvina patogi vieta. Tačiau mūsų parduotuvė apima tik kai kurias kosmetologijos sritis, skirtingai nei konkurentai, kurie specializuojasi plataus spektro kosmetologijos paslaugose. Mūsų konkurentai suteikia klientams galimybę gauti visą spektrą paslaugų viename grožio salone. Mūsiškiai šiuo atžvilgiu yra prastesni, nors sekame naujausius kosmetologijos pokyčius ir mūsų specialistai visada pasiruošę patarti klientams. Todėl besikuriančioms naujoms grožio industrijos įmonėms, dažniausiai su šiuolaikišku verslo modeliu (maksimaliai teikiamos paslaugos vienoje vietoje), privilioti klientus nebus sunku.

Paskirstymo kanalų neprieinamumas. Pramonės naujokas turi kovoti už vienodą prieigą prie platinimo kanalų ir susirasti savo klientus, o tai gali pareikalauti papildomų išlaidų. Didelės, gerai žinomos kosmetikos parduotuvės (salonai) turi gana stiprius paskirstymo kanalus, pagrįstus kokybe

teikiamos paslaugos, profesionalumas, vieta. Tokiu atveju naujiems konkurentams – salonams prasiskverbti į industriją bus sunku.

Masto ekonomija iš esamų pramonės konkurentų. Šioje pramonėje neįmanoma pasiekti daugiau ar mažiau reikšmingos masto ekonomijos, nes vis dar dominuoja rankų darbas. Tik kelios pažangios grožio parduotuvės perėjo prie techninės įrangos metodų, rankinį darbą pakeisdamos kosmetologijos įrangos galimybėmis. Paprastai tai pagreitina procedūras, sumažina žmogiškųjų klaidų riziką, o svarbiausia – dažnai duoda didesnį efektą nei atliekamos rankinės procedūros. Tokios parduotuvės kiekvienam klientui skiria mažiau laiko, mažiau. Be to, daugelis techninės įrangos technologijų apsiriboja fizioterapiniu poveikiu – elektros srove, skirtingų dažnių radijo bangomis ir kt. Tokioje kosmetologijos įrangoje eksploatacinių medžiagų praktiškai nėra arba jų yra minimaliai. Tinklo grožio salonai taip pat pasiekia tam tikrą poveikį gamybos mastui - jie „išmuša“ nuolaidas iš profesionalios kosmetikos tiekėjų ir savarankiškai bei centralizuotai apmoko darbuotojus.

Pakaitinių paslaugų atsiradimo grėsmė egzistuoja, nes Šiuo metu populiarėja plastinė chirurgija. Kalbant apie kainą, ši netiesioginė paslauga yra daug brangesnis pakaitalas, tačiau poveikis ir kokybė yra aukštesnio lygio nei kosmetikos gaminiai, net prabangi kosmetika. Atsižvelgiant į vartotojo norą gauti greitą, efektyvų ir kokybišką rezultatą, jo noras pereiti prie šios pakaitinės paslaugos yra gana didelis. Tačiau yra ir apribojimų, įskaitant aukštas kainas ir pavojų sveikatai. Nors plastinė chirurgija garantuoja rezultatus, pasekmės, kaip rodo praktika, gali būti ir teigiamos, ir neigiamos.

Pirkėjų svertas.

Kosmetikos pirkėjų skaičius kiekviename grožio salone (parduotuvėje) yra didelis – šimtai per mėnesį, tačiau kiekvienas jų veikia iš esmės nepriklausomai vienas nuo kito. Kiekvienas vartotojas parduotuvei yra ypač vertingas, nes puikiai žinome kai kurių konkurentų pranašumą paslaugų asortimente ir jų kokybe. Galimybė prarasti klientus, ypač nuolatinius, gali paskatinti saloną (parduotuvę) padaryti papildomų nuolaidų. Taigi galime daryti išvadą, kad pirkėjų svertai tam tikru mastu daro spaudimą mūsų parduotuvės konkurencingumui, nors tai nėra didelės įmonės, o pavieniai vartotojai.

Tiekėjo svertas. Tai svarbi grandis įmonės klientų vertės kūrimo ir paskirstymo sistemoje. Konkuruojančių grožio prekių parduotuvių tiekėjai gali daryti konkurencinį spaudimą, jei atskiriems grožio salonų rinkos dalyviams gali sudaryti palankesnes sąlygas kainų, kokybės, įrangos vartotojų savybių, profesionalios kosmetikos, eksploatacinių medžiagų ar pristatymo terminų atžvilgiu. Bet kokia smulkmena gali turėti įtakos parduotuvės darbui. Net tokia, atrodytų, smulkmena, kaip vienkartinės prijuostės pardavėjams konsultantams. Tačiau vis dėlto lyginant tiekėjų įtakos grožio industrijoje laipsnį su kitomis pramonės šakomis, tenka prieiti prie išvados, kad apskritai tiekiami materialiniai ištekliai nėra unikalūs ir gali būti pakeisti. Pakeitimo išlaidos taip pat nėra didelės. Grožio industrijos tiekėjai nėra didelės įmonės – jų rinka skiedžiasi šimtais žaidėjų, konkurencija tarp jų, ko gero, dar didesnė. Dėl to labai sumažėja tiekėjų konkurencinė įtaka.

Konkurencijos lygis pramonėje. Pramonės salonai konkuruoja tarpusavyje tiek kaina, tiek ne kaina. Grožio pramonės įmonių dydis yra mažas, o tai lemia lanksčių įėjimo barjerų buvimą, produktas yra brandus. Vartotojai išlieka lojalūs prekės ženklui, todėl salonui lengviau konkuruoti, o tokia konkurencija nebus dėl kainos. Pirkėjai yra aktyvūs, yra tiesioginių ir netiesioginių pakaitinių paslaugų, todėl konkurencinės konkurencijos laipsnis yra didesnis.

Išvada: pagrindinis veiksnys, į kurį turėtų būti orientuota strategijos analizė, yra konkurencijos lygis pramonėje, kuris yra gana aukštas. Jūs galite turėti skirtingą požiūrį į tradicinius rinkodaros metodus, galite manyti, kad grožio pramonei nereikia tokio sudėtingo lygio tyrimų. Tačiau pramonė pamažu juda iš vaikystės į brandą, salonų daugėja, jų atsiranda net mažuose miesteliuose, didėja konkurencija, vadinasi, marketingo analizės metodai galės apsaugoti nuo veikimo „atsitiktinai“ formuojantis. salono verslo plėtros strategija.

Michaelo Porterio modelio penkių konkurencinių jėgų analizė
1. Konkurencijos rinkoje lygis ir prekės konkurencingumas
1.1. Pakaitinių produktų grėsmės
Vertinimo parametras	Parametrų įvertinimas
Pakeičia „kaina / kokybė“	Egzistuoja ir užima didelę rinkos dalį	Rinkoje jie pasirodė neseniai ir jų dalis nedidelė	Neegzistuoja
Įvertinimas:
Galutinis rezultatas:
	Žemas pakaitinių produktų grėsmės lygis
	Vidutinis pakaitinių produktų grėsmės lygis
	Aukštas pakaitinių produktų grėsmės lygis
1.2. Pramonės vidaus konkurencijos lygis
Vertinimo parametras	Parametrų įvertinimas
Žaidėjų skaičius	Aukštas rinkos prisotinimo lygis	Vidutinis rinkos prisotinimo lygis (3–10)	Mažas žaidėjų skaičius (1-3)
Įvertinimas:
Rinkos augimo tempas	Nuosmukis arba sąstingis	Lėtėja, bet auga
Įvertinimas:
Prekių diferenciacijos lygis rinkoje	Įmonės parduoda standartizuotus produktus	Standartinis pagrindinių produkto savybių ir papildomų parametrų skirtumas	Įmonių gaminiai labai skiriasi vienas nuo kito
Įvertinimas:
Kainų didinimo apribojimas	Nėra galimybės padidinti kainą	Kainos gali padidėti, kad padengtų didėjančias išlaidas	Galima padidinti kainas, kad padidėtų pelnas
Įvertinimas:
Galutinis rezultatas
	Žemas konkurencijos lygis tarp pramonės šakų
5-8 taškai	Vidutinis konkurencijos lygis tarp pramonės šakų
9-12 taškų	Aukštas konkurencijos lygis tarp pramonės šakų
1.3. Naujų žaidėjų įėjimo grėsmės įvertinimas
Vertinimo parinktys	Parametrų įvertinimas
Masto ekonomija	Nėra	Egzistuoja tik keli rinkos dalyviai	Reikšmingas
Įvertinimas:
Aukšto pripažinimo ir lojalumo prekių ženklai	Trūksta pagrindinių žaidėjų	Dalyvauja 2 žaidėjai	2-3 dideli žaidėjai užima daugiau nei 80% rinkos
Įvertinimas:
Produktų diferenciacija	Žemas produktų įvairovės lygis	Yra mikro nišos	Visas įmanomas nišas užima žaidėjai
Įvertinimas:
Investicijų lygis, reikalingas norint patekti į rinką	Mažas (atsiperka per 1-3 darbo mėnesius)	Vidutinis (atsiperka per 6-12 eksploatacijos mėnesių)	Aukštas (atsiperka per daugiau nei 1 metus)
Įvertinimas:
Prieiga prie platinimo kanalų	Prieiga yra visiškai atvira	Prieiga reikalauja vidutinių investicijų	Prieiga ribota
Įvertinimas:
Vyriausybės politika	Valstybės įtaka minimali	Valstybės įtaka yra, bet nereikšminga	Valstybė visiškai reguliuoja pramonę
Įvertinimas:
Konkurentų pasirengimas mažinti kainas	Žaidėjai nesutiks su mažesnėmis kainomis	Pagrindiniai žaidėjai nesutiks mažinti kainų	Kai kainos krenta, konkurentai daro tą patį.
Įvertinimas:
Pramonės augimo tempas	Aukštas ir augantis	Lėtėja	Stagnacija arba nuosmukis
Įvertinimas:
Galutinis rezultatas
	Maža naujų žaidėjų atsiradimo grėsmė
9-16 taškų	Vidutinis naujų žaidėjų grėsmės lygis
17-24 taškai	Didelė naujų žaidėjų įėjimo grėsmė
2. Vartotojo atsisakymo grėsmės
2.1. Pirkėjų derybinė galia
Vertinimo parametras	Parametrų įvertinimas
Didelę pardavimo apimtį turinčių pirkėjų dalis	Daugiau nei 80 % pardavimų sudaro keli klientai	Ne dauguma klientų sudaro apie 50% pardavimo	Pardavimo apimtis pasiskirsto tolygiai
Įvertinimas:
Lengva pereiti prie pakaitalų	Produktas turi visus analogus	Produktas turi keletą svarbių, bet antraeilių savybių	Įmonės gaminys visiškai unikalus, analogų nėra
Įvertinimas:
Kainos jautrumas	Pirkėjas visada pereis prie pigesnės prekės	Pirkėjas yra jautrus dideliems kainų pokyčiams	Pirkėjas nėra jautrus kainai
Įvertinimas:
Klientų pasitenkinimo produkto kokybe lygis	Nepasitenkinimas pagrindinėmis savybėmis	Nepasitenkinimas antrinėmis savybėmis	Visiškas pasitenkinimas pasiūlymo kokybe
Įvertinimas:
Galutinis rezultatas
	Maža klientų susitraukimo grėsmė
5-8 taškai	Vidutinis klientų susitraukimo grėsmės lygis
9-12 taškų	Didelė grėsmė prarasti klientus
3. Tiekėjų grasinimai
Vertinimo parinktys	Parametrų įvertinimas
Tiekėjų skaičius		Mažai tiekėjų arba monopolija	Platus tiekėjų pasirinkimas
Įvertinimas:
Riboti tiekėjo ištekliai		Išteklių tiekimas ribotas	Jokių apribojimų tiekimo apimtims
Įvertinimas:
Perėjimo prie kitų tiekėjų išlaidos		Didelės išlaidos	Mažos išlaidos
Įvertinimas:
Tiekėjų susidomėjimas pramone		Žemas pramonės prioritetas tiekėjui	Aukštas pramonės prioritetas tiekėjui
Įvertinimas:
Galutinis rezultatas
	žemas tiekėjo įtakos lygis
5-6 taškai	vidutinis tiekėjo įtakos lygis
7-8 taškai

Analizė atliekama siekiant nustatyti galimybes ir grėsmes, su kuriomis įmonė gali susidurti pramonėje. M. Porteris pasiūlė „penkių jėgų“ modelį, kuriame teigiama, kad kuo didesnis spaudimas iš nustatytų veiksnių, tuo įmonė turi mažiau galimybių didinti pelną. Įmonė, keisdama savo strategiją, gali paveikti šias jėgas savo naudai. Penkios jėgos parodytos Fig. 6.1.

Ryžiai. 6.1. Porterio penkių jėgų modelis

1. Galimų konkurentų įėjimo rizika kelia grėsmę įmonės pelningumui. Naujų konkurentų įėjimo į rinką grėsmė priklauso nuo dviejų veiksnių:

Esamų konkurentų reakcijos

Įėjimo į pramonę kliūčių buvimas.

Yra šešios sąlygos, kurios sudaro kliūtis patekti į rinką.

1. Masto ekonomija sukuria absoliutų sąnaudų pranašumą, kuris atgraso iš konkurentų įeiti, verčia juos arba žengti į pramonę dideliu mastu, arba iš anksto susitaikyti su padidintomis sąnaudomis.

2. Produktų diferencijavimas. Prekės ženklo tapatinimas su įmone yra kliūtis patekti į rinką: naujokai turi įveikti vartotojų lojalumą esamiems prekių ženklams.

3. Kapitalo reikalavimas.

4. Prieiga prie platinimo kanalų. Kuo ribotesni platinimo kanalai, tuo sunkiau įsiveržti į pramonę. Kartais šios kliūtys yra tokios didelės, kad nauji rinkos dalyviai yra priversti kurti savo platinimo kanalus.

5. Vyriausybės politika. Vyriausybė gali apriboti ar net visiškai panaikinti įsibrovimą į pramonės šakas tokiais metodais kaip licencijavimas ir prieigos prie žaliavų šaltinių apribojimai.

6. Prognozė dėl esamų konkurentų reakcijos pramonėje yra pagrindas priimti sprendimą įsiveržti į šią pramonės šaką. Nerimą gali kelti sąmoningai priešiškas konkurentų, užimančių privilegijuotą padėtį, požiūris.

Strategijos formavimo požiūriu lemiamas veiksnys yra pramonės gyvavimo ciklo etapas.

2. Konkurencija tarp esamų pramonės įmonių galima pagal skirtingus parametrus: kainą, kokybę, asortimentą. Konkurencijos intensyvumas priklauso nuo to, kaip aktyviai pramonės dalyviai bando keisti šiuos rodiklius. Konkurenciją pramonėje didina keletas toliau nurodytų veiksnių.

1. Konkuruojančių įmonių skaičiaus padidėjimas, suderindami juos pagal dydį ir potencialą.

2. Produktų paklausos sulėtėjimas. Mažėjantis augimas padidina konkurenciją, nes įmonės didina rinkos dalį, atimdamos rinkas iš konkurentų.

3. Kainų mažinimas ir kitoks pardavimo apimčių didinimas. Fiksuotos išlaidos sudaro didelę gamybos sąnaudų dalį, o nepakankamai išnaudoti pajėgumai padidina gamybos sąnaudas, nes fiksuotos išlaidos paskirstomos mažiau gaminių.

4. Vartotojų lojalumas prekės ženklui. Yra trys kliento santykių su įmone modeliai:

Emociškai teigiamas – klientai retai pervertina savo poreikius, manydami, kad pasirinkimas konkrečios įmonės naudai yra optimalus;

Abejingi – klientai retai pervertina savo vartotojų poreikius, remdamiesi tuo, kad persiorientavimas į kitą įmonę yra susijęs su nepageidaujamomis išlaidomis;

Vertinamoji-racionali – grupė yra labiau linkusi pervertinti savo galimybes ir poreikius, remdamasi tokiais kriterijais kaip prekės kaina, kokybės charakteristikos ir aptarnavimo lygis.

- 5. Įmonių bandymai pagerinti savo padėtį rinkoje konkurentų sąskaita. Pavyzdžiui, mažų konkurentų įsigijimas, naujų produktų pristatymas, reklamos išlaidų didinimas.

- 6. Sėkmingas strateginių veiksmų įgyvendinimas. Kuo didesnės naudos pasinaudojus galimybe, tuo didesnė tikimybė, kad konkuruojančios įmonės ja susidomės.

- 7. Dideli skirtumai tarp dalyvaujančių įmonių– strategijose, išteklių bazėje ir mikroaplinkos sąlygose.

- 8. Vienos iš įmonių įsigijimas kitos pramonės stambaus veikėjo(net silpnas, vėliau pavirtęs į stiprią).

- 9. Išėjimo iš rinkos kaštai viršija tolesnio konkuravimo išlaidas.. Kuo daugiau kliūčių pasitraukti iš rinkos, tuo stipresnis įmonės pasiryžimas likti ir toliau kovoti, nepaisant žemų pajamų ar net nuostolių. Dėl to atsiranda gamybos pajėgumų perteklius, dėl ko didėja kainų konkurencija. Paprastai išėjimo kliūtys yra šios:

Įranga, kuriai nėra kitos paskirties;

Ekonominė priklausomybė nuo pramonės;

Emocinis potraukis pramonei;

Strateginiai santykiai tarp SZH.

Žemiau pateikiamas ryšys tarp aprašytų konkurencijos veiksnių (6.1 lentelė):

6.1 lentelė

Konkurencinių veiksnių tarpusavio ryšys

Konkurencinės jėgos, turinčios įtakos įmonei, vystosi per visą pramonės gyvavimo ciklą.

3. Pirkėjų gebėjimas „susiderėti“ .

Vartotojų spaudimo laipsnis priklauso nuo:

1) nuo vartotojų galimybės diktuoti pristatymo sąlygas;

2) poveikio konkurencinio reikšmingumo tarp įmonės ir vartotojų lygiu.

Pirkėjų galimybė „susiderėti“ kelia grėsmę spaudimui kainoms dėl geresnės kokybės ar aptarnavimo reikalavimų. Kartu vartotojai turėtų būti suprantami ne tik kaip galutiniai, bet ir kaip tarpiniai vartotojai. Atsižvelgiant į tai, pirkėjai yra galingiausi šiose situacijose:

Kai tiekiamąją pramonę sudaro daug mažų įmonių ir nedaug pirkėjų;

Kai pirkėjai perka dideliais kiekiais;

Kai pramonės šaka didžiąją savo veiklos dalį priklauso nuo individualių pirkėjų;

Kai tarpiniai pirkėjai uždirba nedidelį pelną, skatinantį mažinti su pirkimo veikla susijusias išlaidas;

Kai pirkimai iš skirtingų įmonių yra ekonomiškai lygiaverčiai pirkėjams;

Kai tiekiančios pramonės teikiami produktai neturi įtakos tarpinių pirkėjų prekių ir paslaugų kokybei.

4. Tiekėjų gebėjimas „susiderėti“ .

Tiekėjai, sudarydami sandorį, daro spaudimą rinkos dalyviams didindami kainas ar mažindami prekių kokybę. Tiekėjo stiprumas priklauso nuo šių veiksnių:

Galimybė daryti spaudimą vartotojui keisti tiekimo sąlygas (kainą ir kokybę);

Tiekėjų ir vartotojų sąveikos lygis pramonėje.

Galingas tiekėjų spaudimas šiais atvejais:

Kai prekė turi nedaug pakaitalų, tai svarbu įmonei;

Kai tiekėjų grupė nepatiria konkurencinio spaudimo siūlydama savo produktus pramonei;

Kai vartotojai nėra svarbūs klientai;

Kai tiekėjai tiekia tokius gaminius, kad įmonėms brangu pereiti nuo vienos rūšies prie kitos;

Įsigyjant įmonės nesugeba išnaudoti atgalinės vertikalios integracijos grėsmės;

Kai įmonei įsigyti produktą kainuoja pigiau nei pagaminti.

5. Pakaitinių produktų grėsmė .

Visiškai pakaitinių produktų buvimas sukuria konkurencinę grėsmę, kuri riboja įmonės kainas ir pelningumą. Pakaitiniai produktai kelia grėsmę, kai jų kiekis yra pakankamas, kainos prieinamos, vartotojų savybės patenkinamos, o perėjimas prie pakaitalų nėra susijęs su per didelėmis išlaidomis. Pakaitiniai produktai, kuriems reikia ypatingo strateginio dėmesio, yra tie, kurie gali užtikrinti geresnę kainos ir kokybės santykį nei tie, kuriuos galima įsigyti pramonėje.

Taigi konkurencinės strategijos efektyvumą lemia įmonės apsaugos nuo penkių veiksnių įtakos efektyvumas, gebėjimas kompensuoti konkurencinį spaudimą ir gebėjimas sukurti tvarius konkurencinius pranašumus.

Daugelis vadovų, priimdami strateginius sprendimus, atsižvelgia tik į konkurencijos lygį pramonėje ir savo pranašumus. Tačiau to nepakanka. Išsamesnis metodas naudoja Porterio penkių jėgų analizę.

Tu išmoksi:

• Kaip įvertinti rinkos patrauklumą.
• Kaip atlikti Porterio penkių jėgų analizę.
• Porterio 5 jėgų analizės pavyzdys.

Porterio penkių pajėgų analizė- tai ne dogma. Tai visų pirma koncepcija, leidžianti nustatyti konkurencijos lygį ir verslo patrauklumą konkrečioje rinkoje. Metodikoje, kuri bus aptariama, nėra griežtų apibrėžimų ar tikslių skaičiavimo formulių. Pagrindinė idėja yra sudaryti pentagramas, remiantis penkių jėgų pagrindinių parametrų įvertinimu.

1. Pirma, Porterio penkių jėgų analizę prasminga naudoti tik tada, kai reikia priimti kokį nors strateginį sprendimą. Jei, pavyzdžiui, planavote naujos įmonės įsigijimą, esminius technologijos pokyčius ir pan.. Apskritai kalbant apie rimtas investicijas. Operatyvaus valdymo atvejais tokia analizė negali būti vadinama prioritetine.
2. Antra, 5 Porterio jėgų analizės pavyzdys turėtų būti itin konkretus: pramonei ir pramonės viduje konkrečiai pardavimo rinkai. Priešingu atveju ligoninėje bus vidutinė temperatūra.
3. Trečias, analizės rezultatai turėtų būti vertinami remiantis įmonės tikslais. Nes tas pats rezultatas įmonei, kuri jau yra rinkoje, ir įmonei, kuri tik ruošiasi į ją patekti, gali būti priešinga. Taigi, jei sunku įeiti, tai blogai pradedančiajam, bet gerai jau žaidžiančiam.
4. Ketvirta, Porterio analizė yra pagalbinė priemonė ir vienas iš daugelio rinkos ir įmonės galimybių vertinimo metodų grandinėje.

Porterio penkių jėgų analizės technika

Porterio penkių jėgų analizė paremta penkiais parametrais, kurių stiprumas nustatomas įvertinus jų komponentus. Vertinimo tvarka neturi didelės reikšmės. Tačiau dažniausiai ši analizė prasideda nuo , tada ateina naujų žaidėjų atsiradimo grėsmė, tada pakaitinių produktų atsiradimo grėsmė, o po to – vartotojų derybinė galia ir tiekėjų derybinė galia.

Porterio jėgų dydžio apskaičiavimo metodas gali būti skirtingas. aš naudojau Porterio metodas įvertinant kiekvieną kiekvienos jėgos komponentą. Iš pradžių komponentus įvertinau naudodamas dvejetainę sistemą – nulį arba vieną. Šiuo atveju nulis buvo teigiamas veiksnys, o vienas – neigiamas (žr. lentelę).

Taigi už kiekvieną Porterio stiprumą skiriami taškai. Jie suskaičiuojami (paprastai apskaičiuojamas ir suapvalinamas aritmetinis vidurkis), o tada sukonstruojama pentagrama, kad būtų galima vizualiai įvertinti padėtį. Išvada iš šios pentagramos santykinai yra tokia: kuo didesnis užtamsinto daugiakampio plotas, susidarantis sukūrus penkių ašių diagramą, tuo mažiau patraukli rinka esamam žaidėjui. Ir atitinkamai, kuo mažesnis šešėlinis plotas, tuo patrauklesnė rinka.

Porterio 5 jėgų analizė naudojant pavyzdį

Pažvelkime į analizę naudodami pavyzdį. Daugiakampio plotas pirmoje pentagramoje yra gana didelis. Iš to galime daryti išvadą, kad pirmoji rinka (traktoriai transporto įmonėms) yra sunkesnė ir konkurencingesnė. Tai klasikinė brandi, aukštųjų technologijų rinka. Antroje pentagramoje daugiakampio plotas yra mažesnis. Atitinkamai, antroji rinka (atspindinčios plėvelės) yra paprastesnė ir mažiau konkurencinga. Ar tokio įvertinimo pakanka objektyviai išvadai? Akivaizdu, kad ne. Pažvelkime į situaciją atidžiau.

Dar kartą pažvelkime į pirmąjį pavyzdį. Ši rinka yra sudėtingesnė. Jei analizuosime šioje rinkoje jau veikiančios įmonės požiūriu, privalumas akivaizdus: naujų žaidėjų atsiradimo grėsmė itin maža. Yra pasauliniai traktorių gamintojų prekių ženklai – kelios Europos ir Amerikos kompanijos. Kinams, kurie bando patekti į rinką, to padaryti bus praktiškai neįmanoma. Tačiau yra ir kita grėsmė – gana didelė pakaitinių produktų atsiradimo galimybė. Negana to, tai gali būti tiesiog analogiška prekė, pavyzdžiui, furgonas su priekaba, o pažiūrėjus plačiau, esant aukštai traktorių kainai, transporto įmonės gali pereiti prie pervežimų geležinkeliu, jūrų transportu ir pan.

Porterio 5 jėgų struktūra (analizės pavyzdys lentelėje)

Kalbant apie antrąją rinką, iš pirmo žvilgsnio lengviau: mažesnė konkurencija, mažiau naujų žaidėjų, silpnesnė tiek tiekėjų, tiek pirkėjų galia rinkoje. Išties ši rinka patrauklesnė, tačiau čia gana didelė tikimybė, kad atsiras naujų žaidėjų. Todėl, jei neturite reikšmingo technologinio pranašumo ar know-how, leidžiančio užsitikrinti poziciją rinkoje, naujas gamintojas su mažesne gamybos kaina gali jus išstumti iš šios rinkos.

Lentelė. Tiekėjų galios rinkoje vertinimo pavyzdys

Judėjimo kryptis analizėje

Taigi analizė parodo, kur reikia sutelkti pastangas. Pirmojoje rinkoje pagrindinis veiksnys yra didelė konkurencija. Atitinkamai, visos mūsų pastangos turėtų būti nukreiptos į užsitikrinti vietą, išsiskirti tarp konkurentų, išsiskirti, pasiūlyti kokį nors naują produktą, kuris bus geresnis už konkurentus.

O jei žiūrėtume į antrąją rinką, čia pagrindinė užduotis – apsisaugoti nuo naujų žaidėjų. Tarkime, kreipiamės į valstybines įstaigas su pasiūlymu įvesti aukštesnius techninio reglamentavimo reikalavimus, kurie leistų apsisaugoti nuo prastesnės kokybės konkuruojančių gaminių. Tai reiškia, kad atlikus analizę turėtumėte gauti vektorių, judėjimo kryptį. Jokie konkretūs valdymo sprendimai nėra priimami remiantis vien Porterio analize.

• Pardavimo skyriaus kūrimas: instrukcijos vadovams

Kaip atlikti konkurencinę analizę, kad išsiskirtumėte nišoje: paruoštas algoritmas

Neužtenka sekti konkurentų paskyras socialiniuose tinkluose ir užsiprenumeruoti naujienlaiškius. Jums reikalinga strategija, kuri leistų nuolat stebėti konkurentus ir operatyviai gauti informaciją apie pokyčius rinkoje.

Žurnalo „Komercijos direktorius“ redaktoriai apžvelgė savo konkurencinės analizės atlikimo metodas, kuri skirta elektroninės prekybos įmonėms.

Porterio analizės informacijos šaltiniai

Esminis analizės taškas, pasak Porterio, yra duomenų šaltiniai, padedantys įvertinti situaciją rinkoje. Tai gali būti jūsų vertinimas, pagrįstas atviraisiais šaltiniais. Žinoma, tokios informacijos patikimumas yra mažas, tačiau pradiniame etape ji gali būti tinkama. Antrasis metodas – ekspertinio vertinimo metodas, kai sprendimą priima tam tikroje pramonės šakoje pripažintų ekspertų grupė. Ir trečiasis yra individualūs tyrimai.

Kokį informacijos šaltinį pasirinkti, priklauso nuo to, kiek reikšminga investicija ir kiek neaiški rinkos situacija. Taigi, jei investuojame šimtus milijonų dolerių, įeiname į Rusijos rinką ir galvojame, ar statyti gamyklą, tikriausiai prasminga užsisakyti tyrimą. Jei reikia koreguoti judėjimo kryptį – tiesiog supraskite, ar ji šiek tiek į kairę, ar šiek tiek į dešinę – tam visiškai pakanka eksperto nuomonės.