Hierarchinės struktūros neturinčios įmonės lyrišku pavadinimu „turkis“ nėra vadybinė utopija ir ne socializmas viename biure. Tai nauja tendencija.

„Galiu ateiti į darbą bet kada, mes neturime viršininkų, tik mentorius. Todėl patogu darbą derinti su mėgstamu hobiu. Pasirodo, tu esi sau viršininkas. Patogus. Man tai patinka“, – sako Tinkoff banko srities specialistė Svetlana. Ji persikėlė į Tinkoff po darbo biure ir tiki, kad nebegalės grįžti į „klasikinę“ darbo atmosferą. „Atrodo, dabar tai madinga, bet man tai nesvarbu. Kol jaučiuosi patogiai, aš čia dirbu“, – sako ji. Šiandien ji turi dar 12 klientų toje pačioje srityje.

4 verslo valdymo eros

Pats terminas „turkio įmonė“ išpopuliarėjo po Federic Laloux knygos „Ateities organizacijų atradimas“. Jame Lalu esamas verslo valdymo sistemas suskirsto į 4 „eras“:

• „Raudona“ yra konservatyvi valdymo sistema, kuri remiasi vienu lyderiu, kuris diktuoja darbo taisykles.

• „Oranžinė“ yra korporacijose įprasta sistema, pagrįsta konkurencijos, atlygio ir bausmės principais. Griežta sistemos hierarchija nepaneigia karjeros mobilumo ir idėjų iš apačios.

• „Žalioji“ – tai sistema, kurioje akcentuojami ne rezultatai ir nauda, ​​o asmeniniai santykiai grupės viduje, kurie yra vertingesni už rezultatą.

• "Turquoise" yra sistema, kuri atsirado iš sėkmingų "oranžinių" ir nesėkmingų "žaliųjų" sistemų derinio. Savęs valdymas, vientisumas ir evoliucinis tikslas yra trys pagrindiniai žalsvai melsvų įmonių ramsčiai.

Tavo viršininkas

Rusijoje „turkio“ kryptis išpopuliarėjo po to, kai tokio valdymo idėją išsakė „Sberbank“ vadovas Germanas Grefas ir net bandė įvesti „turkio“ principus keliuose banko skyriuose. Tačiau bankas neskuba dalintis tokio įgyvendinimo rezultatais.

Kai kurios įmonės savo verslą kūrė remdamosi „turkio“ principais dar prieš tai, kai į masinę sąmonę buvo įtrauktas pats terminas „turkis“. Pavyzdžiui, „Baby Club“ vaikų raidos centrų tinklas iš pradžių turėjo horizontalią struktūrą.

„Tiesiog, kai tapo madinga vadintis „turkiu“, paaiškėjo, kad mes jau tokie buvome“, – sako „Kūdikių klubo“ įkūrėjas ir direktorius Jurijus Belonoščenka. - Santykiai buvo kuriami pagal schemą ne „vadovas - pavaldinys“, o „viena komanda“, kur kiekvienas turi savo atsakomybės sritis, o likusieji jus palaiko. Yra bendri tikslai ir planai. Vyksta strateginės sesijos, kuriose visi darbuotojai aptaria įmonės planus ir tikslus, taip pat kiekvienas komandos žaidėjas individualiai. Bet kuris komandos narys gali turėti įtakos sprendimui. Svarbi kiekvieno nuomonė“.

Kitoms įmonėms „turkio spalvos“ valdymas tapo patogia priemone spręsti problemas, susijusias su darbuotojų efektyvumo mažėjimu, kartu plečiant personalą. Pavyzdžiui, Vkusvilio įmonė oficialiai pasirinko „turkio“ kelią (patys principai, anot vadovų, buvo diegiami nuo pat įmonės įkūrimo), kai spartaus verslo augimo fone susidūrė su problema. darbo pareigų ir jiems tenkančių pareigų „išliejimo“. „Kai įmonės vadovybė supranta, kad jų smegenys jau išaugo iš mikro ir net, galbūt, smulkaus verslo, staiga paaiškėja, kad pelnas nustojo augti tokiu pat greičiu arba net pradėjo mažėti. Šiuo metu darbuotojų skaičius dažniausiai jau viršija šimtą, o aukštoji vadovybė ne visada tiksliai žino, ką kiekvienas iš jų veikia“, – prisimena „Izbenka-Vkusville“ informacijos vadovas Valerijus Razguljajevas.

Jei šiuo metu pasikviesite konsultantus, jie pasiūlys apibūdinti kiekvieno darbo pareigas, nurodys sąveikos taisykles ir stebės jų įgyvendinimą, – įsitikinęs Valerijus Razguljajevas. „Deja, formalizavimas nužudo paskutinę darbuotojų iniciatyvą ir dažnai prisideda prie geriausių iš jų atleidimo“, – mano jis.

Įmonės Izbenka - Vkusville atveju šios problemos sprendimo įrankis buvo visų įmonės darbuotojų pažadų formavimas. „Pradžioje reikia suburti įmonės branduolį ir suprasti, kuo buvo pagrįsta pradinė įmonės sėkmė ir augimas. Ir čia labai svarbu suprasti, kad visa tai lėmė tai, kad savo klientams galėjote padovanoti tai, ko jie labai norėjo gauti. Geriausias būdas tai išreikšti yra pažadas, kurį davėte klientui ir įvykdėte. Greičiausiai paaiškės, kad pažadas buvo sudėtinis, o jame – adekvatūs kaštai, reagavimo į prašymus greitis ir malonus bendravimas su darbuotojais...“ – aiškina Valerijus Razguljajevas. Dėl restruktūrizavimo ant visaverčių „turkio bėgių“ įmonė neturi nei griežto grafiko (daug biuro darbuotojų pasirodo biure 1-2 dienas per savaitę, o parduotuvės darbuotojai sudaro savo tvarkaraštį), nei aprangos kodo. , nei baudų ir taisyklių. Be to, „Vkusvill“ neturi vieno biudžeto, nepaisant išvystyto daugiau nei 450 parduotuvių tinklo.

„Turquoise“ įmonės prieš Rusijos realijos

„Turkio“ valdymo teorija yra nauja ir tik pradedama diegti Rusijos rinkoje. „Šiuo metu vyksta aktyvus „grėbimas“, – sako verslo psichologė Liudmila Boldyreva.

Pasak eksperto, yra keli pagrindiniai punktai, kur „atsiranda kištukas“:

• Savęs valdymas. Vienas iš „turkio“ organizacijų principų – savivalda (nereikia hierarchijos). Šis principas tinka ne visoms verslo sritims ir ne visiems žmonėms. Kol kas dauguma įpratę, kad yra viršininkas, o jis nustato užduotis. Bosas yra atsakingas už sistemos viziją.

• Darbuotojų psichologinės brandos lygis. Kad būtų laikomasi savivaldos principo, žmonės turi turėti labai aukštą psichologinę brandą, sąmoningumą, gebėjimą gerai bendrauti, derėtis ir t.t. Ir, svarbiausia, visi turi turėti bendrą supratimą, kur įmonė „eina“ " ir kaip.

• Darbuotojų skaičius. Jei su 5 darbuotojais vis dar įmanoma bendru supratimu judėti link „vieno tikslo“, tai su 500 tai padaryti jau sunkiau. Bet kokiu atveju kontrolė reikalinga. Priešingu atveju tai yra anarchija.

• Įvairūs paskatinimai darbui. Kiekvienas ateina į darbą su savo vertybėmis, vieniems svarbu save realizuoti ir būti geru profesionalu, jie myli savo darbą, o kiti eina tik užsidirbti ir tiek.

Pasak Rusijos IT bendrovės personalo vadovo, buvimas „turkis“ yra progresyvaus mąstymo ženklas, kuriuo madinga girtis. „Tiesą sakant, Rusijos darbuotojai dėl savo mentaliteto dar negali prisitaikyti prie darbo formato su neryškiomis atsakomybės ribomis. Kad ir ką sakytume, daugumai darbuotojų, ypač už Maskvos ribų, vis tiek reikia „lazdos“.

„Trys „turkio“ organizacijų ramsčiai: atsakomybė, pasitikėjimas ir motyvacija. Kol kiekvienas darbuotojas išmoks prisiimti visišką, 100% atsakomybę už atliekamą darbą, kol išmoks pasitikėti savo kolega ir nebijoti, kad kas nors jį sugadins ar pasisavins jo idėjas patiems, kol neatsiras kažkokia motyvacija. idėja, Ir ne dėl pinigų įmonės negali tapti „turkio spalvos“, – sako Liudmila Boldyreva.

Tačiau įmonės, kurioms jau suteikta „turkio šviesa“, mano, kad sunkumai yra bendri ir nesusiję su Rusijos realijomis. „Greičiau Rusijoje juos apeiti dar lengviau, nes esame įpratę nusileisti net savo asmeninėse ambicijose vardan teisingumo triumfo. Ir šie sunkumai yra susiję su „kita medalio puse“, kuri daugeliui vadovų net nėra pažįstama, kai daugelis darbuotojų „dega“ visa širdimi dėl reikalo. Kad ir kaip puikiai tai skambėtų, dažnai kyla rimtų konfliktų, kai „degančių“ darbuotojų požiūriai į konkretaus sprendimo teisingumą skiriasi. O „turkio“ organizacijoje neįmanoma atmesti alternatyvios vizijos pagal hierarchinę paradigmą „tas, kuris yra aukščiau, yra teisus“. Štai kodėl daugelis „turkio“ organizacijų mąsto apie konkrečius ginčų sprendimo mechanizmus, kurie leistų joms judėti toliau nesunaikinant bendros sąveikos lauko“, – aiškina Valerijus Razguljajevas.

Yra tikimybė, kad „turkio verslas“ plačiai išplis Rusijoje, sako Jurijus Belonoščenka. „Dabartinė vadovų ir verslininkų karta turi kitokį mąstymą. Jie negalvoja apie ambicijas ar „vadovo-pavaldinio“ principą. Jie skirtingai mąsto apie tikslus, uždavinius ir struktūros procesus. Ateina judrios valdymo ideologija, Scrum, lankstus valdymas“, – primena jis. Be to, problemos yra ne Rusijos realybėse, o žmogaus galvoje. Juk „turkio“ valdyme yra labai svarbus komponentas: esi atsakingas už tai, ką darai. Čia nėra spragų, nėra darbo „nuo 10 iki 19“, bet yra užduotys ir tikslai ir kaip tu juos sieki ir kaip dirbi komandoje. Sudėtingumas yra būtent tokio mąstymo buvimas, atsakingo žmogaus mąstymas. Tada gausite "turquoise management" ir "turquoise company". Jeigu žmogus mąsto kitaip, vyksta atsakomybės perkėlimas, tai nieko neišeis.

Utopija ar nauja realybė?

„Federico Laloux knygos šaknys glūdi „spiralinės dinamikos“ teorijoje, kuri remiasi vertybių sistema, kuri atsispindi žmonių elgesyje ir valdymo principuose. Jei kalbėtume apie verslą, akcentuojamos save valdančios sistemos – mažos grupės, kurios sprendžia problemas. Skirtingai nuo Lalu „turkio spalvos“ požiūrio, kuris knygoje pateikiamas įdomia ir paprasta kalba, spiralinė dinamika yra gilesnė ir labiau apgalvota teorija“, – sako Peteris Strohmas, Adizes instituto plėtros viceprezidentas Rytų Europos ir Viduržemio jūros regionams.

Adizes metodika remiasi pagrindiniu principu, kad organizacijos, kaip ir gyvi organizmai, turi savo gyvavimo ciklą ir pasižymi nuspėjamomis ir kartojamos elgesio apraiškomis, kai jos auga ir sensta. Kiekviename organizacijos vystymosi etape įmonė susiduria su tam tikromis problemomis. Tai, kaip įmonės vadovybė su jais susidoroja, kaip sėkmingai atlieka pokyčius, būtinus sveikam perėjimui iš etapo į etapą, lemia galutinę šios organizacijos sėkmę ar nesėkmę.

Pasak Peterio Strohmo, savivaldos principai gerai veikia tose organizacijose, kurių sėkmė tiesiogiai susijusi su inovatyviomis raidomis, tai yra aukštųjų technologijų įmonėse. Pats metodas yra geras projektų valdymui. Kartu kyla daug klausimų, kaip jį galima pritaikyti operatyvinę veiklą vykdančiose įmonėse.

Problemų gali kilti ir įgyvendinant sukurtus sprendimus. „Pagal Adizes metodiką, norint priimti gerą sprendimą, reikia būti demokratu. Sėkmingai įgyvendinti priimtą sprendimą – diktatoriaus. Toks požiūris į sprendimų priėmimą ir įgyvendinimą vadinamas „demokratija“. Taigi, save tvarkančios komandos gali priimti sprendimus remdamosi demokratiniais principais. Tačiau, kalbant apie diktatūros palaikymą įgyvendinimo proceso metu, hierarchinės sistemos su tuo susidoroja daug geriau“, – sako Peteris Strohmas.

Jei įmonėje vyravo autoritarinis valdymas, jai nebus lengva iš karto ir visiškai tapti „turkiu“. Tai tas pats, kas peršokti lygį. Galbūt tokie pokyčiai galimi konkrečiame padalinyje, tačiau visoje įmonėje tai padaryti bus sunku. Jei vis dėlto organizacija nusprendžia eiti šia kryptimi, ji gali pasikeisti imdamasi tam tikrų žingsnių. Pavyzdžiui, tie, kuriuos siūlo Adizes metodika, – įsitikinęs ekspertas.

Tekstas: Anastasija Litvinova

Trenerio ir stimuliatoriaus Frederic Laloux knyga „Ateities organizacijų atradimas“ tapo akivaizdžia sensacija. Kalbama apie tikrą tektoninį poslinkį suprantant verslo struktūrų vidinę organizaciją. Nuo pat pirmųjų knygos puslapių pradedami abejoti jūsų idėjos, kaip tinkamai sukurti įmonės struktūrą. Iš pradžių esi atkalbinėjęs, vėliau piktai protestuoji, vėliau abejoji, o vėliau nori daugiau sužinoti apie šią žmonių organizavimo formą kartu. Iš esmės knyga yra transformuojanti praktika – ją perskaičius tavo gyvenimas nebebus toks, koks buvo. Todėl pirmose šio straipsnio eilutėse primygtinai rekomenduoju, jei dar neskaitėte, perskaityti šią knygą.

Tačiau Laloux, nesąmoningai ar tyčia, yra nesąžiningas, kai apibūdina naująjį požiūrį kaip visiškai prieinamą visuomenei. Taikant šį modelį Rusijoje, siūlau atsižvelgti į kai kuriuos „turkio“ organizacijų bruožus.

Trumpas spiralės dinamikos įvadas

Pradėkime nuo to, kad išleidžiant knygą žodis „žydrasis“ buvo išverstas nesutinkant su visuotinai priimta terminologija integralioje rusakalbių bendruomenėje, o tai sukėlė sumaištį. Ši painiava jau egzistuoja, nes ir Kenas Wilberis, ir Donas Beckas naudoja skirtingas spalvas, nurodydami žmogaus sistemų sudėtingumo vystymosi etapus. Šios painiavos istorija neįdomi. Iš esmės, žinoma, ne taip svarbu, kokiu simboliu apdovanoti tokias tūrines mentalines konstrukcijas, jei supranti ir vertini tai, kas slypi už simbolio labiau nei patį simbolį. Tačiau nesutarimų vis tiek kyla. Čia yra iliustracija, skirta sumažinti semantinius nuostolius:

Remiantis Frederiko Laloux aprašymais, jo turkis yra po žalios spalvos, tai yra, jis bando apibūdinti „geltonus“ organizacijos spiralinės dinamikos požiūriu. Tačiau jei esate susipažinę su šiuo evoliuciniu požiūriu į žmogaus sistemų vystymąsi, skaitydami knygą ne kartą kils mintis, kad aprašyti santykiai turkio spalvos organizacijose yra panašesni į tuos, kuriuos sukuria pliuralistinė forma. vertybes, siekti visuotinio sutikimo, kurti bendruomenes, siekti aukšto kiekvieno įsitraukimo į kažko didelio ir reikšmingo įgyvendinimą. Tai reiškia, kad Frederiko Laloux knygoje kalbame apie žaliąsias organizacijas. Tačiau tai nesumenkina knygos, kurioje aprašomas radikalus požiūrio į verslo kūrimą paradigmos pokytis, privalumų.

Fredericas Laloux savo knygoje pateikia šiuos savivaldos organizacijų principus, cituodamas Gary Hamelį:

• Niekas negali sugadinti geros idėjos.
• Kiekvienas gali prisidėti.
• Kiekvienas gali tapti lyderiu.
• Niekas negali diktuoti savo valios kitiems.
• Jūs pasirenkate savo verslą.
• Galite lengvai sukurti ką nors savo, remdamiesi tuo, ką padarė kiti.
• Jūs neturite taikstytis su patyčiomis ir tironais.
• Agitatoriai nėra izoliuoti.
• Puikybė dažniausiai laimi, vidutinybė – ne.
• Neapykantos kurstymas atsilieps tai darančiam asmeniui.
• Didelis indėlis į tikslą sulaukia pripažinimo ir šlovės.

Remdamiesi šiais principais, galite savarankiškai padaryti išvadą apie mąstymo etapą, dėl kurio atsirado tokie principai.

Integruotoje bendruomenėje įprasta barti žaliąją sceną, ironizuojant naujosios eros kultūrą ir norus. Tačiau leiskite jums pasiūlyti požiūrio tašką, iš kurio žiūrint tai, kas šiuo ironišku požiūriu vadinama žalia, yra tik paviršutiniškas bangavimas, pradinė ekstazinė dvasinės euforijos forma, kuri turi tiek pat mažai bendro su tikrai autentiška pliuralistine sąmone, kiek mitai apie gobšus. , savanaudiška ir trumparegiška oranžinė spalva atitinka tikrąją racionalaus, apsišvietusio, išradingo, savarankiško modernumo jėgą ir gylį arba, pavyzdžiui, tai, kaip sprendimas apie teisingą, sąžiningą, padorią „mėlynąją“ pasaulio tvarką netelpa į Prokrusto religinio dogmatizmo ir biurokratijos lova. Kiekviena spiralinės dinamikos styga neša savo ypatingą skambesį, nuspalvina kultūrą tiek harmoningomis, tiek perdėm apgalvotomis, nesuderinamos melodijomis.

Tikra žalia – tai brandūs, jaučiantys, nuoširdūs ir atsakingi vyrai ir moterys, kuriems rūpi.

Jie surado vienas kitą ir susivienijo kovoti už tai, ką šiandien laikome norma – už moterų teisę balsuoti, už baudžiavos panaikinimą, už vaiko teisę į šeimą ir išsilavinimą. Žalia spalva yra daug sudėtingesnė nei oranžinė, žalia turi prieigą prie to, ko oranžinė net neįsivaizduoja, pagauta išorinio nepažeidžiamumo rėmuose, jo idėjos apie asmeninį gyvybingumą, nuolatinis sunkiai pasiekiamos sėkmės troškimas. Greenas iš karto ir tiesiog džiaugiasi savo giliu įsitraukimu į bendrą reikalą, kurio užduotys, jo nuomone, yra žymiai didesnės ir vertos dėmesio nei asmeninio statuso šurmulys ir demonstratyvus blizgesys. Žalia turi didelę prabangą, kuri oranžinei net nelaikoma laimės kriterijumi – žalia labai vertina savo teisę būti tikru: nuoširdžiu ir pažeidžiamu, nebelygina savęs su kitais ir vaikšto lengvabūdiškai – nusimetė. Prisitaikymo prie kitų žmonių nuomonės pančiai Šiandien kai kurios žaliosios užduotys lieka neišspręstos arba dar neišspręstos. Dar neišmokome grožėtis politinių, dvasinių, religinių, tautinių ir seksualinių skirtumų tarp žmonių, šalių ir kultūrų grožiu. Žaliasis mąstymas, susidūręs su riba, kuri daro tokį skirtumą, dažnai siekia ją ištrinti, kad įgyvendintų savo bendruomeniškumo troškimą. Tokią daugiakultūriškumo krizę Europoje matome kaip nepagrįstai apibendrinto požiūrio į žmogaus prigimtį pasekmę. Greenas, kaip ir visi kiti pirmos eilės etapai, dėmesio vertomis laiko tik savo vertybes, jis ignoruoja arba smerkia viską, kas nesutampa su jo idėjomis, kad, pavyzdžiui, pasitikintys santykiai tarp žmonių yra žymiai veiksmingesni už kontrolę ir prievartą. .

Norint suprasti išties epochinę naujovių, kurias Fredericas Laloux aprašo savo knygoje, reikšmę, svarbu nepamiršti tinkamo žaliojo mąstymo, stebėtinai holistinio savo nenuoseklumu, vaizdą. Pasikartosiu, mes kalbame apie brandžius, jautrius, nuoširdžius ir atsakingus vyrus ir moteris, kuriems rūpi. Jie nori sunkiai dirbti, kad pasiektų bendrą tikslą, gerbia vienas kitą, rūpinasi, yra atsakingi ir, svarbiausia, yra savarankiški.

Artėjant prie klausimo, apie ką Fredericas Laloux nutylėjo, prisiminkime, kaip verslo administravimo magistro mokymo programos atkeliavo į Rusiją. „Ateities organizacijos“ mums atneša tokias pat plataus masto žaliąsias vertybes, kaip ir verslo administravimo magistras oranžines vertybes. Pačioje pradžioje entuziastingai priimtos verslo administravimo magistrantūros programos netrukus sulaukė pagrįstos kritikos, nes jos nepritaikytos prie vidaus realybės. Tačiau laikui bėgant, kai nauji formalūs darbo metodai ir formos sulaukė praktinio išbandymo, jie priėmė grįžtamąjį ryšį ir buvo mokomi kitaip. Greičiausiai „ateities organizacijoms“ teks pereiti panašius etapus.

MBA kritika buvo sutelkta į skirtumą tarp Amerikos ir vidaus kultūrų, kai iš tikrųjų buvo kalbama apie skirtumą tarp oranžinio ir raudonai mėlyno mąstymo. Taip, verslas, organizuojamas pirmųjų verslo administravimo magistro kursų formatu, veikia Amerikoje, o neveikia Rusijoje, nes Amerikos įmonėse dirba žmonės, kurie moka iš savo oranžinių stygų išgauti pasitikinčią muziką, o rusų kalba. įmonės bando leisti oranžinę muziką raudonomis stygomis, o mėlynos stygos yra pasmerktos nesėkmei. Kad verslo administravimo magistras išlieka sėkminga verslo mokykla, prisidėjo du veiksniai: pirma, pritaikėme ją rusiškajai realybei, antra, mūsų Tėvynė išmoko pagimdyti savo oranžinius „Platonus ir Neutonus“.

Panašiai, įvesdami Frederico Laloux knygoje aprašytas organizacines formas, rizikuojame sulaukti šiuolaikinės Europos daugiakultūriškumo krizės vietinėje įmonėje, kuri pasikartos mažesniu mastu. Kodėl? Nes Frederic Laloux įmonėse dirba žmonės, kurie žino, kaip išgauti pasitikinčią muziką iš savo visiškai naujų žalių stygų. Taip, žinoma, tokios sėkmingai rinkoje veikiančios įmonės šiandien yra įmanomos Rusijoje. Bet jie privalo turėti galingą žalią filtrą prie įėjimo ir aiškias formas išstumti iš savo gretų tuos darbuotojus, kuriems pavyko tokį filtrą apgauti.

O norint sukurti tokias įmones, mums reikia asmeninės lyderio transformacijos, kuris nebežiūrėtų į žmones kaip į manipuliavimo įrankius savo tikslams pasiekti. Taip... tiesiog asmeninė transformacija...

Apie ką Frederikas Lalouxas tyli? Jo „ateities organizacijos“ atrodo vienspalviai – jų darbuotojai yra darbštūs, rūpestingi, bendraujantys žmonės, kurie visas savo problemas sprendžia specialiai sukurtais svarstymo formatais. Net ir būdamas visapusiškai informuotas, jis nerašo apie tai, kad tai beveik niekada neįvyksta nei asmeniniu, nei tuo labiau socialiniu lygmeniu. Esame skirtingi, mus veikia daug psichologinių, kasdienių, kultūrinių, politinių aplinkybių. Galbūt, norėdamas įkvėpti skaitytoją, autoriui reikėjo ką nors apibendrinti. Tačiau tai priimtina, svarbu tik suprasti, kad mes skaitome, iki trumpo aprašymo, realių žmonių, kurie dėl šių rezultatų nuėjo sunkų kelią, realios patirties rezultatus. Greičiausiai knygoje aprašytų kompanijų vadovai savo repertuare turi geltonųjų stygų muziką, jas pasitelkę kurdami efektyviausias žmogaus sistemas iš turimos kokybiškos „žmogiškos medžiagos“ Europoje ir Šiaurės Amerikoje. Tačiau šie rezultatai atrodo stebėtinai vienspalviai – jie suformuluoti atsižvelgiant į gana siaurą verčių diapazoną – nuo ​​oranžinės iki žalios iki pradinės geltonos spalvos. Tai gali būti stabilaus Frederiko Laloux suvokimo filtro įrodymas – per knygą gauname tik tai, ką galėjo pastebėti pats autorius. Pačios knygoje aprašytos organizacijos gali ir greičiausiai yra daug sudėtingesnės ir įdomesnės. Čia yra dar viena labai svarbi aplinkybė. Faktas yra tas, kad žmogaus sistemų evoliucija yra nenumaldomas ir neišvengiamas procesas. Verslo mokyklos ir toliau vykdo misionierišką užduotį, mokydamos vietinius „vietinius“ nevalgyti savo konkurentų, o sudaryti su jais „visiems naudingą“ situaciją, sudarydamos sąlygas abipusiai naudingai partnerystei. Frederiko Laloux knyga yra vienas iš pirmųjų naujos evoliucijos bangos ženklų, kuri kurs savo mokyklas ir mokys verslo žmones į pelno didinimą žiūrėti ne kaip į absoliutų tikslą, o kaip į priemonę reikšmingesniems tikslams pasiekti. Ir tada, ko gero, galybė bedarbių trenerių, įkvėptų gyvybę teikiančio aplinką tausojančio bendravimo grožio, pagaliau turės ką veikti. Įsivaizduokite, kad po metų ar dvejų didžioji dalis jūsų įmonės darbuotojų, radę ką veikti, nesipuikuoja prieš kitus, nesitraukia antklodės ant savęs, geba derėtis, rūpinasi bendras reikalas, siekti greitai išspręsti konfliktus, blaiviai įvertinti savo indėlį, būti sąžiningi sau ir kitiems. Žodžiu, kiekvienas Jūsų įmonės darbuotojas meistriškai moka ir mėgsta groti žalia savo sielos styga. Tuomet pravers Frederiko Laloux aprašyti organizaciniai principai.

Iš tiesų, pasitikėjimo santykiai žmogaus sistemoje gali padaryti stebuklus. Žmonės, kurie nebejaučia poreikio pranešti apie savo veiksmus „į viršų“, turi galimybę atrasti atsakingą požiūrį į savo darbą. Lalu pateikia tokius skaičius: „apie trečdalis darbuotojų (35 proc.) aktyviai dalyvauja darbo procese. Daug daugiau žmonių yra neabejingi tam, ką daro arba aktyviai atsiribojo nuo savo darbo (43 proc.). Likę 22% nejautė jokio vadovybės palaikymo. Įsitraukimas į bendrą reikalą gali būti įmonės savininko pasitikėjimo požiūrio į darbuotojus ir darbuotojų vieni kitų atžvilgiu pasekmė. Tai gali sudaryti sąlygas snaudžiančioms žalioms jų sielos stygoms pabusti ir pradėti atlikti geresnę savo muziką.

Žaliosios stadijos įtraukimas neabejotinai gali praturtinti verslo struktūrų organizacinės struktūros formas. Tačiau pati monochrominio organizacijų kūrimo idėja man atrodo ydinga. Tai daro įmonę pernelyg priklausomą nuo vienintelio įmanomo santykių formato, iš esmės sukuriant šiltnamio sąlygas uždaroje sistemoje tos pačios rūšies, tik vienos stygos muzikai. Tikrai „geltonas“ požiūris į spiralinę dinamiką gali būti požiūris į vertės valdymą įmonėje, kai skirtingai pažiūrėję į gyvenimą žmonės randa sau priimtinas darbo formas. Šis metodas vadinamas natūraliu korpuso dizainu. Deja, sunku tai apibūdinti trumpo straipsnio formatu. Spiralinė dinamika, kaip netiesinis vientisas modelis, gimęs iš sudėtingesnio mąstymo, iš tikrųjų yra įrankis problemoms, sukurtoms žaliajame ir kitose pirmos eilės mąstymo stadijose, spręsti. Įvedame vertybių hierarchiją, iš naujo nubrėžiame ribas, kur žalias mąstymas bandė sukurti utopinę geranoriško, rūpestingo draugiškumo karalystę.

Frédéric Laloux apibūdina mums novatoriškas, sėkmingas, stiprias ir labai įdomias ekologiškas organizacijas. Tačiau jis nori manyti, kad kalba apie „geltonąsias“ organizacijas, vadindamas jas turkio spalva rusiškame vertime.

Nepaisant šios painiavos, tai, ką jis aprašo, yra nuostabu. Tai tikrai naujas požiūris, naujas įmonės gyvenimas, nauja verslo kultūra. Kalbant apie „geltoną“, tada „geltona“ gali būti būtent požiūris į tokios savivaldos, gyvos organizacijos kūrimą. „Geltonas“ mąstymas yra daugialypis ir nesusietas su vertybinėmis paradigmomis, skatina natūralų chaotiškų sistemų saviorganizaciją. Man sunku įsivaizduoti vienspalvę „geltoną“ sistemą, veikiau kalbame apie vadovaujantį principą, kai daugiakrypčiai vektoriai derinami siekiant vieno tikslo. Tiesą sakant, nemanau, kad „geltonas“ vienspalvis verslas yra įmanomas. Verslas, kaip socialinis reiškinys, prasideda raudonai, klesti oranžine spalva, o baigiasi žalia spalva, kuri pelno siekimą suvokia nebe kaip tikslą savaime, o kaip priemonę kažkam svarbesnei. „Geltonosios“ darbo organizavimo ir projektinės veiklos formos gali būti asimiliuojamos oranžinės ir žalios paradigmos ribose, tačiau neįsivaizduoju „geltonojo“ verslo kaip tokio. „Geltona“ turi kitas užduotis ir kitokią struktūrą, eilės tvarka didesnę. Pasikartosiu, šiandien sudėtingomis ir sparčiai besivystančiomis kultūrinėmis ir technologinėmis sąlygomis „geltona“ gali ir tikriausiai turėtų būti organizacijos valdymo principas – lankstaus, neprisirišusio, bebaimis, integruojančio mąstymo principas. sakyti, kad kuriame naujo tipo organizacijas, kurias Fredericas Laloux aprašo savo knygoje, gali atnešti kokybinių kultūrinių pokyčių. Be to, tam tikra prasme galima teigti, kad posovietinėje erdvėje gyvenančių žmonių mentalitetas remiasi vidiniu socialinio įsitraukimo potraukiu. Neignoruojame gilių psichologinių problemų, vis tiek siekiame padėti vieni kitiems, mums viduje lengviau pasitikėti nei pasitikrinti, visame kame siekiame „prieiti prie esmės“. Galbūt būtent Rusijos žmonės turės pasakyti labai reikšmingą žodį šioje pasaulio istorijos dalyje.

Dabar niekas iš tikrųjų nežino, kaip sukurti tokias organizacijas nei nuo nulio, nei dėl esamų klasikinių hierarchijų transformacijų. Tikėtis, kad atsiras verslo tyrimų bendruomenės ateities organizacijų tema. Tai bus suinteresuotų praktikų bendruomenės, o ne konsultantai. Dalyviai galės suvienyti jėgas kolektyviniam analitiniam darbui konkrečioje įmonėje. Šios bendruomenės nebus apkrautos didžiuliu dvasiniu bagažu, tačiau jos dalyviai gali turėti tam tikrų kontempliatyvių praktikų patirties. Nei religiniai, nei politiniai, nei ideologiniai, nei tautiniai, nei seksualiniai apribojimai negali kliudyti šioms bendruomenėms – Prokrusto lova jaučiasi už mylios. Šias bendruomenes vienys žmonių sistemų kūrimo klausimas, kuriame kiekvienas individas turės galimybę natūraliausiu būdu ugdyti savo talentus ir dorybes. Šių bendruomenių nariai kurs ateitį tiesiogine prasme ir skubiai. Man būtų garbė dirbti kartu su jais.

Šiandien per daugelį tūkstančių metų žmonijos sukauptos žinios tapo prieinamos vos keliais kompiuterio pelės paspaudimais. Visos kultūros, kurias pagimdo žmonės, visos vertybinės gairės vienodai aktyviai yra mūsų dabar bendrame informaciniame lauke, sukeldamos ir destruktyvius sukrėtimus, ir nuostabiai gražias naujas žmonijos formas. Pasaulinėje semantinio chaoso erdvėje naujos idėjos gimsta ir miršta nuostabiu greičiu. Taip vystosi mūsų mąstymas. Gyvename įtemptu laiku, kai per vienos kartos gyvenimą spėja pasikeisti ištisos eros. Todėl galėjome sekti besivystančio mąstymo dėsnius ir galime juos pritaikyti praktikoje.

2017 m. kovo 9 d., 14.02 val

Turkio spalvos organizacijos: pavyzdžiai ir bendri atsakymai

• IT tyrimai ir prognozės,
• Finansai IT srityje

Gyvenu ir dirbu daugiausia Irkutske: dviejose organizacijose, kurias vargu ar galima pavadinti klasikinėmis. Vienas yra palyginti didelis: apytiksliai, nes yra atvykstančių laisvai samdomų darbuotojų, 20 žmonių, kurių apyvarta siekia kelias dešimtis milijonų rublių per mėnesį, o antrasis yra hobis, kurį aš ir du kolegos bandome užsidirbti.

Apie Habré yra straipsnių, skirtų vadinamosioms turkio (dėl spalvos diskutuojama: vieni plėtoja idėją į smaragdą, kiti apsistoja ties geltona, bet visa tai yra specifiniai, ir ne apie tai straipsnis) organizacijoms. Jie taip pat vadinami: sinergetiniai, holacratic (nepainioti su ochlokratiniais). Taip pat yra pranešimų. Bet vis tiek…

Štai keletas iš jų (tiems, kurie nelabai žino, apie ką mes kalbame):

1. Tiesą sakant, apie F. Lalu
2. Apie pasaulį tonais
3. Žmonės ir organizacijos
4. organizacijose
5. Yra ir kitų...

Greitai susipažinti galima ir pasižiūrėti vaizdo įrašą: dažniausias klausimas, kurį kelia daugelis kitų, skamba maždaug taip: "kur yra darbiniai pavyzdžiai?!"

Na, štai jie:

• http://www.sunhydraulics.com : „Čia nėra organizacinės schemos ar oficialių pareigybių aprašymų“ („Jokios organizacinės schemos ar oficialių pareigybių aprašymų“)
• http://www.valvesoftware.com: „Kai suteikiate protingiems talentingiems žmonėms laisvę kurti nebijant nesėkmės, nutinka nuostabūs dalykai. Mes tai matome kiekvieną dieną Valve“ („Kai suteikiame protingiems ir talentingiems žmonėms laisvę kurti nebijant nesėkmės, nutinka nuostabūs dalykai. Mes tai matome kiekvieną dieną Valve“)
• http://www.favi.com : „FAVI suteikia kiekvienam darbuotojui galimybę būti atsakingam už savo pažangą ir sėkmę“ („FAVI suteikia kiekvienam darbuotojui galimybę būti atsakingam už savo pažangą ir sėkmę“)

Antrasis iš išvardytųjų turėtų būti žinomas daugeliui Habro gyventojų, nes jis daug padarė IT pasauliui; bet yra ir Patagonia, Zappos, HolacracyOne, Glassfrog...

O štai sritys, kurias studijavo pats F. Laloux:

1. Vaistas
2. Metalurgija
3. Energija
4. IT (konsultavimas, plėtra ir kt.)
5. Religinės asociacijos
6. Maisto pramone
7. Pramoninė gamyba

Sąmoningai nenurodžiau visko, nes šią knygą geriau perskaityti prieš pradedant kurti BO: praktikoje iš tiesų kyla daug klausimų.

Pavyzdžiui, Rusijoje jie bando pritaikyti šią patirtį:

1. G. Grefo vadovaujamas „Sberbank“.
2. (jų pačių nuomone)
3. Pramoniniai pardavimai - turkio organizacijų organizatoriai Irkutske
4. Adventum – spektaklių agentūra
5. Ekspedicija – „bendro profilio nišinis pardavimas“
6. Vkusvilis – mažmeninės prekybos tinklas
7. - SaaS sprendimai internetinėms parduotuvėms
8. Ir vėl – kiti...

Jei kas nors nori įsigilinti į temą ir atidžiau išstudijuoti patirtį, čia yra sąrašas, kuris pažodžiui vadinamas „holacracy-cases“ (deja, yra nemažai svetainių, kurios jau buvo išjungtos).

Pavyzdžiui, taip gali atrodyti tokios organizacijos schema:

Labai dažnai tokios organizacijos sulaukia tokios kritikos: „Turkio spalvos organizacijos yra grynai spekuliacinis modelis... straipsnyje išvardytos verslo rūšys yra ne verslas, o savotiškas „pramogos“ – konsultacijos, izoterika ir visokios nesąmonės“, bet pažvelgus į aukščiau esantį sąrašą, matyti, kad tai toli iš bylos.

Antroji antitezė visada yra tokia (citatos paimtos iš diskusijų apie publikacijas šia tema internete): „Deja, Rusijoje tai mažai naudinga! Neįmanoma išplėšti giliausių mūsų biurokratinės mašinos šaknų! Į tokią „turkio firmą“ tikrai ateis inspektorius ir pareikalaus ataskaitų, pažymų ir pan. Ir tada jie tave nubaus!..

Bet, pirma, jei esate susipažinę su galiojančiais Rusijos Federacijos teisės aktais, tikriausiai žinote, kad šiandien net oficialiai Chartijoje galima apibūdinti teises ir pareigas visiškai kitaip nei anksčiau (manau, kad apie tai verta kalbėti atskirai kitą kartą). Taip, generalinis direktorius vis dar yra svarbus asmuo, bet tai ir viskas. Antra, BO modelis nereikalauja pažeisti įstatymų: jis tik ragina mažinti biurokratines išlaidas ir įmonės viduje. Pavyzdžiui, ten, kur yra kokybės kontrolės vadovas ar net pardavimų vadybininkas, jis nereikalingas, jei įmonės struktūra leidžia tokių padalinių nekurti (puikus vadovas šia tema yra „Klientai visam gyvenimui“, nors tai nėra visiškai apie BO).

Pateiksiu du paprastus pavyzdžius, su kuriais teko susidurti darbo pasaulyje, kai „turkio spalvos požiūris“ gimė savaime:

1. Pavyzdžiui, dažniausiai ataskaitas pateikia buhalteris, tačiau lygiai taip pat jas gali pateikti ir patys steigėjai (ar net kiti bendrijos nariai). Visas klausimas yra apie standartizavimą ir atsakomybę. Bet tai įmanoma, nes jau.
2. Mokymai: tarkime, programuotojai tobulėja įvairiomis kryptimis ir kartais jiems reikia „vyresniųjų bendražygių“ pagalbos, tačiau tai kiekvieną kartą skirtingi žmonės: tarkime, kažkas geriau išmano „github“ gudrybes, o kažkas puikiai supranta vienetų testavimą. . „Tobulesnio mokymo“ klausimą galima išspręsti bent dviem būdais: a) sukurti atskirą darbo padalinį, kuris atliktų mokytojo vaidmenį (tai gali būti kursai vietoje, atskiras konsultantas ir pan.) arba b) darykite viską su abipusio mokymosi pagalba. Vėlgi – veikia. Šiame procese yra sunkumų, bet į šį ir kitus klausimus atsakysiu apskritai: kur jų nėra?

Apskritai vienas dažniausių klausimų, kylančių dar tik susipažįstantiems su BO, yra maždaug toks: „Lalu daug kalba apie turkio spalvos organizacijos požymius, bet nesiūlo nei vieno standarto, nei kontrolinio sąrašo“, arba iš to paties autoriaus: „tikimybė, kad planai taip sutaps, kad kartu pavirsite turkio spalva ir įsiliesite į dvasinę ekstazę, realiame gyvenime nėra tokia didelė, kaip apie tai rašoma išmaniose knygose“. Ir toliau: „juk net ir turkio spalvos organizacijose kažkas turi išplauti grindis, pakeisti tualete servetėles ir vaišinti svečius arbata“.

Trumpai tariant, esmė ta, kad neturėtų būti vienodų standartų: principų, taip, bet ne standartų. Tiesą sakant, kad ir kaip keistai tai skambėtų, šie standartai neegzistuoja įmonėse, kurios toje pačioje klasifikacijoje vadinamos „oranžinėmis“. Tarkime, Coca-Cola ir IP Ivanov I.I. veikia kaip oranžinės organizacijos, bet ar jų modeliai atitiks standartus? Remiantis patirtimi – ne. Tačiau principai yra besąlyginiai.

Norėdami geriau suprasti BO vertę, turite suprasti, kuo jie skiriasi:

1. vaidmuo iš pozicijos (apie tai kitą kartą)
2. atsakomybė nuo bausmės
3. griežta hierarchija nuo „galimų decentralizuotų modelių“
4. asociacija iš įmonės

Ir tai tikrai dar ne viskas.

Tačiau šiandien baigsiu nurodydamas kitą akivaizdų klausimą: „kodėl skelbti tai Habré?

1. Mano giliu įsitikinimu, BO IT sektoriuje, ypač ten, kur daug žmonių dirba nuotoliniu būdu, turėtų įsitvirtinti ir jau gana gerai įsitvirtino, o IT ir Habr yra tarpusavyje susiję dalykai;
2. Sprendžiant iš pirminės straipsnių komentarų analizės, susidomėjimas BO yra, tačiau taip pat yra aiškus daugelio punktų nesusipratimas, todėl į kai kuriuos klausimus norėčiau atsakyti dabar, o kai kuriuos palikti būsimiems leidiniams;
3. Habras, be kita ko, suteikia puikių atsiliepimų ir padeda susirasti bendraminčių, o tai nėra taip mažai, kaip kažkam gali atrodyti;
4. Klausimų tikrai daug, bet daugumą jų galima sudėti, vadinasi, galime pateikti bent jau itin bendrus atsakymus dominančiose srityse;
5. Pabaigai noriu parodyti, kad BO yra ne abstrakcija, o per daugelį metų (ne mažiau kaip 60 metų) praktikos patikrintas modelis, leidžiantis ne tik efektyviau dirbti, tarkime pelno atžvilgiu, bet ir įdomiau. darbas visiems dalyviams.

Tikiuosi, kad tema bus įdomi ir po straipsniu atsiras naujų klausimų ir komentarų, leisiančių išplėsti nagrinėjamų problemų spektrą.

P.S. Iš kur atsirado požiūriai:

1. Habras (komentarai)
2. Organizacijos

Praktika aiškiai rodo, kad sėkmingiausios Rusijos įmonės yra tos, kurios buvo įkurtos dar 1990-aisiais. perėmė tradicinius vakarietiškus valdymo metodus. Jie turi griežtai apibrėžtus verslo procesus, reglamentus ir procedūras. Jie dirba kaip gerai koordinuota mašina ir klesti. Norėdami tai pamatyti, apsvarstykite šiuos faktus.

Prisiminkite, kaip veikia bet kuris sėkmingas restoranas ar maitinimo paslaugų tinklas. Bet kuriame tinklo restorane gausite savo mėgstamą įprastos kokybės mėsainį. Kad šis mėsainis būtų paruoštas vienodai, procesą stebi specialiai apmokytas inspektorius, yra kontrolės procedūra ir technologinis žemėlapis. Štai kodėl tiek Arkadijaus Novikovo „Falta mėsa“, tiek „Burger King“ gausite numatytą kokybę. Išradimų kultūra ir santykinė laisvė priimti sprendimus nužudytų šį modelį.

Verslo savininkus dažnai slegia „didžioji nežinomybė“: kaip augti, kaip vystytis, kaip kovoti su konkurentais. Štai kodėl jie lengvai patenka į madingas sąvokas, tokias kaip "turkio spalvos" įmonės. Jie nori įtraukti visus savo darbuotojus į sprendimų priėmimo procesą ir skatina juos mąstyti už darbo problemų sprendimo ribų.

Tačiau kiekviena įmonė turi nusistovėjusį vadovų branduolį, kuriuo turime pasikliauti. Tai pats savininkas, generalinis direktorius ir dar 5-6 žmonės, nuo kurių tiesiogiai priklauso verslo efektyvumas. Jie visi nori pajudinti verslą į priekį. Jie yra universalūs, patyrę ir dirba su visu atsidavimu.

Nepamirškite, kad žmonės nėra kvailiai. „Turkio spalvos“ konsultantų propaguojama idėja žavi. Tai skamba taip: „Įsivaizduokite pasaulį, kuriame ne tik saujelė aukščiausio lygio vadovų, bet absoliučiai visi įmonės darbuotojai nuoširdžiai palaikys jos plėtrą. Suteikite jiems laisvę priimti sprendimus ir pasirinkti eiti į darbą ar dirbti namuose. Rezultatas bus didesnis kūrybiškumas, didesnis susidomėjimas ir didesnis poveikis.

Tačiau turime suprasti, kad dauguma žmonių nenori atskleisti savo kūrybinio potencialo. Jie ateina į biurą daryti tai, ką turėtų daryti, ir gauti atlyginimą. O idėjas apie „turkį“ jie pasitinka entuziastingai, nes visiems patinka, kai dingsta kontrolė, galima be galo puikuotis ir dirbti nerūpestingai. Galbūt tai pasakyta griežtai. Tačiau dauguma įmonių, ypač dirbančių tokiose srityse kaip pardavimai, logistika ir pan., labai greitai įsitikins šių žodžių teisingumu.

Rinkoje sėkmingos tos įmonės, kuriose „turkis“ yra tik įvaizdžio kūrimo būdas, o visi procesai vis dar griežtai kontroliuojami. Pavyzdžiui, vienos gana didelės įmonės savininkas panaikino bet kokią kontrolę – jam nerūpėjo, ar darbuotojai eina į darbą, kaip rengiasi susitikimuose su klientais, kiek laiko dirba. Kiekvienas pardavimų vadovas buvo paprašytas per tam tikrą laikotarpį atnešti įmonei tam tikrą sumą. Ir nesvarbu, kaip jis tai pasieks. Net ir komercines sąlygas, neperžengdamas tam tikrų ribų, darbuotojas galėjo pasiūlyti savo nuožiūra. Po dviejų mėnesių paaiškėjo: eksperimento rezultatai buvo nuliniai. Bendra pardavimų apimtis sumažėjo perpus, naujų klientų neatsirado. Ir tik grįžusi prie tradicinės struktūros ir veiklos principų, įmonė sugebėjo susigrąžinti nuostolius.

Turkio spalvos įmonės nėra pirmoji idėja, į kurią daugelis tikėjosi. Pavyzdžiui, „Yahoo“ generalinė direktorė Marissa Mayer iškėlė „namų biuro“ idėją ir pradėjo masiškai perkelti savo pavaldinius dirbti nuotoliniu būdu. Tai greitai tapo mados tendencija daugelyje šalių, įskaitant Rusiją. Tačiau netrukus paaiškėjo, kad žmogui dirbant prie šaldytuvo ir lovos super lūkesčiai iš jo darbo virsta realybe tik retais atvejais. Ta pati Mayer po kelerių metų apribojo jos iniciatyvą ir vėl pakvietė darbuotojus į biurus. Panašiai neseniai IBM elgėsi ir Amerikoje, kuri vienu metu viena pirmųjų priėmė nuotolinio darbo koncepciją ir, kaip rašo „The Wall Street Journal“, padidino darbuotojų, dirbančių namuose, dalį iki 40 proc.

Įmonė be hierarchijos, tarpinių KPI ar aiškių pareigybių aprašymų yra kaip armija be generolo. Analogija su kariuomene, beje, labiausiai tinka bet kuriame versle, ypač pardavimuose. Visi turi veikti kartu pagal tą pačią strategiją, kurios reikia kovojant dėl ​​klientų, o būtent vadovybė užtikrina, kad viskas judės ta pačia kryptimi. Jei visi turės visišką laisvę, situacija primins pasaką apie gulbę, vėžius ir lydekas.

Dabartinė krizė visus sukrečia ne tik verslo, bet ir asmeniniame lygmenyje, todėl daugelis galvoja apie pokyčius. Kad atėjo laikas pereiti į kokybiškai naują lygį tiek sau, tiek savo įmonei. Atrodo, senoji matrica atsisako veikti, reikia naujo kvėpavimo, mąstymo ir elgesio. Šioje verslo forumų bangoje vis dažniau girdime kalbas apie „turkio įmonių“ tendenciją. Šį terminą pasiūlė Frederikas Laloux savo knygoje „Ateities organizacijų atradimas“. Turkio esmė ta, kad žmonės nebenori dirbti nuo ryto iki vakaro penkis kartus per savaitę. Vadovai savo ruožtu taip pat nenori vadovauti kariuomenei. Tai reiškia, kad atėjo laikas „gyvoms“ arba vadinamosioms turkio spalvos įmonėms, dirbančioms kaip vienas organizmas visuomenės labui. Bet ar tai tikrai išsigelbėjimas, ar tik dar viena madinga utopija?Apie tai kalbėsime toliau.

Padėsime išsirinkti ir sureguliuoti. Paskambinkite mums dabar!

Nauji laikai, naujos įmonės
Buvęs McKensey darbuotojas Frederikas Lalouxas teigė, kad ankstesni įmonės modeliai neatitinka šiuolaikinių žmonių siekių. Jei prieš dvidešimt metų žmogui buvo svarbu visam gyvenimui susirasti nuolatinį darbą, tai šiandien ši mintis gąsdina, nes dabar žmogui reikia savirealizacijos ir laisvės. Šiuolaikinis darbuotojas nesilaiko savo senos vietos ir nebijo judėti į priekį – kurti savo projektus. Taigi Lalu nustatė septynis etapus, kuriuos perėjo organizacijos visame pasaulyje: infraraudonųjų spindulių, violetinė, raudona, gintarinė, oranžinė, žalia ir turkio spalva.
Dauguma mūsų šalies įmonių yra oranžinėje stadijoje, kur svarbiausia – konkurencija. Čia svarbu laimėti konkursą: tiek vidinį tarp darbuotojų, tiek išorinį. Oranžinių įmonių struktūroje vyrauja aiški hierarchija – viskas kaip gyvūnų pasaulyje. Planavimas atliekamas viršuje, užsakymų vykdymas – apačioje. Vėlavimas į darbą – bauda, ​​vėl – atleidimas. Štai apytikslis didelių įmonių darbo mechanizmas, kurių darbą studijuoja vadybos fakultetų studentai visame pasaulyje, kad vėliau taptų tokiais.

Jei raudonoji kompanija yra armija, tai turkis yra gyvas organizmas.

Naujose turkio spalvos įmonėse žmonės nenori dešimt kartų per dieną rengti ataskaitų ar skaityti protokolų. Pagrindinis dalykas čia yra padaryti viską, kas įmanoma, siekiant bendro įmonės tikslo.

Turquoise kompanijos yra paskutinės evoliucijos grandinėje
Turkio spalvos įmonėse strategija atsiranda natūraliai ir nėra primesta vadovybės. Kiekvienas darbuotojas supranta, ką daro ir kodėl. Bet tai, kaip visi suprantame, yra idealistinis požiūris į gyvenimą ir žmones.
Julija Belyak – mobiliosios aplikacijos „LoDi“ kūrėja ir startuolių studijos „Jubel“ (jubel.ru) įkūrėja sako taip: „Turquoise įmonės atsirado Vakaruose, kur gyvenau ir dirbau pastaruosius 16 metų, todėl galėjau pilnai patiriu, o dabar sėkmingai naudoju ir Rusijoje. Tokioje įmonėje svarbų vaidmenį vaidina ne titulas ir pareigos, o lyderio savybės. Svarbu būti ne tik vadovu, bet ir žmogumi, kuriuo pasitikima ir kuriuo sekamas“.

Vienas iš privalumų – nereikia pasikliauti tik savo žiniomis ir patirtimi. Neigiama yra tai, kad vadovas ne visada žino, kas iš tikrųjų vyksta, todėl svarbu naudoti pagrindinių veiklos rodiklių metriką.

„Turiu kelis būdus, kaip atrinkti žmones, atitinkančius šį verslo kultūros stilių“, – pripažįsta Belyak (LoDi). „Pokalbio metu prašau kandidato sukritikuoti mane ar verslą, kad suprastų, ar jis gali mąstyti kritiškai, ar tiesiog nori patikti. Arba taip pat mėgstu duoti bandomąsias užduotis po pokalbio. Mano taktika yra ne duoti užduotis, o aprašyti problemą, taip patikrinant, kaip žmogus mąsto, kiek savarankiškai jis gali rasti sprendimą.

Rusijoje Artemas Agabekovas kuria savo įmonę Adventum pagal „turkio“ principus – pasitikėjimą, atsakomybę ir motyvaciją (Agabekovas taip pat yra „Window Factory“ įmonės įkūrėjas); tam tikru mastu „Anderson“ kavinių tinklą galima priskirti turkio spalvos įmonei. , net vokietis Grefas bando pajudinti Sberbanką šia kryptimi. Vakaruose jų, žinoma, jau šimtai: Costco, UPS, Zappos, Southwest Airlines, Whole Foods Market ir kt.

Efektyvi įmonė ar utopija gražiu pavadinimu?
Pirmoji bet kurio lyderio taisyklė – nežiūrėti į rinką ar į savo darbuotojus pro rožinius akinius. Kad ir kokia nuostabi būtų įmonė, turime pripažinti, kad dauguma pavaldinių savo gyvenimo problemas sprendžia darbe, o ne jūsų. Net jei rasite bendraminčių komandą, jie, kaip taisyklė, dirbs dėl savo užduočių – asmeninio augimo. Anksčiau ar vėliau jie, kaip „gyvi organizmai“, norės daryti ką nors savo. Ar jums pasisekė ir jūsų „gyvieji organizmai“ nenori jūsų palikti?! Tai reiškia, kad jiems tiesiog patinka būti pavaldiems.

Faktas yra tas, kad turkio spalvos įmonių problema yra ne ta, kad per daug nori būti viršininkais, o tai, kad per daug nori būti pavaldiniais.

Šis pasyvumas pastebimas ne tik Rusijoje. Nedaug žmonių nori prisiimti papildomą atsakomybę. Be to, kad žmonės nenori būti vadovais, jie nenori būti ir laisvai samdomais darbuotojais. Jie nori atlikti jiems skirtas užduotis, o ne patys ką nors sugalvoti. Tokie darbuotojai išmeta darbą iš galvos, kai tik laikrodžio rodyklė rodo 18.00 – darbo dienos pabaiga! Be to, tai susiję ne tik su verslu. Jei paanalizuosite filistinų tendencijas, pamatysite, kad vis mažiau žmonių nori kurti šeimą ir prisiimti atsakomybę už ką nors kitą, o ne už save. Jau nekalbant apie tai, kad esi viršininkas ir atsakingas už darbo jėgą.
Pats Agabekovas rašo, kad į jo kompaniją patenka vidutiniškai vienas iš 32 kandidatų! Ir tai visai logiška – likę 31 nori dirbti labiau pažįstamomis ir neatsakingesnėmis sąlygomis. Tačiau nepakliūkime į konservatyvumą – visuomenė tikrai keičiasi. Šiandien žmonėms išties sunku sėdėti biure nuo 9 iki 18. Tačiau tai dar nereiškia, kad naujieji „laisvę mylintys“ darbuotojai yra pasirengę ir gali laisvai dirbti. Kad ir ką sakytų, dauguma žmonių gali efektyviai dirbti tik atidžiai prižiūrimi viršininkų ir laikantis griežto grafiko.
Taip pat svarbu atsižvelgti į tai, kad bet kokia turkio spalvos organizacija yra pagrįsta lyderio asmenybe. Agabekovas turi aukštus moralinius standartus (niekas su tuo nesiginčija), tačiau tai taip pat nereiškia, kad jo darbuotojai turi tą patį.

Išvada:
Viena vertus, Laloux teorija kaip niekad aktuali Rusijai. Mūsų šalis visada buvo „raudona“, o tai atnešė daug problemų visiems čia gyvenantiems. Dabar metas pokyčiams, naujų formacijų metas. Germanas Grefas taip pasakė, jei organizacijos ir valdžios institucijos Rusijoje nesikeis, padėtis tik blogės. Kita vertus, reikia suprasti, kad „turkio“ įmonė yra savotiška utopija – žmogaus prigimtis keičiasi itin lėtai. O vadovui neapgalvota tikėtis aukšto darbuotojų sąmoningumo, jei jie vystėsi visai kitokiomis „nelaisvomis“ sąlygomis nei jis pats. Tačiau „turkio“ tendencija yra priežastis pagalvoti, kaip sukurti balansą tarp vadovų ir pavaldinių ir pasirūpinti, kad vieną dieną „turkio“ įmonės mūsų šalyje taptų dauguma.

Ar turite kokių nors klausimų? Rašyk komentaruose.
Tu taip pat gali

© „Verslo iniciatyvų centras“, kopijuojant visą medžiagą ar jos dalį, būtina nuoroda į pirminį šaltinį.