Apžvalga: „terminas. Romanas apie projektų valdymą“ Tom DeMarco

Galbūt yra ir vadovų, manančių, kad valdymas susideda iš susitikimų, mokymų ir produktų kokybės gerinimo programų, įvairių ataskaitų. Tačiau šiais laikais tapo akivaizdu, kad projektų valdymas visų pirma yra darbas su žmonėmis

Kaip iš įvairių kandidatų išsirinkti reikiamą žmogų? Koks yra optimalus žmonių skaičius komandoje skirtinguose projekto etapuose? Kaip galite optimizuoti savo darbą, jei turite griežtus terminus? Kaip atpažinti ir išspręsti konfliktus? Kaip atleisti žmogų jo neįžeidžiant? Kokias savybes turi turėti geras vadovas? Apie visa tai sužinosite iš šios knygos, kuri, be to, nėra sausas mokslinis kūrinys, o jaudinantis nuotykių romanas!

Knyga skirta informacinių technologijų srities projektų vadovams.

Pratarmė

1930-aisiais fizikas George'as Gamowas iš Kolorado valstijos universiteto pradėjo leisti mini istorijas apie tam tikrą poną Tompkinsą, vidutinio amžiaus banko tarnautoją. P. Tompkinsas, kaip buvo aišku iš šių pasakojimų, domėjosi šiuolaikiniu mokslu. Jis nuolat lankydavo vakarines vietinio universiteto profesoriaus paskaitas ir, žinoma, visada užmigdavo įdomiausioje vietoje. O pabudęs atsidūrė kažkokiame paraleliniame pasaulyje, kuriame vienas pagrindinių fizikos dėsnių veikė kitaip nei jo pasaulyje.

Pavyzdžiui, vienoje iš šių istorijų ponas T pabudo visatoje, kurioje šviesos greitis buvo tik penkiolika mylių.

per valandą, o važiuodamas dviračiu galėjo stebėti reliatyvumo teorijos poveikį. Jam pradėjus sparčiau minėti pedalus, artėjantys pastatai mažėjo, o pašto pastato laikrodžio rodyklės sulėtėjo. Kitos istorijos siužetas buvo toks, kad J. Tompkinsas aplankė pasaulį, kuriame Planko konstanta buvo lygi vienetui, ir stebėjo kvantinės mechanikos veikimą stovėdamas prie biliardo stalo: rutuliai paviršiumi, kaip įprasta, nesiriedėjo sklandžiai, o užtruko nenuspėjamai. padėtys, kaip ir kvantinės, dalelės.

Su Gamou istorijomis susipažinau dar paauglystėje. Kaip ir J. Tompkinsas, domėjausi šiuolaikiniu mokslu, o tuo metu jau buvau perskaitęs daugybę knygų apie kvantinę mechaniką ir reliatyvumo teoriją. Tačiau tik po to, kai į mano rankas pakliuvo pasakojimai apie nelaimingą banko tarnautoją, pagaliau pradėjau suprasti, apie ką jie kalba.

Visada žavėjausi, kaip Gamow sugebėjo taip įdomiai ir neįkyriai apibūdinti sudėtingus mokslinius postulatus. Man atrodė, kad kai kuriuos projektų valdymo principus galima apibūdinti ta pačia forma. Ir aš nusprendžiau tau, mielas skaitytojau, papasakoti istoriją apie patyrusį vadovą, kuris atsidūrė kažkokioje įsivaizduojamoje šalyje, kur įvairios valdymo taisyklės buvo pakeistos „iš viršaus“. Taip gimė (labiausiai atsiprašau George'o Gamow) šios knygos idėja – istorija apie vadybininką Tompkinsą, kuris atsidūrė buvusioje socialistinėje Morovijos respublikoje.

Tomas DeMarco

1 skyrius

Daug galimybių

Ponas Tompkinsas sėdėjo užpakalinėje eilėje Baldrige 1, pagrindinėje Didžiosios telekomunikacijų korporacijos Penelope, Naujojo Džersio filialo auditorijoje. Per pastarąsias kelias savaites jis čia praleido nemažai laiko skaitydamas paskaitas atleidžiamiems žmonėms. J. Tompkinsui ir keliems tūkstančiams kitų specialistų bei vidurinės grandies vadovų, kaip jis, tiesiog buvo parodytos durys. Na, žinoma, niekas taip grubiai ir tiesiai neišreiškė savęs. Įprastos vartojamos frazės: „sumažinimas“ arba „dėl įmonės sumažinimo“, arba „įmonės dydžio optimizavimas“ arba – tai buvo pats nuostabiausias – „suteikti laisvę pasirinkti kitą. darbas“. Šiai paskutinei frazei iš karto buvo sugalvota santrumpa: SVDR. Tompkinsas buvo vienas iš šių SVDR.

Šiandien Baldrige 1 turėjo vykti dar viena paskaita tema „Didžiausios galimybės yra prieš mus“. Kaip teigiama programoje, šis paskaitų ciklas sudarė „daugiau nei šimtą valandų itin įdomių mokymų, vaidinimų, muzikinių interliudijų ir kitų renginių naujai nukaldintoms SVDR“ – ir visa tai per penkias savaites. Personalo skyriaus darbuotojai (kurių niekas neatleido) buvo įsitikinę, kad tapti SVDR – didžiausia laimė, tačiau likusieji kažkodėl to nesuprato. Žinoma, jie patys labai norėjo tapti SVDR. Sąžiningai. Bet, deja, kol kas nesiseka. Ne, ne, pone, jie vis tiek turi nešti savo nuolatinių atlyginimų ir paaukštinimo pareigų naštą. O dabar jie pakils į sceną ir drąsiai tęs savo sunkų darbą.

Paskutinės auditorijos eilės pateko į tai, ką akustiniai inžinieriai vadina „negyva zona“. Dėl kažkokios paslaptingos, dar niekam nesugebėjusios paaiškinti, garsas iš scenos čia praktiškai neprasiskverbė, tad buvo nuostabi vieta nusnūsti. Tompkinsas visada čia sėdėjo.

Ant priešingos sėdynės jis išdėliojo šios dienos įmonės dovanų rinkinį: du stori sąsiuviniai ir kiti smulkmenos buvo supakuoti į gražų medžiaginį maišelį su įmonės logotipu ir užrašu: „Mūsų įmonė lieknėja, todėl visi kiti gali priaugti. svorio“. Ant krepšio buvo beisbolo kepurė su siuvinėjimu: „Aš esu SVDR ir tuo didžiuojuosi! Tompkinsas išsitiesė, užsitraukė ant akių beisbolo kepuraitę ir po minutės ramiai miegojo.

Tuo metu HR darbuotojų choras scenoje garsiai dainavo: „Plačiausios galimybės – atverkime joms duris! Atidarykime!" Pasak atlikėjų, klausytojai turėjo ploti rankomis ir dainuoti kartu: „Atverkime duris! Scenos kairėje stovėjo vyras su garsiakalbiu ir drąsino publiką, šaukdamas: „Garsiau, dar garsiau! Keletas žmonių plojo pusiau nuoširdžiai, bet niekas nenorėjo kartu dainuoti. Tačiau visas šis triukšmas pradėjo sklisti net į „negyvąją zoną“, kurioje miegojo J. Tompkinsas, ir galiausiai jį pažadino.

Knygos galutinis terminas. Romane apie projektų valdymą projektų valdymo principai aprašomi įdomia ir neįkyria forma – verslo romano forma.

Tomas DeMarco – apie autorių

Tomas DeMarco -vykdo aktyvią mokymo veiklą, rašo straipsnius ir knygas.

Ji taip pat teikia pagalbą sprendžiant ginčus dėl programinės įrangos. Skaičiavimo mašinų asociacijos ir Elektros ir elektronikos inžinierių instituto narys.

Terminas. Romanas apie projektų valdymą – Knygų santrauka

Pagrindinis knygos veikėjas, vadybininkas Websteris Tompkinsas, mistiškai atsiduria totalitarinio valdymo režimu buvusioje socialistinėje Morovijos respublikoje, kur buvo paskirtas kelių programinės įrangos projektų vadovu.

Raskite tinkamus žmones. Tada, kad ir ką darytumėte, kad ir kokias klaidas darytumėte, žmonės ištrauks jus iš bet kokių bėdų. Tai yra lyderio darbas.

Keturios pagrindinės valdymo taisyklės

1. Raskite tinkamus žmones.
2. Suteikite jiems darbą, kuriam jie labiausiai tinka.
3. Nepamirškite apie motyvaciją.
4. Suvienyti komandą ir palaikyti ją sanglaudos būsenoje. (Visa kita yra administracinė nesąmonė.)

Iš pono Tompkinso sąsiuvinio

Saugumas ir pokyčiai

1. Žmogus priešinasi pokyčiams, jei nesijaučia saugus.
2. Kad lyderis sėkmingai dirbtų, būtini pokyčiai (jie tikrai būtini bet kurioje kitoje veikloje).
3. Nežinomybė verčia žmogų vengti rizikos.
4. Vengdamas rizikos, žmogus praleidžia naujas galimybes ir naudą, kurią jam galėtų atnešti pokyčiai.
5. Įbauginti žmogų tiesioginiais grasinimais lengva, bet galima ir tiesiog leisti suprasti, kad prireikus su juo galima elgtis grubiai ir žiauriai. Poveikis bus toks pat.

Neigiama motyvacija

6. Grasinimai yra pati blogiausia motyvacija, jei rūpinatės darbuotojo veikla.
7. Kad ir kuo grasintumėte, užduotis vis tiek nebus atlikta, jei nuo pat pradžių jos atlikimui skyrėte per mažai laiko.
8. Jei žmonėms nepavyks atlikti užduoties, turėsite įvykdyti savo grasinimus.

Kūno dalys, reikalingos projektams valdyti

9. Vadovauti reikia širdies, žarnų, sielos ir nosies.
10. Taigi:
reikia vadovauti širdimi;
jausti žarnynu;
investuoti savo sielą į komandą ir projektą;
turi uoslę, kad atskirtų naudingą nuo beprasmiško.
Vyriausiasis vadas mūšio lauke kaip projekto valdymo metafora. Mūšiui prasidėjus, vyriausiojo vado darbas jau baigtas.

Interviu ir samdymas

11. Kad priimtų žmogų į darbą, vadovui reikalingi visi jo gebėjimai: širdis, siela, uoslė ir gebėjimas jausti savo žarnynu (pastaruoju didžiausiu mastu).
12. Nemėginkite samdyti žmonių vienų – daug geriau šiame procese pasitelkti dviejų vadovų intuiciją.
13. Paskirkite naujiems darbuotojams jau sėkmingai atliktus darbus, o profesiniam augimui ir ambicijoms leiskite palaukti iki kito projekto.
14. Paprašykite patarimo: žmogus, kurį paėmėte į savo komandą, tikriausiai gali patarti, ką dar reikėtų įdarbinti.
15. Daugiau klausykite, mažiau kalbėkite. Produktyvumo padidėjimas
16. Nėra trumpalaikių priemonių, kurios greitai pagerintų roboto produktyvumą.
17. Padidėjęs produktyvumas yra ilgalaikių pastangų rezultatas.
18. Bet koks produktyvumo stiprintuvas, žadantis greitus rezultatus, yra apgaulė.

Rizikos valdymas

19. Norint valdyti projektą, pakanka suvaldyti jo rizikas.
20. Sudarykite kiekvieno projekto rizikos sąrašą.
21. Stebėkite riziką, dėl kurios projektas žlunga, o ne tik galutinę riziką.
22. Įvertinkite kiekvienos rizikos atsiradimo tikimybę ir kainą.
23. Kiekvienai rizikai nustatykite rodiklį – požymį, pagal kurį galite nustatyti, kad rizika virsta problema.
24. Paskirkite specialų asmenį, kuris valdytų riziką, ir neskleiskite jam optimistinių šūkių, tokių kaip „Mes galime bet ką!“.
25. Sukurkite prieinamus (galbūt anoniminius) kanalus, skirtus pranešti vadovybei blogas naujienas.

Žaidžia gynybą

26. Sumažinkite savo nuostolius.
Vyriausiasis vadas mūšio lauke kaip projekto valdymo metafora. Mūšiui prasidėjus, vyriausiojo vado darbas jau baigtas

27. Projekto sėkmę galima užtikrinti mažinant nereikalingas pastangas, o ne siekiant naujų pergalių.
28. Kuo greičiau nutrauksite nereikalingus darbus, tuo geriau tai paveiks visą projektą.
29. Nekurkite naujų komandų, nebent reikia – geriau įtraukti jau esamas.
30. Skatinkite komandos narius dirbti kartu pasibaigus projektui (jei jie patys to nori), kad nekiltų nereikalingų problemų formuojant naujas komandas.
31. Apsvarstykite, kad komanda, kurios nariai nori ir toliau dirbti kartu, yra vienas iš pagrindinių bet kurio projekto tikslų.
32. Prarasta diena projekto pradžioje reiškia tiek pat, kiek prarasta diena projekto pabaigoje.
33. Yra tūkstantis ir vienas būdas praleisti dieną ir ne vienas, kaip tą dieną susigrąžinti.

34. Modeliuokite savo prielaidas ir spėjimus, kaip vyks darbo procesas.
Yra tūkstantis ir vienas būdas sugaišti dieną ir ne vienas, kaip tą dieną susigrąžinti.

35. Aptarkite šiuos modelius su partneriais, kad geriau suprastumėte darbo procesą ir atliktumėte reikiamus pataisymus.
36. Numatykite veiklos rezultatus naudodami modelį.
37. Palyginkite modeliavimo procese gautus rezultatus su tikraisiais.
Prieš daugelį metų M. Tompkinsas išmoko vieną naudingą taisyklę: gerbti bet ką, net ir patį žalingiausią savo pavaldinį.

Iškrypusi politika

38. Bet kurią akimirką turite būti pasirengę atsisakyti darbo ir paprašyti užmokesčio...
39. ...tačiau tai nereiškia, kad tokiu būdu galėsite išvengti iškrypusios politikos pasekmių.
Prieš daugelį metų M. Tompkinsas išmoko vieną naudingą taisyklę: gerbk bet ką, net ir patį žalingiausią savo pavaldinį.

40. Iškrypusi politika nuves jus visur, net ir sveikiausioje ir pažangiausioje organizacijoje.
41. Pagrindinis iškrypusios politikos požymis: pirmenybė teikiama asmeniniams tikslams ir įtakai, o ne bendriems įmonės interesams.
42. Be to, asmeniniai tikslai gali tiesiogiai prieštarauti organizacijos tikslams.
43. Vienas iš iškreiptos politikos šalutinių poveikių yra tai, kad tampa nesaugu turėti optimaliai sukomplektuotą komandą.

Metrinių duomenų rinkimas

44. Apibrėžkite kiekvieno projekto parametrus.
45. Nesijaudinkite dėl matavimo vieneto pasirinkimo iš pradžių – jei vėliau turėsite dirbti su tikrais duomenimis, pradžiai tiks abstrakčiai.
46. ​​Kurkite sudėtingas metrikas, pagrįstas paprastomis, kurias lengva apskaičiuoti bet kuriame programinės įrangos gaminyje.
47. Surinkite istorinius duomenis, kad apskaičiuotumėte darbo našumą įgyvendintuose projektuose.
48. Dirbti su sudėtingų sintetinių metrikų skaičiavimo formulėmis, kol gauti rezultatai tiksliausiai atspindės abstrakčių vienetų santykį su archyviniuose duomenyse nurodytu darbo kiekiu.
49. Nubrėžkite tendencijų liniją per visą archyvuotą duomenų bazę, kuri parodys numatomą darbo kiekį kaip sudėtingų sintetinių metrikų verčių santykį.
50. Dabar kiekvienam naujam projektui pakaks apskaičiuoti sintetinės metrikos reikšmę ir pagal ją nustatyti numatomą darbo kiekį.
Pagrindinis iškrypusios politikos požymis: pirmenybė teikiama asmeniniams tikslams ir įtakai, o ne bendriems įmonės interesams.

51. Nepamirškite apie „triukšmo lygį“ našumo linijoje – naudokite jį kaip rodiklį nustatydami priimtinus nukrypimus nuo bendros trajektorijos.

Kūrimo procesas ir jo tobulinimas

52. Efektyvus plėtros procesas ir nuolatinis jo tobulinimas yra labai verti tikslai.
53. Tačiau yra ir darbo tikslai ir uždaviniai: geras darbuotojas sutelks dėmesį į juos, net jei jūs jo neprašėte.
54. Formalios programos, skirtos tobulinti esamą plėtros procesą, komandai kainuos daug tiek laiko, tiek pinigų. Netgi pavienės pastangos pagerinti procesą gali gerokai sugrąžinti komandą atgal. Kalbant apie galimą produktyvumo padidėjimą, net jei taip atsitiktų, šio padidėjimo nauda greičiausiai nepadengs išlaidų.

Žmonės negalvos greičiau, nes vadovybė daro jiems spaudimą

55. Galima tikėtis teigiamo rezultato iš bet kurio gerai apgalvoto ir kruopščiai parinkto darbo metodo tobulinimo. Tokiu atveju jis gali atsipirkti.
56. Bandymas įgyvendinti daugiau nei vieną metodikos patobulinimą yra prarasta priežastis. Tikėtina, kad programos, kuriomis siekiama tobulinti daugelį technikų ir įgūdžių (pavyzdžiui, pereiti į kitą SMM lygį), gali pailginti darbo atlikimo procesą.
57. Standartizuoto kūrimo proceso pavojus yra tas, kad įprastų operacijų metu žmonės nepastebi galimybės sutaupyti laiko ir pastangų, skirtų projekto vystymui.
58. Per didelėms komandoms bus griežtai laikomasi standartizuoto proceso tol, kol visi dalyviai gali jaustis įtraukti (nesvarbu, ar tai naudinga projektui, ar ne).

Darbą atlieka kitaip

59. Yra tik vienas būdas sutrumpinti kūrimo laiką, kai jis ir taip trumpas – sutrumpinti programos derinimo laiką.
60. Didelio našumo projektams derinti ir klaidoms ištaisyti reikia daug mažiau laiko.
61. Didelio našumo projektams projektuoti reikia daug daugiau laiko.
Pyktis ir nepagarba yra užkrečiami. Kai vyresnioji vadovybė demonstruoja pyktį ir nepagarbą pavaldiniams, vidurinės grandies vadovai pradeda kopijuoti tokį elgesį

62. Negalite priversti žmonių daryti ką nors kitaip, neparodydami jiems tinkamo atidumo ir susidomėjimo. Norėdami juos pakeisti, turite suprasti (ir įvertinti), ką jie daro ir ko siekia.

Slėgio iš viršaus poveikis

63. Žmonės negalvos greičiau, nes vadovybė pradeda daryti jiems spaudimą.
64. Kuo daugiau viršvalandžių dirbate, tuo mažesnis jūsų produktyvumas.
65. Nedidelis spaudimas ir viršvalandžiai gali padėti susikoncentruoti ties problema, suprasti ir pajusti jos svarbą, tačiau užsitęsęs spaudimas visada duoda neigiamą rezultatą.
66. Galbūt vadovybė taip mėgsta naudoti spaudimą, nes tiesiog nežino, kaip kitaip paveikti situaciją, arba todėl, kad alternatyvūs sprendimai jiems atrodo per sunkūs.
Projektas, kuriame dalyvauja kelios šalys, neišvengs interesų konflikto

67. Baisus spėjimas: spaudimas ir viršvalandžiai leidžia tik išlaikyti gerą veidą blogo žaidimo metu. Ne daugiau ne maziau.

Siaubingas bosas

68. Pyktis ir nepagarba yra užkrečiami. Kai vyresnioji vadovybė demonstruoja pyktį ir nepagarbą pavaldiniams, vidurinės grandies vadovai pradeda kopijuoti tokį elgesį. Taip pat vaikai, kurie vaikystėje buvo baudžiami, vėliau dažnai tampa smurtaujančiais tėvais.
69. Nepagarba ir pyktis, kai kurių vadovų nuomone, turėtų priversti pavaldinius dirbti geriau. Tai tipiška „morkų ir lazdelių“ politika. Tačiau toks „rykštas“ niekada nemotyvuoja žmonių dirbti geriau.
70. Jei viršininkas rodo nepagarbą savo pavaldiniams, tai yra ženklas, kad jis nebegali užimti savo pareigų (ir visai ne tai, kad turi blogų pavaldinių).

Neaiškios plėtros specifikacijos

71. Medžiagos pateikimo neaiškumas rodo, kad tarp projekto dalyvių yra neišspręstų konfliktų.
72. Specifikacija, kurioje nenurodomi įvesties ir išvesties informacijos tipai, net neturėtų būti svarstoma. Tai reiškia, kad jis tiesiog nieko nenurodo.
Konfliktas nusipelno supratimo ir pagarbos. Konfliktas neturi nieko bendra su neprofesionaliu elgesiu.

73. Niekas niekada jums nepasakys, kad specifikacija yra bloga. Žmonės labiau linkę kaltinti save dėl nesugebėjimo suprasti, kas parašyta, nei apkaltinti specifikacijos autorius nesėkme.

Konfliktas

74. Projektas, kuriame dalyvauja kelios šalys, neišvengs interesų konflikto.
75. Programinės įrangos sistemų kūrimo ir platinimo procesas iš tiesų yra terpė įvairiems konfliktams.
76. Daugumoje įmonių, kuriose kuriama programinė įranga, niekas konkrečiai nesprendžia konfliktų sprendimo.
77. Konfliktas nusipelno supratimo ir pagarbos. Konfliktas neturi nieko bendra su neprofesionaliu elgesiu.
78. Praneškite visiems, kad atsižvelgsite į visų dalyvių interesus ir tesėsite savo pažadą.
79. Sunku derėtis. Daug lengviau būti tarpininku.
Mums atrodo, kad blogiausia yra nežinojimas. Tačiau klaidingos žinios yra daug blogiau

80. Iš anksto pranešti, kad jei konfliktuojančių šalių interesai yra visiškai ar iš dalies priešingi, tada sprendimo paieška bus perduota mediatoriui.
81. Nepamirškite: visi situacijos dalyviai yra toje pačioje barikadų pusėje. Iš kitos pusės yra pati problema.

Projekto katalizatorius

82. Yra katalizatorių žmonių. Jie padeda sukurti sveiką komandą, patikimus santykius ir moralę. Net jei jie nedarė nieko kito (o paprastai daro daug daugiau), jų vaidmuo projekte išlieka vienas svarbiausių.
83. Tarpininkavimas yra dar viena sritis, kurioje žmogiškieji katalizatoriai yra tiesiog nepakeičiami. Tačiau galite išmokti tarpininkavimo, tai nėra labai sunku.
84. Pirmasis tarpininkavimo žingsnis turėtų būti nedidelė ceremonija. Pavyzdžiui, galite pasakyti frazę „Ar galiu pabandyti įvertinti jūsų ginčą?“

Žmonės linkę daryti klaidas

85. Mums atrodo, kad blogiausia yra neišmanymas. Tačiau klaidingos žinios yra daug blogiau.
Siaubinga prielaida: Panašu, kad komandos, kurioms nenustatyti griežti terminai, darbą baigia greičiau nei tos, kurioms labai trūksta laiko!

Apie personalą

86. Jeigu didelė komanda projektą atlieka pačioje pradžioje, tai sumažina svarbiausios darbo dalies – sistemos architektūros nustatymo – efektyvumą (nes visiems kūrėjams reikia greitai duoti darbo).
87. Jei darbas bus paskirtas žmonėms ir komandoms dar nepasibaigus gaminio projektavimo etapui, nebus įmanoma sukurti paprastų ir efektyvių darbuotojų ir darbo grupių sąveikos modelių.
88. Tai sukels nepriklausomybės praradimą, susirinkimų ir konferencijų skaičiaus padidėjimą ir bendrą nepasitenkinimą.
89. Idealiu atveju būtų gerai iš pradžių suburti nedidelę komandą, kuri sukurtų apgalvotą sistemos architektūrą, ir tik tada paskutinę, šeštąją kūrimo laiko dalį į šią komandą būtų galima įtraukti naujų darbuotojų (kurie dirbtų tiesiogiai apie kodavimą).
90. Siaubinga prielaida: Panašu, kad komandos, kurioms nenustatyti griežti terminai, darbą baigia greičiau nei tos, kurioms labai trūksta laiko!

Sociologijos problemos

91. Susirinkimai neturėtų būti perpildyti. Būtina užtikrinti, kad posėdyje dalyvautų tik tie žmonės, kuriems aptariami klausimai tikrai svarbūs ar įdomūs. Lengviausias būdas – iš anksto paskelbti darbotvarkę ir visada jos griežtai laikytis.
92. Kiekvienam projektui reikia kažkokios ceremonijos ar ritualo.
93. Ceremonijų pagalba galite sutelkti susirinkusiųjų dėmesį į pagrindinius susitikimo tikslus ir uždavinius: sumažinti darbo grupės sudėtį, pagerinti programos kodo kokybę ir pan.
94. Apsaugokite žmones nuo didžiųjų bosų spaudimo ir barimo.
Susirinkimai neturėtų būti perpildyti. Būtina užtikrinti, kad posėdyje dalyvautų tik tie žmonės, kuriems aptariami klausimai tikrai svarbūs ar įdomūs. Lengviausias būdas – iš anksto paskelbti darbotvarkę ir visada jos griežtai laikytis

95. Prisiminkite: darbe baimė = pyktis. Vadovai, kurie nuolat rėkauja ant savo pavaldinių ir visais įmanomais būdais juos žemina bei įžeidžia, iš tikrųjų tiesiog kažko labai bijo.
96. Pastebėjimas: jei grubumo ir pykčio apraiška pavaldinių atžvilgiu visada kitiems sakydavo, kad viršininkas tiesiog bijo, tai niekas iš vadovų taip nesielgtų vien bijodamas, kad jo baimė taps pastebima! (Tai, žinoma, neišsprendžia tokio vadovo problemų, bet bent jau apsaugo jo pavaldinius.)
Jei atsitiktų, kad dirbi po pikto trūkčiojimo, tikėkis stebuklo.

Apie iškrypusią politiką (dar kartą)

Vadovai, kurie nuolat rėkia ant savo pavaldinių ir visais įmanomais būdais juos žemina ir įžeidžia, iš tikrųjų tiesiog kažko labai bijo

97. Šios patologijos negalima išgydyti iš apačios.
98. Neturėtumėte gaišti laiko ar kelti sau pavojų, kad patikrintumėte ankstesnį postulatą savo patirtimi.
99. Kartais vienintelė išeitis iš situacijos yra laukti. Pabandykite palaukti, kol problema išsispręs savaime arba kol rasite būdą, kaip nuo jos atsitraukti.
100. Stebuklų, žinoma, pasitaiko, bet geriau jais nesitikėti.

Piktybė ir šykštumas

101. Pyktis plius šykštumas – tokią formulę blogose įmonėse pradeda taikyti tie, kurie atsakingi už verslo nesėkmes.
102. Pyktis ir šykštumas tiesiogiai prieštarauja tikrosioms bet kurios geros įmonės vertybėms – būti dosniam ir rūpestingam savo darbuotojų atžvilgiu.
Kartais vienintelė išeitis iš situacijos yra laukti. Pabandykite palaukti, kol problema išsispręs savaime arba kol rasite būdą jos išvengti

103. Jei kompanijoje pastebite pykčio ir šykštumo apraiškas, žinokite: tikroji jų priežastis – nesėkmės baimė.
P. Tompkinso sąsiuvinis, visų jo nepaprastų nuotykių, atradimų ir pažinčių liudininkas ir saugotojas, reikliai laukdamas gulėjo priešais jį ant stalo, atidarytas iki šimto antro puslapio. Jis norėjo, kad paskutinis įrašas būtų kažkuo ypatingas, apibendrintų visas naujas patirtis ir įgytas žinias. Tačiau galutinės išvados jo galvoje dar negalėjo susidaryti. Galbūt šis paskutinis įrašas buvo visas jo sąsiuvinis? Jis atvertė vieną puslapį atgal. Ten buvo parašyta tai, ką jis seniai suprato, bet vis tiek nesivargino išsakyti popieriuje.

Sveiko proto pagrindai

104. Projektas turi turėti du terminus – planuojamą ir pageidaujamą.
105. Šie terminai neturėtų sutapti.

Visi gero valdymo principai čia aprašyti įdomia ir neįkyria verslo romano forma. Autorius Tomas DeMarco jau yra parašęs 13 knygų, tačiau „Deadline“ laiko stipriausia savo knyga. Jis įsitikinęs, kad skaitydami jį gausite ištisus dvejus metus puikios valdymo patirties, o jaudinantis siužetas ir iliustruojantys pavyzdžiai bus naudingesni nei bet kuris vadovėlis.

Neatsitiktinai ši knyga tapo žinynu šimtams tūkstančių vadovų visame pasaulyje. Tai būtina perskaityti projektų valdymo kursams daugelyje verslo mokyklų visame pasaulyje. valdybos pirmininkas
„Sberbank“ direktoriai pažymėjo ją kaip vieną geriausių verslo knygų ir įtraukė į „Sberbank“ biblioteką.

Jei norite perskaityti tik vieną knygą apie projektų valdymą, perskaitykite šią.

Kodėl nusprendėme išleisti šią knygą

Tai tik dievo dovana vadovui, pavargusiam skaityti įkyrius vadovus ir sėkmės istorijas, o dzen palyginimai apie valdymą nėra artimi jo dvasiai.

Kam skirta ši knyga?

Visiems, kurie vadovauja projektams (ypač IT srityje).

Ir tiems, kurie dalyvauja projektuose.

Iš autoriaus

Pono Tompkinso akys nušvito:

– Eksperimentuokite... Viena komanda dirba griežtai kontroliuojama, kita – silpnai kontroliuojama, trečia – beveik laisvai, ir visos trys dirba tą pačią užduotį. Ir mes matome, kuris iš jų baigiasi greičiau. Visą gyvenimą svajojau padaryti kažką panašaus. Mano nuomone, vienoje komandoje gali būti per daug žmonių, kitoje – per mažai, trečioje – tik tiek...

„Į vieną komandą įdarbinkite tik patyrusius specialistus, o į kitą – patyrusius ir naujokus“, – tęsė Laksa.

Tačiau pats J. Tompkinsas jau buvo įkvėptas šios idėjos ir neketino sustoti.

— Vienoje įdarbinkite žmones, kurie jau dirbo kartu, ir pažiūrėkite, kaip jie varžysis su komanda, kurioje niekas anksčiau vienas kito nepažinojo. Laksa, jei tai padarysime, galbūt pavyks išspręsti vieną didžiausių vadovybės paslapčių. Galėtume suprasti, kodėl vieni projektai sėkmingi, o kiti – ne.

– Viskas tavo rankose, Webster. Galite eksperimentuoti visoje Morovijoje“, – linktelėjo Laksa Silicon Glade link. – Čia ji yra pirmoji pasaulyje projektų valdymo laboratorija.

Daugybę akademinių titulų ir apdovanojimų gavęs Tomas DeMarco vadovauja Atlantic Systems Guild konsultacijų centrui, turinčiam biurus JAV, Vokietijoje ir JK. Elektros inžinerijos bakalauro laipsnį turintis programinės įrangos inžinierius ir Jean-Dominique Varnier apdovanojimas už informacijos mokslą už viso gyvenimo nuopelnus DeMarco pasižymėjo kaip talentingas rašytojas – devynių knygų apie vadybą, organizacijų projektavimą ir sistemų inžineriją autorius. taip pat keturi grožinės literatūros kūriniai.

Trumpos verslo literatūros paslaugos MakeRight.ru įkūrėjas Konstantinas Smyginas su svetainės skaitytojais pasidalijo pagrindinėmis idėjomis iš kultinio verslo romano „The Deadline“, pasakojančio apie projektų valdymo meną.

Apie ką ši knyga?

Trumpai tariant, „Deadline“ yra knyga apie projektų ir žmonių valdymą.

Iš pradžių knyga suvokiama kaip trileris, o tik po kurio laiko skaitytojas supranta, kad tai gana aiškios rekomendacijos ir praktiški patarimai apie projektų valdymą ryškiame meniniame kiaute.

Korpusas atrodo taip. Patyręs projektų vadovas J. Tompkinsas netrukus bus atleistas. Netikėtai jį pagrobia gražus nepažįstamasis, vardu Laksa, išvežtas į pokomunistinę Morovijos šalį, kurią valdo tironas VVN (Didysis tautų vadas).

P. Tompkinsui už didžiulį atlygį, suteikiant visišką veiksmų laisvę, vienu metu siūloma vadovauti daugeliui projektų. Atidžiau panagrinėjus, BBN tironas pasirodo esąs jaunas, geraširdis verslininkas, su kuriuo Tompkinsas iškart randa bendrą kalbą. Tačiau VVN ir Laksa išvyksta verslo reikalais, o „tironą“ pakeičia pavojingas tipažas Bellockas, įkūnijantis blogiausias lyderio savybes. Jis kelia Tompkinsui ir jo komandai nepasiekiamus tikslus, nustato nerealius terminus, o jei įsakymai nebus vykdomi, yra pasirengęs griebtis fizinio pašalinimo. Tačiau Tompkinsas ir jo komanda valdymo įmantrybių dėka sėkmingai išsivaduoja iš bėdų.

Idėja Nr. 1. Bet kurio projekto sėkmės raktas yra ne kapitale ar technologijose, o žmonėse

Idėja paprasta iki banalumo. Tačiau valdant sudėtingus projektus dažniausiai pamirštami paprasti dalykai. Morovijoje (beveik kaip ir) yra visko: galimybių, idėjų, beveik neribotus žmogiškuosius ir materialinius išteklius. Trūksta tik poros smulkmenų: tinkamo personalo atrankos ir vadovo, kuris kartu su padėjėjais įgyvendins projektą.

DeMarco teigimu, visas personalo valdymas susideda iš kelių paprastų veiksmų: pirma, surasti tinkamus specialistus ir suteikti jiems tinkamą darbą; antra, rasti tinkamą motyvaciją, kuri sujungs juos į vieną darnią komandą.

Tompkinsui darbas Moroviai taip pat yra eksperimentas, siekiant suprasti, kodėl vienos komandos dirba gerai, o kitos ne, ir joms tenka ta pati užduotis.

Idėja Nr. 2. Teisinga personalo atranka remiasi ne tiek įspūdingo gyvenimo aprašymo pasirinkimu, kiek personalo vadovo intuicija

Pasirinkęs komandą, kuri dirbs su keliais projektais, Tompkinsas paprašo asistento ir gauna keistą moterį Belindą Blindą, buvusią personalo vadovę, kuri kažkada perdegė darbe ir tapo valkata.

Belinda imasi darbo ir už atlygį paprašo prekybos centro vežimėlio.

Belinda, užuot skaityusi CV, asmeniškai susitinka su tinkamais kandidatais ir, remdamasi intuicija, beveik akimirksniu atrenka tinkamus. Tompkinsas, iš pradžių sukrėstas, vėliau prisipažįsta, kad pats būtų pasirinkęs būtent šiuos žmones.

Nes jam jie patinka ir jis jaučia, kad jie jam patinka.

Toks komandos pasirinkimas panašus į draugų pasirinkimą. Žmonės seka lyderį, nes jį myli ir gerbia, ir tai vienintelė priežastis. Šilti santykiai kolektyve yra labai svarbūs – todėl vadovas turi turėti didelę širdį. Be širdies, lyderis turi turėti „žarną“ (tą pačią intuiciją), kad atpažintų tinkamą žmogų ir pajustų situaciją kaip visumą, „sielą“, kuri įkvėptų ją projektui ir komandai, ir kvapas“ atmesti nesąmones.

Idėja Nr. 3: Darbuotojų motyvacija neturėtų būti neigiama. Grasinimai ir spaudimas užmuša iniciatyvą, o ne pagreitina darbą

Ideali motyvacija dirbti komandoje yra susiliejimas su ja, jos idėjų priėmimas, ta pati „komandinė dvasia“. Piniginiai ir karjeros komponentai bei profesinis augimas taip pat yra gana tinkami. Bet jei naudojami grasinimai ir raginimai – tai yra neigiama motyvacija, tai tik sulėtina darbo našumą, nors daugelis vadovų turi kitokią nuomonę.

Be to, jei po grasinimų neskiriama bausmė, tai kenkia vadovo autoritetui. Turėsite arba juos įgyvendinti, sukeldami atleidimo ir nepasitenkinimo bangą, arba pamiršti apie juos, atskleisdami save kaip nerimtą.

Ironiška šios idėjos iliustracija – pasakojimas apie VVN, kuris nusprendė tapti tironu dėl to, kad visos jo idėjos buvo atmestos. Jis skundėsi, kad nors personalui detaliai pasakodavo, ko nori, visada atsirasdavo skeptikų, aiškinančių, kodėl tai neįmanoma. Tai tęsėsi tol, kol jis pradėjo griebtis įspūdingų grasinimų, tokių kaip galvos nukirtimas ar egzekucija ant kablio. Jis daugiau niekada negirdėjo žodžio „ne“. Niekas jam neprieštaravo, bet vis tiek jo pavaldiniai nesilaikė termino.

Idėja Nr. 4. Bet kurioje organizacijoje gali staiga atsirasti „iškrypusi politika“, kai bet kurio lygio vadovai pamiršta apie bendrus interesus ir rūpinasi tik asmeniniais tikslais, net jei jie tiesiogiai prieštarauja bendriesiems.

Paprastai iškrypusi politika derinama su grasinimais ir neigiama motyvacija, nors gali įgauti ir subtilesnių formų. Jo pasekmės gali būti bet kokios, todėl jei negalite kaip nors to sustabdyti, turite būti pasiruošę mesti bet kurią akimirką.

Viena iškrypusios politikos pusė yra „piktas bosas“. Pasak DeMarco, kai kurie lyderiai yra tarsi griežti tėvai, kurie tiki, kad „juosto niekada nebūna pakankamai“. Būtent jie mėgsta nusistatyti nerealius terminus ir bausti už jų nesilaikymą, nors patys puikiai supranta savo nurodymų neįmanomumą. Nedorėlis ponas Bullockas (tipiškas „iškrypęs politikas“) yra nuolatinio tampymų ir gręžimosi šalininkas. Darbuotojui, jo nuomone, reikia kasdien badyti projekto terminą ir priminti, kad jis nesusitvarko su savo pareigomis.

Tačiau kaip nuolat baudžiami vaikai anksčiau ar vėliau išmoks būti gudrūs ir apgauti griežtus tėvus, taip ir pavaldiniai išmoks apgaulės, o ne efektyvumo. Galite priversti žmogų dirbti viršvalandžius, tačiau tai nepadidins jo produktyvumo – jis negalvos greičiau. Programuotojai moka apgauti savo viršininkus – juk jie, vieno herojaus žodžiais, yra „gimę cinikai“.

Pyktis ir nepagarba pereina grandinėje nuo aukščiausios vadovybės iki viduriniosios grandies vadovų. Tuo tarpu, anot De Marco, jei viršininkas nuolat svaidosi ant savo pavaldinių, tai reiškia, kad laikas jį pašalinti iš pareigų, nes pyktį visada palaiko baimė.

Kitos iškreiptos politikos formos yra piktumas ir šykštumas, kurie visada grindžiami nesėkmės baime.

5 idėja: programinės įrangos kūrimo komandose neišvengiamai kyla interesų konfliktai, kuriuos reikia spręsti pasitelkus tarpininkaujantį katalizatorių.

Pastebėjęs komandose kylančius konfliktus, Tompkinsas sušaukia susitikimą, kad aptartų problemą. Pirmiausia diskusijos metu kyla minčių apie mokomuosius seminarus, tarptautinių konfliktų eksperto pasikvietimą, tinkamos literatūros studijavimą. Galiausiai vienas iš Tompkinso padėjėjų generolas Markovas pasiūlo maestro Dienyaro, buvusio darželio auklėtojo, kandidatūrą, kuris lyg ir nieko ypatingo nedaro, bet konfliktai jo akivaizdoje nurimo savaime, o jis net nesupranta. kaip tai vyksta. DeMarco tokius žmones vadina „katalizatoriais“.

Tompkinso komandai pagaliau vienam vakarui pavyksta gauti profesionalų ekspertą, kuris taip pat sugalvoja trečiąją šalį – tarpininką, padedantį rasti visiems priimtiną sprendimą. Konfliktuojančioms pusėms reikia paaiškinti, kad iš tikrųjų jie yra bendraminčiai, o tikrasis priešas yra jų bendra problema.

Žmogus-katalizatorius Maestro Dienyar, priimtas į konfliktuojančią komandą, nieko ypatingo nepadarė – tiesiog pasakojo progai tinkančias pasakas. Iš pradžių tai erzino daugelį, vėliau iš kiekvienos tokios pasakos žmonės perėmė idėjas ir moralę, o pamažu konfliktai išblėso.

Katalizatoriai, anot DeMarco, padeda suvienyti komandą ir jausti bendrą tikslą, nors išoriškai atrodo, kad jie nieko ypatingo nedaro. Jų vaidmuo ypač svarbus sprendžiant konfliktus.

Idėja Nr. 6. Projektų valdymas yra rizikos valdymas

Prieš pradėdami įgyvendinti projektą, turėtumėte nustatyti silpniausias jo vietas ir įvertinti pasekmes. Sudarykite tokių silpnų vietų sąrašą, įvertinkite jų vertę ir suraskite rodiklį, rodantį, kad rizika tapo problema.

Daugelis organizacijų nepraktikuoja perspėti apie riziką vadovams. Apie viską sužino paskutinis, kai jau nebeįmanoma nuslėpti problemos. Turime rasti būdą, kaip tai padaryti laiku – per anoniminius šaltinius arba per konkretų asmenį, valdantį riziką.

Idėja Nr.7. Programos kūrimo ir projektų valdymo procesą patogu modeliuoti naudojant brėžinius

Norint apskaičiuoti riziką ir suprasti projekto principus, pasak DeMarco, galima sukurti modelius, kuriuose bus aiškiai pavaizduotos visos prielaidos. Knygos veikėjai savo teorijoms paremti nuolat braižo diagramas, jas aptaria su kolegomis ir diskusijos metu taiso.

Projekto pabaigoje bus įdomu palyginti tikrąjį rezultatą su parodytu modeliu, taip patikrinant, ar prielaidos buvo teisingos.

Idėja Nr. 8. Vienas iš pagrindinių bet kurio programinės įrangos kūrimo projekto tikslų – gerai koordinuota komanda, pasirengusi dirbti toliau.

Projektai, kaip ir vadovai, ateina ir išeina, bet žmonės lieka. Jie išmoko dirbti kartu, o tai nėra lengva kuriant produktą. Nereikia papildyti naujokų į savo gerai suderintą komandą ir neišvengiamai gaišti laiką jų mokymui. Jų nepurto konfliktai, jie puikiai supranta vienas kitą. Jei darbo procese pavyko sukurti bent vieną tokią bendraminčių komandą, dirbančią kaip vientisas organizmas, tai nebijo jokio termino. Jie žino, kaip teisingai valdyti savo laiką.

Ar ši knyga naudinga?

Knygoje paprastai ir aiškiai paaiškinami vadybos teorijos pagrindai ir darbo su personalu principai, nes, pasak autoriaus, nėra projektų be žmonių, kuriuos vadovai ne visada supranta. Ji moko, kaip spręsti konfliktus ir laikytis terminų. Kartu tai padeda laiku atpažinti „iškrypusios politikos“ požymius ir nestabilią organizacijos padėtį, kai palikti jos gretas yra daug protingiau nei kovoti su vadovybės absurdu ir nekompetencija.

Apskritai knyga bus naudinga tiek vadovams, tiek paprastiems darbuotojams. Ir, žinoma, knyga jau seniai tapo privalomu skaitymu tiems, kurie kuria programinės įrangos produktus.

Kokie yra knygos privalumai

Knygos stiprybės – jos nuoširdumas ir šiluma, su kuria DeMarco kalba apie darbą su žmonėmis. Šiame kūrinyje yra daug subtilybių, kurių nepaliečia kitų verslo romanų autoriai. Autorius turi nuostabų humoro jausmą, gerą kalbą ir talentą rašyti (ne veltui neseniai perėjo prie grožinės literatūros, pelnydamas kritikų pagyrų). Kartais knygoje yra socialinės satyros, kartais utopinio romano bruožų, kurie šiek tiek atitraukia dėmesį nuo pagrindinės linijos, bet jos nesugadina.

Ar knyga turi trūkumų?

Trūkumai apima didelį antrinių simbolių skaičių. Kai kurie personažai atrodo, kad pasako tik kelis žodžius ir išnyksta amžiams. Galbūt autorius turėjo savų samprotavimų (kaip priešininkas bet kokiam kadrų mažinimui), tačiau skaitytojui jie nelabai aiškūs.

Be to, reikėtų atsižvelgti į romano išleidimo laiką – 1997 m. Nuo tada atsirado naujų požiūrių į projektų valdymą, pagrįstą lankstumu (“”), todėl skaitytojas knygoje neras išsamios ir naujausios informacijos apie projektų valdymą.

Tačiau DeMarco knygos privalumai nusveria jos trūkumus, ir net knygos bei Tomo DeMarco rašto kritikai paprastai pripažįsta, kad knygoje yra daug naudingų idėjų apie projektų valdymą.