3 PUSLAPAS

Įvadas…………………………………………………………………………………..3

1. Proceso požiūris į valdymą…………………………………………………………4

2. Verslo procesų aprašymas…………………………………………………….10

3. Verslo procesų modeliavimas……………………………………………17

Išvada…………………………………………………………………………………….23

Literatūros sąrašas………………………………………………………………25

Įvadas

Verslo procesai yra vienas iš galingų verslo efektyvumo didinimo įrankių. Verslo procesų aprašymo technologija užtikrina visų verslo operacijų skaidrumą, leidžia analizuoti galimas gedimų pasekmes viename ar kitame darbo etape, laiku rasti ir ištaisyti klaidas. Verslo procesai leidžia suprasti skirtingų padalinių sąveiką: ką, kam ir kodėl jie perduoda ar priima kiekviename etape. Pagrindinės verslo proceso savybės yra tai, kad jis yra baigtinis ir tarpusavyje susijęs visuma santykių nulemti veiksmai, motyvai , apribojimai ir ištekliai, esantys baigtinėje subjektų ir objektų visumoje, sujungtų į sistemą dėl bendrų interesų, siekiant konkretaus rezultato, susvetimėjusio arba sunaudojamo pačios sistemos.

Testo tikslas – susipažinti su verslo procesais, taip pat išanalizuoti jų aprašymą, modeliavimą ir proceso požiūrį į valdymą, remiantis savarankišku literatūros šaltinių tyrimu.

1. Procesinis požiūris į valdymą

Mes gyvename pasaulyje, kuriame reakcijos greitis lemia jei ne viską, tai daug ką. Tai ypač pasakytina apie verslą. Kad išgyventų, įmonė turi kuo greičiau prisitaikyti prie visko naujo, būti valdoma ir manevringa. Mažoje įmonėje visi darbuotojai matomi, o vadovas gali daug nuveikti asmeniškai. Didesnėse įmonėse viskas yra daug sudėtingiau. Įmonėse, kuriose dirba penki šimtai ir net šimtas žmonių, neįmanoma kontroliuoti kiekvieno darbuotojo. Gelbėjimo proceso požiūris į valdymą.

Proceso metodas -Tai viena iš valdymo koncepcijų, kuri galutinai susiformavo praėjusio amžiaus 80-aisiais. Pagal šią koncepciją visa organizacijos veikla laikoma procesų visuma. Norint valdyti, reikia valdyti procesus.Proceso požiūristapo vienu iš pagrindinių elementųkokybės gerinimas.

Pagrindinė sąvoka, kurią naudoja proceso metodas, yra proceso sąvoka. Yra įvairių apibrėžimų, tačiau dažniausiai naudojamas apibrėžimas yra standartas ISO 9001. “ Procesas – tai visuma tarpusavyje susijusių ir sąveikaujančių veiklų, kurios paverčia įvestis į rezultatus“ Svarbus proceso komponentas, kuris neatsispindi šiame apibrėžime, yra veiksmų sistemingumas. Proceso veikla turi būti pasikartojanti, o ne atsitiktinė.

Proceso metodas buvo sukurtas ir taikomas siekiant sukurti horizontalius ryšius organizacijose. Viename procese dalyvaujantys padaliniai ir darbuotojai gali savarankiškai koordinuoti darbą proceso viduje ir spręsti iškilusias problemas nedalyvaujant vyresniajai vadovybei. Procesinis požiūris į valdymą leidžia greičiau išspręsti kylančias problemas ir daryti įtaką rezultatams. Skirtingai nuo funkcinio požiūrio, procesų valdymas leidžia sutelkti dėmesį ne į kiekvieno skyriaus darbą, o į visos organizacijos rezultatus. Proceso metodas keičia organizacijos struktūros sampratą. Pagrindinis elementas yra procesas. Pagal vieną iš proceso požiūrio principų organizaciją sudaro ne padaliniai, o procesai.

Proceso metodas grindžiamas keliais principais. Šių principų įgyvendinimas gali ženkliai pagerinti darbo efektyvumą, tačiau kartu tam reikia ir aukštos įmonės kultūros. Perėjimas nuo funkcinio valdymo prie procesų valdymo reikalauja, kad darbuotojai nuolat dirbtų kartu, nepaisant to, kad jie gali priklausyti skirtingiems padaliniams. Proceso požiūryje įtvirtintų principų „veiksmingumas“ priklausys nuo to, kiek bus galima užtikrinti šį bendrą darbą.

Diegiant procesų valdymą svarbu laikytis šių principų:

Procesų tarpusavio ryšio principas. Organizacija yra procesų tinklas. Procesas yra bet kokia veikla, kurioje vyksta darbas. Visi organizacijos procesai yra tarpusavyje susiję;

Proceso paklausos principas. Kiekvienas procesas turi turėti tikslą, o jo rezultatai turi būti paklausūs. Proceso rezultatai turi turėti savo vartotoją, vidinį ar išorinį.

Procesų dokumentavimo principas. Proceso veikla turi būti dokumentuojama. Tai leidžia standartizuoti procesą ir gauti pagrindą keisti ir toliau tobulinti procesą;

Proceso valdymo principas. Kiekvienas procesas turi pradžią ir pabaigą, kurios apibrėžia proceso ribas. Kiekvienam procesui tam tikrose ribose turi būti nustatyti procesą ir jo rezultatus apibūdinantys rodikliai;

Atsakomybės už procesą principas. Į procesą gali būti įtraukti įvairūs specialistai ir darbuotojai, tačiau už procesą ir jo rezultatus turėtų atsakyti vienas asmuo.

Proceso metodas suponuoja pagrindinių elementų buvimą, be kurių jis negali būti įgyvendintas organizacijoje.

Šie pagrindiniai elementai apima:

Proceso įvedimas;

Proceso išvestis;

Ištekliai;

Proceso savininkas;

Proceso vartotojai ir tiekėjai;

Proceso rodikliai.

1 pav. Proceso požiūrio elementai

Įėjimai procesas yra elementai, kurie keičiasi atliekant veiksmus. Proceso metodas įvestimis laiko medžiagas, įrangą, dokumentus, įvairią informaciją, personalą, finansus ir kt. Išeina procesas yra laukiami rezultatai, dėl kurių imamasi veiksmų. Išeiga gali būti materialus produktas arba įvairių rūšių paslaugos ar informacija. Ištekliai yra procesui būtini elementai. Skirtingai nuo įvesties, ištekliai proceso metu nesikeičia. Proceso metodas apibrėžia tokius išteklius kaip įranga, dokumentacija, finansai, personalas, infrastruktūra, aplinka ir kt.

Proceso savininkasproceso požiūris įveda šią sąvoką kaip vieną iš svarbiausių. Kiekvienas procesas turi turėti savo savininką. Savininkas – asmuo, disponuojantis reikiamu resursų kiekiu ir atsakingas už galutinį proceso rezultatą (produkciją).

Kiekvienas procesas turi turėtitiekėjai ir vartotojai. Tiekėjai pateikia proceso įvesties elementus, o vartotojai yra suinteresuoti gauti išvesties elementus. Procesas gali turėti tiek išorinius, tiek vidinius tiekėjus ir vartotojus. Jei procesas neturi tiekėjų, procesas nebus vykdomas. Jei procesas neturi vartotojų, procesas nėra paklausus.Proceso rodikliaireikalinga informacijai apie savo darbą gauti ir atitinkamiems valdymo sprendimams priimti. Proceso rodikliai – tai visuma kiekybinių arba kokybinių parametrų, apibūdinančių patį procesą ir jo rezultatą (produkciją).

Dėl to, kad proceso požiūris sukuria horizontalius ryšius organizacijos darbe, leidžia įgyti nemažai pranašumų, palyginti su funkciniu požiūriu.

Pagrindiniai metodo privalumai yra šie:

Įvairių padalinių veiksmų koordinavimas procese;

Orientacija į proceso rezultatą;

Organizacijos efektyvumo ir efektyvumo didinimas;

Veiksmų rezultatams pasiekti skaidrumas;

Padidėjęs rezultatų nuspėjamumas;

Tikslinio proceso tobulinimo galimybių nustatymas;

Pašalinamos kliūtys tarp funkcinių padalinių;

Sumažinti nereikalingą vertikalią sąveiką;

Nereikalaujamų procesų pašalinimas;

Sumažinti laiko ir medžiagų sąnaudas.

Proceso metodas yra kelių populiarių ir gana veiksmingų organizacijų darbo tobulinimo koncepcijų pagrindas. Šiandien galima išskirti keturias sritis, kuriose proceso metodas naudojamas kaip pagrindinis veiklos efektyvumo didinimo metodas.

Šios sritys apima:

Visuotinės kokybės vadyba(TQM) . Tai koncepcija, numatanti nuolatinį organizacijos produktų, procesų ir valdymo sistemų kokybės gerinimą. Organizacijos darbas grindžiamas klientų pasitenkinimu;

Nuolatinis proceso tobulinimas(Nuolatinis tobulinimo procesas). Tai koncepcija, kuri numato nedidelius, bet nuolatinius proceso patobulinimus visuose jo komponentuose. Labiausiai žinomas metodas, pagrįstas nuolatiniu proceso tobulėjimu, yra japonų metodas. Kaizen“ (kaizen);

Verslo procesų tobulinimas(Verslo procesų tobulinimas) arbaverslo procesų valdymas(Verslo procesų valdymas). Tai metodas, skirtas padėti organizacijoms optimizuoti verslo procesus, kad padidėtų jų efektyvumas. Proceso pakeitimai vykdomi palaipsniui, bet visada sistemingai;

Verslo procesų pertvarkymas (Verslo procesų pertvarkymas).Šis požiūris atsirado XX amžiaus 90-ųjų pradžioje. Jis pagrįstas esamų procesų permąstymu ir radikaliu jų keitimu (perprojektavimu). Skirtingai nuo trijų pirmiau minėtų metodų, pertvarkymas apima greitus procesų pokyčius. Taip pat šiuo požiūriu didelis dėmesys skiriamas informacinių technologijų naudojimui.

2. Verslo procesų aprašymas

Verslo procesas - Tai stabilus, tikslingas tarpusavyje susijusių veiklų rinkinys, kuris naudojant tam tikrą technologiją paverčia įvestis į vartotojui vertingus rezultatus (MS ISO 9000:2000 standartas).

2 paveiksle parodyta universali proceso blokinė schema. Nepaisant savo paprastumo, jis yra nepaprastai svarbus proceso metodo įgyvendinimo metodologijos požiūriu. Dažnai naudojamas apibrėžimas „verslo procesas yra nuoseklių operacijų rinkinys“ labai supaprastina verslo proceso sampratą ir sutelkia dėmesį tik į operacijų (darbų) srautų diagramų kūrimo užduotį. Pernelyg supaprastintas proceso supratimas ir proceso požiūrio įgyvendinimas negali būti naudojamas, jei įmonės vadovybė siekia sukurti proceso metodu pagrįstą valdymo sistemą.

2 pav. Universalaus verslo procesų blokinė schema

Proceso sąvoka apima:

proceso savininkas- pareigūnas, kuris disponuoja proceso ištekliais, turi tam tikras teises ir turi aiškią atsakomybės ir įgaliojimų sritį;

proceso technologija- veiklos, skirtos įvestims paversti išvestimis, atlikimo tvarka;

procesų indikatorių sistemos- produkto rodikliai, procesų efektyvumo rodikliai, klientų pasitenkinimo rodikliai;

procesų valdymo- proceso savininko veikla analizuojant proceso duomenis ir priimant valdymo sprendimus;

proceso išteklius- informacija ir materialiniai ištekliai, kuriuos proceso savininkas paskirsto planuodamas proceso darbus ir į kuriuos atsižvelgia apskaičiuodamas proceso efektyvumą (išleistų išteklių sąnaudų ir pasiekto rezultato santykį).

Kiekvienas procesas yra integruotas į konkrečią procesų sistemą, kuri atliekama tiek įmonės viduje, tiek išorinėse organizacijose. Reikalavimą procesui nustato už atitinkamą procesą aukštesnė vadovybė („aukštesnis valdymo organas“ 2 pav.). Kontrolės informacija (užsakymai, planai, norminiai dokumentai ir kt.) patenka į proceso įvestį. Vykdydama veiklą ir pasibaigus ataskaitiniams laikotarpiams, vyresnioji vadovybė gauna ataskaitinę informaciją. Proceso rezultatas – produktai (paslaugos), kurie 2 paveiksle pažymėti kaip išėjimai. Vartotojai juos gauna ir naudoja juos transformuodami į kitus produktus kaip savo procesų dalį. Akivaizdu, kad bandymai kopijuoti „kitų žmonių“ procesus (naudojant etaloninius verslo procesų modelius) yra pasmerkti nesėkmei. Kiekvienos organizacijos procesų valdymo sistema yra jos unikalus know-how, veikiantis konkrečioje aplinkoje ir kintantis kintant sąlygoms. Įmonės valdymo sistemos kopijavimas ir kopijavimas prasmingas tik tada, kai organizacija sukuria panašių, pakartojamų padalinių ar verslo vienetų tinklą.

Verslo proceso aprašymastekstas, lentelė arba grafinis diagramos vaizdas verslo procesas . Paprastai tai atlieka įmonės verslo analitikai ir yra pradinis verslo procesų modeliavimo ir optimizavimo etapas.

Yra daug verslo procesų apibūdinimo būdų, iš kurių reikėtų išskirti du standartus: Duomenų srauto diagrama ir darbo srauto diagrama atitinkamai duomenų srauto ir darbo eigos diagramos.

Verslo proceso aprašymo procedūra apima

• verslo procesų aplinkos aprašymas (pirminiai ir antriniai įėjimai ir išėjimai, vidiniai ir išoriniai tiekėjai ir rangovai)
• verslo proceso struktūros aprašymas:
• sąveikaujančių vienetų žymėjimas,
• apibrėžiant kiekvienos operacijos turinį,
• atsakomybės paskirstymas tarp darbuotojų,
• užduočių atlikimo terminų nustatymas,
• gaunamos ir išsiunčiamos dokumentacijos nustatymas, taip pat visidokumentų srautas pagal procesą.

Yra horizontalūs ir vertikalūs verslo procesų aprašymai.

Vertikalus aprašymas rodomos tik veiklos ir jų hierarchinė tvarka verslo procesų medyje. Šiuo atveju tarp tėvų ir vaikų darbų yra tik vertikalios sąsajos.

Horizontalus verslo proceso aprašymas taip pat parodo, kaip šie darbai yra tarpusavyje susiję, kokia seka jie atliekami, kokie informacijos ir medžiagų srautai juda tarp jų. Tokiu atveju verslo proceso modelyje atsiranda horizontalios sąsajos tarp įvairių procesą sudarančių darbų (2 pav.).

Organizacijų projektavimo specialistai apibūdindami verslo procesus naudoja skirtingą terminiją. Pavyzdžiui, kai kurie vertikalųjį verslo procesų aprašymą vadina funkciniu veiklos aprašymu, o horizontalųjį – proceso aprašu arba tiesiog verslo procesų aprašymu.

Šiuo metu yra trys pagrindiniai aprašymo būdai (3 pav.).

2 pav. Verslo procesų horizontalus ir vertikalus aprašymas

3 pav. Verslo procesų aprašymo būdai

Pirmasis metodas yra tekstinis nuoseklus verslo proceso aprašymas. Verslo proceso fragmento tekstinio aprašymo pavyzdys yra toks tekstas: „Pardavimo skyrius surenkapirkimo-pardavimo sutartisir derina su Teisės skyriumi." Daugelis Rusijos įmonių yra parengusios ir savo veikloje naudoja norminius dokumentus, dalis kurių yra procesų reglamentai ir yra tekstinis verslo procesų aprašymas. Įmonės veiklos analizės ir optimizavimo tikslais tai yra netinka Faktas yra tas, kad neįmanoma sistemingai peržiūrėti ir analizuoti verslo proceso aprašymą teksto forma. Teksto informaciją žmogaus smegenys suvokia nuosekliai. Pavyzdžiui, kai žmogus perskaito reglamentą ir pasiekia pabaigą, jis beveik visada pamiršta apie tai, kas buvo dokumento pradžioje.Antras tekstinio vaizdavimo verslo proceso trūkumas yra dėl to, kad žmogaus sąmonė suprojektuota taip, kad galėtų efektyviai dirbti tik su vaizdais.Suvokiant ir analizuojant tekstinį informaciją, žmogaus smegenys ją išskaido į daugybę vaizdų, o tai reikalauja papildomo laiko ir protinių pastangų.TodėlNaudojant tekstinius verslo procesų aprašymus, veiklos optimizavimo sprendimų produktyvumas ir kokybė palieka daug norimų rezultatų, o tai ypač išryškėja, kai sprendimą priima grupė žmonių.

Vienu metu informacinių technologijų specialistai sukūrė labiau struktūrizuotą požiūrį į verslo procesų apibūdinimą. Jie pasiūlė verslo procesą suskaidyti į struktūrinės lentelės langelius, kuriuose kiekvienas stulpelis ir eilutė turi tam tikrą reikšmę. Šią lentelę lengviau perskaityti, lengviau suprasti, kas už ką atsakingas, kokia seka verslo procese atliekami darbai, atitinkamai lengviau analizuojamas verslo procesas. Verslo procesų aprašymo lentelės forma yra efektyvesnė už tekstinę formą ir šiuo metu ją aktyviai naudoja informacinių technologijų specialistai, apibūdindami verslo procesus, taikomus automatizavimo užduotims.

Pastaruoju metu grafiniai metodai buvo intensyviai plėtojami ir naudojami verslo procesams aprašyti. Pripažįstama, kad grafiniai metodai yra efektyviausi sprendžiant problemas, susijusias su įmonės veiklos aprašymu, analize ir optimizavimu.

Pirmasis verslo proceso aprašymo žingsnis yra apibūdinti jo aplinką, kuri atspindi verslo proceso įvesties ir išvesties rinkinį, nurodant tiekėjus ir klientus. Proceso tiekėjai ir užsakovai gali būti tiek vidiniai, tiek išoriniai. Vidiniai tiekėjai ir klientai yra įmonės padaliniai ir darbuotojai, su kuriais sąveikauja aptariamas verslo procesas. Horizontalus verslo procesų aprašymas, apibūdinantis sąnaudas, išėjimus, tiekėjus ir klientus, leidžia aiškiau apibūdinti verslo procesą ir jo ribas. Tai vienas iš jo pranašumų, palyginti su vertikaliu aprašymu.

Aprašant verslo proceso aplinką, rekomenduojama sukonstruoti jos grafinę diagramą, parodytą 4 pav.

4 pav. Verslo procesų aplinkos diagrama

Apibūdinant verslo proceso aplinką, jos įvestis ir išėjimai turi būti skirstomi į du tipus: pirminį ir antrinį. Dėl šio padalijimo gaunami pirminiai ir antriniai įėjimai, taip pat pirminiai ir antriniai išėjimai. Įvesties ir išvesties, kurios buvo rodomos aprašant verslo procesų aplinką, yra išoriniai.

Jei įmonė naudoja darbo schemą<на склад>, tada į klausimą, kas atsitinka pirmiausia: prekių pirkimas ar jų pardavimas, priklausomai nuo dviejų skirtingų situacijų galima pateikti du skirtingus atsakymus. Jei konkreti prekė yra sandėlyje, tai jos pirkimas yra svarbiau nei pardavimas. Jei klientui susisiekus prekių sandėlyje nėra ir klientas yra pasirengęs laukti, kol bus atliktas pirkimas, tada pardavimo procesas prasideda anksčiau nei pirkimas ir baigiasi vėliau. Todėl aprašant šį verslo procesą ir panašius procesus, patartina naudoti DFD standartą, kuris nekreipia dėmesio į darbų laiko seką.

Verslo procesų aprašymas yra vienas iš daugiausiai darbo reikalaujančių projekto etapų ir reikalaujantis ne tik daug laiko, bet ir gilaus bei apgalvoto požiūrio į procesų analizę. Procesus galima aprašyti naudojant įvairius įrankius: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Svarbiausia, kad baigtos diagramos būtų suprantamos ir atspindėtų procesų esmę. Šiuo atveju svarbi projektų vadovo ir išorės analitikų kvalifikacija, kurie turi turėti pakankamą išsilavinimą įmonių ekonomikos ir vadybos srityje bei pakankamai patirties įgyvendinant panašius projektus.

3. Verslo procesų modeliavimas

„Verslo procesų modeliavimo“ sąvoka atėjo į daugumos analitikų kasdienybę tuo pačiu metu, kai rinkoje pasirodė sudėtingi programinės įrangos produktai, skirti sudėtingam įmonės valdymo automatizavimui. Verslo procesų modeliavimas leidžia analizuoti ne tik kaip veikia visa įmonė, kaip ji sąveikauja su išorinėmis organizacijomis, klientais ir tiekėjais, bet ir kaip organizuojama veikla kiekvienoje darbo vietoje.

Yra keletas būdų, kaip apibrėžti „verslo procesų modeliavimo“ sąvoką:

verslo procesų modeliavimas – tai įmonės verslo procesų aprašymas, leidžiantis vadovui žinoti, kaip dirba paprasti darbuotojai, o paprastiems darbuotojams – kaip dirba kolegos ir kokio galutinio rezultato siekia visa jų veikla;

verslo procesų modeliavimas yra efektyvi priemonė ieškant galimybių tobulinti įmonės veiklą;

verslo procesų modeliavimas – tai įrankis, leidžiantis numatyti ir sumažinti rizikas, kylančias įvairiuose įmonės veiklos pertvarkymo etapuose;

Verslo procesų modeliavimas – tai metodas, leidžiantis pateikti sąnaudų sąmatą kiekvienam procesui atskirai ir visiems verslo procesams įmonėje kartu.

Šiuolaikinės įmonės yra priverstos nuolat tobulinti savo veiklą. Tam reikia kurti naujas technologijas ir verslo vykdymo metodus, gerinti galutinių veiklos rezultatų kokybę ir, žinoma, diegti naujus, efektyvesnius įmonių veiklos valdymo ir organizavimo metodus.

Verslo procesas – tai logiška, nuosekli, tarpusavyje susijusi veiklų visuma, sunaudojanti gamintojo išteklius, kurianti vertę ir duodanti vartotojui rezultatus. Tarp pagrindinių priežasčių, skatinančių organizaciją optimizuoti veiklos procesus, yra poreikis mažinti sąnaudas ar gamybos ciklo trukmę, vartotojų ir valstybės keliami reikalavimai, kokybės vadybos programų diegimas, įmonių susijungimai, organizacijos viduje vykstantys prieštaravimai ir kt.

Verslo procesų modeliavimas yra efektyvi priemonė ieškant būdų optimizuoti įmonės veiklą, prognozuoti ir sumažinti įvairiuose įmonės reorganizavimo etapuose kylančią riziką. Šis metodas leidžia pateikti sąnaudų sąmatą kiekvienam atskiram procesui ir visiems organizacijos verslo procesams bendrai.

Verslo procesų modeliavimo sprendimai dažniausiai priimami dėl priežasčių, pateiktų 5 pav.

5 pav. Priežastys, dėl kurių buvo nuspręsta dėl verslo procesų modeliavimo

Verslo procesų modeliavimas turi įtakos daugeliui įmonės veiklos aspektų:

organizacinės struktūros pasikeitimas;

padalinių ir darbuotojų funkcijų optimizavimas;

vadovų teisių ir pareigų perskirstymas;

vidaus reglamentų ir veiklos technologijų pokyčiai.

Simuliacijos tikslasyra žinių apie įmonę ir jos veiklos procesus sisteminimas vizualiai grafine forma, patogesne analitiniam gaunamos informacijos apdorojimui. Modelis turėtų atspindėti organizacijos veiklos procesų struktūrą, jų įgyvendinimo detales ir dokumentų srauto seką.

Organizacijos verslo procesų modeliavimas apima du etapus: struktūrinį ir detalųjį. Struktūrinisorganizacijos verslo procesų modeliavimas gali būti atliekamas IDEF0 žymėjimu naudojant BPwin įrankių rinkinį arba UML naudojant Rational Rose įrankių rinkinį. Detalus modeliavimas atliekamas UML.

Struktūrinio modeliavimo etape modelis turėtų atspindėti:

esama organizacinė struktūra;

dokumentai ir kiti subjektai, naudojami modeliuojamų verslo procesų vykdymui ir reikalingi dokumentų srautų modeliavimui, su jų pagrindinės reikšmės aprašymais;

verslo procesų struktūra, atspindinti jų hierarchiją nuo bendresnių grupių iki privačių verslo procesų;

sąveikos diagramos galutiniams verslo procesams, atspindinčios dokumentų (duomenų, medžiagų, išteklių ir kt.) kūrimo ir judėjimo tarp veikėjų seką.

Detalus verslo procesų modeliavimas atliekamas pagal tą patį modelį ir turi atspindėti reikiamą detalumą bei pateikti nedviprasmišką organizacijos veiklos vaizdą.

Išsamus verslo proceso modelis turėtų apimti:

precedentų rinkinys, atspindintis galimas verslo procesų „kaip yra“ vykdymo galimybes;

veiklos diagramos, kuriose detaliai aprašoma verslo procesų seka;

sąveikos diagramos, atspindinčios dokumentų srauto modelius.

Modeliuojant verslo procesus įmonėje gali būti siekiama išspręsti daugybę skirtingų problemų:

Tiksliai nustatykite verslo proceso rezultatą ir įvertinkite jo vertę verslui. Nustatykite veiksmų, sudarančių verslo procesą, rinkinį. Aiškiai apibrėžti užduočių ir veiklų, kurias reikia atlikti, rinkinį yra nepaprastai svarbu detaliam proceso supratimui.

Nustatykite veiksmų tvarką. Veiksmai viename verslo procese gali būti atliekami nuosekliai arba lygiagrečiai. Akivaizdu, kad lygiagretus vykdymas, jei leidžiamas, gali sumažinti bendrą proceso vykdymo laiką ir taip padidinti jo efektyvumą.

Atskiros atsakomybės sritys: nustatykite ir stebėkite, kuris darbuotojas ar įmonės padalinys yra atsakingas už tam tikro veiksmo ar proceso atlikimą.

Nustatykite verslo proceso sunaudotus išteklius. Tiksliai žinant, kas kokius išteklius naudoja ir kokiai veiklai, išteklių efektyvumą galima pagerinti planuojant ir optimizuojant.

Suprasti darbuotojų ir procese dalyvaujančių įmonės padalinių sąveikos esmę ir įvertinti bei pagerinti tarpusavio bendravimo efektyvumą.

Peržiūrėkite dokumentų judėjimą proceso metu. Verslo procesai gamina ir sunaudoja įvairius dokumentus (popierinius ar elektroninius). Svarbu suprasti, iš kur atsiranda ir kur eina dokumentai ar informacijos srautai, ir nustatyti, ar jų judėjimas yra optimalus ir ar visi jie tikrai reikalingi.

Nustatyti galimas kliūtis ir proceso tobulinimo galimybes, kurios vėliau bus panaudotos procesui optimizuoti.

Veiksmingiau įgyvendinti kokybės standartus, tokius kaip ISO 9000, ir sėkmingai gauti sertifikatą.

Naudokite verslo procesų modelius, kad vadovautumėte naujiems darbuotojams.

Efektyviai automatizuoti verslo procesus kaip visumą arba atskirus žingsnius, įskaitant sąveikos su išorine aplinka – klientais, tiekėjais, partneriais – automatizavimą.

Suvokę įmonės veiklos procesų visumą, suprasti ir apibūdinti įmonės veiklą kaip visumą.

Savo ruožtu pagrindinė užduotis modeliuojant įmonės verslo procesus yra aprašyti joje esančius procesus, siekiant sukurti jų „tokius, kokie yra“ modelius. Tam būtina surinkti visą turimą informaciją apie procesą, kuri, kaip taisyklė, visiškai priklauso tik tiesiogiai procese dalyvaujantiems įmonės darbuotojams. Taigi prieiname prie būtinybės atlikti išsamią visų verslo procese dalyvaujančių darbuotojų apklausą (interviu). Pabrėžtina, kad negalima apsiriboti tik skyriaus vedėjo ir vadovų teikiama proceso informacija. Paprastai tik pokalbis su darbuotoju, kuris tiesiogiai atlieka veiksmus aprašomo verslo proceso rėmuose, suteikia adekvatų supratimą apie tai, kaip procesas veikia iš tikrųjų. Pirmasis klausimas kuriant modelį „toks, koks yra“ yra susijęs su nagrinėjamo verslo proceso rezultatu. Pasitaiko, kad gauti aiškią verslo proceso rezultato formuluotę nėra lengva, nepaisant šios koncepcijos svarbos įmonės efektyvumui. Nustatę rezultatą, turėtumėte suprasti veiksmų, sudarančių procesą, seką. Veiksmų seka modeliuojama skirtingais 11 abstrakcijos lygiais. Aukščiausiame lygyje rodomi tik svarbiausi proceso žingsniai. Tada kiekvienas aukšto lygio etapas (poprocesas) yra išskaidomas. Remiantis surinkta informacija, sudaromas įprasto, arba optimalaus, proceso vykdymo modelis ir nustatomi galimi jo vykdymo su gedimais scenarijai. Įvairūs gedimai (išimčių išimtys) gali sutrikdyti optimalų proceso eigą, todėl reikėtų nurodyti, kaip bus „tvarkomos“ išimtys, tai yra, kokių veiksmų bus imamasi atsiradus išimtims.

Išvada

Remdamasis ištirta medžiaga, autorius padarė išvadą, kad verslo procesas yra tarpusavyje susijusių veiklų ar užduočių visuma, kuria siekiama sukurti konkretų produktą ar paslaugą vartotojams. Verslo procesas prasideda nuo vartotojų paklausos ir baigiasi jos patenkinimu. Jis gali būti suskaidytas į keletą subprocesų, kurie turi savo atributus, bet taip pat yra skirti pagrindinio verslo proceso tikslui pasiekti. Sužinojau, kad procesų požiūris į valdymą leidžia vadovams identifikuoti ir valdyti pagrindinius įmonės veiklos procesus ir rezultatus, kurie tikrai kuria pridėtinę vertę; taip pat integruoti dažnai skirtingus funkcinių padalinių veiksmus ir nukreipti jų pastangas į vieną rezultatą. Proceso principu sukurta įmonė yra lankstesnė ir prisitaikanti. Procesu pagrįstas valdymas leis tiksliai žinoti „Kas už ką atsakingas“ ir kaip kiekviena operacija įtakoja galutinį rezultatą. Procesais pagrįstas valdymas pagerins horizontalių ryšių tarp padalinių efektyvumą. Verslo procesų aprašymo technologija daro visą įmonės veiklą skaidrią ir suprantamą, leidžia analizuoti operacijas ir rasti jose problemas, kurios lemia nesėkmes. Dėl to proceso požiūris žymiai supaprastina naujų darbuotojų adaptaciją ir sumažina įmonės darbo priklausomybę nuo žmogiškojo faktoriaus. Svarbu, kad proceso sistema supaprastintų veiklos sąnaudų valdymą. Taigi daugelis šiuolaikinio Rusijos valdymo problemų gali būti išspręstos naudojant į procesus orientuotą požiūrį ir verslo procesų valdymo priemones. Ši technologija šiandien labai populiari, nes leidžia atkurti tvarką įmonėje ir susidėlioti procesų tobulinimo mechanizmą. Taip pat išsiaiškinau, kad verslo procesus galima modeliuoti įvairiais metodais. „Verslo procesų modeliavimo“ sąvoka atėjo į daugumos analitikų kasdienybę tuo pačiu metu, kai rinkoje pasirodė sudėtingi programinės įrangos produktai, skirti sudėtingam įmonės valdymo automatizavimui. Tokios sistemos visada reiškia nuodugnų priešprojektinį įmonės veiklos patikrinimą. Šios ekspertizės rezultatas – ekspertinė išvada, kurioje atskiruose punktuose pateikiamos rekomendacijos, kaip pašalinti veiklos valdymo kliūtis.

Bibliografija

1. Adizes I.K. Pokyčių valdymas = pokyčių valdymas. Abipusio pasitikėjimo ir pagarbos galia asmeniniame, šeimos gyvenime, versle ir visuomenėje: vert. iš anglų kalbos / I. K. Adizes. - Sankt Peterburgas: Petras, 2011. - 224 p.: iliustr. + 1 el didmeninė prekyba diskas (CD-DV)
2. Becker J., Vilkov L., Taratukhin V., Kugeler M., Rosemann M. Procesų valdymas / Išversta iš vokiečių kalbos. M.: Eksmo, 2011. 384 p.
3. Getmanova G.V. Pokyčių valdymas: elektroninis kursas: Sankt Peterburgas. Universitetas Ex. ir ekonomas.. – Elektronas. tekstiniai duomenys - Sankt Peterburgas: SPBUUiE leidykla, 2012 e. didmeninė prekyba diskas (CD-ROM)
4. Gray K.F., Larsonas E.W. Projektų valdymas: praktinis vadovas / Vert. iš anglų kalbos M.: Leidykla „Delo ir servisas“, 2013. 528 p.
5. Daft R. Organizacijos teorija: Vadovėlis universiteto studentams / vert. iš anglų kalbos M.: VIENYBĖ-DANA, 2011. 736 p.
6. Inovatyvus valdymas (Elektroninis išteklius) Elektroninis edukacinis vadovas / G.V. Getmanova, elektroniniai tekstiniai duomenys, Sankt Peterburgas, AUiE leidykla, 2011 m.
7. Ivanova E.V. Pokyčių valdymo organizacijoje mokymai: į disciplinos studijas / E.V. Ivanova Sankt Peterburgas: Rech, 2012 292 p.
8. Medynskis V.G. Inovatyvus valdymas: vadovėlis universitetams / V.G. Medynskis. M.: INFRA-M, 2011 295 p.
9. Raspopovas V. M. Pokyčių valdymas: vadovėlis. pašalpa. M.: Meistras, INFRA-M, 2012 336 p.
10. Smirnovas Yu.N. Apie įmonės verslo procesų ekonomiką // Mokslinis ir praktinis žurnalas „Integralis“ 2011. - Nr. 2;
11. Smirnov Yu.N Verslo procesų procesų-užduočių inžinerija ir įmonės valdymo standartas // Mokslinis ir praktinis žurnalas „Integral“ 2011 m. - Nr. 5.
12. Tukkel I.L., Surina A.V., Kultin N.B. Inovatyvių projektų valdymas: vadovėlis. Sankt Peterburgas: BHV-Petersburg, 2011. - 416 p.
13. Pokyčių valdymas: vert. iš anglų kalbos / vertė A. Lisicinas. M.: Alpina Business Books, 2012, 227 p.
14. Pokyčių valdymas: Skaitytojas / Transl. iš anglų kalbos; Sankt Peterburgo valstybinio universiteto vadybos mokykla. Sankt Peterburgas: leidykla "Aukštoji vadybos mokykla", 2012 496 p.
15. Širokova G.V. Pokyčių valdymas Rusijos įmonėse: vadovėlis universitetams / G.V.Širokova, Sankt Peterburgo valstybinis universitetas, – 2 leid. Sankt Peterburgo valstybinis universitetas: Sankt Peterburgo valstybinio universiteto aukštoji mokykla, 2011 480 p.

Priežastys, kodėl priimamas sprendimas modeliuoti įmonės verslo procesus

plataus įmonės plėtros kelio išsekimas;

įmonės veiklos „technologinio skaidrumo“ praradimas;

įmonės vadovų, suvokusių pokyčių ir plėtros būtinybę bei matančių ateitį, poziciją.

reikšmingas įmonės verslo augimas plečiant veiklos sritis;

Procesinis požiūris į valdymą.

Proceso požiūrio esmė yra kad kiekvienas darbuotojas tiesiogiai juose dalyvaudamas užtikrina konkrečių verslo procesų funkcionavimą. Kiekvieno darbuotojo pareigos, atsakomybės sritys ir sėkmingo darbo kriterijai yra suformuluoti ir turi prasmę tik konkrečios užduoties ar proceso kontekste. Horizontalus ryšys tarp konstrukcinių vienetų yra daug stipresnis. Vertikalus santykis „viršininkas-pavaldinys“ šiek tiek susilpnėja. Darbuotojo atsakomybės jausmas keičiasi kokybiškai: jis atsakingas ne tik už viršininko jam pavestas funkcijas, bet ir už visą verslo procesą. Jam svarbios lygiagrečių struktūrinių padalinių funkcijos ir veiklos rezultatai. Atsakomybė už viso verslo proceso rezultatą verčia jį būti atsakingu savo kolegoms, tiems patiems verslo proceso dalyviams kaip ir jis pats.

Kuriant į procesus orientuotą valdymo sistemą, pagrindinis akcentas skiriamas sąveikos mechanizmų vystymui proceso viduje tiek tarp įmonės struktūrinių padalinių, tiek su išorine aplinka, t.y. su klientais, tiekėjais ir partneriais. Būtent proceso metodas leidžia atsižvelgti į tokius svarbius verslo aspektus kaip dėmesys galutiniam produktui, kiekvieno atlikėjo suinteresuotumas gerinti galutinio produkto kokybę ir dėl to susidomėjimas galutiniu veiklos rezultatu. jų darbas. Procesinis požiūris į valdymą ignoruoja organizacinę organizacijos valdymo struktūrą su jai būdingu funkcijų priskyrimu atskiriems padaliniams. Taikant proceso metodą, organizaciją vadovai ir darbuotojai suvokia kaip veiklą, susidedančią iš verslo procesų, kuriais siekiama galutinio rezultato. Organizacija suvokiama kaip verslo procesų tinklas, kuris yra tarpusavyje susijusių ir tarpusavyje sąveikaujančių verslo procesų visuma, apimanti visas organizacijos padaliniuose atliekamas funkcijas. Funkcinė verslo struktūra apsprendžia įmonės galimybes, nustatydama, ką daryti, o procesų struktūra (verslo operacinėje sistemoje) apibūdina konkrečią technologiją, skirtą užsibrėžtiems tikslams ir uždaviniams pasiekti, atsakydama į klausimą, kaip tai turėtų būti daroma. būti padaryta.

Proceso metodas grindžiamas šiais principais:

Įmonės veikla vertinama kaip verslo procesų visuma.

Verslo procesų vykdymas yra privalomas reglamentas arba formalus aprašymas.

Kiekvienas verslo procesas turi vidinį arba išorinį klientą ir savininką (asmenį, atsakingą už verslo proceso rezultatą).

Kiekvienam verslo procesui būdingi pagrindiniai rodikliai, apibūdinantys jo vykdymą, rezultatą ar poveikį visos organizacijos rezultatui.

Procesinio požiūrio į valdymą principai nustato pagrindines taisykles, kuriomis vadovaujantis galima organizuoti efektyvų verslo funkcionavimą siekiant galutinio rezultato.

Pirmasis principas apibrėžia įmonės veiklos viziją kaip verslo procesų visumą. Būtent jis lemia naują organizacijos suvokimo kultūrą proceso požiūriu.

Antrasis proceso požiūrio principas, reikalaujantis privalomo verslo procesų reguliavimo, grindžiamas tuo, kad reglamentas yra dokumentas, kuriame aprašoma operacijų eiliškumas, atsakomybes, vykdytojų tarpusavio sąveikos tvarka, sprendimų priėmimo tvarka. pagerinti verslo procesą.

Verslo proceso išskyrimas visada siejamas su kliento ar vartotojo identifikavimu proceso rezultatu, kuris jam turi tam tikrą vertę. Be kliento, kiekvienas verslo procesas turi savininką – pareigūną, kuris disponuoja reikiamais ištekliais, vadovauja verslo proceso eigai ir yra atsakingas už veiklos proceso rezultatus bei efektyvumą. Verslo proceso savininkas yra pareigūnas, formalus vadovas, todėl turi reikiamus įgaliojimus, turi procesui įgyvendinti reikalingus išteklius, vadovauja verslo proceso eigai ir atsako už jo rezultatą. Šie pranašumai garantuoja aukštą organizacijos, kurios valdymas turi ryškų į procesą orientuotą pobūdį, našumą.

Į procesus orientuotas valdymas leidžia kokybiškai keisti organizacijos veiklą operatyviniame, tarpfunkciniame ir tarporganizaciniame jos integracijos lygmenyse. Funkcinė integracija nustoja būti sunkiai išsprendžiamų tarpfunkcinių konfliktų šaltiniu. Operatyvinis integracijos lygis įgauna naują viziją dėl organizacijos verslo procesų tinklo ir leidžia:

a) veiksmingiau apibrėžti personalo galias ir pareigas;

b) sukurti veiksmingą įgaliojimų perdavimo sistemą;

c) užtikrinti reikalavimų atlikėjams standartizavimą;

d) sumažinti priklausomybės nuo atskiro atlikėjo riziką;

e) sumažinti vadovų darbo krūvį;

f) sumažinti išlaidas;

g) didinti personalo valdymo efektyvumą;

h) nustatyti verslo procesų vykdymo sąnaudų ir laiko mažinimo šaltinius;

i) sutrumpinti valdymo sprendimų priėmimo laiką.

Dėl to didėja organizacijos valdomumas, sumažėja žmogiškojo faktoriaus įtaka, produktų ir paslaugų savikaina. Visa tai lemia pačios organizacijos kokybės pasikeitimą ir į procesą orientuotos organizacijos formavimąsi, kurioje visa komanda yra sąmoningas nenutrūkstamo veiklos proceso, susijusio su galutiniu produktų gamybos rezultatu ar aprūpinimu, dalyvis. paslaugų.

Procesinio požiūrio į valdymą plėtojimas sulaukė didelio atgarsio, praktiškai visos pirmaujančios pasaulio organizacijos yra į procesus orientuotos organizacijos.

Remiantis supratimu, kokie verslo procesai yra vykdomi organizacijoje, galima sukurti efektyvią organizacinę struktūrą jiems valdyti. Jei organizacinė struktūra susiklostė tradiciškai, verslo operacinė sistema gali padėti analizuoti jos kokybę.

Taigi procesinio požiūrio trūkumas valdyme lemia spontaniškus rezultatus, kuriais negalima pasikliauti ir kurių negalima analizuoti, nes juos sunku atkurti. Būtent proceso požiūris leidžia suprasti, kad galutinis įmonės veiklos produktas yra visų be išimties darbuotojų bendro darbo rezultatas, be to, jis leidžia pašalinti spragas procesų sandūroje, atkuriant ryšys tarp jų. Proceso metodas neatmeta esamos įmonės valdymo sistemos, o nustato būdus, kaip ją tobulinti ir kokybiškai modifikuoti.

Privalumai ir trūkumai- aiški tarpusavio ryšių sistema procesuose ir atitinkamuose padaliniuose; - aiški komandų vienybės sistema – vienas vadovas savo rankose sutelkia viso operacijų ir veiksmų komplekso valdymą, kuriuo siekiama užsibrėžto tikslo ir norimo rezultato; - darbuotojų suteikimas didesniems įgaliojimams ir kiekvieno iš jų vaidmens padidinimas įmonės darbe žymiai padidina jų produktyvumą; - greita vykdomojo proceso vienetų reakcija į išorinių sąlygų pokyčius; - vadovų darbe strateginės problemos dominuoja prieš operatyvines; - koordinuojami ir bendrai vadovaujami padalinių ir visos organizacijos darbo efektyvumo ir kokybės kriterijai - padidinta organizacijos darbo rezultatų priklausomybė nuo paprastų darbuotojų ir atlikėjų kvalifikacijos, asmeninių ir dalykinių savybių; - valdyti funkciškai mišrias darbo komandas yra sudėtingesnė užduotis nei funkcinių padalinių valdymas; - kelių žmonių buvimas skirtingos funkcinės kvalifikacijos komandoje neišvengiamai lemia tam tikrus vėlavimus ir klaidas, atsirandančias perduodant darbą tarp komandos narių, tačiau nuostoliai čia yra daug mažesni nei tradiciniame darbo organizavime, kai atlikėjai atsiskaito skirtingiems įmonės padaliniai

Žinoma, vien verslo procesų formalizavimu padidinti efektyvumą neįmanoma, o procesų metodas nėra panacėja nuo visų organizacijos negandų. Tai leidžia diagnozuoti problemas tiek visoje įmonėje, tiek įvairių jos padalinių sąveikoje atliekant bendrą užduotį.

Bibliografija:

1. Višniakovas O. Į procesą orientuotas požiūris į organizacijos valdymą 2008 m.

2. Efimovas V.V. Proceso požiūrio apmąstymai / V.V. Efimovas 2004 m.

3.Repin V.V. Procesinis požiūris į valdymą. Standartai ir kokybė. - 2004. - 498 p.

4.Repin V.V. Proceso metodas praktikoje. Standartai ir kokybė. - 2004. - Nr.1. - 74-79 p.

Proceso įvestis yra elementai, kurie keičiasi atliekant veiksmus. Proceso metodas įvestimis laiko medžiagas, įrangą, dokumentus, įvairią informaciją, personalą, finansus ir kt.

Proceso rezultatai yra laukiami rezultatai, dėl kurių imamasi veiksmų. Išeiga gali būti materialus produktas arba įvairių rūšių paslaugos ar informacija.

Ištekliai yra elementai, reikalingi procesui. Skirtingai nuo įvesties, ištekliai proceso metu nesikeičia. Proceso metodas apibrėžia tokius išteklius kaip įranga, dokumentacija, finansai, personalas, infrastruktūra, aplinka ir kt.

Proceso savininkas– proceso požiūris įveda šią sąvoką kaip vieną svarbiausių. Kiekvienas procesas turi turėti savo savininką. Savininkas – asmuo, disponuojantis reikiamu resursų kiekiu ir atsakingas už galutinį proceso rezultatą (produkciją).

Kiekvienas procesas turi turėti tiekėjai ir vartotojai. Tiekėjai pateikia proceso įvesties elementus, o vartotojai yra suinteresuoti gauti išvesties elementus. Procesas gali turėti tiek išorinius, tiek vidinius tiekėjus ir vartotojus. Jei procesas neturi tiekėjų, procesas nebus vykdomas. Jei procesas neturi vartotojų, procesas nėra paklausus.

Proceso rodikliai reikalinga informacijai apie savo darbą gauti ir atitinkamiems valdymo sprendimams priimti. Proceso rodikliai – tai visuma kiekybinių arba kokybinių parametrų, apibūdinančių patį procesą ir jo rezultatą (produkciją).

Proceso metodo privalumai

Dėl to, kad proceso požiūris sukuria horizontalius ryšius organizacijos darbe, leidžia įgyti nemažai pranašumų, palyginti su funkciniu požiūriu.

Pagrindiniai metodo privalumai yra šie:

• Įvairių padalinių veiksmų koordinavimas procese;
• Orientacija į proceso rezultatą;
• Organizacijos efektyvumo ir efektyvumo didinimas;
• Veiksmų rezultatams pasiekti skaidrumas;
• Padidėjęs rezultatų nuspėjamumas;
• Tikslinio proceso tobulinimo galimybių nustatymas;
• Pašalinamos kliūtys tarp funkcinių padalinių;
• Sumažinti nereikalingą vertikalią sąveiką;
• Nereikalaujamų procesų pašalinimas;
• Sumažinti laiko ir medžiagų sąnaudas.

Veiklos tobulinimas remiantis proceso požiūriu

Proceso metodas yra kelių populiarių ir gana veiksmingų organizacijų darbo tobulinimo koncepcijų pagrindas. Šiandien galima išskirti keturias sritis, kuriose proceso metodas naudojamas kaip pagrindinis veiklos efektyvumo didinimo metodas.

Šios sritys apima:

Visuotinės kokybės vadyba(TQM) Tai koncepcija, numatanti nuolatinį organizacijos produktų, procesų ir valdymo sistemų kokybės gerinimą. Organizacijos darbas grindžiamas klientų pasitenkinimu;

O jau proceso požiūrio įgyvendinimas suponuoja esamų verslo procesų ir jų sąveikos tvarkos bendrame procesų tinkle identifikavimą ir apibūdinimą, atsakomybės už verslo procesus paskirstymą, verslo procesų valdymą remiantis PDC ciklu. Ketvirta, egzistuoja procesai, skirti sukurti vartotojams reikalingą rezultatą. Klaidingai galite eiti paprastu procesų projektavimo keliu: įsivaizduokite kiekvieną organizacijos funkciją kaip atskirą procesą, kurio rezultate kažkas pagaminama, tada sujunkite gautus procesus...

Pasidalinkite savo darbais socialiniuose tinkluose

Jei šis darbas jums netinka, puslapio apačioje yra panašių darbų sąrašas. Taip pat galite naudoti paieškos mygtuką

6 PASKAITA . PROCESŲ IR SISTEMŲ POŽIŪRIAI Į VALDYMĄ

6 .1 Proceso metodas

Yra keturi pagrindiniai organizacijos valdymo būdai:

klasikinis ar tradicinis požiūris;

proceso metodas;

sisteminis požiūris;

situacinis požiūris.

Tradicinės esmė požiūris: atskirai atsižvelgiama į darbą, administravimą, personalą, darbo motyvaciją, lyderystę, organizacinę kultūrą ir kt.

Situacijos esmė požiūris: valdymo metodai gali skirtis priklausomai nuo situacijos; praktikoje organizacijos veiklos rezultatai analizuojami įvairiose praktinėse situacijose; ieškoma reikšmingiausių situacinių veiksnių, darančių įtaką ūkinės veiklos dinamikai, prognozuojamos pasekmės (būsima paklausa, sąnaudos, finansinės pajamos ir kt.); Remiantis gautais duomenimis, planuojama tolesnė organizacijos veikla. Dažnai situacijų analizė atliekama naudojant ekspertinio vertinimo metodus, „smegenų šturmą (puolimą)“ (su argumentais „už“ ir „prieš“), panaudojant atvejus (iš anglų kalbos „case“) verslo situacijas, padedančias kaupti praktinę patirtį ir teisingai pasirinkti. valdymo sprendimų sprendimai.

Yra keletas skirtingų proceso požiūrio į valdymą interpretacijų. Pagal GOST R ISO 9000:2001 proceso metodas suprantamas kaip„sistemingas organizacijos naudojamų procesų ir ypač tokių procesų sąveikos nustatymas ir valdymas“. Praktikoje standarto populiarinimas ir neteisingas jo teorinių nuostatų aiškinimas lėmė teorinių valdymo pagrindų iškraipymą ir proceso požiūrio svarstymą kaip veiklos vaizdavimą procesų tinklo pavidalu. Pavyzdžiui, proceso požiūrio apibrėžimas pateikiamas kaip „susijusių procesų sistemos naudojimas organizacijos veiklai ir ištekliams valdyti“. Tačiau žiūrėti į sistemą kaip į sąveikaujančių procesų „tinklą“ yrasisteminis požiūris.

Procesinis požiūris į valdymą – tai požiūris į valdymą kaip nuolatinį procesą, vykdomą per tarpusavyje susijusias ir sąveikaujančias valdymo funkcijas, tokias kaip planavimas, organizavimas, kontrolė, analizė ir kt.

Taikant šį metodą, kiekviena valdymo funkcija taip pat yra procesas, nes susideda iš eilės tarpusavyje susijusių veiksmų. Valdymo procesas yra visų funkcijų visuma. Taigi, visų pirma, suprantamas proceso požiūrisvaldymo ciklo, apimančio daug valdymo funkcijų, naudojimas. Ir jau proceso požiūrio įgyvendinimas reiškia esamų verslo procesų ir jų sąveikos tvarkos bendrame procesų tinkle identifikavimą ir apibūdinimą, atsakomybės už verslo procesus paskirstymą, verslo procesų valdymą pagal ciklą. PDCA.

Kokybės vadybos informacinėje literatūroje, ISO 9000 šeimos standartuose dažnai minimos sąvokos „procesas“, „verslo procesas“, „verslo procesas“. Tačiau aiškaus ir bendro šių terminų apibrėžimo šiuolaikinės vadybos teorijoje nėra. Apibūdindami proceso metodą, skirtingi autoriai pateikia savo apibrėžimus.

Apibrėžimas, kurį pasiūlė Ericsson savo darbe " Ericsson kokybės institutas. verslo procesų valdymas “, yra pats išsamiausias ir konkretiausias: „Verslo procesas – tai logiškai susijusių, pasikartojančių veiksmų grandinė, dėl kurios organizacijos ištekliai panaudojami objektui apdoroti (fiziškai ar virtualiai), siekiant tam tikrų išmatuojamų rezultatų ar produktų, tenkinančių vidinius ar išorinius vartotojus“. .

Manome, kad, remiantis šiuo apibrėžimu, galima paaiškinti pagrindinius proceso apibrėžimo punktus taikant proceso metodo metodą.

Pirma, organizavimo procesas yra veiklų grupė.

Antra, šie veiksmai yra logiškai susiję, o ne atsitiktiniai.

Trečias, visi veiksmai įgyvendinami siekiant bendro tikslo.

Ketvirta, egzistuoja procesai, siekiant sukurti vartotojų pageidaujamą rezultatą.

Įvairių procesų apibrėžimo požiūrių analizė rodo, kad žinių kūrimas ir sklaida valdymo veiklos ir pastatų valdymo sistemų modeliavimo srityje lėmė dviejų sąvokų – „proceso“ ir „verslo proceso“ – konvergenciją.

Pagrindiniai proceso požiūrio terminai, susiję su procesų ar jų skiriamųjų savybių aprašymu, yra: proceso vadovas (savininkas, šeimininkas),

• proceso ištekliai,
• proceso vartotojas
• proceso įvestis, proceso išvestis,
• kontroliuoti įtaką, tiekėjus,
• procesų tinklas,
• proceso funkcionavimas,
• proceso eiga.

Proceso vadovas (savininkas, šeimininkas).pareigūnas, disponuojantis personalo, materialiniais ir informaciniais ištekliais, vadovaujantis proceso eigai ir atsakingas už proceso rezultatus bei efektyvumą.

Pagal terminą "proceso įvestis"suprantami kaip objektai, transformuoti proceso, siekiant gauti proceso rezultatą, arba vadinamieji proceso „išėjimai“ [.

Proceso išėjimai tai yra proceso rezultatas (produktas ar paslauga), taip pat informacija ir sprendimai. Proceso rezultatas taip pat yra tarpinis proceso rezultatas.

Proceso ištekliaitai įtakojantys veiksniai, kurie būtini transformacijoms atlikti, bet patys nėra transformuojami. Tai informacija, finansai, medžiagos, personalas ir jų įgūdžiai, infrastruktūra, aplinka, programinė įranga. Praktiškai gali būti sunku atskirti, kas yra išteklius, o kas įvestis. Repinas V.V. ir Eliferovas V.G. Savo darbe jie pasiūlė nubrėžti sąlyginę liniją tarp įvesties ir išteklių taip: įėjimai yra tai, kas gaunama iš kitų procesų ir paverčiama išvestimis. Ištekliai yra tie, kurie iš pradžių yra proceso savininko dispozicijoje.

Proceso vartotojasvadinamas subjektu, kuris gauna proceso rezultatą [ten pat, p. 24; 33, 3.3.5 punktas]. Vartotojas gali būti:

• vidinis, esantis organizacijoje ir jos veikloje, naudojant ankstesnio proceso rezultatus (išvestis);
• išorinis, esantis už organizacijos ribų ir naudojantis organizacijos veiklos rezultatą (produkciją).

Proceso teikėjassubjektas, teikiantis indėlį į procesą. Tiekėjas gali būti proceso viduje arba išorėje.

Įtakos, kurios nustato, reguliuoja ir įtakoja procesą, bet nėra jo transformuojamos, vadinamos kontrole. Organizacijoje yra vidinė ir išorinė kontrolės įtaka. Išorinis universiteto procesų valdymas apima priimtus teisės aktų reikalavimus ir išorės valdymo organų reikalavimus. Vidaus valdymas apima organizacijos viduje keliamus reikalavimus ir reguliavimo sistemą.

Būtina apibrėžti, ką reiškiaveikiantisprocesas. Rusų kalbos žodyne S.I. Ožegova „veikti“ reiškia veikti, būti veiksme, dirbti. Proceso funkcionavimas – tai jo funkcijų vykdymas, įvairių veiklų įgyvendinimas, siekiant proceso tikslo. Proceso funkcionavimas – tai ankstesnės proceso būsenos pasikeitimas, susijęs su jo pagrindinių elementų transformacija, plėtra ir tobulėjimu.

Jei kalbame apie proceso vykdymo dalį, tada vartojami terminai „operacija“, „darbas“, „veiksmas“. Nagrinėdami bendrą proceso vykdymą, vartosime terminą „funkcija“. Svarstydami apie nuoseklų veiksmų pakeitimą ar proceso plėtrą, vartosime terminą „proceso eiga“.

Verslo procesų ribų nustatymas

Svarbi problema diegiant proceso metodą yra verslo procesų ribų nustatymas. Galima išskirti keturis pagrindinius proceso ribų nustatymo būdus: proceso veiksmų seka sugrupuota:

1. pagal veiklos rūšį (panašios funkcijos);
2. remiantis veiklos rezultatais;
3. apie vartotojų lūkesčių svarbą;
4. pagal pridėtinę vertę;
5. pagal ISO 9001 standarto skirsnius.

Pirmasis metodas yra orientuotas į darbuotojų atliekamų veiksmų sekos nustatymą, kad pasiektų rezultatų savo funkciniame padalinyje. Šis metodas daugiausia naudojamas dirbant su įvairiais automatizavimo projektais ir organizacijose, kuriose vykdomas projektų valdymas. Šio požiūrio trūkumas yra funkcinės hierarchijos procesų tapatumas ir dėl to sunku laikytis vieno iš proceso požiūrio principų, apibrėžtų M. Hammero, J. Chapley, Simono: „vienas procesas vienas skyrius vienas biudžetas vienas proceso savininkas.

Antruoju požiūriu veiklos grupuojamos pagal vartotojo ir jam skirtos prekės identifikavimo principą. Metodas grindžiamas procesų identifikavimu remiantis veiklos rezultatais ir vadyboje jį reprezentuoja žinomiausi šio požiūrio modeliai: trylikos ir aštuonių procesų universalūs modeliai bei Scher modelis. Pagrindinė problema naudojant šį metodą proceso identifikavimui gali būti pačių rezultatų apibrėžimas. Klaidingai galite eiti paprastu procesų projektavimo keliu: įsivaizduokite kiekvieną organizacijos funkciją kaip atskirą procesą, kurio rezultate kažkas pagaminama, tada gautus „procesus“ sujunkite ir gaukite ankstesnį modelį „pagal veiklą“.

Trečiasis požiūris, išryškinantis elementų seką: įmonės strategija, suinteresuotosios šalys, lūkesčiai dėl produktų ar paslaugų, procesai

Apskritai šis požiūris susideda iš organizacijos strategijos, kurią nustato suinteresuotosios šalys (t.y. organizacijos, institucijos ar asmenys, turintys teisėtą interesą organizuoti jos procesą), suformulavimas. Šios šalys turi tam tikrų lūkesčių dėl organizacijos teikiamų produktų ar paslaugų dėl procesų, kuriais tie produktai ir paslaugos gaminami, taip pat paramos ir galimybių juos gaminti.

Taikant tokį požiūrį, identifikuojamos organizacijos suinteresuotosios šalys ir jos akivaizdūs vartotojai, nustatomi ir reitinguojami lūkesčiai organizacijai, formuojama aiški strategija.

Įdomu pasvarstyti apie šio požiūrio įgyvendinimą L. V. Kukharevos sukurtame procesų identifikavimo metode. Metodo esmė – naudoti koncepcijos metodus. Liesos procesų identifikavimo stadijoje, orientuojant organizaciją į vartotoją ir klojant proceso požiūrio pagrindus. Technika susideda iš 7 žingsnių:

1. vartotojų grupių nustatymas;
2. skirtingų vartotojų vertybių charakteristikų etapų nustatymas;
3. kiekvienos vartotojų grupės verčių nustatymas įvairiuose sąveikos etapuose;
4. vertybių struktūrizavimas;
5. verslo procesų išryškinimas;
6. subprocesų paskirstymas;
7. pagalbinių procesų paskirstymas.

Procesinio požiūrio metodika iš pradžių buvo formuojama verslo organizacijų rėmuose ir vartotojiška vertė (verslo procesų rezultatas) buvo laikoma ekonomine kategorija, kuri koreliuoja sąnaudas, reikalingas pelnui gauti, ir paties pelno dydį. Tobulėjant proceso požiūrio metodikai, vertės apibrėžimas išsiplėtė.Organizaciniu požiūriu vertė suprantama kaip „...ta prekės ar paslaugos savybė (kartu su jos pristatymo laiku ir vieta), už kurią vartotojas nori mokėti arba bent jau už už kurį jis bus dėkingas“.

Ketvirtasis metodas yra orientuotas į vertės grandinės organizacijoje nustatymą. Vertės grandinę sudaro pagrindiniai nuoseklūs veiksmai, būtini norint perkelti produktą ar paslaugą nuo pradinės idėjos iki konkretaus vartotojo. Vertę gali nustatyti tik galutinis vartotojas ir ji yra būdinga konkrečiam produktui ar paslaugai. Grandinė identifikuoja pagrindinius procesus, palaikančius gamybos ciklą ir verslo procesus, kurie palaiko ir lydi produkto gyvavimo ciklą.

Taigi, Vertės grandinė yra infrastruktūra, parodanti kiekvieno proceso reikšmę. Šiuo atveju proceso ribos yra tai, kur kiekvienas vidinis procesas kažką prideda prie produkto ar paslaugos vertės..

PDCA ciklas proceso požiūriu

PDCA koncepcija yra visose mūsų profesinio ir asmeninio gyvenimo srityse ir yra nuolat, formaliai ar neformaliai, sąmoningai ar nesąmoningai naudojamas viskam, ką darome. Kiekviena veikla, nesvarbu, kokia paprasta ar sudėtinga, patenka į šį nesibaigiantį ciklą:

PDCA yra dinaminis ciklas, kuris gali būti taikomas kiekviename organizacijos procese, taip pat ir visos procesų sistemos atžvilgiu.

Taikant koncepciją galima išlaikyti ir nuolat tobulinti procesų pajėgumą PDCA visuose organizacijos lygiuose. Ši koncepcija vienodai taikoma aukšto lygio strateginiams procesams, tokiems kaip planavimas, ir paprastoms gamybos veikloms, vykdomoms kaip produkto kūrimo procesų dalis.

PDCA ciklas taikoma tokiems procesams:

„Planuoti“ nustatyti tikslus ir procesus, reikalingus rezultatams pasiekti pagal klientų reikalavimus ir organizacijos politiką;

„Atlikti“ įgyvendinti procesus;

„Patikrinti“ stebėti ir matuoti procesus ir produktus pagal politiką, tikslus ir produktų reikalavimus bei pranešti apie rezultatus;

„Veikti“ imkitės veiksmų, kad nuolat gerintumėte procesų veikimą.

Proceso klasifikacija

Procesų orientacijos panaudojimo analizė rodo, kad įvairių organizacijų, tarp jų ir universitetų, procesų sąrašuose yra skirtingas verslo procesų skaičius, skiriasi procesų ribos ir nevienodai klasifikuojami. Kita vertus, skirtingos organizacijos vykdo panašią veiklą ir gali turėti identiškas procesų sistemas.

Yra daug būdų, kaip klasifikuoti verslo procesus.

Proceso klasifikacija

Klasifikavimo funkcija
Valdymo lygis	Super procesas Hiperprocesas Makro procesas Procesas Subprocesas (poprocesas)
Tikslas	Verslo procesai (pagrindiniai procesai, gamybos procesai, gyvavimo ciklo procesai, pagrindiniai procesai, pagrindiniai procesai) Pagalba (išteklių tiekimas, išteklių valdymas, pagalbiniai procesai, antrinis) Vadyba (organizaciniai ir valdymo procesai, valdymo procesai, valdymo valdymo veikla)
Apimamos veiklos rūšis	Veiklos planavimo procesai Veikla Procesai Kontrolės ir analizės procesai Sprendimų priėmimo procesai Faktinės informacijos įrašymo procesai
Vertės kūrimo svarbos laipsnis	Vertę kuriantys procesai Procesai, kurie sukuria vertės kūrimo galimybes Pagalbiniai procesai
Sąveikos su vartotojais laipsnis	Išoriniai procesai Vidiniai procesai
Aktualumas strategijos įgyvendinimui	Strateginiai procesai Taktiniai procesai
Formavimosi sritis	Intrafunkciniai procesai Kryžminiai procesai
Apsvarstymo detalumo lygis	Aukščiausio lygio procesai Išsamūs procesai Elementarieji procesai
Struktūra	Individualus procesas Funkcinis arba vertikalus procesas Verslas (verslo procesas) arba horizontalus procesas
GOST R ISO 9001:2001 standarto struktūra	Aukščiausio lygio valdymo procesai Išteklių valdymo procesai Gyvavimo ciklo procesai Stebėjimo, matavimo ir tobulinimo procesai
Proceso sąveika	Valdymo tarpusavyje susiję procesai Procesai, tarpusavyje sujungti įėjimu Procesai su valdymo grįžtamuoju ryšiu Procesai su įvesties grįžtamuoju ryšiu Procesai su išvesties mechanizmo ryšiu

Naudodama sisteminį požiūrį ir įprasminant procesus pagal elementus, grupė autorių siūlo tokią organizacijos veiklos procesų klasifikaciją pagal valdymo lygius:

• superprocesas,
• hiperprocesas,
• makro procesas,
• procesas,
• subprocesas (poprocesas).

Ši klasifikacija leidžia įvertinti organizacijos procesų sąveiką su išorinių suinteresuotųjų šalių procesais superprocesų lygiuose. Kituose įgyvendinimo variantuose procesai skirstomi į pirmojo, antrojo, trečiojo ir kt. lygius.

Dauguma proceso požiūriui skirtų darbų autorių dalijasi procesuspagal įtakos vartotojų pasitenkinimui laipsnį į dvi grupes: pagrindinę ir pagalbinę.Pagrindiniai procesai yra susiję su produkto ar paslaugos gyvavimo ciklo veikimu ir suteikia vartotojui pridėtinę vertę. Pagalbiniai procesai nesiliečia su gaminiu ir yra skirti normaliam pagrindinių procesų funkcionavimui užtikrinti.

Reikėtų pažymėti, kad kaiprocesų klasifikavimas pagal paskirtįJų kategorijų pavadinimai yra labai įvairūs, tačiau naudojamas tas pats metodas. Paryškinkite:

• verslo procesai (pagrindiniai procesai, gamybos procesai, gyvavimo ciklo procesai, pagrindiniai procesai, pagrindiniai procesai);
• pagalbinis (išteklių aprūpinimas, išteklių valdymas, pagalbiniai procesai, antrinis);
• valdymas (organizaciniai ir valdymo procesai, valdymo procesai, valdymo valdymo veikla).

Dažnai pagalbiniai procesai ir valdymo procesai sujungiami į pagalbinių procesų klasę arba plečiama klasifikacija, papildant ją plėtros procesais.

O.P. Gludkinas pabrėžiatrijų tipų procesai pagal struktūrą:

• individualus procesas, kurį atlieka vienas asmuo;
• funkcinis arba vertikalus procesas, atspindintis įmonės vertikalią veiklą ir atitinkantis jos sąveikos tarp įmonės vadovų, padalinių, padalinių ir darbuotojų struktūrą;
• verslas (verslo procesas) arba horizontalus procesas, horizontaliai kertantis įmonės veiklą ir atstovaujantis tarpusavyje susijusių integruotų procesų visumą, suteikiantį galutinius rezultatus, atitinkančius įmonės interesus.

R. Gardnerio klasifikacija remiasi M. Porterio vertės grandinės teorija ir apimatrys procesų grupės pagal jų svarbą:

• vertę kuriantys procesai;
• procesai, sukuriantys vertės kūrimo galimybes;
• pagalbiniai procesai.

Šioje klasifikacijoje antrajai grupei priskiriami procesai, kurie tiesiogiai neprisideda prie vertės kūrimo, tačiau yra būtini procesų funkcionavimui užtikrinti. Trečiajai grupei priskiriami procesai, kurie nekuria vertės ir nesuteikia galimybės kurti vertę, tačiau yra būtini palaikyti organizacijos veiklą.

M. Kagonovo klasifikacija numato procesų skirstymąapie valdymo sistemos procesus ir produkto kūrimo procesus.

Yu. Adleris pasiūlė padalijimąverslo procesus į išorinius procesus, kuriuos, kaip taisyklė, generuoja vartotojai, ir vidinius procesus, kurių veikimas neapima sąveikos su vartotoju.

Viena dažniausiai naudojama klasifikacija yra pagrįsta ISO 9000 standartų serijos struktūra.

Pagal su standartu procesai arba verslo procesai skirstomi į:

• vyresniosios vadovybės procesai;
• išteklių valdymo procesai;
• gyvavimo ciklo procesai;
• KVS stebėjimo, matavimo ir tobulinimo procesai.

Pagal svarstymo detalumo lygįprocesai skirstomi į aukščiausio lygio, detalius ir elementarius procesus.

Procesai gali skirtispriklausomai nuo to, ar jie suformuoti tame pačiame padalinyje(intrafunkciniai procesai), sąveikaujant dviem ar daugiau padalinių arba visos organizacijos iki galo (kryžminiai procesai).

Galima proceso klasifikacijasąveikaujant vienas su kitu. Šiuo atveju išskiriamas:

• valdymo ryšys, kai vieno proceso išvestis yra kito proceso kontrolė. 1 procesas yra valdymo procesas, palyginti su 2 procesu;
• įvesties ryšys, kai vieno bloko išvestis yra kito bloko įvestis. Šiuo atveju 1 ir 2 procesai yra nuoseklūs ir priklauso tai pačiai kategorijai;
• valdymo grįžtamasis ryšys, kai vieno proceso išėjimai turi įtakos kitų procesų vykdymui, kurių vykdymas savo ruožtu turi įtakos pradinio proceso vykdymui. Šiuo atveju 2 procesas patenka į matavimo, analizės ir tobulinimo procesų kategoriją;
• įvesties grįžtamasis ryšys, kai vieno proceso išvestis yra kito proceso įvestis, kurios išvestis yra jo įvestis.;
• „Išvesties mechanizmo“ santykis, kai vieno proceso rezultatas yra kito proceso mechanizmas. Šiuo atveju 1 procesas patenka į išteklių valdymo kategoriją.

Taip pat yra konkretesnių įmonių ir organizacijų sukurtų klasifikacijų, kuriose yra apytikslis universalus bet kuriai organizacijai taikomų verslo procesų sąrašas.

Universalios procesų klasifikacijos

klasifikacija
Plimuto universiteto klasifikacija	Gamybos procesai Valdymo procesai Palaikymo procesai
TOPP klasifikacija	Pirminiai procesai Pagalbiniai (pagalbiniai) procesai Vystymo procesai
ENAPS klasifikacija	Verslo procesai (produkto kūrimas, vartotojų reikalavimai, užsakymų vykdymas) Kontrolės ir palaikymo procesai (klientų aptarnavimas, palaikymas, ilgalaikis vystymas)
APQC klasifikacija	Veiklos procesai Valdymo procesai Pagalbiniai procesai

Tyrėjai išPlimuto universitetas (JAV)buvo pasiūlyta verslo procesų hierarchija, kuri turi penkis lygius. Šioje hierarchijoje procesai skirstomi į tris pagrindines grupes: „gamyba“, „valdymas“ ir „palaikymas“. Dėl norvegų buvo pasiūlytas paprastesnis ir praktiškesnis požiūrisTORR projektas dėl lyginamosios analizės.Siūlomoje verslo procesų struktūrinėje diagramoje pateikiami procesai, suskirstyti į: pirminius, pagalbinius (pagalbinius) ir vystomuosius. Gauta klasifikacija buvo toliau tobulinama įgyvendinant programą ENAPS (Europos prognozių tyrimų tinklas). Dėl to buvo priimti kiti verslo procesų grupių pavadinimai: pirminiai verslo procesai buvo vadinami pačiais verslo procesais. Jie buvo suskirstyti į keturis pagrindinių procesų pogrupius. Kitos dvi procesų grupės buvo vadinamos antriniais procesais, kurie savo ruožtu skirstomi į paramos procesų ir plėtros procesų grupes.

Vadinamąją „Verslo procesų klasifikavimo sistemą“ sukūrė APQC (International Benchmarks Chamber), padedama kelių didelių tarptautinių korporacijų ir glaudžiai bendradarbiaudama su Arthuru Andersenu ir Co. Verslo procesų klasifikavimo sistemoje pateikiamas bendras verslo procesų, dažnai aptinkamų daugelyje pramonės šakų, gamybos, paslaugų, sveikatos priežiūros, vyriausybės ir švietimo srityse, vaizdas. Ši verslo procesų organizavimo parinktis grindžiama ne funkcijomis, o pagrindinių procesų ir subprocesų struktūra ir bendruoju žodynu. Struktūrą sudaro 13 išplėstų verslo procesų, suskirstytų į du tipus: veiklos, valdymo ir palaikymo. Sistemoje nėra išvardyti visi procesai bet kurioje organizacijoje ir suprantama, kad ne kiekvienas sistemoje išvardytas procesas yra kiekvienoje organizacijoje. Siūloma „Verslo procesų klasifikavimo struktūra“ yra tobulinamasis dokumentas ir numato pokyčius plėtojant proceso požiūrio teoriją.

Visos aukščiau pateiktos verslo procesų klasifikacijos yra universalios, skirtos bet kokio tipo ir bet kurios pramonės šakos organizacijai.

6.2 Sistemingas požiūris į valdymą

Antras svarbus kokybės vadybos principas, glaudžiai susijęs su proceso požiūriu, yrasistemingas požiūris į valdymą.

Sisteminio požiūrio esmė ( vadybos teorijos požiūriu): į organizaciją žiūrima kaip į sistemą, turinti savo indėlį (tikslus, uždavinius), produkciją (veiklos rezultatus pagal rodiklius), grįžtamuosius ryšius (tarp personalo ir vadovybės, išorės tiekėjų ir vadovų, išorinių pardavėjų ir vadovų, pirkėjų ir vidiniai pardavėjai ir kt. .), išorės įtaka (mokesčių teisės aktai, ekonominiai veiksniai, konkurentai ir kt.). Pagrindiniai sisteminio požiūrio tikslai yra šie:

Sumažėjęs atsiradimas;

Padidėjusi sinergija;

Teigiamo daugialypumo organizacijoje užtikrinimas;

Organizacijos veiklos tvarumo užtikrinimas;

Organizacijos adaptyvumo užtikrinimas;

Organizacijos posistemių (pavyzdžiui, „personalo“ posistemio su „vadybos“ posistemio, „pardavimo“ posistemio su „klientų“ posistemiu ir kt.) darbo suderinamumo užtikrinimas;

Veiksmingo grįžtamojo ryšio ryšių veikimo organizacijoje užtikrinimas tiek posistemių viduje, tiek tarp posistemių.

Pastato valdymo sistemų požiūriu: „Tarpusavyje susijusių procesų kaip sistemos identifikavimas, supratimas ir valdymas prisideda prie organizacijos efektyvumo ir efektyvumo siekiant savo tikslų..

Šiame kontekste kokybės vadybos sistema apima daugybę tarpusavyje susijusių procesų. Kokybės vadybos sistemai reikalingi procesai apima ne tik produkto kūrimo procesus (procesus, kurie tiesiogiai prisideda prie produkto pagaminimo ar paslaugos teikimo), bet ir daugybę valdymo, stebėjimo ir matavimo procesų, tokių kaip išteklių valdymas, komunikacijos, vidaus audito, vadovybės peržiūros ir kitus procesus.

Atskiri procesai retai būna izoliuoti vienas nuo kito. Vieno proceso išvestis paprastai sudaro vėlesnių procesų įvesties dalį, kaip parodyta paveikslėlyje.

Tarpusavyje susijusių procesų grandinė.

Organizacijos procesų sąveika dažnai gali būti sudėtinga, todėl susidaro tarpusavyje susijusių procesų tinklas. Šių procesų įvestis ir išvestis dažnai gali būti susiję su išoriniais ir vidiniais vartotojais. Tinklo su sąveikaujančiais procesais pavyzdys parodytas 6 paveiksle. Šio proceso tinklo modelis iliustruoja, kad klientai vaidina svarbų vaidmenį nustatant reikalavimus kaip įvestis. Kliento atsiliepimai apie pasitenkinimą ar nepasitenkinimą proceso rezultatais yra esminis indėlis į nuolatinio KVS tobulinimo procesą.

Tipiškas sąveikaujančių procesų tinklas

Atkreipkite dėmesį, kad ciklas PDCA gali būti taikomas tiek kiekvienam atskiram procesui, tiek visam procesų tinklui. Kai kurie svarbūs kokybės vadybos sistemos procesai gali neturėti tiesioginės sąveikos su išorės klientais. Pavyzdžiui, „F“ procesas 6 paveiksle gali būti vidaus audito procesas, vadovybės peržiūros procesas, įrangos priežiūros procesas arba personalo mokymo procesas.

Taikant „sisteminio požiūrio į valdymą“ principą, paprastai:

Sistemos struktūrizavimas, kad organizacijos tikslai būtų pasiekti efektyviausiu ir efektyviausiu būdu

Sisteminių procesų tarpusavio priklausomybių supratimas

Struktūriniai metodai, kurie harmonizuoja ir integruoja procesus

Suteikite geresnį supratimą apie vaidmenis ir atsakomybę, reikalingą bendriems tikslams pasiekti ir taip sumažinti tarpfunkcines kliūtis

Organizacinių galimybių supratimas ir išteklių poreikių nustatymas prieš imantis veiksmų

Nukreipimas ir nustatymas, kaip turėtų būti vykdoma konkreti veikla sistemoje.

Nuolatinis sistemos tobulinimas per[ji] matavimai ir vertinimai

6.3 Verslo procesų vertinimas

Šiuo metu galima išskirti kelis procesų vertinimo būdus, kurių klasifikacija yra išsamiai pateiktaRepino V. ir Eliferovo V darbas.Pagrindiniai vertinimo principai buvo sukurti verslo procesų reinžinerijos metodikos kūrėjų ir pasekėjų, tokių kaip M. Hammer ir J. Ciampi, M. Robson ir F. Ullah, darbuose. Kokybinei analizei ir vertinimui naudojami gerai žinomi metodai: SSGG -analizė, analizė naudojant Bostono matricą, vizualinės analizės metodai. Grafinės analizės ir vertinimo metodai literatūroje yra mažiau išplėtoti ir yra išsamiau aptariami. Kokybiniai vertinimo metodai yra būtini kuriant procesą.

Kiekybinio procesų vertinimo metodai buvo sukurti išsamiau ir plačiai naudojami pasaulinėje praktikoje. Dauguma šių metodų yra pagrįsti statistinės informacijos apie procesus rinkimu, apdorojimu ir analize. Tiesą sakant, proceso kiekybinio įvertinimo metodai buvo sukurti kaip įrankiai, naudojami diegiant kokybės valdymo sistemas.

Šiuo metu tokios technikos kaip proceso modeliavimo modeliavimas ir ABS -procesų analizė (veiklos kaštų analizė). Praktiškai šie metodai yra susiję su didelėmis sąnaudomis ir ilgu įgyvendinimo laiku. Šie metodai reikalauja aiškaus procesų reguliavimo ir jų rodiklių matavimo priemonių.

Kiekybiniai metodai apima proceso rodiklių matavimą. Proceso rodikliai taip pat gali būti tiek kokybiniai, tiek kiekybiniai. Kokybiniai rodikliai apima subjektyvų procesų vadovų ir ekspertų vertinimą. Kiekybiniams vertinimams: atlikimo laiko rodikliai, techniniai ir technologiniai rodikliai, kaštų rodikliai, plano įgyvendinimo rodikliai (efektyvumas), specifiniai rodikliai.

Bendras proceso efektyvumas vertinamas trijose srityse:efektyvumą, efektyvumą ir lankstumą.

Proceso „veiksmingumo“ ir „efektyvumo“ sąvokos mokslinėje literatūroje yra dviprasmiškos. Taip yra, visų pirma, dėl terminų „efektyvumas“ ir „efektyvumas“ vertimo iš anglų kalbos niuansų įvairių autorių darbuose apie proceso metodą. Įprasta vertimo parinktis yra atitinkamai „veiksmingas“ ir „veiksmingas“. Paprastai terminas „efektyvus“ reiškia procesą, kuris pasiekia savo tikslus. Pagal terminą „veiksmingas“ t » procesas, galintis veikti minimaliomis sąnaudomis. Antra, ISO 9000 serijos standartuose terminai vartojami dviprasmiškai. Trečia, terminas „efektyvumas“ dažniau vartojamas gamybos procesų atžvilgiu, siejamas su ekonominėmis kategorijomis ir yra sunkiai apibrėžiamas daugeliui universiteto procesų. Šių sąvokų vartojimo organizacijų praktikoje analizė yra daugelio autorių diskusijų objektas.

Šioje paskaitoje bus naudojami efektyvumo ir efektyvumo apibrėžimai, pateikti ISO 9000:2005 standarto angliškoje versijoje, nes jie dažniausiai sutinkami šiame aiškinime.

„Suplanuotų veiklų įgyvendinimo efektyvumo laipsnis ir numatytų rezultatų pasiekimas“.

„Efektyvumas – santykis tarp pasiekto rezultato ir panaudotų išteklių“.Mes palaikome A. Stepanovą, kuris mano, kad „santykis šiuo atveju yra pasiektų rezultatų ir panaudotų išteklių būklė...“. Visada yra koreliacija. Ji gali būti patenkinama arba nepatenkinama, gera ar bloga (įmonės supratimu), bet ji negali neegzistuoti.

Proceso lankstumas (arba pritaikomumas) suprantamas kaip jo prisitaikymas prie sąlygų pokyčių dėl išorinių ir vidinių priežasčių.

Lankstumas – tai proceso gebėjimas atpažinti išorinių sąlygų pokyčius ir greitai reaguoti į pokyčius, pertvarkyti taip, kad nesumažėtų efektyvumas ir efektyvumas.

Neįmanoma vienu metu naudoti visų tipų rodiklių jokiam procesui. Kartu su tam tikrų rodiklių įvedimu turi būti nustatytos tam tikros proceso funkcionavimo sąlygos. Kiekvienas procesas turi esamą būseną, kurią lemia jo standartizacijos laipsnis, tikrumas, grįžtamojo ryšio buvimas, vertinimo metodai ir kt. Ši būsena nulems rodiklių rinkinį. Pavyzdžiui, norint įvesti procesų efektyvumo rodiklius, būtinas aukšto lygio veiklos rodiklių egzistavimas.

Literatūroje vadinamas esamos būklės vertinimas realios valdymo praktikos požiūriuproceso brandos vertinimas.

Koncepcija "proceso branda"reiškia jo kontroliuojamumo laipsnį, įskaitant galimybę palaipsniui kiekybiškai įvertinti rezultatų kokybę, kontroliuojamumą ir efektyvumą. Kuo aukštesnis proceso brandos lygis, tuo aukštesnis jo statusas.

Pagal ISO/IEC standartą 15504, savo ruožtu, buvo pažymėta, kad proceso branda yra jo gebėjimas pasiekti reikiamą tikslą.

Pirmiau pateikti apibrėžimai rodo, kad branda apibrėžiama kaip bendras proceso įvertinimas, pagrįstas jo efektyvumo, efektyvumo ir lankstumo vertinimais. Proceso judėjimas brandos skalėje reiškia, kad šie pagrindiniai proceso funkcionavimo vertinimai didėja.

Proceso brandos sampratos formavimasis visų pirma siejamas su kokybės vadybos teorijos raida. XX amžiaus trečiojo dešimtmečio pradžioje Walteris Shevartas paskelbė darbą, kuriame išdėstė statistinės kokybės kontrolės principus. Jo idėjos buvo plėtojamos ir sėkmingas jų pritaikymas buvo pademonstruotas W. Edwardso Demingo ir Josepho Jurano darbuose.

Philipas Crosby'is 1979 m. knygoje „Kokybė yra nemokama“ pateikė kokybės vadybos brandos tinklelį, apibūdinantį penkis evoliucinius kokybės vadybos sistemos įgyvendinimo etapus. Šios fazės apėmė: neapibrėžtumą, sąmoningumą, nušvitimą, išmintį, pasitikėjimą. Šio autoriaus darbuose buvo nagrinėjama kokybės vadybos sistemos branda. Vėliau daugelis autorių šį terminą pradėjo taikyti tiek kokybės vadybos sistemoms apskritai, tiek atskiriems procesams, kurdami savo brandos vertinimo skales. Šiuo metu nėra vieningo požiūrio į sistemų ar procesų brandos laipsnį.

F. Crosby brandos struktūrą gamybos procesui toliau pritaikė R. Radikas. 1986 m. Humphrey pasiūlė savo brandos sistemą, įtraukdamas brandos lygių sąvokas ir sukurdamas pagrindą jų dabartiniam naudojimui programinės įrangos pramonėje.

• modelis, apibrėžtas pajėgumų brandos modelio (CMM) standarte ir vadinamas gebėjimų brandos modeliu. Standartas buvo sukurtas 1991 m. remiantis SEI institutu (Software Engineering Institute System Programming Institute at Carnegie Mellon University);
• standarto apibrėžtas modelis „ISO/IEC 15504: informacinių technologijų programinės įrangos proceso įvertinimas“.Standartas buvo sukurtas remiantis Tarptautinės standartizacijos organizacijos SMS [ten pat];
• Roberto Gardnerio proceso brandos vertinimo modelis, pirmą kartą paskelbtas Quality Progress Paradox 2001 m. kovo mėn.

Pirmieji du brandos modeliai iš pradžių buvo skirti organizacijoms, kurios kuria programinę įrangą. Vėliau abu modeliai pranoko savo pradinę paskirtį ir sėkmingai perėjo nuo mokslinių tyrimų iki pasaulinių standartų. Šie modeliai šiandien naudojami įvairiose pramonės šakose. Minėtuose standartuose pateikiami ne tik brandos vertinimo modeliai, bet ir išsamios vertinimo procedūros. CMM modelis yra SEI nuosavybė ir nėra viešai prieinamas. Vertinimą naudojant šį modelį atlieka tik apmokyti specialistai. Modelis skirtas didelėms organizacijoms. ISO/IEC 15504 standarto apibrėžtas modelis yra laisvai platinamas ir naudojamas, tačiau procesų vertinimo naudojant šį standartą rezultatai atrodo gana sudėtingi. Rezultatų interpretacija reikalauja papildomų mokymų procesų vadovams. Modelis skirtas tiek didelėms, tiek mažoms organizacijoms.

R. Gardnerio brandos vertinimo modelis yra mažiau detalus ir yra šešių proceso brandos lygių aprašymas. Modelis yra universalus ir gali būti vienodai naudojamas mažose ir didelėse organizacijose, nepriklausomai nuo pramonės krypties.

R. Gardneris kiekvieną procesų brandos lygį išreiškė realiomis procesų valdymo praktikomis, tokiomis kaip standartizavimas, matavimas, korekciniai veiksmai, taip pat veiklos rezultatais: klientų pasitenkinimu, proceso pajėgumu ir jo efektyvumu. Šie terminai suformuluoti kiekvienam lygiui kaip proceso funkcionavimo charakteristikos, kurių bendras turėjimas leidžia tobulinti procesą ir perkelti jį į naują lygmenį.

Modelis numato šešis proceso brandumo vertinimo lygius: neapibrėžtumą, tikrumą, pakartojamumą, gebėjimą, efektyvumą, lankstumą.

1 lygis. Nežinoma. Tam tikrame procese klientų reikalavimai nėra apibrėžti, o darbo metodai nėra tiksliai apibrėžti ar dokumentuoti.

2 lygis. Tikrumas. Šio proceso metu nustatomi vartotojų reikalavimai ir paverčiami galutinio rezultato kriterijumi, veikia grįžtamojo ryšio sistema. Darbo metodai procese yra standartizuoti remiantis bendromis procedūromis. Proceso rezultatai valdomi remiantis poprocesine kontrole.

3 lygis: pakartojamumas. Proceso metu ne tik identifikuojamos grįžtamojo ryšio sistemos, bet ir atsekamas jų ryšys su korekciniais veiksmais. Darbo metodai procese yra standartizuoti remiantis išsamiomis procedūromis. Galutinio veikimo matavimas parodo pakartojamumą. Vidinio veikimo matavimas parodo pakartojamumą.

4 lygis. Gebėjimas. Pastebima tendencija, kad didėja vartotojų pasitenkinimas procesu. Procesas apima vidaus audito metodus. Galutinio veikimo matavimas parodo proceso atkuriamumą. Vidinio veikimo matavimas parodo proceso pakartojamumą.

5 lygis. Efektyvumas. Proceso metu nustatomos ir sumažinamos vertės nekuriančios veiklos, nustatomi ir valdomi subtilūs proceso taškai. Įdiegta vidinio efektyvumo priemonių sistema. Vidinės veiklos vertinimas pakeitė kontrolės veiklą.

6 lygis. Lankstumas. Informacija apie proceso reikalavimų ir įsipareigojimų pokyčius keliauja greitai. Siekiant užtikrinti lankstumą, buvo nustatyti alternatyvūs proceso plėtros būdai. Proceso ciklo laikas yra sumažintas ir užtikrina greitą atsaką. Darbuotojams suteikiami dideli įgaliojimai ir jie yra atsakingi už galutinius proceso rezultatus. Įvesta naujų mokymosi ciklų sistema.

Kiekvienas lygis būtinai apima ankstesnius lygius ir naujus tobulinimo reikalavimus. Norint nustatyti proceso brandumo lygį, tikrinama proceso atitiktis aukščiau nurodytoms charakteristikoms.

ISO 9004 savianalizės modelis suteikia metodą, kurį taip pat gali naudoti organizacija, siekdama nustatyti tiek visos kokybės vadybos sistemos, tiek jos dalių santykinę brandą. Modelis nėra skirtas procesams įvertinti, bet kartais tam naudojamas. Modelio struktūra yra kiekvienos standartinės (arba proceso) antraštės brandumo įvertinimas skalėje nuo 1 (be formalios sistemos) iki 5 (geriausias toje veiklos kategorijoje). Šiame modelyje naudojami brandos lygiai pateikti 4 lentelėje.

Pagrindinis šio metodo privalumas vertinant proceso brandą yra jo paprastumas ir patogumas naudoti bet kurioje organizacijoje ir bet kokiam procesui. Organizacijos procesai gali būti vertinami naudojant 5 balų sistemą, rezultatai gali būti lyginami tarpusavyje, o tokio tipo įvertinimo atlikimas nereikalauja rimtų materialinių, laiko ir personalo išlaidų. Naudojimo trūkumas yra tai, kad nėra išsamių proceso lygių charakteristikų. Tuo atveju, kai modelis taikomas visai valdymo sistemai, jis leidžia įvertinti kiekvieną standarto tašką ir taip aprėpti visas detales bei veiklos sritis. Modelio taikymas atskirų procesų vertinimui neturi įtakos tokioms pagrindinėms procesų savybėms kaip klientų reikalavimų tenkinimas, proceso efektyvumas ir efektyvumas.

Vykdymo brandos lygiai

Branda	Vykdymo lygis	Valdymas
	Nėra formalaus požiūrio	Nėra sistemingo požiūrio įrodymų, jokių rezultatų, prasti ar nenuspėjami rezultatai
	Reaktyvus požiūris	Problema ar įspėjimas, pagrįstas sistemingu požiūriu; minimalūs duomenys apie pagerėjimo rezultatus.
	Stipriai formalizuotas sisteminis požiūris	Procesu pagrįstas sisteminis požiūris, ankstyva sistemingo tobulinimo stadija; Yra duomenų apie tikslų suderinimą ir esamas tobulėjimo tendencijas.
	Būtinas nuolatinis tobulėjimas	Naudojimo tobulinimo procesas, geri rezultatai ir nuolatinės tobulėjimo tendencijos
		Tvirtai integruotas tobulinimo procesas, parodytas atliekant lyginamąją analizę, pirmaujantys kategorijoje rezultatai.

Minėti modeliai praktikoje naudojami ne tik tiesioginiam proceso įvertinimui, bet ir kaip jo tobulinimo priemonė. Dabartinis proceso brandumo lygis yra tobulinimo etalonas, o kito lygio charakteristikos laikomos tolesnio tobulinimo tikslais. Be to, brandos vertinimas leidžia įgyvendinti dar vieną vadybos sistemos tobulinimo sąlygą: viena vertus, atsižvelgiant į procesų brandumo laipsnį ir, kita vertus, į šiuolaikinių vadybos metodų klasifikaciją ir paskirtį. galima nustatyti atitiktį, kuri leidžia optimizuoti pokyčių veiklą.

PROCESO VEIKSMAI =

Gebėjimas pasiekti norimų rezultatų

PROCEDŪRA *)

(„Nurodytas veiklos ar proceso vykdymo būdas“ gali būti dokumentuojamas arba ne)

PROCESAS

(„Susijusių arba sąveikaujančių veiklų rinkinys“)

ĮĖJIMAS

IŠĖJIMAS

PRODUKTAI

(„Proceso rezultatas“)

(įskaitant išteklius)

PROCESO EFEKTYVUMAS =

Stebėjimo ir matavimo galimybės

(Prieš procesą, jo metu ir po jo)

Pasiekti rezultatai, susiję su panaudotais ištekliais

PROCESAS A

PROCESAS B

PROCESAS C

Prisijunkite, kad apdorotumėte A

Išeikite iš proceso A

pereiti prie proceso B

Išėjimo procesas B

Prisijunkite, kad apdorotumėte C

Išeikite iš proceso C

Kiti panašūs darbai, kurie gali jus sudominti.vshm>
19836.		Procesinis požiūris į valdymą	111,48 KB
	Verslo procesų aprašymas. Verslo procesų modeliavimas.23 Literatūros šaltiniai25 Įvadas Verslo procesai yra vienas iš galingų verslo efektyvumo didinimo įrankių. Verslo procesų aprašymo technologija užtikrina visų verslo operacijų skaidrumą, leidžia analizuoti galimas gedimų pasekmes viename ar kitame darbo etape, laiku rasti ir ištaisyti klaidas.
2621.		Dalyko srities sisteminė analizė	112,92 KB
	Dalyko sritis lemia duomenų bazės paskirtį ir funkcijas. Norint nustatyti būsimos duomenų bazės funkcionalumą, būtina atlikti dalykinės srities sisteminę analizę. Reliacinis modeliavimas Esybės-ryšio modelio transformacija pagal reliacinio modelio reikalavimus Duomenų bazės schemos generavimas.
1784.		Sisteminis požiūris į organizacijos valdymą	401,07 KB
	Akivaizdu, kad pagrindinis efektyvaus valdymo rodiklis yra darnus organizacijos vystymasis ir jos klestėjimas šiuolaikinėmis rinkos sąlygomis. Sisteminio požiūrio svarstymas yra aktuali tema šiandien, nes kuriamos sistemos efektyvumo klausimai išlieka svarbūs...
20117.		Globalizacijos problemų sisteminė analizė	33,11 KB
	Pirmoje darbo dalyje formuojamas visų problemų sąrašas, įskaitant pačios sistemos problemą, tyrimo tikslus ir uždavinius. Antrame skyriuje tiriamas objektas nagrinėjamas kaip sistema, nustatoma užduoties paskirtis, sistemos struktūra, vieta klasifikavimo sistemoje ir aplinkos charakteristikos. Trečiame skyriuje pateikiami visos sistemos veikimo principai. Ketvirtajame skyriuje aprašomos sistemos funkcionavimo valdymo problemos, o penktoje dalyje pateikiamos rekomendacijos, kaip išspręsti sistemos problemą.
2562.		Paskaitos apie vadybą	98,08 KB
	Pagrindinis elgsenos mokslų mokyklos tikslas buvo didinti organizacijos efektyvumą didinant jos žmogiškųjų išteklių efektyvumą. Bet kurios organizacijos veikla turi daug krypčių, kurių kiekviena turi būti valdoma.
10551.		Valdymo metodai	53,77 KB
	Vadybos valdymo metodai yra pagrįsti valdymo dėsniais ir modeliais, siekiant užtikrinti mokslinį ir technologinį gamybos lygį bei technologijų valdymo išsivystymo lygį. Metodai yra svarbus valdymo proceso elementas. Progresyvių valdymo metodų atradimas ir kartu jų valdymo efektyvumo gerinimas. Darbo jėgos valdymo metodai užtikrins aukštą jų pasiaukojamo darbo komandų darbo efektyvumą ir maksimalią odos darbuotojo kūrybinės veiklos mobilizaciją.
3909.		Japonijos valdymo sistema	25,74 KB
	Vadyba Japonijoje, kaip ir bet kurioje kitoje šalyje, atspindi jos istorines ypatybes, kultūrą ir ypatingą psichologiją. Nereikia rišti dėl saugaus ir ekonomiško krašto dizaino. Japonijos valdymo metodai iš esmės skiriasi nuo Europos ir Amerikos.
10550.		Valdymo principai ir metodai	44,4 KB
	Valdymas įvairių rūšių veiklai gauti. Dabartinės vadybos raidos sampratos ir požiūriai Dabartiniai vadybos teoretikai skiria tokias vadybos mokslo raidos sąvokas ir požiūrius: elgesio samprata sisteminis požiūris situacinio valdymo proceso požiūrio samprata...
16378.		A [apsaugotas el. paštas] SISTEMINĖ RUSIJOS EKONOMIKOS KRIZĖ.	17,32 KB
	Ekonomikos instituto profesorius RAS ru SISTEMINĖ RUSIJOS EKONOMIKOS KRIZĖ. Tačiau šie reguliavimo mechanizmai, kurie pradiniame etape prisidėjo prie ekonomikos plėtros, galiausiai lėmė visišką valstybės svertų reguliuoti ekonominius procesus praradimą ir finansų bei kredito sistemos atskyrimą nuo realiosios ekonomikos. Dabartinės tarptautinės ekonomikos krizės esmė iš esmės yra reprodukcijos mechanizmo pažeidimas, vertės judėjimas iš realaus ekonomikos sektoriaus persikėlė į finansų ir...
10760.		Inovacijų vadybos dalykas ir esmė	11,83 KB
	Naujumo formulė nauju būdu. Pagrindinės sąvokos: inovacijų inovacijų valdymas novatoriškų valdymo vynų formulė inovaciniams vynams. Čia svarbu tai, kad naujovės pirmiausia atsiranda dėl padidėjusios sklaidos. Iš rezultatų galima atpažinti: kalbos gamybos metodo panaudojimą augalų ir gyvūnų ląstelių kultūros mikroorganizmams, taip pat naują anksčiau naudoto kalbos gamybos būdo sąstingį padermei.

KURSINIS DARBAS

Tema: Kontrolės teorija

Procesinis požiūris į valdymą

Įvadas

1. Procesinio požiūrio taikymo ypatumai

1.1 Proceso požiūrio samprata

1.2 Išteklių bazė ir proceso skaidymas

1.3 Proceso požiūrio supratimas

2. Procesinio požiūrio į valdymą įgyvendinimas

2.1 Proceso metodo veiksmingumas

2.2 Proceso aprašymo lygiai

2.3 Laipsniškas proceso požiūrio įgyvendinimas

Išvada

Naudotos literatūros sąrašas

Įvadas

Procesinio požiūrio naudojimo įmonės valdyme racionalumo pagrindimas efektyviam verslo procesų valdymui ir jų optimizavimui, siekiant kuo labiau sumažinti žmogiškąsias, materialines ir finansines išlaidas įmonės veiklos procese, padidinti produktų konkurencingumą, įmonės potencialą.

Esant nepakankamam Rusijos įmonių konkurencingumui pasaulinėje rinkoje, proceso požiūrio taikymas valdant organizaciją yra aktuali ir perspektyvi išeitis iš esamos padėties.

Bet kurios verslo veiklos tikslas yra gauti pelną. Rinkos ekonomikos sąlygomis įmonė turi nuolat didinti savo potencialą – numatomą pelno lygį ateityje. Įmonės konkurencingumo lygis yra neatsiejamas jos potencialo rodiklis. Potencialo didinimas – tai įmonės veiklos tobulinimas: kokybės gerinimas, gamybos sąnaudų mažinimas, užsakymų įvykdymas per numatytą terminą ir kt.

Įmonės veikla gali būti tobulinama taikant jos valdymo proceso metodą, kuris leidžia:

sudaryti pagrindinių veiklos procesų sąrašą ir pagal gautus duomenis padaryti išvadas apie racionalų išteklių panaudojimą, personalo skaičių, darbo krūvį ir kt.;

nustatyti trūkstamus ir pasikartojančius verslo procesus ir atlikti atitinkamus koregavimus;

nustato kiekvieno įmonės padalinio funkcijų sąrašą;

nustatyti ryšius tarp padalinių ir juose atliekamų funkcijų.

Tam tikri proceso požiūrio į valdymą įgyvendinimo ypatumai lėmė šios temos aktualumą.

Šio darbo tikslas – išnagrinėti proceso požiūrio į valdymą ypatumus.

Norint pasiekti šį tikslą, būtina išspręsti šias užduotis:

apsvarstyti proceso metodo naudojimo ypatybes;

pabrėžti proceso metodo efektyvumą;

analizuoti proceso požiūrio praktinio įgyvendinimo aspektus ir etapus.

Teorinį tyrimo pagrindą sudaro mokslinės nuostatos, esančios pirmaujančių šalies mokslininkų ir specialistų darbuose vadybos ir valdymo teorijos srityje.

Šio darbo tyrimo objektas – proceso požiūris į valdymą, o tema – proceso požiūrio ypatumai ir kompleksiškumas.

Šiame darbe naudojamas lyginamasis analitinis tyrimo metodas.

Praktinė darbo reikšmė slypi procesinio požiūrio į valdymą ypatybių įvertinime.

Šį kursinį darbą sudaro įvadas, du skyriai, išvados ir literatūros sąrašas.

1. Procesinio požiūrio taikymo ypatumai

1.1 Proceso požiūrio samprata

Procesinis požiūris yra svarbiausia tobulo valdymo savybė. Šis metodas, naudojamas kaip pagrindas ISO 9000:2000 tarptautinių standartų serijoje, iš tikrųjų nėra naujas. 60-ųjų pabaigoje buvo sukurta sudėtingų SADT sistemų struktūrinės analizės ir projektavimo metodika.

SADT metodika pasirodė rinkoje 1975 m. Vėliau šis procesų aprašymo metodas buvo įformintas JAV federaliniu standartu, pavadintu IDEFO. Didžiausias susidomėjimas procesais atsirado po M. Hammero, D. Ciampi ir kitų publikacijų devintojo dešimtmečio viduryje. 1988 m. proceso metodas buvo įtrauktas į Malcolm Baldrige apdovanojimo modelį, o 1991 m. – į Europos kokybės apdovanojimo verslo meistriškumo modelį.

Procesas yra tarpusavyje susijusių ir sąveikaujančių veiklų visuma, paverčianti įvestis į išvestį (ISO 9000 2000). Proceso (produkto) produkcija turi vertę vartotojui. Kalbėdami apie proceso metodą, pirmiausia turima omenyje tai, kad proceso ir kiekvieno į jį įtraukto darbo (veiklos, poprocesio, antrojo ar paskesnio lygmens proceso ar funkcijos) valdymas vyksta naudojant specialias metodines technikas, kurios yra gana gerai išvystyti ir leidžia pašalinti daugybę klaidų.

Žemiau yra keletas tipiškų situacijų įmonėje, kai proceso metodas gali būti naudojamas kaip priemonė veiklos rezultatams gerinti.

Variantas 1. Organizacijai sekasi gana neblogai, tačiau vadovai ar savininkai, prognozuodami organizacijos augimo tempo mažėjimą, išaugusią konkurenciją rinkoje, atsižvelgdami į kitus organizacijos egzistavimo rizikos veiksnius, pradeda ieškoti būdų, kaip padidinti organizacijos augimą. efektyvumą optimizuojant verslo procesus.

2 variantas. Rinkos sąlygos organizacijai formuojasi labai gerai, tačiau organizacijos dydžio ir verslo augimo tempai lenkia vadybos sistemos plėtros tempus, o savininkai, susirūpinę dėl verslo kontrolės praradimo, pradeda ieškoti naujų būdų, kaip suvaldyti situaciją aprašydami ir automatizuodami organizacijos verslo procesus 1 .

Paprastai savininkai ir vadovai tikisi, kad procesų metodo taikymas valdymui padės išspręsti šias pagrindines problemas:

kainos sumažinimas;

pelningumo didinimas;

valdomumo didinimas (įmonės atskaitomybės sistemos tobulinimas, skaidrios valdymo sistemos sukūrimas, valdymo sprendimų priėmimo procedūrų spartinimas);

mažinant žmogiškojo faktoriaus įtaką įmonės valdymui.

Kai kuriais atvejais vadovai savo problemoms spręsti sudaro darbo grupes (projektų grupes) iš kvalifikuotų specialistų. Ieškodami tinkamo sprendimo, vadovai ir darbo grupė pradeda pertvarkyti įmonės organizacinę struktūrą, perskirstydami padalinius ir padalinius. Iš išorės ši veikla dažnai primena bandymą pasiekti harmoningą orkestro grojimą keičiant muzikantus.

Daugeliui įmonių nepavyksta pasiekti rimtų ilgalaikių rezultatų per organizacinius pokyčius ir padidėjusį atlikėjų darbo intensyvumą. Dažnai įmonių vadovai nusprendžia kreiptis į profesionalius konsultantus. Vadovybė ir specialistai pradeda ieškoti konsultacinės įmonės, kuri galėtų padėti šiuo klausimu. Deja, konsultantų rekomendacijos pernelyg dažnai būna bendro pobūdžio, o jų įgyvendinimas neduoda norimo rezultato. Štai kodėl įmonių vadovai turėtų savarankiškai įsisavinti procesų valdymo metodus ir, įgyvendindami pokyčius organizacijoje, pirmiausia pasikliauti savo jėgomis 2 .

Gana dažnai įmonių vadovai stengiasi sukurti tinkamą valdymo sistemą vienu, atskiru pilotiniu procesu, kurio aprašymas ir tobulinimas patikėtas išorės konsultantui.

Tačiau patirtis rodo, kad toks požiūris akivaizdžiai pasmerktas žlugti, nes bet kuri organizacija yra sudėtinga sąveikų sistema, o vieno iš veiklos segmentų aprašymas negali pašalinti sisteminių problemų visos organizacijos valdyme. Kurdami valdymo ir sąveikos sistemą viename procese, tikrai turėsite užfiksuoti šio bandomojo proceso sąveiką su kitais. Vienpusiškai apibūdinant sąveiką, galimos šios situacijos:

„Anklo traukimo“ efekto atsiradimas, kai pilotinio proceso vadovas siekia bendro darbo reglamentavimo ir vėlesnio įgyvendinimo savo proceso naudos ir privalumų požiūriu, o ne visos organizacijos požiūriu.

Bandomojo proceso vadovų ir savininko veiklos reguliavimo sistemos kūrimo patirties stoka lemia tai, kad sukurta, suderinta ir patvirtinta dokumentacija turės būti koreguojama ir taisoma kiekvieną kartą, kai bus parengta kito proceso dokumentacija. sukuriamas procesas, sąveikaujantis su pilotu.

Proceso valdymo sistemos sukūrimas reiškia, kad reikia sukurti procesų rodiklių planavimo sistemą iš viršaus į apačią ir valdymo ataskaitų sistemą iš apačios į viršų. Šios sistemos gali būti kuriamos tik iš viršaus į apačią, pradedant nuo aukščiausios organizacijos vadovybės planų.

Vidurinės ir žemesnės grandies vadovų informavimo apie aukštesnės vadovybės ir verslo savininkų planus problema yra viena iš pirmųjų svarbos vietų. Proceso savininkas, neturėdamas informacijos apie aukščiausios vadovybės planus, stengsis sudaryti tokius planus, kuriuos, kaip žinoma, sugebės įgyvendinti 3.

Procesinio požiūrio į valdymą koncepcija grindžiama:

MS ISO 9000 serijos standartuose siūlomi kokybės vadybos sistemų kūrimo principai, 2000 versija;

P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action) ciklas, dažnai vadinamas Demingo ciklu;

Norton ir Kaplan sukurti BSC (Balance ScoreCard) projektavimo principai;

Projektų valdymo principai, nes bet kokie pokyčiai organizacijose, įskaitant proceso požiūrio įvedimą, yra vykdomi kaip projektas;

Geriausia pasaulinė patirtis pastatų valdymo sistemų ir organizacijų veiklos gerinimo srityje 4.

Procesinis požiūris į organizacijos valdymą yra pagrįstas verslo procesų organizacijoje identifikavimu ir šių verslo procesų valdymu.

Pateikimo paprastumo dėlei terminą „verslo procesas“ toliau pakeisime terminu „procesas“. Be to, pagrindiniai valdymo principai nepriklauso nuo įmonės tipo, profilio ir veiklos srities, todėl ateityje terminu „organizacija“ bus įvardijama įmonė, kurianti procesų valdymo sistemą. Šis terminas vienodai taikomas pramonės įmonei, valdymo įmonei, konsultacinei ar teisinei įstaigai, komercinei ar valstybinei įmonei.

Visų tipų organizacijoms aktualiausia užduotis yra sukurti efektyvią valdymo sistemą, kuri užtikrintų organizacijos tikslų įgyvendinimą ir sėkmės pasiekimą išorinėje aplinkoje.

Sukurti bet kokią valdymo sistemą galima tik remiantis unikaliai apibrėžtais objektais, iš kurių ji sudarys. Svarbiausi objektai bet kurioje valdymo sistemoje yra „Valdymo objektas“ – tai, kas yra kontroliuojama, ir „Valdymo subjektas“ – tas, kuris kontroliuoja. Atitinkamai, procesų valdymo sistemai šie objektai apibrėžiami terminais „Procesas“ ir „Proceso savininkas“.

Procesas – tai stabilus, tikslingas tarpusavyje susijusių veiklų visuma, kuri, naudojant tam tikrą technologiją, įvestis paverčia vartotojui vertinga produkcija.

Šis apibrėžimas pagrįstas MS ISO 9000:2000 standarto apibrėžimu ir yra gana bendras.

Yra trys pagrindinės procesų grupės:

end-to-end (kryžminiai) procesai, einantys per kelis organizacijos padalinius arba per visą organizaciją, peržengiantys funkcinių vienetų ribas;

padalinių procesai (vidiniai) ir subprocesai, kurių veikla ribojama vieno funkcinio organizacijos vieneto ribose;

žemiausio organizacijos veiklos skaidymo lygio operacijas (funkcijas) paprastai atlieka vienas asmuo.

Sąvoka „poprocesas“ vartojama tais atvejais, kai reikia išsamiau nagrinėti procesą kaip jį sudarančių subprocesų rinkinį.

Kadangi procesai ar poprocesai iš prigimties yra veiksmai, šiems veiksmams apibūdinti būtina, kad procesų, poprocesų (ar funkcijų) pavadinimai būtų išreikšti veiksmažodžiu arba žodiniu daiktavardžiu, pavyzdžiui, „Gamybos procesas“, „Pardavimo procesas“.

Procesui valdyti būtina paskirti pareigūną, atsakingą už proceso įgyvendinimą ir jo rezultatą. Tam, kad pareigūnas vadovautų procesui, jam turi būti skirti procesui vykdyti reikalingi ištekliai, perduoti teisės ir įgaliojimai. Kiekvienas procesas neegzistuoja pats savaime, o atlieka kai kurias funkcijas organizacijoje ir yra kontroliuojamas aukščiausios organizacijos vadovybės. Kadangi kai kuriais atvejais procesui gali vadovauti ne vienas darbuotojas, o kolegialus valdymo organas, proceso savininko apibrėžimas bus toks 5.

Proceso savininkas yra oficialus arba kolegialus valdymo organas, disponuojantis procesui vykdyti reikalingais ištekliais ir atsakingas už proceso rezultatą.

Proceso savininkas valdo procesą ir yra neatsiejama proceso dalis.

Verslo proceso įvestis yra produktas, kuris proceso vykdymo metu paverčiamas išėjimu.

Įvestis visada turi turėti savo teikėją. Proceso įvestis gali apimti: žaliavas, medžiagas, pusgaminius, dokumentaciją, informaciją, personalą („Personalo komplektavimo“ procesui), paslaugas ir kt.

Proceso įvestis:

įeikite į procesą iš išorės;

jų tūris planuojamas vienam ar keliems proceso ciklams arba tam tikro produkto kiekio išleidimui.

Išvestis (produktas) – tai medžiaga ar informacijos objektas ar paslauga, kuri yra proceso rezultatas ir kurią sunaudoja ne proceso klientai.

Proceso produkcija (produktas) visada turi vartotoją. Jei vartotojas yra kitas procesas, tada jam ši produkcija yra įvestis. Proceso išvestis (produktas) taip pat gali būti naudojama kaip išteklius vykdant kitą procesą. Proceso rezultatai gali apimti: gatavus produktus, dokumentus, informaciją, įskaitant ataskaitas, personalą, paslaugas ir kt.

Verslo proceso resursas yra medžiaga arba informacijos objektas, kuris nuolat naudojamas procesui atlikti, bet nėra proceso įvestis.

1.2 Išteklių bazė ir proceso skaidymas

Proceso ištekliai gali apimti: informaciją, personalą, įrangą, programinę įrangą, infrastruktūrą, aplinką, transportą, ryšius ir kt.

Proceso ištekliai:

yra kontroliuojami proceso savininko;

jų apimtis planuojama dideliam ciklų skaičiui arba ilgam proceso veikimo laikotarpiui.

Nėra klaida klasifikuoti informaciją ir personalą vienu metu kaip proceso įvestis, išteklius ir išvestis. Taigi, pavyzdžiui, personalas pagrindinių procesų požiūriu yra resursas, kurį tiekia personalo tarnyba. Personalo tarnybos požiūriu personalas – tai produktas, kuris į laisvas darbo vietas patenka neapmokytų kandidatų pavidalu, o personalo atrankos ir mokymo proceso metu paruošti specialistai perkeliami į skyrių vadovus.

Objektų, reikalingų procesui užbaigti, padalijimas į „įvestis“ ir „ištekliai“ yra gana savavališkas. Proceso vykdymui svarbiau yra tiksliai apibrėžti, kas turi būti prieinama proceso savininkui, kad procesas vyktų ir būtų sėkmingai užbaigtas.

Rezultatai, įvestis ir ištekliai turi būti žymimi daiktavardžiais, nes jie yra materialūs objektai.

1 pav. Supaprastinto proceso diagrama

1 paveiksle parodytas procesas turi įvestis ir išvestis. Procesui atlikti naudojami ištekliai (personalas, įranga, infrastruktūra, aplinka ir kt.). Proceso savininkas kontroliuoja procesą. Visi ištekliai, reikalingi procesui atlikti, yra jo žinioje. Aukščiau pateiktą proceso savininko apibrėžimą galima papildyti taip: „proceso savininkas yra pareigūnas, turintis personalą, infrastruktūrą, programinę ir techninę įrangą, informaciją apie procesą, valdantis proceso eigą ir atsakingas už proceso rezultatus ir efektyvumą“.

Proceso savininkas, norėdamas valdyti procesą, turi gauti informaciją apie proceso eigą ir informaciją iš proceso vartotojo (kliento). Todėl vienas iš procesų valdymo komponentų yra informacijos pateikimo proceso savininkui sistema. Atitinkamai, vyresnioji vadovybė turėtų gauti reguliarias ataskaitas apie proceso eigą.

Kad procesai veiktų, vyresnioji vadovybė turi nustatyti proceso tikslą, iškelti proceso savininkui tikslus ir patvirtinti planuojamas proceso veiklos ir efektyvumo rodiklių reikšmes. Proceso savininkas savo ruožtu priima valdymo sprendimus, remdamasis gauta informacija ir nustatytais planais.

Taigi 1 paveiksle pateikta gana sudėtinga proceso diagrama, kurioje atsižvelgiama į horizontalių medžiagų srautų, išteklių ir vertikalių informacijos srautų bei valdymo sąveikų tarpusavio ryšį.

2 paveiksle parodytas vieno iš aukščiausio lygio procesų išskaidymas į išsamesnį procesą (poprocesą, funkciją). Jei vertintume organizacijos veiklą kaip visumą, tai apibūdinti naudojami išplėsti procesai. Aukščiausio lygio proceso pavyzdys galėtų būti žaliavų ir reikmenų gamybai pirkimo procesas, apimantis tokias funkcijas kaip: pirkimų planavimas, sutarčių sudarymas, užsakymų pateikimas, atsargų prekių gavimas, apmokėjimas už atsargas, atsargų prekių išleidimas į gamybą. . Proceso skaidymo lygių skaičius nustatomas pagal projekto tikslus ir neturėtų būti per didelis – daugiau nei 6...8 lygiai. Nustatant organizacijoje egzistuojančius verslo procesus, patartina procesus apibūdinti pradėti nuo aukščiausio lygio.

2 pav. Proceso skaidymo į subprocesus animacija

Viena iš svarbiausių problemų, kylančių modeliuojant verslo procesus, yra reikiamo aprašymo gylio nustatymas. Išskaidant modelius, objektų skaičius diagramoje auga eksponentiškai. Todėl visada labai svarbu iš pradžių nustatyti praktiškai tinkamą aprašymo detalumo lygį.

Viršutinis verslo procesų aprašymo lygis atitinka aukščiausių vadovų valdomus procesus generalinio direktoriaus pavaduotojų lygmeniu. Antrasis procesų lygis, kaip taisyklė, laikomas didelių įmonės funkcinių padalinių lygmeniu. Trečiasis lygis – padalinių ir skyrių funkcijų lygmuo. Ketvirtasis lygis – darbo vietose atliekamos funkcijos ir kt. 6.

1.3 Proceso požiūrio supratimas

Šiuo metu profesionalūs valdymo konsultantai neturi standartinio supratimo apie proceso požiūrį į įmonės valdymą. Dėl to konsultacinių paslaugų klientai – pramonės įmonių vadovai – priversti susidurti su įvairiausiais požiūriais ir metodikomis. Vienos įmonės aktyviai propaguoja subalansuotų valdymo rezultatų kortelių (BSC) konstravimo metodiką, kitos kuria vadinamąsias. „įmonės procesų modelis“ naudojant ARIS, kiti siūlo per trumpą laiką ir už fiksuotą mokestį optimizuoti visus esamus procesus, treti ragina nedelsiant diegti VKV ir t.t. ISO 9000:2000 serijos standartų atsiradimas davė rimtą postūmį plėtoti procesų valdymo metodus, tačiau nebuvo išspręsta skirtingo proceso interpretavimo ir proceso požiūrio problema. Kai kurios konsultacinės įmonės savo paslaugų sąraše nurodo, pavyzdžiui, tokį rinkinį: verslo procesų aprašymas ir optimizavimas, pareigybių aprašymų kūrimas, ISO sertifikatas ir kt. Taigi daugeliui konsultantų procesų požiūris ir procesų pertvarkymas (pertvarkymas) yra vienas dalykas, o procesais grįstos kokybės vadybos sistemos diegimas – visai kas kita, mažai siejantis su pirmąja.

Nepaisant požiūrių įvairovės, reikėtų pabrėžti vieną proceso požiūrio supratimą, pagrįstą visapusišku, sistemingu organizacijos veiklos, kaip procesų visumos, svarstymu, procesų valdymo sistemos kūrimu naudojant ISO 9000:2000 serijos principus. kaip optimaliausias.

Organizacijos procesų tinklas – tokį organizacijos valdymo metodą sąlygiškai galima pavadinti „išbaigtu“ arba, tiksliau, sisteminiu požiūriu į įmonės procesų nustatymą, kaip reikalauja ISO 9001:2000. Nagrinėjamas požiūris grindžiamas šiais keturiais pagrindiniais principais:

procesų ir sistemos požiūrių, susijusių su organizacija, nustatymas;

organizacijos proceso (verslo proceso) nustatymas;

suprasti žingsnius, reikalingus proceso požiūriui įgyvendinti organizacijoje;

nustatantis tarpusavyje susijusių organizacijos procesų tinklą (sistemą).

Tinklo ar proceso sistemos sąvoką apibrėžti gana sunku, nes bet kokia veikla gali būti nagrinėjama skirtingais detalumo lygiais. Siekiant neįvesti sudėtingų, dirbtinių apibrėžimų, tokių kaip „makroprocesas“, „verslo procesas“, „poprocesis“ ir kt., įmonės procesų tinklą galima apibrėžti taip: procesų tinklas yra tarpusavyje susijusių ir tarpusavyje sąveikaujančių įmonės procesų visuma, įskaitant visų rūšių įmonėje vykdomą veiklą. Taigi, naudojant šį procesų tinklo (sistemos) apibrėžimą, nesvarbu, kiek procesų įmonėje yra skirta. Svarbu, kad visos veiklos be išimties būtų laikomos procesais.

Tarpusavyje susijusių procesų sistemos naudojimas organizacijos veiklai ir ištekliams valdyti gali būti vadinamas „procesų požiūriu“. Siekdama užtikrinti procesų valdymo sistemos įgyvendinimą pagal ISO 9001:2000 4.1 punktą, organizacija privalo:

nustatyti kokybės vadybos sistemai reikalingus procesus ir jų taikymą organizacijoje;

nustatyti šių procesų seką ir jų ryšius;

nustato kriterijus ir metodus, būtinus užtikrinti, kad ir patys šie procesai, ir jų valdymas būtų efektyvūs;

užtikrinti, kad yra išteklių ir informacijos, reikalingos šių procesų eigai ir jų stebėjimui palaikyti;

stebėti, matuoti ir analizuoti šiuos procesus, taip pat įgyvendinti veiklas, reikalingas suplanuotiems rezultatams pasiekti ir nuolat šiems procesams tobulinti.

Procesų valdymo sistemos rėmuose turėtų būti apžvelgiami visi įmonės procesai, o tik realūs procesai, o ne dirbtinai atskirti nuo veiklos. Procesų „realybė“ pasiekiama sujungiant procesų tinklą (sistemą) su funkciniais įmonės padaliniais.

Kontrastas tarp „funkcinių“ ir „procesinių“ organizacijų yra neteisingas. Būtų neteisinga sakyti, kad hierarchinės struktūros organizacijoje nėra procesų. Jie egzistuoja bet kurioje organizacijoje. Tik klausimas, ar esama valdymo sistema tam tikroje ateityje užtikrins tvarią, pelningą įmonės veiklą savininkų nurodyta apimtimi. Jei ne, tuomet reikia kažką keisti, ir, visų pirma, valdymo sistemoje. Procesinis požiūris šiuo atveju yra pagrindinis įrankis esminių įrankių rinkinyje, kurį vadovas gali naudoti planuodamas valdymo sistemos pertvarką. Susiedami procesus su funkciniais padaliniais galite pasiekti:

nedviprasmiškas procesų ribų apibrėžimas (pagal įėjimus/išėjimus, padalinių atliekamas funkcijas);

nedviprasmiškas procesų sąveikos apibrėžimas įmonės procesų tinkle (sistemoje);

nedviprasmiškas proceso savininkų, atsakingų už kiekvieno proceso veiksmingumą ir efektyvumą, nustatymas 7 .

2. Procesinio požiūrio į valdymą įgyvendinimas

2.1 Proceso metodo veiksmingumas

Norimas rezultatas pasiekiamas efektyviau, kai veikla ir su ja susiję ištekliai valdomi kaip procesai.

Funkcinis valdymas, kuris visur buvo naudojamas vadovo darbo našumui didinti, tarp procesų dalių sukūrė kliūtis, skardžius ir skyles, taip naikindamas produktų kūrimo ar paslaugų teikimo procesų tęstinumą. Dėl to grandinės tapo labai ilgos, sudėtingos, painios ir galiausiai neveiksmingos.

Proceso metodas, visiškai nesugriaunant funkcinio valdymo (specializacija reikalinga visur, taip pat ir valdyme), leidžia sujungti procesų grandines, išmesti nereikalingas grandines ir pašalinti besidubliuojančius procesus bei lygiagretinti tuos procesus, kuriuos galima ir reikia vykdyti lygiagrečiai.

Norint įsisavinti proceso metodą įmonėse, galima ir būtina tinkamai panaudoti patirtį, sukauptą karinėje pramonėje, kur pagal karinį priėmimo mechanizmą klientų atstovai (o ne vyriausybės pareigūnai) lydi gaminio kūrimą ir gamybą iš nuo pirmo iki paskutinio žingsnio. Tačiau būtinam pramonės atnaujinimui akivaizdžiai nepakanka pasinaudoti karinio priėmimo patirtimi. Galų gale, proceso požiūris, būdingas kariniam priėmimui, yra primestas užsakovo, tačiau tai turėtų būti įmonės vidinio poreikio gerinti savo veiklos efektyvumą įgyvendinimo rezultatas. Todėl įmonėms ir organizacijoms dabar aktualesnis pertvarkymas – naudojamų procesų pertvarkymas 8.

Tam tikra prasme procesų supratimas yra artimas algoritmų supratimui. Faktas yra tai, kad informacinės technologijos (IT) vaidina vis svarbesnį vaidmenį organizacijų gyvenime. Ir IT nesupranta jokios kitos kalbos, išskyrus algoritmų kalbą. Daugelyje žmogaus veiklos sričių IT yra būtina konkurencingumo užtikrinimo sąlyga, todėl organizacijos veiklos proceso aprašymas yra gana tinkamas. Be to, procesų metodas yra patogus ir už IT konteksto ribų, visų pirma todėl, kad atveria plačias vizualizavimo, taigi ir darbuotojų įsitraukimo galimybes. Taigi kalbame apie procesinio mąstymo fenomeną, t.y. toks požiūris į pasaulį, kuris viską, kas matoma šiame pasaulyje, paverčia procesais. Norėdami tai padaryti, siūlomas metaprocesas, kurį sudaro 14 žingsnių:

1) nustatyti (nurodyti) visą kokybės valdymui reikalingų procesų sistemą;

2) nustatyti seką, ryšius ir sąveikas šioje procesų sistemoje;

3) strateginių tikslų ir planų požiūriu nustatyti pagrindinius procesus;

4) surasti darbuotoją, pasirengusį prisiimti atsakomybę už šį procesą ir suteikti jam atitinkamus įgaliojimus, padaryti jį savininku, proceso savininku;

5) identifikuoti proceso užsakovą ar vartotoją ir aprašyti proceso produkciją, t.y. jos veiklos rezultatų kokybės reikalavimai;

6) nustato proceso tiekėjus ir reikalavimus proceso įvesties elementams, t.y. ištekliams;

7) nustato efektyvaus šio proceso valdymo kriterijus ir parenka jiems metrologiškai palaikomus skaitiklius;

8) planuoti kokybės rodiklių ir procesų efektyvumo matavimo procesus;

9) aprašo patį procesą blokinės schemos arba srautų diagramos forma, atsižvelgiant į proceso valdymo sistemą;

10) nustato įvesties ir išvesties dokumentus pagal proceso etapus (pavyzdžiui, nuostatai, pareigybių aprašymai, darbų žurnalas ir kt.);

11) užtikrina efektyviam proceso valdymui ir stebėsenai reikalingus informacijos srautus;

12) reguliariai atlieka su procesu susijusių duomenų vertinimą, stebėjimą ir analizę;

13) sistemingai atlieka korekcinius ir prevencinius veiksmus, kuriais siekiama proceso tikslų;

14) nustato proceso pakeitimų tvarką.

Metaprocesas suteikia sistemingą požiūrį į visų kokybei ir apskritai valdymui svarbių procesų nustatymą ir apibūdinimą. Tačiau ypač domina vadinamieji verslo procesai. Jie pasižymi tuo, kad turi konkretų vartotoją, kuris nori mokėti už verslo procesų rezultatus, kurie egzistuoja tol, kol yra vartotojas. Jų organizavimas ir sisteminimas vykdomas vadovaujantis ne gamintojo patogumu, o orientacijos į vartotoją principu. Tai reiškia, kad tradicinę organizacinę struktūrą, kaip taisyklė, pakeis projektinis požiūris ir komandinė darbo forma 9 .

Verslo procesai skirstomi į vidinius ir išorinius. Vidinio proceso pavyzdys yra kokybės sistemos kūrimas ir diegimas įmonėje. Išorinius verslo procesus, kaip taisyklė, generuoja klientai. Visais atvejais verslo procesai operacijų grandinės forma vyksta organizacijoje. Kokybės sistemoms nepaprastai svarbu kiekvieną bet kurio verslo proceso elementą laikyti procesu, kuris turi savo vartotojus ir tiekėjus, savo įvestis ir išvestis.

2.2 Proceso aprašymo lygiai

Yra keli procesų aprašymo lygiai. Aukščiausiu lygmeniu, paprastai vadinamu strateginiu, organizacija vertinama kaip „juodoji dėžė“, bendraujanti su suinteresuotosiomis šalimis. Todėl pagrindinis šio lygmens procesų klasifikavimo kriterijus yra klientas (suinteresuotasis asmuo), kurio labui procesas pradedamas. Mums tikslūs procesų pavadinimai nėra tokie svarbūs, kaip pats jų identifikavimo principas. Patogumo dėlei sutinkame sugeneruotus procesus vadinti:

valdymo interesai – valdymo procesai;

darbuotojų interesai – socialiniai procesai;

mylimas vartotojas – verslo procesai.

Svarbu nepamiršti: verslo procesai iš esmės skiriasi nuo kitų procesų tuo, kad jų rezultatai keičiami į klientų lėšas. Be jokios abejonės, tai yra patys svarbiausi procesai, nes būtent per juos mes ir egzistuojame.

Ši klasifikavimo ypatybė ypač reikšminga, nes leidžia nepamesti iš akių suinteresuotų šalių interesų ir prie jų derinti procesus. Tai taip pat pirmasis žingsnis kuriant subalansuotą rezultatų kortelę 10 .

Antrasis klasifikavimo kriterijus skirsto procesus į tuos, kuriais siekiama sukurti vertę suinteresuotosioms šalims, ir tuos, kurie teikia vertės kūrimo procesus.

Verslo procesai visada inicijuojami iš išorės ir įgyvendinami vadovybei nusprendus dėl jų įgyvendinimo tikslingumo. Žinoma, nebūtinai visi procesai, inicijuojami iš išorės, yra finansuojami iš ten. Bendraujant su, tarkime, priešgaisrine inspekcija gali atsirasti procesas, už kurį teks susimokėti iš savo lėšų.

Valdymo procesai daugiausia susiję su strategijos kūrimu ir lygiagrečių verslo procesų koordinavimu, o pagalbiniai procesai karts nuo karto paleidžiami, kai atsiranda jų poreikis.

Antrasis hierarchinis lygis – taktinis – apima procesų, susijusių su produkto gyvavimo ciklo etapais, diegimą. Ciklas, kaip žinome, prasideda nuo rinkodaros. Šio proceso tiekėjai yra už organizacijos ribų, o su vartotojais situacija yra sudėtingesnė. Tai apima tas struktūras, kurios perima „estafetę“ iš rinkodaros ir neša ją toliau – į mokslinius tyrimus ir plėtrą bei aukščiausią vadovybę, kuri negali būti abejinga rinkodaros procesui.

Kitas žingsnis yra tyrimų ir plėtros procesas. Jos vartotojai – technologinės tarnybos, užsiimančios produkcijos paleidimu ir technologiniu paruošimu. Jie perima estafetę kitame etape, generuodami atitinkamus procesus. O jų savo ruožtu jau nekantriai laukia gamybos darbuotojai – patys pagrindiniai gamybos procesų vykdytojai. Dažniausiai pagrindinis dėmesys skiriamas atlikėjams. Tačiau toks požiūris yra visiškai nepagrįstas. Ir gamyba tuo nesibaigia. Po to seka prekės ar paslaugos paskirstymas (pardavimas), o po to – aptarnavimo po pardavimo procesai ir galiausiai – utilizavimas. Po to viskas prasideda iš naujo 11.

Trečiasis lygis – operatyvinis – išryškina procesus, kuriuos galima sugrupuoti tiek į projektus, tiek į atskiro darbuotojo veiksmus darbo vietoje. Būtent fraktalumo savybė leidžia mums sukurti tokius procesus. Dėl fraktalumo procesai natūraliai įsitaiso vienas į kitą kaip „lėlė matrioška“ – nuo ​​darbo vietos iki direktoriaus kabineto. Tai reiškia, kad nustatyti trys lygiai yra tarpusavyje susiję ir sudaro vieną sistemą.

Perėjimas prie proceso metodo veiklos aprašymui apima vizualų proceso blokinės schemos (arba srauto diagramos) atvaizdavimą. Grafinis procesų vaizdavimas sukuria paprastą ir suprantamą aprašymo kalbą, kuri labai palengvina keitimąsi informacija (arba, kaip dabar sakoma, komunikaciją) tiek vertikaliai, tiek horizontaliai. Matomumas leidžia lengviau išspręsti daugelį aktualių problemų, pavyzdžiui, įvertinti žmonių, reikalingų verslo proceso eigai užtikrinti, skaičių. Tai pasiekiama nuosekliai atskleidžiant verslo procesų „matriošką“ iki atskiro operatoriaus (atlikėjo) lygio. Taigi nustatoma kiekvieno atlikėjo „darbo sritis“ ir jų sąveika vidinėje „tiekėjo-vartotojo“ grandinėje.

Tai reiškia galimybę kiekvienam darbuotojui suformuluoti pareigybių aprašymus ir pareigas. Proceso požiūriu, taip pat tarptautinių standartų ISO 9000:2000 serijos rėmuose keičiasi dokumentų, tokių kaip, pavyzdžiui, pareigybių aprašymai, vaidmuo ir struktūra. Faktas yra tas, kad dabar pareigybės aprašymas tampa praktiniu dokumentu, naudojamu kasdien, o ne dulkes kur nors personalo skyriuje. Jame fiksuojami visi šiam darbuotojui priskirti veiksmai. O jei nuolat tobulinant procesą pasikeičia kokie nors veiksmai, tai turi būti nedelsiant atsispindėti instrukcijose. Patys veiksmai turėtų būti aprašomi ne bendrais bruožais, o operatyvinėmis išraiškomis, leidžiančiomis efektyviai apmokyti ir, jei reikia, išbandyti.

Dėl valdymo taškų lokalizacijos proceso metodas padeda organizuoti verslo procesų informacijos srautus. Pirma, paaiškėja, kur svarbu rinkti informaciją, kokiais matavimo įrankiais ir kokius statistinius metodus reikėtų naudoti ją lyginant ir pateikiant. Antra, patikslinamas informacijos mainų, jos kaupimo ir saugojimo mechanizmų organizavimas.

Proceso metodas palengvina verslo proceso ir pagalbinių procesų, visų pirma, tokių kaip techninės priežiūros ir remonto procesai, sąveiką. Žinoma, supaprastinama ir sąveika su valdymo procesais.

Nuolatinis procesų tobulinimas yra būtina verslo strategija konkurencingoje rinkoje, nes:

vartotojo įsipareigojimo laipsnis priklauso nuo vertės, kurią jis įgyja iš įmonės;

įgyta vertė yra verslo procesų rezultatas;

ilgalaikei sėkmei konkurencinėje aplinkoje reikia nuolat gerinti to, kas tiekiama rinkai, vertę; Norėdama nuolat gerinti savo gebėjimą kurti vertę, įmonė turi nuolat tobulinti vertės kūrimo procesus.

Procesų reikšmė net kuriant nevienoda. Todėl net ir staigūs nedidelių procesų patobulinimai paprastai neduoda reikšmingų verslo rezultatų, o nedideli svarbių procesų patobulinimai gali žymiai padidinti verslo rezultatus12.

Pateikta procesų tobulinimo variklio strategija sukurta siekiant išvengti procesų paradokso spąstų ir paskatinti investuoti į procesų tobulinimą, kuris duos reikšmingų rezultatų. Strategija apima keturis etapus.

Pirmasis etapas (duomenų rinkimas) apima informacijos ir duomenų, reikalingų procesų atrankai, rinkimą. Antrajame (proceso pasirinkimas) pasirenkama pagal surinktą informaciją ir duomenis. Veiksmai šiuose etapuose atliekami tik vieną kartą.

Trečiasis ir ketvirtasis etapai apima veiksmus, reikalingus valdymo sistemai sukurti ir nuolat tobulinti procesus. Pagrindinis skirtumas yra tas, kad trečiame etape mes kalbame apie įmonės vadovų atsakomybę, o ketvirtame - apie proceso savininko (savininko) atsakomybę. Šių etapų mechanizmai veikia nuolat.

Strategija sukurta remiantis keliais pagrindiniais principais. Procesų atrankai vadovaujamasi procesų svarbos ir jų funkcionavimo kokybės principais. Proceso brandos principas naudojamas siekiant užtikrinti sistemingą požiūrį į pasirinktų procesų tobulinimo metodų pasirinkimą. Nepaisant to, kad strategijos metodika apima poreikį išmatuoti, kaip veikia procesas, taikomas metodas iš pradžių nereikalauja sukurti visapusiškos matavimo sistemos. Viskas priklauso nuo proceso brandos: tam tikrų veiklos rodiklių kūrimą, įgyvendinimą ir taikymą turėtų lemti proceso pasirengimo tokiems matavimams laipsnis. Rūpinimasis vidiniais įmonės procesais turėtų būti pagrindinė vadovų atsakomybė. Be veiksmingos priežiūros ir vadovų nurodymų, tikimybė tapti proceso paradokso auka labai padidėja. Trečiasis etapas leidžia to išvengti 13 .

2.3 Laipsniškas proceso požiūrio įgyvendinimas

Pažvelkime į kiekvieną etapą išsamiau.

2.3.1 Duomenų rinkimas

2.3.1.1 Vertės grandinių nustatymas

Vertės grandinių nustatymas yra pirmasis įmonės strategijos žingsnis. Tokią grandinę sudaro pagrindiniai veiksmai, būtini norint perkelti prekę ar paslaugą nuo pradinės idėjos iki galutinio vartotojo.Vertę gali nustatyti tik galutinis vartotojas ir ji yra svarbi konkrečios prekės ar paslaugos atžvilgiu. Produkto ar paslaugos informacija gali būti derinama su kliento apibrėžta vertės informacija, kad būtų sukurtas vertės pasiūlymas. Šiame dokumente aprašoma galima nauda vartotojams, derinama su kainų politika, kuri, viena vertus, bus patraukli vartotojams, kita vertus, užtikrins įmonės finansinių tikslų pasiekimą. Toks dokumentas reikalingas norint įvertinti atitinkamų gamybos procesų indėlį į kuriamą vertę ir nustatyti vertės ryšį su įvairiomis vidinėmis struktūromis, sistemomis ir savybėmis.

2.3.1.2 Vidinių procesų registravimas

Kitas žingsnis – nustatyti įmonėje veikiančius verslo procesus, valdymo procesus ir pagalbinius procesus. Vienas iš verslo procesų nustatymo būdų yra susijęs su medžiagų ir informacijos srautų tarp įmonės ir išorinio pasaulio tyrimu. Medžiagos ir informaciniai objektai, esantys šiuose srautuose, yra gaminami arba suvartojami proceso metu. Kiekvienam identifikuotam procesui naudinga nustatyti atitinkamų objektų būseną jiems pereinant tarp įmonės ir išorinio pasaulio. Pavyzdžiui, vartotojo užsakymas gali būti „gautas“, „užsakytas“, „išleistas“, „pasirinktas“, „supakuotas“, „išsiųstas“, „apmokėtas“ būsenos. Kiekvienas būsenos pokytis yra proceso 14 rezultatas.

Kai procesas identifikuojamas, juos reikia aprašyti. Pirmiausia aprašyme gali būti šie elementai:

1. Pavadinimas. Norėdami tai padaryti, turite naudoti veiksmažodžių ir objektų konstrukciją, pavyzdžiui: „sukurti produktą“ arba „vykdyti užsakymą“.

2. Tikslas. Aprašoma pagrindinė (apibrėžiančioji) proceso paskirtis, pradedant nuo pradinės idėjos ir baigiant pokyčiais, didinančiais gaminamo produkto vertę.

3. Ribos. Būtina atskirti procesą nuo jo aplinkos. Tai geriausia padaryti per vartotojo ir tiekėjo sąveikos ribas.

4. Tarpusavio priklausomybės. Apibūdinami pagrindiniai proceso ir kitų procesų tarpusavio santykiai.

Šie elementai gali būti įtraukti į aprašymą tik tada, kai jie yra nurodyti:

a) proceso savininkas (savininkas) – asmuo (asmenys), atsakingi už proceso vystymą ir veikimą;

b) veiklos tikslai – daugiausia skirti vertės kūrimo pasiūlymui įgyvendinti, taip pat pagrindiniai verslo veiklos šaltiniai ir norimi rezultatai;

c) veikimo charakteristikos – apima matavimo sistemas ir susijusius standartus, naudojamus procesams kontroliuoti;

d) procesų valdymas – aprašomi procesams valdyti taikomi metodai;

e) grįžtamojo ryšio mechanizmai – nustatomi pagrindiniai klientų pasitenkinimo laipsnio nustatymo ir reagavimo į jų skundus metodai.

Proceso veikimas vertinamas trijose srityse:

efektyvumas yra kokybės sinonimas. Šis rodiklis parodo, kaip proceso rezultatai atitinka vartotojų poreikius ir lūkesčius. Efektyvumas visų pirma svarbus vartotojui;

efektyvumas atspindi, kiek resursų sumažinama iki minimumo ir nuostoliai eliminuojami, o pasiekiamas norimas rezultatas. Efektyvumas, visų pirma, reikalingas įmonei, kad būtų užtikrintas reikiamas pelningumas;

lankstumas apibūdina proceso gebėjimą prisitaikyti prie pokyčių. Tai neprilygsta pokyčių valdymo veiklai. Lankstumas – tai proceso gebėjimas atpažinti išorinių sąlygų pokyčius ir greitai reaguoti į pokyčius, atstatyti taip, kad nesumažėtų efektyvumas ir efektyvumas.

Šiais aspektais remiamasi klasifikuojant proceso brandą ir teikiant rekomendacijas dėl procesų vertinimo kriterijų rengimo.

2.3.1.3 Proceso reikšmės nustatymas

Procesų pobūdis naudojamas jų svarbai apibūdinti dviem aspektais: tinkamumu vertės kūrimui ir tinkamumu strateginėms problemoms spręsti.

Procesus galima apibūdinti jų gebėjimu kurti vertę naudojant tris kategorijas.

1. Vertę kuriantys procesai.

2. Procesai, sukuriantys vertės kūrimo galimybes.

3. Pagalbiniai procesai.

Vertę kuriantys procesai paprastai siejami su pagrindine įmonės specializacija ir yra labai svarbūs įgyvendinant jos misiją. Šiuos procesus stebi ir patiria išoriniai vartotojai.

Kitas aspektas yra proceso svarba strategijai. Šioje dimensijoje procesai klasifikuojami pagal jų svarbą įmonės ilgalaikėms strategijoms.

2.3.1.4 Nustatyti proceso problemas

Problemas galima nustatyti įvertinus procesų efektyvumą pagal du kriterijus.

1. Vartotojo požiūriu (našumo matavimas), kuris leidžia išsiaiškinti problemų, susijusių su jo gautais produktais ar paslaugomis, buvimą ir turinį.

2. Eksploatacijos kaštų aspektas (efektyvumo matavimas) leidžia įvertinti pagrindinių procesų gamybos sąnaudas. Funkcinė kaštų analizė (FCA) yra geriausias būdas tam. FSA principai paprasti: produktai ir paslaugos gaminami gamybinės veiklos procese, jų įgyvendinimui reikalingi ištekliai, o išteklių vartojimas generuoja kaštų poreikį. Nustatydami išlaidas, atsirandančias dėl daug išteklių reikalaujančios veiklos, galite įvertinti šias išlaidas tiek produkto, tiek proceso požiūriu.

2.3.1.5 Procesų klasifikavimas pagal jų brandą

Nuolatinio proceso tobulinimo reikalavimas suteikia paprastą būdą įvertinti proceso brandą ir pasirinkti proceso tobulinimo strategiją.

2.3.2 Proceso pasirinkimas

Prioritetinių procesų ir strategijų nustatymas. Šiame žingsnyje naudojama informacija apie procesų pobūdį (svarbumo laipsnį), jų veikimą ir brandą, gauta 1 žingsnyje, siekiant nustatyti procesus, į kuriuos reikia nedelsiant atkreipti dėmesį.

Didžiausias prioritetas bus teikiamas procesams, kurie yra svarbūs, bet kurių našumas mažas. Būtent šie procesai yra pagrindiniai aktyvesnių veiksmų, tokių kaip perprojektavimas ir pertvarkymas, tikslai.

Vidutinio reikšmingumo ar efektyvumo procesams suteikiamas antrojo laipsnio prioritetas. Jų potencialui didinti gali būti naudojami nefundamentalūs metodai, pavyzdžiui, nuolatinio proceso tobulinimo metodas.

Mažiausios svarbos procesai gali būti perduoti kitoms organizacijoms arba naudoti kitų rūšių produktų gamyboje.

2.3.3 Proceso savininkų nustatymas

Tradiciškai vadovybės dėmesys sutelkiamas į pagrindinį hierarchinį įmonės vienetą – skyrių. Tačiau verslo procesas dažnai pažeidžia įmonės vidaus ribas, jo įgyvendinimo metu peržengia daugybę padalinių, kurių kiekvienas yra atsakingas tik už vieną jo veikimo pusę, todėl turi vienpusį ir dažnai ribotą požiūrį į procesą kaip visumą. . Dėl to niekas nėra atsakingas už visą procesą.

Proceso savininkas yra atsakingas už jo kūrimą, dokumentavimą, funkcionavimo matavimą, taip pat už darbuotojų mokymą ir su įgyvendinimu susijusių procesų tarpusavio ryšius.

2.3.4 Priežiūra ir optimizavimas

2.3.4.1 Nuolatinė valdymo peržiūra

Šiuo metu įmonės vadovybė jau nustatė prioritetinius procesus, identifikavo procesų savininkus ir nusistatė veiklos tikslus. Atsakomybė už galutinius rezultatus vis tiek tenka organizacijos vadovybei. Todėl įmonių vadovai turi reguliariai stebėti, kaip veikia prioritetiniai procesai, remti pastangas juos tobulinti ir nustatyti asmenis, atsakingus už konkrečius rezultatus.

2.3.4.2 Organizacinių struktūrų ir sistemų optimizavimas

Kaupiantis procesų valdymo ir veiklos tobulinimo patirčiai, kartais iškyla būtinybė užmegzti glaudesnį ryšį tarp įmonės vidinių struktūrų ir sistemų bei pagrindinių verslo procesų. Tam reikalinga parama ir autoritetingi vyresniosios vadovybės sprendimai. Be stipraus vyresniosios vadovybės palaikymo ir vadovavimo sunku padaryti kokių nors reikšmingų valdžios pasidalijimo įmonės viduje pokyčių.

2.3.5 Procesų valdymas ir tobulinimas

Tai procesų valdymo ir tobulinimo iteracijų sistemos įgyvendinimas, atspindintis ciklą „planas – įgyvendinimas – patikrinimas – veiksmas“. Pagrindinis šio etapo aspektas yra našumo matavimas ir stebėjimas. Šiame etape pagrindinė atsakomybė tenka proceso savininkui.

2.3.5.1 Proceso našumo stebėjimas

Šiame etape proceso savininkas reguliariai stebi ir vertina proceso rezultatus.

2.3.5.2 Tobulinimo poreikių nustatymas

Tobulinimo poreikiai nustatomi pagal svarbą, taip pat proceso našumą ir brandą.

2.3.5.3 Tobulinimo inicijavimas ir valdymas

Procesų savininkai turi pasirinkti ir įgyvendinti patobulinimus pagal verslo prioritetus ir procesų našumo lygius

Tobulinimo strategijos pasirinkimas yra labai svarbus sprendimas. Turėtų būti atsižvelgiama ir į reikalingo tobulinimo laipsnį, ir į esamą probleminio proceso brandos lygį. Apskritai, yra trys tobulinimo būdai.

1. Problemos sprendimas.

2. Nuolatinis proceso tobulinimas.

3. Proceso inovacijos.

2.4.5.4 Laimėjimų konsolidavimas

Norint išnaudoti visą savo potencialą, reikia užfiksuoti patobulinimus ir jais dalytis įmonėje.

Sutvirtinti patobulinimus. Norint efektyviai perkelti pasiūlymą iš braižymo lentos į gamybos liniją, yra keletas būtinų sąlygų, pavyzdžiui:

1) pilnai parengtas detalusis planas, kuriame nurodyti atlikėjai;

2) aiški ataskaitų teikimo sistema;

3) atsakomybės paskirstymas.

Visi trys elementai yra labai svarbūs – nė vienas negali kompensuoti kito nebuvimo. Pirmieji du elementai tiesiogiai susiję su procesų tobulinimo komandomis. Tačiau tik vyresnioji vadovybė gali priversti trečiąjį elementą veikti

Tolesnis patobulinimų skatinimas įmonėje yra nepriklausomas užduočių rinkinys, kurį sudaro:

1) nustatyti, kur patobulinimai gali duoti naudos;

2) nustatant, kaip paskirstyti patobulinimus;

3) įgūdžių ir žinių, reikalingų patobulinimams įgyvendinti, perdavimas.

Čia taip pat labai svarbus vyresniosios vadovybės dalyvavimas siekiant užtikrinti, kad patobulinimai būtų skleisti 15 .

Akivaizdu, kad siūloma strategija yra požiūris, kuriam reikia laiko. Kelias į gerovę ir efektyvius procesus reikalauja apibrėžti ir nuolat atnaujinti prioritetus. Norint pasiekti pastebimų rezultatų, strategija turi būti negailestingai taikoma nuo pat pradžių, o jos įgyvendinimas reikalauja, kad ji būtų tvirtai pagrįsta visame aprašytais principais. Tai greičiausias ir patikimiausias kelias į sėkmę.

Išvada

Kadangi bet kokios verslo veiklos tikslas yra maksimizuoti pelną, reikia ieškoti būdų, kaip pasiekti šį tikslą. Vienas iš šių būdų yra optimizuoti organizacijos darbą, siekiant sumažinti išlaidas.

Didžiausias sunkumas suprasti, kas yra proceso požiūris į valdymą, yra pati proceso samprata. Rusų kalboje šis žodis turi per daug skirtingų reikšmių ir atspalvių. Pagal ISO 9000:2000 terminus: „Procesas yra tarpusavyje susijusių arba sąveikaujančių veiklų rinkinys, paverčiantis įvestis į išvestį“. Apibrėžimas pernelyg bendras ir neaiškus. Ne kiekvienas vadovas gali tokiam apibrėžimui pateikti savo prasmę arba pritaikyti ją konkrečios (savo) organizacijos poreikiams. Šis straipsnis atkreipia jūsų dėmesį į organizacijos valdymo proceso metodo struktūrizavimo ir įgyvendinimo variantą, kurį autorius sukūrė remdamasis savo patirtimi ir žiniomis.

Dauguma Rusijos organizacijų turi funkcinę valdymo struktūrą ir tikisi pagerinti valdymo efektyvumą įdiegdamos proceso metodą. Vakarų ekspertų teigimu, šiuolaikinių Rusijos įmonių funkcinio valdymo organizavimas toli gražu nėra tobulas. Todėl pirmaisiais žingsniais siūloma pažvelgti į savo organizaciją iš šalies ir nustatyti joje elementarią tvarką, aiškiai apibrėžiant pareigas, įgaliojimus, išteklius, informacijos ir valdymo ryšius. Šis požiūris neatmeta esamos valdymo sistemos, o nustato būdus, kaip ją tobulinti ir palaipsniui pereiti prie procesų valdymo sistemos.

Naudotos literatūros sąrašas

Aristovas, O. V. Kokybės vadyba: vadovėlis universitetams / O. V. Aristovas. – M.: Infra-M, 2008. – 361 p.

Aronovas, I. Z. Techninis reglamentas – inovacijų įrankis. // Standartai ir kokybė. - 2007. - Nr.1. - P. 28 - 33

Basovsky, L. E. Kokybės vadyba: vadovėlis / L. E. Basovsky. – M.: INFRA-M, 2007. – 341 p.

Ilyenkova, S.D. Kokybės vadyba: vadovėlis universitetams / S.D. Ilyenkova, N.D. Ilyenkova, V.S. Mkhitaryan ir kt. - M.: Vienybė, 2006. - 368 p.

Lyubushin, N.P. Kokybės vadybos analizė: vadovėlis universitetams / N.P. Lyubushin. – M.: Vienybė-Dana, 2006. – 598 p.

Medynsky, V. G. Kontrolės teorija: vadovėlis / V. G. Medynsky. – M.: Infra-M, 2008. – 293 p.

Mishin, V. M. Kokybės vadyba: vadovėlis universitetams / V. M. Mishin. – M.: Vienybė-Dana, 2006. – 451 p.

Morozov, Yu. P. Kontrolės teorija: vadovėlis universitetams / Yu. P. Morozov. – M.: Vienybė-Dana, 2007. – 379 p.

Procesas požiūrisĮ valdymas At procesas metodas kontrolėžiūrima kaip į procesą...