Džeks Velčs - "Neitron Jack". Džeks Velčs

Džeks Velčs ir biznesa pasaules figūra, par kuru daži runā augstu, bet citi ne. Kāpēc tas notika, ko šis vadītājs darīja, kāpēc viņš tika nosaukts "Neitron Jack"..? Atbildes uz šiem un citiem jautājumiem jūs iegūsit šodienas rakstā.

Sāksim no paša sākuma.

Īsa Džeka biogrāfija

Džeks Frensiss Velčs dzimis Seilemā, Masačūsetsā, ASV. 1935. gada 19. novembris. Viņa tēvs - Džons Velčs, konduktors uz dzelzceļa. Viņa māte - Greisa Velča, mājsaimniece.

Studiju periods

Pēc Seilemas vidusskolas beigšanas Džeks iestājās augstākajā izglītībā - Masačūsetsas Amherstas universitāte. Viņa specializācija bija ķīmija mašīnbūvē. Universitātē viņš ieguva bakalaura grādu šajā specialitātē.

1957. gadā Velčs nolēma iestāties augstskolā Ilinoisas Universitāte. 1960. gadā viņš aizstāvēja doktora disertāciju un ieguva akadēmisko grādu.

Darbs uzņēmumā General Electric

Pēc grāda iegūšanas Džeks Velčs ieguva darbu kā vienkāršs inženieris Tomasa Edisona dibinātā uzņēmumā.

Neizdevās atlaišana

Zīmīgi, ka pēc pirmā darba gada Velčs bija apņēmības pilns pamest “no šī birokrātiskā uzņēmuma”, kas turklāt par darbu maksāja maz.

Viņu aizturēja viens no GE vadītājiem - Rubens Gutofs. Viņš sarīkoja vakariņas Džekam un viņa sievai, un 4 stundas “pārdeva” viņam uzņēmuma nākotni ar minimāliem trūkumiem, kas Velčam nepatika. Un, protams, viņš apsolīja, ka inženiera algas tiks paaugstinātas.

Džeks palika un laba iemesla dēļ. Patiešām, drīz viņš pats, kāpjot pa karjeras kāpnēm, sāka atjaunot kārtību un atbrīvoties no birokrātijas: vispirms atsevišķās vietējās nodaļās un pēc tam visā uzņēmumā.

Tieši šajā brīdī topošais “vadītājs Nr. 1” izvirzīja sev mērķi kļūt par General Electric izpilddirektoru.

Karjeras izaugsme

Pateicoties savai skaidrai tehnoloģiskā procesa izpratnei un vadītāja talantam, Velčs pa karjeras kāpnēm pacēlās uz pašu augstāko punktu:

• 1969. gadā Džeks kļuva par GE plastmasas nodaļas vadītāju.
• 1971. gadā - ķīmijas un metalurģijas nodaļas vadītājs.
• 1973. gadā viņš šīs nodaļas izpilddirektora amatā nomainīja Robertu Gūtofu. Pēdējais saņēma paaugstinājumu.
• 1977. gadā Džeks Velčs vadīja visu GE patēriņa preču nodaļu.

Uzņēmuma izpilddirektors

1981. gada aprīlī Džeks Frensiss Velčs kļuva izpilddirektors General Electric. Viņš ieņēma šo amatu līdz 2001. gadam, pārceļot savu amatu uz Džefrijs Immelts.

"Neitron Jack"

Saņēmis amatu vadības aparāta pašā augšgalā, Velčs sāka atjaunot uzņēmumu savā veidā. Lielākās izmaiņas skāra uzņēmuma TOP.

Viņa horizontālās vadības sistēmas stils nesa augļus un arī uz visiem laikiem pievienoja segvārdu - "Neitron Jack"(pēc analoģijas ar neitronu bumbu, kas iznīcina tikai dzīvās būtnes, nepieskaroties ēkām).

Welch optimizēja vadības aparātu tā, ka GE darbinieku skaits katru gadu samazinājās uz 10%. Tajā pašā laikā uzņēmuma peļņa auga.

Debirokratizācija

Tas nozīmēja Džeka Velča ārkārtējo “debirokratizācijas” pakāpi papildu "grīdas" noņemšana un saites uzņēmuma vertikālās vadības sistēmā. Lai nodrošinātu ātru lēmumu pieņemšanu vissarežģītākajās situācijās, kontroles sistēmām bija jākļūst vienkāršākām un mobilākām.

Aktīvu pārstrukturēšana izraisīja masveida atlaisto darbinieku — gan vadītāju, gan strādnieku — atlaišanu, kā arī visu struktūrvienību likvidāciju.

Vadītājs Nr.1

Otrās tūkstošgades beigās žurnāls Fortune Džeku Velču nosauca par vadošo vadītāju Nr. Korporācijā valdīšanas gados viņam izdevās palielināt apgrozījumu no 26,8 miljardiem USD. dolāru līdz 130 miljardiem dolāru. Vienlaikus viņš būtiski samazināja uzņēmuma izmaksas un lēmumu pieņemšanas ātrumu, modernizējot uzņēmuma vadības sistēmu.

Ja jautāsiet, kuru uzskatāt par izcilāko menedžeri, jaunieši noteikti atbildēs Stīvs Džobss. Vecāki cilvēki ar profesionālo izglītību sauksies citā uzvārdā: Džeks Velčs. Cilvēks, kurš nelielu uzņēmumu pārvērta par globālu gigantu. Es nekādā gadījumā nevēlos novērtēt par zemu Džobsa nopelnus, taču jums ir jāpiekrīt, ka attīstīt uzņēmumu uz augoša tirgus (burtiski jūs izveidojāt) ir daudz vieglāk, nekā strādāt iedibinātā situācijā, ar sadalītu tirgu, skaidriem līderiem. utt. Jebkurā gadījumā Džeks Velčs tiek uzskatīts par vienu no lielākajiem menedžmenta guru.

Daži no Velča sasniegumiem:
– akciju cena no 4 USD 1988. gadā pieauga līdz 133 USD 1999. gadā (ņemot vērā 4 sadalījumus);
– kopš tā laika vidējā akciju atdeve ir 27%;
– uzņēmums sasniedza vairāk nekā 100 ceturkšņa peļņas pieaugumu pēc kārtas;
– GE pārdošanas apjomi pieauga no 27,7 miljardiem līdz 173,22 miljardiem dolāru;
– peļņa pieauga no 1,6 līdz 10,7 miljardiem dolāru;
– 1999. gadā uzņēmums bija otrs pelnošākais uzņēmums pasaulē.

Tātad, šajā rakstā mēs apskatīsim 10 vadības principus, kurus Džeks Velčs ievēroja savā darbā.

1. Investējiet cilvēkos.

Pirmais vadības princips ir tāds, ka cilvēki ir viss. Un tas nav tikai skaists sauklis vai uzraksts personāla daļā. Velčs, tāpat kā neviens cits, saprata, ka uzņēmuma spēks slēpjas tā darbiniekos. Turklāt viņš saprata, cik svarīgs ir katra darbinieka ieguldījums: vai tas būtu inženieris, kas izstrādā jaunas tehnoloģijas, vai strādnieks pie mašīnas, vai pārdevēja palīgs veikalā.

Visiem lielākajiem uzņēmumiem Amerikas Savienotajās Valstīs ir savas universitātes padziļinātai apmācībai un darbinieku apmācībai. Turklāt gandrīz katrā lielākajā universitātē ir personāla atlases nodaļas, kas atlasa labākos studentus pirmajos studiju gados, piedāvājot viņiem mācību maksu un labu darbu pēc pabeigšanas. "Mēs esam labākais uzņēmums, jo mums ir vislabākie cilvēki."

Protams, daudzi ir sašutuši, ka tas ir negodīgi. Galu galā strādāt lielā uzņēmumā ir prestižāk, tam ir sociālie pabalsti, un viņi var piedāvāt lielāku atalgojumu. Izrādās, ka arvien labāki darbinieki tiek notverti, kamēr viņi vēl mācās, un kas atliek citiem uzņēmumiem? Bet kurš teica, ka bizness ir godīgs?

Kopumā ieguldiet cilvēkos. Tas ir visizdevīgākais ieguldījums.

2. Dominē tirgū vai izkāp.

Otrs princips saka: ja tu nevari būt tirgus līderis, tad šis nav tavs tirgus. Šeit Džeks saka, ka viņam nav laika darīt ceturto vai piekto lietu. Ir tikai viena lieta – pirmā vieta viņam piestāv.

Protams, tas nav jāsaprot tā, ka, ja kāds jūs apiet, jums nekavējoties jāslēdz. Bet ideja ir tāda, ka jums jātiecas uz vadību. Stratēģija paņemt nelielu kumosu no pīrāga nav priekš viņa. Viņš nestrādā, lai nopelnītu naudu vai sasniegtu stabilitāti. Labs vadītājs VIENMĒR domā par konkurentu bezierunu padošanos.

3. Nekad neapstāties.

Nākamais GE vadības princips vienmēr ir uz priekšu. Daudzi lielie uzņēmumi sabruka tieši tāpēc, ka uzskatīja, ka viņu pozīcijas ir neiznīcināmas un viņu bizness nav nenogremdējams. Bet lietas ir pilnīgi atšķirīgas. Ja tu neej uz priekšu, tad skrien atpakaļ.

Džekam Velkam tika veikta sirds operācija, taču viņš nepārstāja strādāt. Turklāt viņš piepildīja visu uzņēmumu ar savu nevaldāmo enerģiju, mainīja to, pārskatīja savus uzskatus, piespieda citus mainīties un kļūt labākiem.

4. Padomājiet par apkalpošanu.

Kad Welch ieradās GE, tas bija klasisks ražošanas uzņēmums. Tās mērķis bija kaut ko saražot un pēc tam pārdot starpniekiem. Uzņēmumam praktiski nebija tiešas saistības ar gala patērētāju. Welch radikāli pārskatīja šo pieeju.

Tagad General Electric ne tikai ražo produktus, bet arī sniedz pakalpojumus pilnīgi dažādās jomās. Piemēram, viņiem ir konsultāciju uzņēmums, finanšu uzņēmums. Nemaz nerunājot par servisa centriem, kas tieši saistīti ar elektroierīcēm.

Ikvienam uzņēmumam ir ļoti svarīgi laikus saprast, ka, lai ko tas darītu, tā prece bez servisa ir nepilnīga. Turklāt servisa centri ir lielisks veids, kā iegūt atsauksmes no gala patērētāja.

Šis princips nosaka, ka neatkarīgi no tā, kādi ir jūsu pagātnes nopelni, ar tiem vien jūs tālu netiksiet. Protams, ir patīkami, ja jūsu uzņēmumam ir daudzu gadu pieredze, liels skaits apbalvojumu un citas privilēģijas un stāsti. Tomēr, cik tas maksās, kad jūsu uzņēmums zaudēs savu darbību vai to iegūs konkurents?

Pasaule mainās. Tas mainās ātri un nežēlīgi. Jaunās tehnoloģijas maina pat vistradicionālākās nozares. Un gribi vai negribi, internets, plastmasa, jaunas vadības metodes – tas viss skar pilnīgi jebkuru uzņēmumu. Jums jābūt gatavam šādām izmaiņām. Jums tie ir jāparedz un par tiem jāpriecājas. Galu galā šī ir jūsu iespēja kļūt vēl labākam!

6. Mācīties un vadīt.

Džeks Velčs pamatoti uzskata, ka zināšanas un pieredze ir kaut kas, bez kā mūsdienu līderis nevar pastāvēt. Diktatūras laiks ir beidzies. Ja jūsu vadības metodes ir nepareizas, ja jūsu darbinieki uzskata, ka jūsu pasūtījumi ir smieklīgi, viņi vienkārši aizies uz citu kampaņu.
Un, ja viņi neaizies, jūs pats sabojāsit savu uzņēmumu.
Tāpēc katram vadītājam nemitīgi jāmācās, aktīvi jāpiedalās lēmumu pieņemšanā, jāiedziļinās problēmās, nevis jāceļo uz sava direktora krēsla rēķina.

Neveiksmes pieredze ir ne mazāk svarīga (un bieži vien vairāk) nekā pareiza lēmuma pieņemšana uzreiz.

7. Nesarežģīt lietas.

Nu, tieši iepriekšējā rakstā es aprakstīju vienkāršības pamatprincipus. Welch pilnībā atbalsta šo pieeju. Viņš bija tiešs cilvēks, viņš teica, ko domāja, un apmēram tādā pašā veidā sazinājās ar strādniekiem, konsultantiem un finanšu magnātiem.
Lietas lietas jāsauc savā vārdā, nevajag neko sarežģīt, lai tikai parādītu, ka zini kaut ko vairāk par citiem.

8. Iznīcināt birokrātiju.

Šeit viss ir vienkārši. Pret birokrātiju ir jācīnās nežēlīgi. Pirmajā darba gadā GE Džeks redzēja, cik daudz laika bija nepieciešams lēmumu pieņemšanai birokrātijas dēļ – viņš gribēja pamest uzņēmumu. Nemaz nerunājot par to, cik daudz cilvēku ir aizņemti ar liekiem darbiem, cik daudz laika darbinieki velta nevajadzīgiem uzdevumiem un atskaitēm.

Tiklīdz viņš kļuva par vadītāju, viņš visu būtiski vienkāršoja un līdz pēdējam cīnījās pret jebkādām birokrātiskās sistēmas izpausmēm.

9. Korporatīvā persona.

Mūsdienās diezgan daudz rakstu tiek veltīts karjeras izaugsmei un pašattīstībai. Darbu un darbības virzienu ieteicams mainīt ik pēc 5-7 gadiem. Turklāt darbošanās dažādās kampaņās cilvēku padara daudzpusīgāku un radošāku.

Džeks Velčs vienā uzņēmumā nostrādāja 45 gadus, vienlaikus nemitīgi pieņemot dažādus inovatīvus lēmumus un radoši pieejot problēmām.
Fakts ir tāds, ka pēc tik daudzu gadu darba viņš zināja gandrīz visu par tirgu, savu uzņēmumu un nozari kopumā. Tas viņam deva ievērojamas priekšrocības, vadot tik lielu kampaņu.

10. Pārvaldiet veikalu.

Un pēdējais GE vadītāja vadības princips ir vadīt uzņēmumu tā, kā jūs vadītu pārtikas veikalu. Un nav svarīgi, ko jūs pārdodat: spuldzes vai Boeing.

Veikala ideja ir tāda, ka jūs personīgi sazināties ar katru klientu. Jūs ne tikai zināt, kas viņus nomāc, bet arī personīgi palīdzat atrisināt viņu problēmas. Turklāt jūs varat redzēt visu. Jūs precīzi zināt, cik tas maksā. Cik naudas jums ir kasē, cik ir jūsu kontā. Jums nav jāveic pusgada audits, lai novērtētu savu finansiālo stāvokli. utt. un tā tālāk.

Problēma ar lielām kampaņām ir tā, ka tās ievērojami pārvērtē savu izmēru. Un tas ir viņu galvenais attīstības šķērslis. Ja viņi vadītu savu biznesu tāpat kā mazos stūra veikalus, varētu izvairīties no daudzām problēmām.

Tie ir visi Džeka Velča pamatprincipi. Protams, nav nepieciešams viņu kanonizēt - viņš ir diezgan skarbs cilvēks, kurš sāka savu darbību, atlaižot milzīgu skaitu darbinieku. Un ne vienmēr ir patīkami dzirdēt tieši to, ko par jums domā jūsu vadītājs. Bet tomēr šis ir 20. gadsimta lielākais līderis, un viņa personību ir vērts pētīt.

Šī ir materiālu sērija, kas palīdzēs jums attīstīt līdera prasmes un kļūt par īstu vadītāju apkārtējiem. Katru dienu publicēsim jaunu nodarbību topošajam vadītājam un pavadīsim to ar stāstu par izcilu vadītāju. Arī katra raksta beigās atradīsi vingrinājumus, kas palīdzēs attīstīt līdera prasmes!

Džeks Velčs ir viens no 20. gadsimta izcilākajiem uzņēmējiem. 20 gadus, no 1981. līdz 2001. gadam, Džeks bija General Electric priekšsēdētājs un izpilddirektors.

Divu viņa valdīšanas gadu desmitu laikā korporācijas kopējā vērtība pieauga 30 reizes – no 14 līdz gandrīz 400 miljardiem dolāru. General Electric ir kļuvis par otro ienesīgāko uzņēmumu pasaulē. Velča bagātība tiek lēsta 720 miljonu dolāru apmērā.

Vadot uzņēmumu, Welch nepārtraukti strādāja, lai modernizētu uzņēmumu un palielinātu efektivitāti. Viņš pilnībā iznīcināja birokrātisko sistēmu, kas viņu kaitināja, slēdza nerentablas rūpnīcas un nodaļas, samazināja algas un pat ieguva iesauku Neitron Džeks, jo, tāpat kā neitronu bumba, atbrīvojās no cilvēkiem, nesabojājot ēkas.

Džeks ne tikai strādāja efektīvi; Visu mūžu viņš attīstījās kā cilvēks un speciālists. Velčs ieradās General Electrics 25 gadu vecumā kā inženieris, viņš izgāja visus karjeras kāpņu pakāpienus un pēc 21 darba gada vadīja uzņēmumu. Viņa karjerā trūkst pusmūža inerces. Viņš turpināja mācīties, nepārtraukti papildinot savas jau tā iespaidīgās zināšanas ar jaunām zināšanām. Džeks nemitīgi mainījās, nepievēršot uzmanību sociālajiem stereotipiem.

1999. gadā žurnāls Fortune viņu nosauca par "Gadsimta menedžeri".

Pēc aiziešanas no GE 2001. gadā Velčs uzrakstīja autobiogrāfiju JACK: Straight From The Gut, kas kļuva par bestselleru. Starp citu, pēc atlaišanas 2001. gada 6. septembrī Velčs saņēma rekordlielu “zelta izpletni” 417 miljonu dolāru vērtībā.

Džeka Velča 25 mācības mūsdienu biznesa vadītājiem:

I. Esiet vairāk kā vadītājs un mazāk par vadītāju.

• Esi līderis
• Brauciet mazāk
• Skaidri formulējiet savu redzējumu
• Vienkāršot
• Esiet mazāk formāls
• Sniedziet enerģiju citiem
• Skatieties realitātei acīs
• Skatiet izmaiņas kā iespēju
• Meklējiet labas idejas visur
• Pabeidz iesākto

II. Izveidojiet čempionu organizāciju

• Iznīcināt birokrātiju
• Pārkāpt robežas
• Vispirms ievietojiet vērtības
• Izaug līderus
• Izveidojiet kultūru, kas vērsta uz nepārtrauktu mācīšanos

III. Atbrīvojiet savu cilvēku potenciālu

• Iesaistiet visus
• Padariet ikvienu par komandas spēlētāju
• Uzdrīkstēties
• Dodiet cilvēkiem pārliecību
• Padariet darbu jautru

IV. Pārveidojiet savu uzņēmumu par tirgus līderi

• Esiet Nr.1 ​​vai Nr.2
• Padariet kvalitāti par dzīvesveidu
• Pastāvīgi ieviest jauninājumus
• Pagrieziet ātrumu atpakaļ uz normālu
• Iesaistiet savu uzņēmumu ar maza uzņēmuma garu

Kvalitātes:

Kopš bērnības Džeks Velčs izcēlās ar lielu izturību, kas ar vecumu kļuva tikai stiprāka. Gudrs, proaktīvs, spējīgs labi paredzēt notikumus. Viņš vienmēr koncentrējas uz stratēģiskiem jautājumiem un saprot “svarīgo” katrā jautājumā. Viņam nepatīk iedziļināties detaļās.

Viņš prot aizraut cilvēkus ar savu personīgo piemēru, viņa darba principus daudzi uzskata par ģeniālākiem un efektīvākajiem. Viņam ir liela enerģija un ar to uzlādē citus. Džeku Velču atšķir apņēmība un spēja pabeigt jebkuru uzdevumu.

Viņš ir ļoti pārliecināts par sevi, zina, kā riskēt, kļūdīties un mācīties no savām kļūdām. Džeks Velčs zina, kā priecāties par savu darbu, un it visā mīl vienkāršību. Viņam ir laba humora izjūta, viņš ir laipns, bet godīgs un pat dažkārt skarbs vadītājs. Viņš vienmēr demonstrē godīgumu, spēju mācīties vienmēr un visur.Viņš ir draudzīgs ar visiem, bet zina robežas saskarsmē ar jebkuru cilvēku.

Džeka Velča dzīves noteikumi:

• "Pārstrādāts, pārmērīgi saspringts vadītājs ir labāks vadītājs, jo viņam nav laika iejaukties un traucēt cilvēkiem par sīkumiem."
• Jebkuras pārmaiņas nes sev līdzi jaunas iespējas. Tāpēc organizācijas reakcijai uz izmaiņām nevajadzētu būt nogaidīšanai, bet gan aktivitātes palielināšanai.
• Ja vēlies iegūt to, kas tev nekad nav bijis, kļūsti par to, kas nekad neesi bijis.

Vingrinājumi topošajiem vadītājiem

1. Izmantojiet SVID analīzes paņēmienu, lai analizētu savu uzņēmumu vai uzņēmumu. Novērtējiet 4 parametrus - vājās puses, stiprās puses, iespējas un draudus

Uzzīmējiet kvadrātu ar 4 šūnām un ievadiet tur vismaz 5 punktus katram no 4 indikatoriem. Veiciet savu analīzi.

Pie katra parametra pierakstiet vismaz 3 darbības, kas uzlabo situāciju.

Tāpat pie katra parametra pierakstiet vismaz 3 darbības, kuras esat gatavs veikt tuvākajā laikā, pierakstiet izpildes termiņus.

Šos uzdevumus sagatavoja treneris, savus jautājumus varat uzdot komentāros.

Amerikāņu ķīmijas inženieris, uzņēmējs un rakstnieks. Viņš bija General Electric priekšsēdētājs un izpilddirektors no 1981. līdz 2001. gadam. Tiek lēsts, ka Velča tīrā vērtība ir 720 miljoni ASV dolāru.

Džeks Velčs dzimis 1935. gada 19. novembrī Seilemā, Masačūsetsā, dzelzceļu diriģenta Džona Velča un viņa sievas, mājsaimnieces Greisas Velčas, dēls. Džeks apmeklēja Seilemas vidusskolu un 1957. gadā absolvēja Masačūsetsas Amherstas universitāti, iegūstot bakalaura grādu ķīmijā. Universitātē viņš kļuva par Phi Sigma Kappa brālības biedru. Pēc maģistra grāda iegūšanas 1960. gadā viņš aizstāvēja doktora grādu Ilinoisas Universitātē Urbana-Champaign.

Tajā pašā gadā Velčs kļuva par General Electric darbinieku. Viņš strādāja par jaunāko ķīmijas inženieri Pitsfīldā, Masačūsetsā, ar algu 10 500 USD gadā. Pēc pirmā darba gada viņš saņēma paaugstinājumu 1000 USD gadā un bija neapmierināts ar pieticīgo paaugstinājumu un uzņēmuma birokrātiju. Velčs grasījās pāriet uz citu darbu uzņēmumā International Minerals & Chemicals Skokie, Ilinoisas štatā, taču Rūbens Gutofs, jauns izpilddirektors par diviem pakāpieniem augstāk par pašu Džeku, nolēma, ka būtu noziegums ielaist tik vērtīgu darbinieku. doties pie konkurentiem. Viņš uzaicināja Džeku un viņa pirmo sievu Kerolīnu Velču vakariņās un pavadīja četras stundas, pārliecinot inženieri palikt. Gutofs solīja mainīt pašreizējo situāciju un radīt draudzīgāku vidi mazajiem uzņēmumiem. Kā viņš pats vēlāk atzina, tas bija viens no labākajiem mārketinga lēmumiem viņa dzīvē. 12 gadus vēlāk Velčs, kurš jau bija General Electric viceprezidents, savā gada pārskatā rakstīja, ka viņa mērķis bija kļūt par uzņēmuma izpilddirektoru. Viņš kļuva par vecāko viceprezidentu 1977. gadā un par priekšsēdētāja vietnieku 1979. gadā. Divus gadus vēlāk 46 gadus vecais Džons Frensiss Velšs kļuva par jaunāko priekšsēdētāju

Izpilddirektors un izpilddirektors General Electric vēsturē, mantojot šo amatu no Reginald H. Jones. Gada laikā pēc savas darbības Velčs lielāko daļu uzņēmuma vadības komandas nomainīja ar jaunākiem un enerģiskākiem vadītājiem.

Visus 20 gadus, kad Velšs vadīja General Electric, viņš nepārtraukti strādāja, lai modernizētu uzņēmumu un palielinātu efektivitāti. Viņš pilnībā iznīcināja birokrātisko sistēmu, kas viņu tik ļoti kaitināja jaunībā, slēdza rūpnīcas, samazināja algas (un pēc tam palielināja prēmijas un sadalīja akcijas ne tikai starp vadību, bet arī starp parastajiem darbiniekiem), izgrieza novecojušas nodaļas un pat ieguva iesauku Neitrons. Džeks, jo tā, tāpat kā neitronu bumba, atbrīvojās no cilvēkiem, nesabojājot ēkas. Velšs uzskatīja, ka uzņēmumam ir jābūt pirmajam vai otrajam noteiktā nozarē, vai arī jāpāriet uz kaut ko citu. Viņa piemēram sekoja daudzu amerikāņu uzņēmumu vadītāji. Ja 1980. gadā, gadu pirms viņš vadīja uzņēmumu, tā apgrozījums bija 26,8 miljardi dolāru gadā, tad 2000. gadā, gadu pirms Velča aiziešanas no amata, šis skaitlis bija tuvu 130 miljardiem. 1999. gadā žurnāls Fortune viņu nosauca par "Gadsimta menedžeri".

Džeks Velčs šobrīd ir precējies trešo reizi, pirmajā laulībā, kas ilga 28 gadus, viņš izaudzināja četrus bērnus, pēc tam viņš un viņa sieva pēc abpusējas vienošanās izšķīrās. Otrā sieva, advokāte Džeina Bīslija, saskaņā ar laulības līgumu, šķiršanās laikā saņēma summu, kas tiek lēsta 180 miljonu dolāru apmērā. Trešo reizi par vienu no pagājušā gadsimta efektīvākajiem menedžeriem tika izvēlēta Sūzija Vetlaufere, komentētāja, žurnāliste un Džeka līdzautore viņa visvairāk pārdotajās grāmatās.

Kopš 2006. gada septembra viņš ir pasniedzis MIT Slounas menedžmenta skolā un joprojām ir kaislīgs golfa spēlētājs, neskatoties uz muguras savainojumu.

Džeks Velčs ir amerikāņu biznesa leģenda. Divdesmit gadus - no 1981. līdz 2001. gadam - viņš bija General Electric izpilddirektors, un šajā laikā viņam izdevās pārveidot mežizstrādes rūpniecības uzņēmumu par globālu globālu spēlētāju finanšu un inovāciju jomā. Velča autobiogrāfiju A Manager's Story publicē Ivanovs, Manns un Ferbers. Forbes publicē fragmentu no grāmatas, kurā harizmātiskais līderis stāsta par to, kā viņš izdomāja savu galveno biznesa metodi – “uzlabo, pārdod vai aizver” – un pie kā noveda pirmie mēģinājumi to ieviest.

Galvenā ideja GE biznesa attīstībai radās no manas iepriekšējās pieredzes ar labiem un sliktiem uzņēmumiem. Septiņdesmitajos gados vismaz zināma virziena rentabilitāte tika uzskatīta par pietiekamu iemeslu tam pieturēties.

Neviens pat nevarēja domāt par spēles noteikumu maiņu, atteikšanos no lēni augošām teritorijām ar zemu rentabilitāti un izmantot atbrīvojušos resursus, lai attīstītu teritorijas ar augstu rentabilitāti un straujas izaugsmes iespējām.

Neviens – ne uzņēmuma iekšienē, ne no ārpuses – nepamanīja tuvojošos krīzi. GE bija valsts ikona, desmitā lielākā korporācija Amerikas Savienotajās Valstīs pēc lieluma un tirgus kapitalizācijas. Taču jau daudzus gadus Āzijas ražotāji ir bijuši mums uz papēžiem, sagrābjot nozari pēc industrijas: radioaparātus, kameras, televizorus, tēraudu, kuģus un, visbeidzot, automašīnas. Mūsu TV producēšanas nodaļa diez vai spēja savaldīt uzbrukumu. Konkurenti, tostarp no Japānas, lēnām, bet noteikti atguva mūsu peļņu. Vairākas citas jomas, jo īpaši plaša patēriņa elektronika un ierīces, bija ne mazāk neaizsargātas.

Bet tajos laikos, kā jau teicu, viņi uzskatīja, ka, ja divīzija nes peļņu, tad ar to pietiek, lai ne par ko citu nedomātu. Arī šodien dzird: “Tu gūsti peļņu. Kas tur slikts?" Dažreiz daudz. Ja kādai nodaļai nav ilgtermiņa konkurences priekšrocību, agri vai vēlu tā beigs pastāvēt.

Princips uz salvetes

Man ir ieradums, kas dažkārt kaitina sarunu biedrus. Gandrīz jebkuros apstākļos es veicu piezīmes un skices uz papīra lapiņām. Reiz restorānā, stāstot sievai par savām idejām, es izņēmu flomāsteru un sāku zīmēt uz salvetes, kas panāca pie rokas. Es novilku trīs apļus un sadalīju mūsu uzņēmumus trīs kategorijās: pamatražošana, tehnoloģija un pakalpojumi. Pirmajā pamatražošanas lokā iekļāvu apgaismes ķermeņus, lielo sadzīves tehniku, motorus, turbīnas, transportu un iekārtu līgumražošanu.

Jomas, kas izkrita ārpus šiem trim apļiem, vai nu tik tikko atbilda vajadzīgajiem rādītājiem, vai darbojās tirgos ar zemiem izaugsmes tempiem, vai arī neiederējās mūsu stratēģijā. Tāpēc es teicu Kerolīnai, mēs tās uzlabosim, pārdosim vai slēgsim. Šis vienkāršais jēdziens mani uzreiz rezonēja.

Šī diagramma man ļoti palīdzēja. Man vienkārši bija vajadzīgs vienkāršs rīks, lai saviem darbiniekiem nodotu savas idejas. Sāku to lietot visur, un rezultātā tas pat nokļuva žurnālā Forbes, 1984. gada martā publicētajā vāka stāstā.

Shēma iedvesa uzticību un lepnumu cilvēkos, kuri strādāja aprindās iekļautajos virzienos. Bet tajā pašā laikā tas izraisīja spēcīgu reakciju jomās, kuras bija "jāuzlabo, jāpārdod vai jāslēdz". Īpaši tajos, kas bija vecā GE kodols, piemēram, centrālais gaisa kondicionētājs, mazas ierīces, televīzija, audio un pusvadītāju nodaļa.

Pirmajos divos gados pirmās vai otrās vietas stratēģija prasīja daudzas darbības, galvenokārt nelielā mērogā. Mēs pārdevām 71 no mūsu 412 filiālēm un produktu līnijām par nedaudz vairāk nekā 500 miljoniem ASV dolāru. Mēs pabeidzām 118 citus darījumus — iegādes, mazākuma ieguldījumus un kopuzņēmumus — par vairāk nekā 1 miljardu ASV dolāru. Katrs darījums pats par sevi bija salīdzinoši neliels , taču sekas bija jūtamas visā garumā. kompānija. Īpaši lielu atsaucību izraisīja centrālo kondicionēšanas sistēmu tirdzniecība.

Šī platība nebija lielākā GE (trīs rūpnīcas, 2300 darbinieku) un ne pārāk rentabla. Tā tirgus daļa 10% apmērā izskatījās bāla salīdzinājumā ar citiem GE uzņēmumiem, un 1982. gada vidū mēs to pārdevām Trane par 135 miljoniem ASV dolāru. Daudzi GE bija par to nepatīkami pārsteigti, jo tā bija uzņēmuma pamatā. ierīču nodaļa Luisvilā.

Gaisa kondicionieri man nepatika pat tad, kad pirmo reizi ar tiem iepazinos kā nozares vadītāja. Es jutu, ka šis virziens nekontrolē savu likteni. Mēs pārdevām GE zīmola gaisa kondicionierus vietējam izplatītājam, mūsu darbiniekiem tos neuzstādot vai apkalpojot. Klientu viedoklis par GE bija atkarīgs no mūsu partneru darba kvalitātes. Mēs bieži saņēmām sūdzības, kurām nebija nekāda sakara ar mums. Mūsu reputāciju iedragāja apstākļi, kurus mēs nevaram ietekmēt. Konkurenti, kuri ieņēma lielas tirgus daļas, strādāja ar labākajiem izplatītājiem un neatkarīgiem darbuzņēmējiem.

No visiem viedokļiem šajā biznesā GE bija daudz trūkumu. Bet viņa pārdošana joprojām šokēja Luisvilu, it kā kaut kas vērtīgs būtu pazaudēts.

Trane darījums pastiprināja manu pārliecību, ka visas puses gūst labumu no vāja biznesa nodošanas spēcīgākam uzņēmumam. Trane bija viens no tirgus līderiem, tāpēc mūsu gaisa kondicionēšanas speciālisti bija daļa no uzvarētāju komandas. Mēnesi pēc pārdošanas es biju pārliecināts, ka esmu pieņēmis pareizo lēmumu, kad piezvanīju Stan Gorski, bijušajam gaisa kondicionēšanas biznesa ģenerālmenedžerim, kurš bija pievienojies Trane.

"Džek, man šeit ļoti patīk," viņš jautri teica. — Mans priekšnieks visu dienu domā par gaisa kondicionieriem, viņam tie vienkārši patīk. Un mūsu sarunas ar jums katru reizi bija saistītas ar klientu sūdzībām vai manu peļņu. Jūs ienīda gaisa kondicionētājus. Džek, šodien mēs visi esam ieguvēji un mēs to jūtam. Un Luisvilā es biju bārene.

Neskatoties uz kritikas lavīnu, Stena komentāri stiprināja manu apņēmību jebkuros apstākļos īstenot pirmās vai otrās vietas stratēģiju. Gaisa kondicionēšanas darījums arī palīdzēja formulēt citu pamatprincipu. Pārdošanas rezultātā saņemtie 135 miljoni ASV dolāru tika izmantoti citu jomu pārstrukturēšanai.

Arī turpmākās platību pārdošanas laikā rīkojāmies līdzīgi: saņemtos līdzekļus nekad neklasificējām kā tīro peļņu, bet gan uzreiz izmantojām uzņēmuma konkurētspējas uzlabošanai. 20 gadu laikā mēs nekad neesam ļāvuši sev vai mūsu nodaļām izmantot vienreizējas restrukturizācijas izmaksas kā attaisnojumu peļņas mērķu nesasniegšanai. Par visu maksājām paši.

"Man nepatīk dabas resursu bizness..."

Nākamais darījums man bija daudz grūtāks - kalnrūpniecības uzņēmuma Utah International pārdošana. Mans priekšgājējs Reg Jones nopirka uzņēmumu par 2,3 miljardiem dolāru 1977. gadā. Tad tas kļuva par lielāko iegādi GE un visam Amerikas akciju tirgum. Utah International bija pirmās klases uzņēmums; koksa ogļu piegādes Japānas tērauda rūpniecībai deva labu peļņu. Tam piederēja arī neliels naftas un gāzes uzņēmums Amerikas Savienotajās Valstīs un lielas neattīstītas vara rezerves Čīlē. Reg iegādājās uzņēmumu, lai aizsargātu GE no 70. gadu eksplozīvās inflācijas.

Manā laikā inflācija sāka samazināties, un Jūta vairs neatbilda tās stratēģijai konsekventi uzlabot finanšu rādītājus. Tas ienesa peļņu nevienmērīgi, kas bija pretrunā manam mērķim likt ikvienam izjust sava personīgā ieguldījuma nozīmi. Un Jūtas nodaļas vadītājs, to nezinot, atcēla visus šos centienus.

Viņš varētu teikt: "Mums bija streiks raktuvēs, un mums pietrūkst 50 miljonu dolāru, lai sasniegtu mērķi." Summa bija milzīga – mēs vienkārši neticējām savām ausīm. Un tikpat viegli viņš būtu varējis sapulcē pateikt: "Ogļu cena ir paaugstinājusies par desmit dolāriem, tāpēc es jums piešķiršu papildu 50 miljonus." Jebkurā gadījumā, salīdzinot ar Jūtu, mūsu centieni palielināt peļņu par santīmu šķita veltīgi.

Man nepatika dabas resursu bizness; es domāju, ka tas maz kontrolē pārvaldību. Tirgus apstākļi vai karteļa uzvedība liedz darbiniekiem iespēju sevi pierādīt.

Starp citu, es domāju, ka DuPont piedzīvoja ko līdzīgu, kad 1981. gadā iegādājās Conoco naftas kompāniju. Mērķis bija tas pats: nodrošināties pret naftas cenu pieaugumu. Taču Conoco bija tik liels uzņēmums, ka daudzu DuPont nodaļu centieni tika pastāvīgi izniekoti. Conoco ieņēmumu svārstības atturēja DuPont darbiniekus un vadītājus. Galu galā uzņēmuma vadībai bija jāatdala Conoco par atsevišķu uzņēmumu.

Tomēr dabas resursu attīstība būtu jāveic specializētiem uzņēmumiem.

Gadu pēc tam, kad kļuvu par izpilddirektoru, es tikos ar Pennzoil vadītāju Hugh Liedtke un piedāvāju viņam Jūtu; bet viņš atteicās to pirkt. Viņam bija citi, vērienīgāki plāni.

Neviens no Jūtas potenciālajiem pircējiem ASV nebija ieinteresēts darījumā.

Par laimi, manam vietniekam Džonam Bērlingamam bija labāka ideja. Viņš atrada Jūtai gandrīz ideālu pircēju: Austrālijas dabas resursu konglomerātu Broken Hill Proprietary (BHP) Co.

Pārrunas ar HPR ilga vairākus mēnešus; tos sarežģīja uzņēmumu lielums un ģeogrāfija. Jūtas galvenā mītne atradās Sanfrancisko, un tās aktīvi bija izkaisīti visā pasaulē. Un VNR kontrolēja no Melburnas. Pārvarot ierastos šķēršļus katram lielajam darījumam, līdz 1982. gada decembra vidum uzņēmuma pārstāvji bija izstrādājuši galīgo nodomu protokolu.

Mēs bijām sajūsmā, ka varējām pārdot uzņēmumu par labu cenu, jo īpaši tāpēc, ka pircējus bija tik grūti atrast. Darījums bija lieliski piemērots mūsu stratēģijai. Ungārijas Tautas Republika domāja tāpat.

Pēc Ziemassvētkiem Burlingame, Doyle un Fresko atsāka darbu pie darījuma. Viņi ņēma vērā BHP finansiālos ierobežojumus un izslēdza vairākas Jūtas nodaļas, tostarp Amerikas naftas un gāzes uzņēmumu Ladd Petroleum. Visi šķēršļi tika pārvarēti, un BHP līdz 1984. gada otrā ceturkšņa beigām iegādājās mūsu Jūtas meitasuzņēmuma atlikušo daļu par USD 2,4 miljardiem. Vēl pagāja gads, lai no valsts saņemtu visas nepieciešamās atļaujas. Un sešus gadus vēlāk, 1990. gadā, mēs pārdevām pēdējo daļu — Ladd — par 515 miljoniem dolāru.

Pēc gaisa kondicionēšanas biznesa un tagad Jūtas pārdošanas es vairs nešaubījos par mūsu stratēģijas pareizību.

"Džeka tempļi"

Astoņdesmito gadu sākumā tikai daži GE cilvēki saprata, ko Džeks Velčs dara vai kāds ir viņa mērķis. Visur valdīja neapmierinātība, nemiers un apjukums. Piecu gadu laikā katrs ceturtais darbinieks bija spiests pamest GE — kopumā tika atlaisti 118 000 cilvēku, tostarp 37 000 pārdotajos uzņēmumos. Visā uzņēmumā cilvēki cīnījās ar nenoteiktības sajūtu.

Un es pielēju eļļu ugunij, piešķirot miljoniem dolāru ar ražošanu nesaistītos izdevumos. Es būvēju fitnesa centru, viesu namu, galvenās mītnes konferenču centru un plānoju mūsu izpildvaras attīstības centra Crotonville lielu renovāciju. Es uzskatīju, ka visas šīs investīcijas — gandrīz 75 miljoni USD — atbilst manai stratēģijai.

Bet darbinieki mani neatbalstīja. Viņi vienkārši nesaprata, kāpēc tas viss ir vajadzīgs. Tas nebija svarīgi, ka nauda, ​​ko es piešķīru trenažieriem, konferenču telpām un guļamistabām, bija kabatas nauda uzņēmumam, kas tajā pašā laika posmā tērēja 12 miljardus ASV dolāru jaunu iekārtu un aprīkojuma iegādei. Neviens nepievērsa uzmanību pasaulē iztērētajiem 12 miljardiem dolāru. Šādi izdevumi GE tika uzskatīti par ikdienišķu. Cilvēki nevarēja samierināties ar 75 miljonu investīcijām neproduktīvā sfērā.

Es zināju, ka daudziem cilvēkiem bija grūti saprast manus motīvus. Bet iekšā jutu, ka daru pareizi. 1982. gada sākumā es sāku rīkot apaļā galda diskusijas katru otro nedēļu ar aptuveni 25 darbinieku grupām pie kafijas. Viņi visi, gan administratīvie palīgi, gan vadītāji, jautāja vienu un to pašu: “Jūs slēdzat rūpnīcas un atlaižat darbiniekus. Kā jūs varat attaisnot izdevumus trenažieriem, guļamistabām un konferenču centriem?

Man patika šīs debates. Lai gan es ne vienmēr uzvarēju, man bija jāmēģina pārliecināt cilvēkus, vienu pēc otra.

Es gribēju mainīt noteikumus: iegūt vairāk no mazāk cilvēku skaita. Es uzstāju, ka uzņēmumā jāstrādā tikai labākajiem. Un labākos nevar nosūtīt mācīties uz novecojuša mācību centra pelēkajām betona šūnām. Un centrālā biroja viesi nevar nakšņot trešās klases motelī. Ja vēlējāmies sasniegt augstāko prasmi, tad vismaz vajadzēja nodrošināt atbilstošus apstākļus.

Šo debašu laikā es paskaidroju, ka fitnesa centram ir divi mērķi: tas veicina veselību un, kas ir tikpat svarīgi, palīdz apvienot cilvēkus. Centrālā biroja speciālisti neko neražo un nepārdod. Tas ļoti atšķiras no darba uz lauka: ikviens nodaļas darbinieks var sacensties, lai iegūtu pasūtījumu, vai ar entuziasmu strādāt, lai laistu klajā jaunu produktu. Un GE galvenajā mītnē cilvēki novietoja savu automašīnu pazemes garāžā, ar liftu devās uz savu stāvu un atlikušo dienas daļu strādāja savā ēkas stūrī. Vienīgā tikšanās vieta bija kafejnīca, taču visbiežāk tur cilvēki sēdās pie galdiņiem ar kolēģiem, ar kuriem kopā strādāja.

Nolēmu, ka sporta zāle kļūs par neformālu darbinieku tikšanās vietu, līdzīgi kā veikala aizmugurējā telpā, kur atpūšas pārdevēji. Ja to var panākt, ieguldot nedaudz vairāk par 1 miljonu dolāru, tas būs tā vērts.

Tāda pati loģika daļēji izskaidroja lēmumu būvēt viesu namu un konferenču centru 25 miljonu dolāru vērtībā.Fērfīldā vai tās apkārtnē nebija pienācīgas viesnīcas darbiniekiem un viesiem no visas pasaules. Un es gribēju izveidot pirmšķirīgu vietu atpūtai, darbam un komunikācijai, kur būtu telpas ar kamīniem, krogs un bārs, kur visi varētu satikties un socializēties.

Tradicionālisti bija šokēti. Es uzstāju uz savu nostāju, uzskatot, ka tas ir vienīgais veids, kā radīt neformālu ģimenisku atmosfēru uzņēmumā. Es visur sludināju par nepieciešamību pēc augstākās meistarības un tās nodošanas tradīcijām, un man bija jāpamato šie apgalvojumi ar darbībām.

Līdzīga situācija radās korporatīvajā apmācību centrā Krotonvilā. Tā tika uzcelta pirms ceturtdaļgadsimta un ir ļoti novecojusi. Vadītāji tika izmitināti drūmās telpās, četri vienā istabā; istabas izskatījās kā ceļmalas motelī. Tikmēr Crotonville apmeklētājiem (gan darbiniekiem, gan klientiem) bija jājūtas kā pasaules līmeņa darba devējam un partnerim. Taču daži kritiķi centru sākuši dēvēt par Džeka templi.

Atbildot uz sūdzībām astoņdesmito gadu sākumā, es apgalvoju, ka bizness patiešām ir paradoksu sērija:

“Mēs tērējam miljonus ēkām, kurās nekas netiek ražots, vienlaikus slēdzot nekonkurētspējīgas rūpnīcas. Šie mērķi atbilst mūsu ambīcijām kļūt par pasaules līmeņa uzņēmumu. Bez šiem izdevumiem un samazinājumiem mēs nevarēsim pieņemt darbā un noturēt labākos cilvēkus, vienlaikus nodrošinot produktus un pakalpojumus par viszemākajām izmaksām.

— Mēs maksājam lielākās algas ar viszemākajām algu izmaksām. Mums ir jāpiesaista labākie cilvēki pasaulē un viņiem attiecīgi jāmaksā. Bet mēs nevaram paturēt nevajadzīgus cilvēkus. Lai sasniegtu lielāku produktivitāti ar mazāku cilvēku skaitu, mums ir vajadzīgi labāki cilvēki.

"Mēs koncentrējamies uz ilgtermiņu, bet neaizmirstam īstermiņa perspektīvu. Es vienmēr domāju, ka jebkurš muļķis var darīt vienu vai otru. Ir viegli samazināt izmaksas uz nākotnes rēķina, un tas var ilgt ceturksni, gadu vai pat divus. Sapņot par nākotni un nesniegt īstermiņa rezultātus ir vēl vieglāk. Taču īstu vadītāju atpazīst pēc tā, kā viņam izdodas līdzsvarot šīs divas darbības. Vismaz pirmos desmit manas izpilddirektora darbības gadus cilvēki pret mani iebilda: "Jūs pārāk daudz uzmanības pievēršat īstermiņam." Bet patiesībā tas ir tikai vēl viens attaisnojums bezdarbībai.

- Lai kļūtu mīksts, jums ir jābūt skarbam. Stingru lēmumu pieņemšana par cilvēkiem un augiem ir priekšnoteikums, lai iegūtu tiesības runāt par “mīkstajām” vērtībām, piemēram, “izcilība” vai “mācīšanās organizācija”. Mīkstās vērtības ir neefektīvas, ja vien tām neseko cietības demonstrēšana. Viņi var strādāt tikai atbildības par rezultātu gaisotnē.

Taču šo paradoksu loģika nebija īpaši noderīga, saskaroties ar nenoteiktību. Darbinieku neapmierinātība bija tik liela, ka sāka izplūst ārpus uzņēmuma robežām.

Saīsinājumu noteikumi

Līdz 1982. gada vidum žurnāls Newsweek bija izvēlējies aizskarošu nosaukumu "Neitron Jack". Mani uzskatīja par vadītāju, kurš viegli atbrīvojas no cilvēkiem, atstājot neskartas ēkas.

Es ienīdu šo iesauku. Bet birokrātiju un izšķērdēšanu man riebās vēl vairāk. Mani sarūgtināja gan apsēstība ar datiem galvenajā mītnē, gan turbīnu nodaļas zemā rentabilitāte.

Drīz vien "neitronu" segvārdu izmantoja gandrīz visi plašsaziņas līdzekļi. Šķita, ka žurnālisti bez šī segvārda nevar uzrakstīt nevienu stāstu par GE. Gadiem ilgi mani uzskatīja par mežonīgu, apsūdzēts par pārāk lielu koncentrēšanos uz izaugsmi, pieņemšanu darbā un jaunu ēku celtniecību — plastmasas, medicīnas tehnoloģiju un GE Credit nodaļās. Un tagad es esmu kļuvis par "neitronu".

Fakts ir tāds, ka mēs bijām pirmie starp lielajiem, pelnošajiem un pazīstamajiem uzņēmumiem, kas veica šādus pasākumus konkurētspējas paaugstināšanai. Dažus gadus iepriekš Chrysler bija darījis ko līdzīgu, taču tas izmisīgi vēlējās izvairīties no bankrota un ķērās pie valdības palīdzības. Tāpēc sabiedrība bija gatava viņas pieņemtajiem bargajiem pasākumiem.

Bet neviens no mums neko tādu negaidīja. Ikviens domāja, ka GE ir tik spēcīgs un ienesīgs uzņēmums, ka tam nav vajadzīga nekāda pārstrukturēšana. 1980. gadā GE apgrozījums sasniedza 25 miljardus ASV dolāru un tīrā peļņa sasniedza 1,5 miljardus ASV dolāru Fortune 500 sarakstā kompānija ieņēma desmito vietu apgrozījuma un devītajā vietā pēc rentabilitātes.

Bet mēs lieliski sapratām patieso lietu stāvokli. 1980. gadā Amerikas ekonomika piedzīvoja lejupslīdes un augstas inflācijas periodu. Nafta maksāja 30 dolārus par barelu, un saskaņā ar prognozēm cena varētu pieaugt līdz 100 dolāriem. Japānas uzņēmumi izmantoja vājās jenas un progresīvās tehnoloģijas priekšrocības, lai iespiestu mūs daudzās jomās, kuras uzskatījām par centrālajām jomām, sākot no automašīnām un beidzot ar plaša patēriņa elektroniku.

Es gribēju, lai uzņēmuma izmaksu struktūra kļūtu konkurētspējīgāka. Tieši tā arī darīju.

Mēs nekad neesam izmantojuši plašu atlaišanu vai algu iesaldēšanu, kas ir divas no vadītāju iecienītākajām taktikām, kas cenšas samazināt izmaksas. Abas tiek izmantotas, aizbildinoties ar "lai visi dalītos šajās sāpēs", bet patiesībā to dara tie, kas nevēlas atpazīt realitāti un iesaistīties diferencēšanā.

Šeit nekas neliecina par līderību. Rīkojumi samazināt 10% darbinieku vai visiem iesaldēt algas ir pretrunā ar nepieciešamību rūpēties par labākajiem darbiniekiem. Kamēr atsevišķās nodaļās (piemēram, plastmasas, apgaismojuma un sadzīves tehnikas nozarē) štatu samazināšanu veicām 2001.gada pavasarī, citās (piemēram, spēka turbīnas un medicīnas tehnoloģijas) mums nebija laika pieņemt darbiniekus.

Diemžēl GE nodarbinātība 80. gados kopumā samazinājās. Ja darbinieku skaits 1980. gada beigās bija 411 000, tad 1985. gada beigās šis skaitlis bija samazinājies līdz 299 000. No 112 000 darbinieku, kas aizgāja no GE, aptuveni 37 000 strādāja pārdotajās zonās, bet 81 000 - tas ir, katrs piektais no GE. rūpniecības virzieni - zaudēja darbu ar produktivitāti saistītu iemeslu dēļ.

Skaitļi skaidri liecināja: uzņēmumam tiešām bija pārāk daudz papildu darbu. Bet "neitronu" segvārds joprojām mani nomāca.

Taču uz mani joprojām bija liels spiediens, lai nepieļautu dažus smagus lēmumus. Šī lobēšana nebija tikai iekšēja — es saņēmu zvanus no mēriem, gubernatoriem, štatu likumdevējiem un federālajiem likumdevējiem.

Kādu dienu kārtējās vizītes laikā Masačūsetsas štata likumdevējā 1988. gadā es tikos ar štata gubernatoru Maiklu Dukakisu. Jāsaka, ka šīs tikšanās priekšvakarā mūsu lidmašīnu dzinēju un industriālo turbīnu ražošanas rūpnīca Linas pilsētā atkal izcēlās: tās arodbiedrība atteicās parakstīt mūsu jauno valsts darba līgumu.

Dukakis teica:

— Ļoti labi, ka apmeklējāt mūsu štatu. Bet vēl labāk būtu, ja jūs šeit radītu vairāk darba vietu.

ES atbildēju:

- Gubernatora kungs, man jums tas jāsaka. Lina ir pēdējā vieta uz zemes, kur es varētu radīt darbavietas.

Dukakisa padomnieki bija šokēti. Iestājās ilga pauze. Visi gaidīja, kad es teikšu kaut ko nomierinošu par mūsu apņemšanos saglabāt darbavietas vai, iespējams, paplašināt mūsu iespējas Masačūsetsā.

- Kas tev ir prātā? - viņš jautāja.

— Lina ir vienīgā GE rūpnīca, kas atteicās parakstīt mūsu nacionālās savienības līgumu. Kāpēc man vajadzētu dot darbu cilvēkiem, kas rada problēmas?

Gubernators saprata manu loģiku un nosūtīja savu darba attiecību pārstāvi uz Linu, lai uzlabotu situāciju.

Es saņēmu vēl vienu sāpīgu triecienu 1984. gada augusta sākumā, kad žurnāls Fortune ierindoja mani pirmajā vietā savā sarakstā “Amerikas stingrākie priekšnieki”. Par laimi, raksts bija ne tikai negatīvs: viens no mūsu bijušajiem darbiniekiem teica, ka pirms manis "nebiju satikusi cilvēku ar tik daudz radošām idejām biznesam. Neviens iepriekš nav šādi stimulējis manu domāšanas procesu. Cits darbinieks mani pat uzslavēja par to, ka esmu “ieviesusi GE aizrautību un centību, kas nosaka labākos jaunos uzņēmumus Silīcija ielejā”.

Man tas viss patika, taču pozitīvās reakcijas aizēnoja anonīmu cilvēku komentāri, kuri mani sauca par ļoti skarbiem un norādīja, ka nevaru ciest atbildes, kas sākas ar “es domāju”. Cits bijušais darbinieks, kurš vēlējās palikt anonīms, sacīja: “Strādājot ar viņu, jūtaties kā karā. Daudzi tiek notriekti, un izdzīvojušos gaida vēl viena cīņa. Rakstā teikts, ka es gandrīz fiziski uzbrūku cilvēkiem ar jautājumiem, “kritizējot, pazemojot, izsmejot un apvainojot”.

Patiesībā mūsu tikšanās tiešām atšķīrās no darbiniekiem, pie kurām bija pieraduši: mēs no viņiem prasījām daudz un piespiedām gatavoties prezentācijām. Tie, kuri netika galā ar darbu, centās sevi parādīt labvēlīgākā gaismā.

Tagad esmu pārliecināts, ka patiesībā biju lēns, lai veiktu izlēmīgu rīcību: es pietiekami ātri neslēdzu nekonkurētspējīgas rūpnīcas; atlaišana atstāja ekonomistus, mārketinga konsultantus, stratēģiskos plānotājus un tiešus birokrātus daudz ilgāk, nekā tiem vajadzēja būt. Es iznīcināju mūsu sektora struktūru tikai 1986. gadā - un no tās bija jāatbrīvojas, tiklīdz es stājos par izpilddirektoru, jo tas bija tikai vēl viens "izolējošs" vadības līmenis. Mūsu labākie darbinieki strādāja par nozaru vadītājiem, taču mēs neizmantojām viņu potenciālu un nedevām viņiem iespēju parādīt savas labākās īpašības.

Kad tikām vaļā no sektoru sistēmas, varējām pa īstam paskatīties uz līderiem. Dažu mēnešu laikā mums kļuva skaidrs, kurš atbilst mūsu prasībām un kurš ne. 1986. gada vidū uzņēmumu pameta četri vecākie viceprezidenti. Tas bija nozīmīgs izrāviens.