Uzņēmumi bez hierarhiskas struktūras ar lirisku nosaukumu “tirkīzs” nav vadības utopija un nav sociālisms vienā birojā. Tā ir jauna tendence.

“Es varu nākt strādāt jebkurā laikā, mums nav priekšnieku, ir tikai mentori. Tāpēc ir ērti apvienot darbu ar iecienītāko hobiju. Izrādās, ka tu esi pats sev priekšnieks. Ērti. Man patīk,” saka Tinkoff bankas jomas speciāliste Svetlana. Viņa pēc biroja darba pārcēlās uz Tinkoff un uzskata, ka vairs nevarēs atgriezties “klasiskajā” darba atmosfērā. “Šķiet, ka tagad tas ir modē, bet man tas nav svarīgi. Kamēr jūtos ērti, es šeit strādāju,” viņa saka. Šodien viņai tajā pašā rajonā ir vēl 12 klienti.

4 biznesa vadības laikmeti

Pats termins “tirkīza uzņēmums” kļuva populārs pēc Federika Lalū grāmatas “Nākotnes organizāciju atklāšana”. Tajā Lalu esošās biznesa vadības sistēmas sadala 4 “ērās”:

• “Sarkanā” ir konservatīva vadības sistēma, kas balstās uz vienu vadītāju, kurš diktē darba noteikumus.

• “Apelsīns” ir korporācijās izplatīta sistēma, kuras pamatā ir konkurences, atlīdzības un soda principi. Stingrā sistēmas hierarhija nenoliedz karjeras mobilitāti un idejas no apakšas.

• “Zaļā” ir sistēma, kurā uzsvars tiek likts nevis uz rezultātiem un ieguvumiem, bet gan uz personīgām attiecībām grupā, kas ir vērtīgākas par rezultātu.

• “Tirkīzs” ir sistēma, kas radās, apvienojot veiksmīgās “oranžās” un neveiksmīgās “zaļās” sistēmas. Pašpārvalde, integritāte un evolūcijas nolūks ir trīs galvenie zilo zaļumu uzņēmumu pīlāri.

Tavs paša priekšnieks

Krievijā “tirkīza” virziens ieguva popularitāti pēc tam, kad ideju par šādu pārvaldību izteica Sberbank vadītājs Germans Grefs un pat mēģināja ieviest “tirkīza” principus vairākās bankas filiālēs. Tomēr banka nesteidzas dalīties ar šādas ieviešanas rezultātiem.

Daži uzņēmumi savu biznesu veidoja uz “tirkīza” principiem pat pirms pats termins “tirkīzs” tika ieviests masu apziņā. Piemēram, bērnu attīstības centru tīklam Baby Club sākotnēji bija horizontāla struktūra.

“Tikai tad, kad kļuva modē saukties par “tirkīzzilu”, izrādījās, ka mēs tādi jau bijām,” stāsta “Baby Club” dibinātājs un direktors Jurijs Belonoščenko. - Attiecības tika veidotas pēc shēmas nevis "vadītājs - padotais", bet "viena komanda", kur katram ir savas atbildības jomas, un pārējie jūs tajā atbalsta. Ir kopīgi mērķi un plāni. Ir stratēģiskās sesijas, kurās visi darbinieki pārrunā uzņēmuma plānus un mērķus, kā arī katrs komandas spēlētājs individuāli. Jebkurš komandas dalībnieks var ietekmēt lēmumu. Ikviena viedoklis ir svarīgs."

Citiem uzņēmumiem "tirkīza" vadība ir kļuvusi par ērtu rīku, lai atrisinātu problēmas, kas saistītas ar darbinieku efektivitātes samazināšanos, vienlaikus palielinot darbinieku skaitu. Piemēram, uzņēmums Vkusville oficiāli izvēlējās “tirkīza” ceļu (paši principi, pēc vadītāju domām, tika ieviesti jau no paša uzņēmuma dibināšanas brīža), kad uz straujas biznesa izaugsmes fona saskārās ar problēmu. darba pienākumu un pienākumu “izpludināšanu”. “Kad uzņēmuma vadība saprot, ka viņu ideja jau ir izaugusi no mikro un pat, iespējams, mazā biznesa, pēkšņi atklājas, ka peļņa ir pārstājusi augt tādā pašā tempā vai pat sākusi samazināties. Šajā brīdī darbinieku skaits parasti jau pārsniedz simtu, un augstākā vadība ne vienmēr precīzi zina, ko katrs no viņiem dara,” atceras Izbenka-Vkusville informācijas vadītājs Valērijs Razguļajevs.

Ja šobrīd pieaicināsiet konsultantus, viņi piedāvās aprakstīt ikviena darba pienākumus, noteiks mijiedarbības noteikumus un uzraudzīs to izpildi, pārliecināts Valērijs Razguļajevs. "Diemžēl formalizēšana nogalina pēdējo darbinieku iniciatīvu un bieži vien veicina labāko no viņiem atlaišanu," viņš uzskata.

Uzņēmuma Izbenka - Vkusville gadījumā instruments šīs problēmas risināšanai bija visu uzņēmuma darbinieku solījumu veidošana. “Sākumā ir jāsavāc uzņēmuma kodols un jāsaprot, uz ko balstījās uzņēmuma sākotnējie panākumi un izaugsme. Un šeit ir ļoti svarīgi saprast, ka tas viss bija saistīts ar to, ka varējāt saviem klientiem sniegt kaut ko tādu, ko viņi ļoti vēlējās saņemt. Un labākais veids, kā to izteikt, ir solījums, ko esat devis klientam un pēc tam izpildījis. Visticamāk, izrādīsies, ka solījums bija salikts, un tas satur adekvātas izmaksas, pieprasījumu reaģēšanas ātrumu un patīkamu mijiedarbību ar darbiniekiem...” skaidro Valērijs Razguļajevs. Restrukturizācijas rezultātā uz pilnvērtīgām “tirkīza sliedēm” uzņēmumam nav ne stingra grafika (daudzi biroja darbinieki ierodas birojā 1-2 dienas nedēļā, un veikala darbinieki paši sastāda grafiku), ne arī apģērba koda. , ne arī naudas sodi un noteikumi. Turklāt Vkusvill nav viena budžeta, neskatoties uz attīstīto tīklu, kurā ir vairāk nekā 450 veikalu.

"Tirkīza" uzņēmumi vs Krievijas realitātes

“Tirkīza” pārvaldības teorija ir jauna, un to tikai sāk ieviest Krievijas tirgū. “Šobrīd notiek aktīva “grābšana”,” stāsta biznesa psiholoģe Ludmila Boldireva.

Pēc eksperta domām, ir vairāki galvenie punkti, kur parādās “spraudnis”:

• Pašpārvalde. Viens no "tirkīza" organizāciju principiem ir pašpārvalde (nav vajadzīga hierarhija). Šis princips nav piemērots visām uzņēmējdarbības jomām un ne visiem cilvēkiem. Pagaidām lielākā daļa ir pieraduši, ka ir priekšnieks, un viņš izvirza uzdevumus. Par sistēmas redzējumu atbild priekšnieks.

• Strādnieku psiholoģiskā brieduma līmenis. Lai ievērotu pašpārvaldes principu, cilvēkiem ir jābūt ļoti augstam psiholoģiskajam briedumam, apziņai, spējai labi komunicēt, risināt sarunas utt. Un, galvenais, visiem ir jābūt vienotai izpratnei par to, uz kurieni uzņēmums “dodas " un kā.

• Darbinieku skaits. Ja ar 5 darbiniekiem vēl ir iespējams virzīties uz “vienotu mērķi” kopējā izpratnē, tad ar 500 to izdarīt jau ir grūtāk. Jebkurā gadījumā kontrole ir nepieciešama. Citādi tā ir anarhija.

• Dažādi stimuli darbam. Katrs nāk strādāt ar savām vērtībām, kādam ir svarīgi sevi realizēt un būt labam profesionālim, viņi mīl savu darbu, savukārt citi vienkārši brauc pelnīt un tas arī viss.

Pēc Krievijas IT uzņēmuma personāla vadītāja domām, būt “tirkīzai” ir progresīvas domāšanas pazīme, ar ko ir moderni lielīties. “Patiesībā krievu strādnieki savas mentalitātes dēļ vēl nespēj pielāgoties darba formātam ar neskaidrām atbildības robežām. Lai ko arī teiktu, lielākajai daļai darbinieku, it īpaši ārpus Maskavas, joprojām ir vajadzīga "nūja".

“Tirkīza organizāciju trīs pīlāri: atbildība, uzticība un motivācija. Kamēr katrs darbinieks iemācīsies uzņemties pilnu, 100% atbildību par padarīto darbu, kamēr viņš iemācīsies uzticēties savam kolēģim un nebaidīties, ka kāds viņu izputinās vai piesavinās viņa idejas sev, kamēr nebūs kaut kāda motivācija. ideja, Un ne jau naudas dēļ uzņēmumi nevar kļūt par “tirkīza krāsu”,” saka Ludmila Boldireva.

Tomēr uzņēmumi, kuriem jau ir piešķirta “tirkīza gaisma”, uzskata, ka grūtības ir vispārīgas un nav saistītas ar Krievijas realitāti. “Drīzāk Krievijā tos apiet ir vēl vieglāk, jo esam pieraduši piekāpties pat savās personīgajās ambīcijās taisnības triumfa vārdā. Un šīs grūtības ir saistītas ar “monētas otru pusi”, kas lielākajai daļai vadītāju pat nav pazīstama, kad daudzi darbinieki no visas sirds “deg” lietas labā. Lai cik lieliski tas neizklausītos, nereti tas izraisa nopietnus konfliktus, kad “degošo” darbinieku uzskati par konkrēta lēmuma pareizību izrādās atšķirīgi. Un “tirkīza” organizācijā nav iespējams nomest malā alternatīvu redzējumu hierarhiskās paradigmas ietvaros “tam, kurš ir augstāk, ir taisnība”. Tāpēc daudzas “tirkīza” organizācijas domā par konkrētiem strīdu risināšanas mehānismiem, kas ļautu virzīties tālāk, nesagraujot kopējo mijiedarbības lauku,” skaidro Valērijs Razguļajevs.

Ir izredzes, ka “tirkīza bizness” izplatīsies Krievijā, saka Jurijs Belonoščenko. “Pašreizējā vadītāju un uzņēmēju paaudze domā savādāk. Viņi nedomā ambīcijās vai “vadītāja-padotā” principa ietvaros. Viņi atšķirīgi domā par mērķiem, uzdevumiem un procesu struktūru. Nāk veiklās vadības ideoloģija, Scrum, elastīga vadība,” viņš atgādina. Turklāt problēmas nav Krievijas realitātē, bet gan cilvēka galvā. Galu galā “tirkīza” pārvaldībā ir ļoti svarīga sastāvdaļa: jūs esat atbildīgs par to, ko darāt. Nav nekādu robu, nav darba “no 10 līdz 19”, bet ir uzdevumi un mērķi un tas, kā tu tos sasniedz un kā tu strādā komandā. Sarežģītība ir tieši šādas domāšanas klātbūtne, atbildīga cilvēka domāšana. Tad jūs saņemat “tirkīza pārvaldību” un “tirkīza uzņēmumu”. Ja cilvēks domā savādāk, notiek atbildības nobīde, tad nekas neizdosies.

Utopija vai jauna realitāte?

“Federika Lalū grāmatas saknes meklējamas “spirālveida dinamikas” teorijā, kas balstās uz vērtību sistēmu, kas atspoguļojas cilvēku uzvedībā un vadības principos. Ja runājam par biznesu, uzsvars tiek likts uz pašpārvaldes sistēmām – mazām grupām, kas risina problēmas. Atšķirībā no Lalu “tirkīza” pieejas, kas grāmatā ir izklāstīta interesantā un vienkāršā valodā, spirālveida dinamika ir dziļāka un pārdomātāka teorija,” saka Pīters Stroms, Adizes institūta attīstības viceprezidents Austrumeiropas un Vidusjūras reģiona valstīs.

Adizes metodoloģija balstās uz pamatprincipu, ka organizācijām, tāpat kā dzīviem organismiem, ir savs dzīves cikls un, augot un novecojot, tām ir paredzamas un atkārtojamas uzvedības izpausmes. Katrā organizācijas attīstības posmā uzņēmums saskaras ar noteiktu problēmu kopumu. Tas, cik labi ar tiem tiek galā uzņēmuma vadība, cik veiksmīgi tā veic veselīgai pārejai no posma uz posmu nepieciešamās izmaiņas, nosaka šīs organizācijas galīgos panākumus vai neveiksmes.

Pēc Pētera Stroma domām, pašpārvaldes principi labi darbojas tajās organizācijās, kuru panākumi ir tieši saistīti ar inovatīvām izstrādnēm, tas ir, augsto tehnoloģiju uzņēmumos. Pati pieeja ir laba projektu vadībai. Tajā pašā laikā rodas daudz jautājumu par to, kā to var pielietot uzņēmumos, kas nodarbojas ar operatīvo darbību.

Problēmas var rasties arī izstrādāto risinājumu realizācijas gaitā. “Saskaņā ar Adizes metodoloģiju, lai pieņemtu labu lēmumu, ir jābūt demokrātam. Veiksmīgi īstenot pieņemto – diktatora lēmumu. Šo pieeju lēmumu pieņemšanai un īstenošanai sauc par “demokrātiju”. Tādējādi pašpārvaldes komandas spēj pieņemt lēmumus, balstoties uz demokrātijas principiem. Tomēr, ciktāl runa ir par diktatūras saglabāšanu ieviešanas procesā, hierarhiskās sistēmas ar to tiek galā daudz labāk,” saka Pīters Stroms.

Ja uzņēmumā dominējusi autoritāra vadība, tam nebūs viegli uzreiz un pilnībā kļūt par “tirkīza krāsu”. Tas ir tas pats, kas lēkt līmeni. Varbūt šādas izmaiņas ir iespējamas noteiktā nodaļā, taču uzņēmumā kopumā to būs grūti izdarīt. Ja organizācija tomēr nolemj iet šajā virzienā, tā var mainīties, veicot noteiktus soļus. Piemēram, tie, ko iesaka Adizes metodika, pārliecināts eksperts.

Teksts: Anastasija Ļitvinova

Trenera un stimulatora Frederika Lalū grāmata "Atklājot nākotnes organizācijas" kļuva par acīmredzamu sensāciju. Runa ir par īstu tektonisku maiņu biznesa struktūru iekšējās organizācijas izpratnē. Jau no pirmajām grāmatas lappusēm tiek apšaubītas jūsu idejas par to, kā pareizi izveidot korporatīvo struktūru. Sākumā jūs esat mazdūšīgs, pēc tam dusmīgi protestējat, pēc tam šaubāties un tad vēlaties uzzināt vairāk par šo cilvēku organizēšanas veidu, kas strādā kopā. Savā pamatā grāmata ir transformējoša prakse – pēc tās izlasīšanas tava dzīve vairs nebūs tāda, kā bija. Tāpēc šī raksta pirmajās rindās es ļoti iesaku jums, ja jūs to vēl neesat lasījis, izlasīt šo grāmatu.

Taču Lalū, neapzināti vai tīši, ir neprātīgs, aprakstot jauno pieeju kā pilnībā pieejamu sabiedrībai. Es ierosinu ņemt vērā dažas “tirkīza” organizāciju iezīmes, piemērojot šo modeli Krievijā.

Īss ievads spirālveida dinamikā

Sāksim ar to, ka grāmatas iznākšanas brīdī vārds “teal” tika tulkots bez saskaņošanas ar vispārpieņemto terminoloģiju krievvalodīgo integrālajā kopienā, kas radīja neizpratni. Šī neskaidrība jau pastāv, jo gan Kens Vilbers, gan Dons Beks izmanto dažādas krāsas, lai norādītu cilvēka sistēmu sarežģītības attīstības posmus. Šīs neskaidrības vēsture nav interesanta. Pēc būtības, protams, nav tik svarīgi, ar kādu simbolu apveltīt tik apjomīgas prāta konstrukcijas, ja saproti un novērtē to, kas aiz simbola stāv vairāk nekā pašu simbolu. Bet domstarpības joprojām rodas. Šeit ir ilustrācija, kas izstrādāta, lai samazinātu semantiskos zudumus:

Saskaņā ar Frederika Lalū aprakstiem viņa tirkīza nāk aiz zaļā, tas ir, viņš mēģina aprakstīt "dzeltenos" organizācijas spirālveida dinamikas izteiksmē. Bet, ja esat iepazinies ar šo evolucionāro pieeju cilvēka sistēmu attīstībai, tad, lasot grāmatu, jums ne reizi vien nāks prātā doma, ka aprakstītās attiecības tirkīza organizācijās ir vairāk līdzīgas tām, ko rada plurālistiska forma. vērtībām, meklējot vispārēju piekrišanu, veidojot kopienas, tiecoties uz augstu katra iesaistes pakāpi kaut kā liela un nozīmīga īstenošanā. Tas nozīmē, ka Frederika Lalū grāmatā mēs runājam par zaļajām organizācijām. Taču tas nemazina grāmatas, kurā aprakstīta radikāla paradigmas maiņa pieejās biznesa veidošanai, priekšrocības.

Frederiks Lalū savā grāmatā sniedz šādus pašpārvaldes organizāciju principus, citējot Geriju Hamelu:

• Neviens nevar sabojāt labu ideju.
• Katrs var dot savu ieguldījumu.
• Ikviens var kļūt par līderi.
• Neviens nevar diktēt citiem savu gribu.
• Jūs pats izvēlaties savu biznesu.
• Jūs varat viegli izveidot kaut ko savu, pamatojoties uz citu paveikto.
• Jums nav jāsamierinās ar iebiedētājiem un tirāniem.
• Maisītāji nav izolēti.
• Izcilība parasti uzvar, viduvējība ne.
• Naida izraisīšana atsauksies pret personu, kas to dara.
• Liels ieguldījums lietas labā saņem atzinību un slavu.

Pamatojoties uz šiem principiem, jūs varat patstāvīgi izdarīt secinājumus par domāšanas posmu, kas izraisīja šādus principus.

Neatņemamā sabiedrībā pieņemts lamāt zaļo skatuvi, ironizējot par jaunā laikmeta kultūru un vēlmēm. Tomēr ļaujiet man piedāvāt jums skatījumu, no kura tas, ko sauc par zaļo šajā ironiskajā dzīslā, ir tikai virspusēja viļņošanās, sākotnējā ekstātiskā garīgās eiforijas forma, kurai ir tikpat maz sakara ar patiesi autentisku plurālistisku apziņu kā mīti par mantkārīgo. , savtīgais un tuvredzīgais oranžais atbilst racionālas, apgaismotas, izgudrojošas, pašpietiekamas modernitātes patiesajam spēkam un dziļumam vai, piemēram, tam, kā spriedums par taisnīgo, godīgo, pieklājīgo “zilo” pasaules kārtību neiederas Prokrusta reliģiskā dogmatisma un birokrātijas gulta. Katra spirālveida dinamikas stīga nes sev līdzi savu īpašo skanējumu, iekrāsojot kultūru gan ar harmoniskām, gan pārlieku apzinātām, nesaskaņotām melodijām.

Īsts zaļš ir par nobriedušiem, jūtošiem, sirsnīgiem un atbildīgiem vīriešiem un sievietēm, kuriem rūp.

Viņi atrada viens otru un vienojās, lai cīnītos par to, ko mēs šodien uzskatām par normu - par sieviešu tiesībām vēlēt, par verdzības atcelšanu, par bērna tiesībām uz ģimeni un izglītību. Zaļais ir ievērojami sarežģītāks par oranžo, zaļajam ir pieejams kaut kas tāds, ko oranžais pat iedomāties nevar, noķerts viņa ārējās neievainojamības ietvaros, viņa priekšstati par personīgo dzīvotspēju, viņa pastāvīgā tieksme pēc nenotveramiem panākumiem. Grīns uzreiz un vienkārši priecājas par savu dziļo iesaistīšanos kopīgā lietā, kuras uzdevumus viņš uzskata par ievērojami lielākiem un ievērības cienīgiem nekā personiskā statusa traci un demonstratīvu spīdumu. Zaļajam piemīt liela greznība, kas oranžai pat netiek uzskatīta par laimes kritēriju - zaļais augstu vērtē savas tiesības būt patiesam: sirsnīgam un neaizsargātam, viņš vairs nesalīdzina sevi ar citiem un iet vieglprātīgi - atmetis. važas, kas saistītas ar pielāgošanos citu cilvēku viedokļiem.Šodien daži zaļie uzdevumi paliek neatrisināti vai vēl neatrisināti. Mēs vēl neesam iemācījušies apbrīnot politisko, garīgo, reliģisko, nacionālo un seksuālo atšķirību skaistumu starp cilvēkiem, valstīm un kultūrām. Zaļā domāšana, saskaroties ar robežu, kas rada šādu atšķirību, bieži cenšas to izdzēst, lai īstenotu savu vēlmi pēc kopienas. Mēs redzam šādu multikulturālisma krīzi Eiropā kā sekas nepamatoti vispārinātai pieejai cilvēka dabai. Grīns, tāpat kā visi citi pirmās kārtas posmi, par ievērības cienīgām uzskata tikai savas vērtības, viņš ignorē vai nosoda visu, kas nesaskan ar viņa priekšstatiem, ka, piemēram, uzticamas attiecības starp cilvēkiem ir ievērojami efektīvākas par kontroli un piespiešanu. .

Lai saprastu Frederika Lalū savā grāmatā aprakstīto jauninājumu patiesi laikmetīgo nozīmi, ir svarīgi paturēt prātā adekvātu zaļās domāšanas priekšstatu, kas savā nekonsekvenci ir pārsteidzoši holistiska. Es atkārtoju, mēs runājam par nobriedušiem, jūtīgiem, sirsnīgiem un atbildīgiem vīriešiem un sievietēm, kas rūpējas. Viņi ir gatavi smagi strādāt, lai sasniegtu savu kopīgo mērķi, viņi ciena viens otru, viņiem rūp, viņi ir atsaucīgi un, galvenais, ir pašorganizējoši.

Pieejot jautājumam par to, par ko Frederiks Lalū klusēja, atcerēsimies, kā biznesa vadības maģistra apmācības programmas nonāca Krievijā. “Nākotnes organizācijas” mums ienes tādas pašas liela mēroga zaļās vērtības kā biznesa administrācijas maģistrs – oranžās vērtības. Pašā sākumā entuziastiski pieņemtās Biznesa administrācijas maģistra programmas drīz vien saņēma pamatotu kritiku, jo tās nav pielāgotas pašmāju realitātei. Bet laika gaitā, kad jaunas formālās metodes un darba formas saņēma praktisku pārbaudi, viņi pieņēma atsauksmes un sāka mācīt savādāk. Visticamāk, “nākotnes organizācijām” būs jāiziet līdzīgi posmi.

MBA kritika bija vērsta uz atšķirību starp amerikāņu un vietējām kultūrām, kad tā patiešām bija par atšķirību starp oranžo un sarkanzilo domāšanu. Jā, bizness, kas organizēts biznesa administrācijas maģistra pirmo kursu formātā, darbojas Amerikā un nedarbojas Krievijā, jo amerikāņu uzņēmumos strādā cilvēki, kuri zina, kā no savām oranžajām stīgām izvilkt pārliecinošu mūziku, turklāt krievu valodā. uzņēmumi ir mēģinājums atskaņot oranžo mūziku uz sarkanām stīgām, un zilās stīgas ir lemtas neveiksmei. To, ka biznesa vadības maģistra grāds joprojām ir veiksmīga biznesa skola, veicināja divi faktori: pirmkārt, mēs to pielāgojām Krievijas realitātei un, otrkārt, mūsu Dzimtene ir iemācījusies dzemdēt savus oranžos “Platonus un neitonus”.

Tāpat, ieviešot Frederika Lalū grāmatā aprakstītās organizatoriskās formas, mēs riskējam iegūt modernu Eiropas multikulturālisma krīzi vietējā uzņēmumā, kas atkārtojas mazākā mērogā. Kāpēc? Jo Frederika Lalū uzņēmumos strādā cilvēki, kuri zina, kā iegūt pārliecinošu mūziku no savām pavisam jaunajām zaļajām stīgām. Jā, protams, tādi uzņēmumi, kas veiksmīgi darbojas tirgū, šodien ir iespējami Krievijā. Bet viņiem ir jābūt jaudīgam zaļajam filtram pie ieejas un skaidrām formām, kā izspiest no viņu rindām tos darbiniekus, kuriem izdevās šādu filtru maldināt.

Un, lai izveidotu šādus uzņēmumus, mums ir nepieciešama vadītāja personīga transformācija, kurš vairs neuzskata cilvēkus par manipulācijas instrumentiem savu mērķu sasniegšanai. Jā... tikai personiskas pārvērtības...

Par ko Frederiks Lalū klusē? Viņa “nākotnes organizācijas” izskatās vienkrāsainas – to darbinieki ir strādīgi, gādīgi, sabiedriski cilvēki, kas visas savas problēmas risina īpaši izveidotos deliberatīvos formātos. Pat būdams pilnībā informēts, viņš neraksta par to, ka tas gandrīz nekad nenotiek ne personiskā, ne vēl jo vairāk sociālajā līmenī. Mēs esam dažādi, mūs ietekmē ļoti daudz psiholoģisku, sadzīvisku, kultūras un politisko apstākļu. Varbūt, lai iedvesmotu lasītāju, autoram vajadzēja kaut ko vispārināt. Tomēr tas ir pieņemami, ir svarīgi tikai saprast, ka mēs lasām, reducējot līdz īsam aprakstam, reālu cilvēku reālās pieredzes rezultātus, kuri šo rezultātu sasniegšanai gāja grūtu ceļu. Visticamāk, grāmatā aprakstīto uzņēmumu vadītāju repertuārā ir dzelteno stīgu mūzika, izmantojot tās, veidojot efektīvākās cilvēku sistēmas no Eiropā un Ziemeļamerikā pieejamā kvalitatīvā “cilvēka materiāla”. Tomēr šie rezultāti izskatās pārsteidzoši vienkrāsaini - tie ir formulēti saistībā ar diezgan šauru vērtību diapazonu - no oranžas beigām līdz zaļai līdz sākotnējai dzeltenai. Tas var liecināt par Frederika Lalū uztveres stabilo filtru – mēs caur grāmatu dabūjam tikai to, ko autors pats varētu pamanīt. Pašas organizācijas, kas aprakstītas grāmatā, var un, visticamāk, ir daudz sarežģītākas un interesantākas.Šeit ir vēl viens ļoti svarīgs apstāklis. Fakts ir tāds, ka cilvēka sistēmu evolūcija ir nepielūdzams un neizbēgams process. Biznesa skolas turpina pildīt misionāru uzdevumu, mācot vietējiem “iezemiešiem” neēst savus konkurentus, bet izveidot ar viņiem “win-win” situāciju, radot apstākļus abpusēji izdevīgām partnerattiecībām. Frederika Lalū grāmata ir viena no pirmajām pazīmēm jaunam evolūcijas vilnim, kas radīs savas skolas un mācīs biznesa cilvēkiem peļņas palielināšanu uztvert nevis kā absolūtu mērķi, bet gan kā līdzekli nozīmīgāku mērķu sasniegšanai. Un tad, iespējams, neskaitāmajiem bezdarbnieku treneriem, iedvesmojoties no videi draudzīgas komunikācijas dzīvinošā skaistuma, beidzot būs ko darīt. Iedomājieties, ka pēc gada vai diviem lielākā daļa jūsu uzņēmuma darbinieku, atraduši, ko darīt sev, nedižojas citu priekšā, nevelkas sev segu, prot sarunāties, rūpējas par kopīgu lietu, tiecieties ātri atrisināt konfliktus, saprātīgi novērtējiet savu ieguldījumu un esiet godīgi pret sevi un citiem. Vārdu sakot, katrs jūsu uzņēmuma darbinieks meistarīgi prot un mīl spēlēties uz savas dvēseles zaļās stīgas. Tad lieti noderēs Frederika Lalū aprakstītie organizatoriskie principi.

Patiešām, uzticamas attiecības cilvēka sistēmā var radīt brīnumus. Cilvēkiem, kuri vairs nejūt vajadzību ziņot par savu rīcību "augšā", ir iespēja atklāt atbildīgu attieksmi pret savu darbu. Lalū sniedz šādus skaitļus: “apmēram trešā daļa darbinieku (35%) ir aktīvi iesaistīti darba procesā. Daudz vairāk cilvēku ir vienaldzīgi pret to, ko dara vai ir aktīvi distancējušies no sava darba (43%). Atlikušie 22% nejuta nekādu vadības atbalstu. Iesaistīšanās kopīgā lietā var būt sekas uzņēmuma īpašnieka uzticamai attieksmei pret darbiniekiem un darbinieku vienam pret otru. Tas var radīt apstākļus, lai viņu dvēseles snaudošās zaļās stīgas atmostos un sāktu izpildīt savu labāko mūziku.

Zaļās stadijas iesaistīšana neapšaubāmi var bagātināt biznesa struktūru organizatoriskās struktūras formas. Bet pati ideja par organizāciju vienkrāsainu uzbūvi man šķiet kļūdaina. Tas padara uzņēmumu pārāk atkarīgu no vienīgā iespējamā attiecību formāta, būtībā radot siltumnīcas apstākļus slēgtā sistēmā tāda paša veida mūzikai, kas sastāv tikai no vienas stīgas. Patiesi “dzeltena” pieeja spirālveida dinamikas ziņā var būt pieeja vērtību menedžmenta veidošanai uzņēmumā, kad cilvēki ar dažādiem uzskatiem par dzīvi atrod sev pieņemamas darba formas. Šo pieeju sauc par dabisku lietu dizainu. Diemžēl to ir grūti aprakstīt īsa raksta formātā. Spirāldinamika kā nelineārs integrāls modelis, kas radies no sarežģītākas domāšanas, patiesībā ir instruments problēmu risināšanai, kas radušās pirmās kārtas domāšanas zaļajā un citās stadijās. Mēs ieviešam vērtību hierarhiju, no jauna novelkam robežas, kur zaļā domāšana mēģināja izveidot utopisku labestības, gādīgas draudzīguma valstību.

Frédéric Laloux apraksta mums inovatīvas, veiksmīgas, spēcīgas un ļoti interesantas zaļās organizācijas. Viņš gan grib domāt, ka runā par “dzeltenajām” organizācijām, krievu tulkojumā nodēvējot tās par tirkīza krāsām.

Neatkarīgi no šīs neskaidrības, viņa aprakstītais ir pārsteidzošs. Tā patiešām ir jauna pieeja, jauna korporatīvā dzīve, jauna biznesa kultūra. Kas attiecas uz “dzelteno”, tad “dzeltenais” var būt tieši pieeja šādas pašpārvaldes, dzīvas organizācijas izveidei. “Dzeltenā” domāšana ir daudzšķautņaina un nav piesaistīta vērtību paradigmām, tā veicina haotisko sistēmu dabisku pašorganizēšanos. Man ir grūti iedomāties vienkrāsainu “dzelteno” sistēmu; drīzāk mēs runājam par daudzvirzienu vektoru koordinēšanas principu vienam mērķim. Godīgi sakot, es nedomāju, ka “dzeltenais” vienkrāsains bizness ir iespējams. Kā sociāla parādība bizness sākas sarkanā krāsā, uzplaukst oranžā un beidzas zaļā krāsā, kas peļņas gūšanu vairs neuztver kā pašmērķi, bet gan kā līdzekli kaut kam svarīgākam. Oranžās un zaļās paradigmas ietvaros var pielīdzināt “dzeltenās” darba organizācijas formas un projektu aktivitātes, bet es nevaru iedomāties “dzelteno” biznesu kā tādu. “Dzeltenajam” ir citi uzdevumi un cita struktūra, par lielumu lielāks. Es atkārtoju, ka mūsdienu sarežģītajos un straujajos kultūras un tehnoloģiskajos apstākļos “dzeltenais” var un, iespējams, arī tam vajadzētu būt organizācijas vadības principam – elastīgas, nesaistītas, bezbailīgas, integrējošas domāšanas princips. Nobeigumā vēlos. teikt, ka mēs veidojam jauna veida organizācijas, kuras Frederiks Lalū apraksta savā grāmatā, var nest kvalitatīvas kultūras pārmaiņas. Turklāt zināmā mērā var teikt, ka postpadomju telpā dzīvojošo cilvēku mentalitāte balstās uz iekšēju tieksmi pēc sabiedriskas iesaistīšanās. Mēs neignorējam dziļas psiholoģiskas problēmas, joprojām cenšamies viens otram palīdzēt, mums iekšēji ir vieglāk uzticēties nekā pārbaudīt, mēs cenšamies it visā “tikt līdz būtībai”. Varbūt tieši krievu tautai būs jāpasaka kāds ļoti nozīmīgs vārds šajā pasaules vēstures daļā.

Tagad neviens īsti nezina, kā šādas organizācijas izveidot vai nu no nulles, vai esošo klasisko hierarhiju transformāciju rezultātā. Gaidiet biznesa pētniecības kopienu rašanos par nākotnes organizāciju tēmu. Tās būs ieinteresētu praktiķu kopienas, nevis konsultanti. Dalībnieki varēs apvienot spēkus kolektīvam analītiskam darbam pie konkrēta uzņēmuma. Šīs kopienas nebūs apgrūtinātas ar milzīgu garīgo bagāžu, taču tās dalībniekiem var būt zināmu kontemplatīvas prakses pieredze. Ne reliģiskie, ne politiskie, ne ideoloģiskie, ne nacionālie, ne seksuālie ierobežojumi nevar traucēt šīm kopienām – tās jūt Prokrusta gultu jūdzes attālumā. Šīs kopienas vienos jautājums par tādu cilvēku sistēmu izveidi, kurās katram indivīdam būs iespēja visdabiskāk attīstīt savus talantus un tikumus. Šo kopienu dalībnieki veidos nākotni burtiski un steidzami. Es būtu pagodināts strādāt kopā ar viņiem.

Mūsdienās cilvēces daudzu tūkstošu gadu laikā uzkrātās zināšanas ir kļuvušas pieejamas dažu datora peles klikšķu laikā. Visas cilvēku radītās kultūras, visas vērtību vadlīnijas vienlīdz aktīvi atrodas mūsu tagad kopīgajā informācijas laukā, radot gan destruktīvus satricinājumus, gan apbrīnojami skaistas jaunas cilvēces formas. Globālajā semantiskā haosa telpā apbrīnojamā ātrumā dzimst un mirst jaunas idejas. Tā attīstās mūsu domāšana. Mēs dzīvojam saspringtā laikā, kad vienas paaudzes dzīves laikā paspēj mainīties veseli laikmeti. Tāpēc mēs varējām izsekot domāšanas attīstības likumiem un varam tos pielietot praksē.

2017. gada 9. martā pulksten 14:02

Tirkīza organizācijas: piemēri un vispārīgas atbildes

• Pētījumi un prognozes IT jomā,
• Finanses IT jomā

Dzīvoju un strādāju galvenokārt Irkutskā: divās organizācijās, kuras diez vai var saukt par klasiskām. Viens ir salīdzinoši liels: aptuveni, jo ir ienākošie ārštata darbinieki, 20 cilvēki, kuru apgrozījums ir vairāki desmiti miljonu rubļu mēnesī, un otrs ir hobijs, ko es un divi kolēģi cenšamies monetizēt.

Vietnē Habré ir raksti, kas veltīti tā sauktajām tirkīza (par krāsu notiek diskusijas: daži attīsta ideju par smaragdu, citi apmetas uz dzelteno, bet tie visi ir specifiski, un tas nav tas, par ko raksts ir). Tos sauc arī: sinerģiski, holakrātiski (nejaukt ar oklokrātiskiem). Ir arī amata vietas. Bet tāpat…

Šeit ir daži no tiem (tiem, kas īsti nezina, par ko mēs runājam):

1. Patiesībā par F. Lalu
2. Par pasauli toņos
3. Cilvēki un organizācijas
4. organizācijām
5. Ir arī citi...

Ātrai iepazīšanai var arī apskatīties video: visizplatītākais jautājums, ko uzdod daudzi citi, izklausās apmēram šādi: "kur ir darba piemēri?!"

Nu lūk viņi ir:

• http://www.sunhydraulics.com : “Šeit nav organizācijas shēmas vai formālu amatu aprakstu” (“Nav organizācijas shēmas vai formālu amatu aprakstu”)
• http://www.valvesoftware.com: “Kad gudriem talantīgiem cilvēkiem dodat brīvību radīt, nebaidoties no neveiksmes, notiek pārsteidzošas lietas.” Mēs to redzam katru dienu uzņēmumā Valve” (“Kad gudriem un talantīgiem cilvēkiem dodam brīvību radīt, nebaidoties no neveiksmes, notiek pārsteidzošas lietas. Mēs to redzam katru dienu uzņēmumā Valve”)
• http://www.favi.com : “FAVI piedāvā katram darbiniekam iespēju būt atbildīgam par savu progresu un panākumiem” (“FAVI piedāvā katram darbiniekam iespēju būt atbildīgam par savu progresu un panākumiem”)

Otrais no uzskaitītajiem būtu jāzina daudziem Habras iedzīvotājiem, jo ​​tas ir daudz darījis IT pasaules labā; bet ir arī Patagonia, Zappos, HolacracyOne, Glassfrog...

Un šeit ir jomas, kuras pētījis pats F. Lalū:

1. Medicīna
2. Metalurģija
3. Enerģija
4. IT (konsultācijas, izstrāde utt.)
5. Reliģiskās apvienības
6. Pārtikas rūpniecība
7. Rūpnieciskā ražošana

Es apzināti nenorādīju visu, jo labāk ir izlasīt šo grāmatu pirms BO veidošanas: praksē patiešām ir daudz jautājumu.

Piemēram, Krievijā viņi mēģina pielietot šo pieredzi:

1. Sberbank G. Grefa vadībā
2. (pēc viņu pašu domām)
3. Rūpnieciskā tirdzniecība - tirkīza organizāciju organizatori Irkutskā
4. Adventum - performanču aģentūra
5. Ekspedīcija - “vispārēja profila nišas pārdošana”
6. Vkusville - mazumtirdzniecības ķēde
7. - SaaS risinājumi tiešsaistes veikaliem
8. Un atkal - citi...

Ja kāds vēlas iedziļināties tēmā un izpētīt pieredzi tuvāk, tad šeit ir saraksts, kas burtiski tiek saukts par “holakrātijas gadījumiem” (diemžēl ir vairākas vietnes, kas jau ir atspējotas).

Piemēram, šādas organizācijas diagramma varētu izskatīties šādi:

Ļoti bieži šādas organizācijas saņem šādu kritiku: “Tirkīza organizācijas ir tīri spekulatīvs modelis... rakstā minētie uzņēmējdarbības veidi nav bizness, bet gan sava veida “izklaide” - konsultācijas, izotērika un visādas blēņas,” bet, ja paskatās uz sarakstu augšā, var redzēt, ka tas ir tālu no lietas.

Otrā antitēze vienmēr ir šāda (citāti ņemti no diskusijām par publikācijām par šo tēmu internetā): “Diemžēl Krievijā tas ir maz lietderīgi! Nav iespējams izraut mūsu birokrātiskās mašīnas dziļākās saknes! Uz šādu “tirkīza firmu” noteikti ieradīsies inspektors un prasīs atskaites, sertifikātus utt. Un tad viņi tevi sodīs!

Bet, pirmkārt, ja esat iepazinies ar spēkā esošajiem Krievijas Federācijas tiesību aktiem, jūs droši vien zināt, ka šodien pat oficiāli hartā ir iespējams aprakstīt tiesības un pienākumus pavisam savādāk nekā iepriekš (manuprāt, par to ir vērts runāt atsevišķi citreiz). Jā, ģenerāldirektors joprojām ir svarīga persona, bet tas arī viss. Otrkārt, BO modelis neprasa pārkāpt likumu: tas tikai aicina samazināt birokrātiskās izmaksas un uzņēmuma iekšienē. Piemēram, tur, kur ir kvalitātes kontroles vadītājs vai pat pārdošanas vadītājs, viņš nav vajadzīgs, ja uzņēmuma struktūra ļauj šādas vienības neveidot (lielisks ceļvedis par tēmu ir “Klienti uz mūžu”, lai gan tas nav pilnībā par BO).

Es minēšu divus vienkāršus piemērus, ar kuriem sastapāmies darba pasaulē, kad “tirkīza pieeja” dzima pati par sevi:

1. Piemēram, atskaites parasti iesniedz grāmatvedis, bet tikpat labi tās var iesniegt arī paši dibinātāji (vai pat citi biedrības biedri). Viss jautājums ir par standartizāciju un atbildību. Bet tas ir iespējams, jo jau ir.
2. Apmācība: teiksim, programmētāji attīstās dažādos virzienos un dažreiz viņiem ir nepieciešama “vecāko biedru” palīdzība, taču tie katru reizi ir dažādi cilvēki: teiksim, kāds labāk zina github trikus, un kāds lieliski saprot vienību testēšanu. . Jautājumu par “padziļinātu apmācību” var atrisināt vismaz divos veidos: a) izveidot atsevišķu darba vienību, kas pildīs skolotāja lomu (tas varētu būt kursi klātienē, atsevišķs konsultants utt.) vai b) darīt visu ar savstarpējas mācīšanās palīdzību. Atkal - tas darbojas. Šajā procesā ir grūtības, bet es atbildēšu uz šo un citiem jautājumiem kopumā: kur tās nav?

Kopumā viens no biežākajiem jautājumiem, kas rodas tiem, kuri tikai iepazīstas ar BO, ir apmēram šādi: “Lalu daudz runā par tirkīza organizācijas pazīmēm, bet nepiedāvā vienu standartu vai kontrolsarakstu” vai no tā paša autora: “iespēja, ka plāni tik ļoti sakritīs, ka jūs kopā pārvērtīsities tirkīza krāsā un saplūdīsit garīgā sajūsmā, dzīvē nav tik lielas, kā par to raksta gudrās grāmatās.” Un tālāk: "galu galā pat tirkīza organizācijās kādam ir jānomazgā grīda, jānomaina salvetes tualetē un jāpasniedz viesiem tēja."

Īsāk sakot, runa ir par to, ka nevajadzētu būt vienotiem standartiem: principi, jā, bet ne standarti. Faktiski, lai cik dīvaini tas neizklausītos, šie standarti nepastāv uzņēmumos, kurus tajā pašā klasifikācijā sauc par “oranžajiem”. Teiksim, Coca-Cola un IP Ivanov I.I. darbojas kā oranžas organizācijas, bet vai to modeļi atbilst standartiem? Pēc pieredzes - nē. Bet principi ir beznosacījuma.

Lai labāk izprastu BO vērtību, jums ir jāsaprot, kā tie atšķiras:

1. loma no amata (par to vairāk nākamreiz)
2. atbildība no soda
3. stingra hierarhija no "iespējamiem decentralizētiem modeļiem"
4. asociācija no uzņēmuma

Un tas noteikti vēl nav viss.

Bet šodien es beigšu, norādot uz vēl vienu acīmredzamu jautājumu: "kāpēc to publicēt Habré?"

1. Manā dziļā pārliecībā BO IT sektorā, īpaši tur, kur daudzi strādā attālināti, vajadzētu iesakņoties un jau diezgan labi iesakņojusies, un IT un Habr ir savstarpēji atkarīgas lietas;
2. Spriežot pēc sākotnējās rakstu komentāru analīzes, interese par BO ir, taču daudzos punktos ir arī skaidrs pārpratums, tāpēc uz dažiem jautājumiem vēlos atbildēt tagad, bet dažus atstāt turpmākajām publikācijām;
3. Habrs, cita starpā, sniedz lielisku atgriezenisko saiti un palīdz atrast domubiedrus, un tas nav tik maz, kā kādam varētu šķist;
4. Jautājumu tiešām ir daudz, bet lielāko daļu var salikt kopā, kas nozīmē, ka varam sniegt vismaz ārkārtīgi vispārīgas atbildes interesējošās jomās;
5. Nobeigumā vēlos parādīt, ka BO nav abstrakcija, bet daudzu gadu (vismaz 60 gadu) praksē pārbaudīts modelis, kas ļauj strādāt ne tikai efektīvāk, teiksim peļņas ziņā, bet arī interesantāk. darbs visiem dalībniekiem.

Ceru, ka tēma būs interesanta un zem raksta parādīsies jauni jautājumi un komentāri, kas ļaus paplašināt pētāmo problēmu loku.

P.S. No kurienes radās viedokļi:

1. Habrs (komentāri)
2. Organizācijas

Prakse skaidri rāda, ka veiksmīgākie Krievijā ir tie uzņēmumi, kas dibināti tālajā deviņdesmitajos gados. pieņēma tradicionālās Rietumu vadības pieejas. Viņiem ir stingri noteikti biznesa procesi, noteikumi un procedūras. Viņi strādā kā labi koordinēta mašīna un plaukst. Lai to redzētu, apsveriet tālāk minētos faktus.

Atcerieties, kā darbojas jebkurš veiksmīgs restorāns vai ēdināšanas pakalpojumu ķēde. Jebkurā ķēdes restorānā jūs iegūsit savu iecienītāko parastās kvalitātes burgeru. Lai šis burgers tiktu pagatavots vienveidīgi, procesu uzrauga īpaši apmācīts inspektors, ir kontroles procedūra un tehnoloģiskā karte. Tāpēc jūs iegūstat prognozēto kvalitāti gan Arkādija Novikova maltā gaļā, gan Burger King. Izgudrojumu kultūra un relatīva lēmumu pieņemšanas brīvība iznīcinātu šo modeli.

Uzņēmumu īpašniekus bieži nomāc “lielais nezināmais”: kā augt, kā attīstīties, kā cīnīties ar konkurentiem. Tāpēc viņi viegli iekrīt tādiem moderniem jēdzieniem kā "tirkīza" uzņēmumi. Viņiem ir vēlme lēmumu pieņemšanas procesā iesaistīt visus savus darbiniekus un mudina domāt ārpus rāmjiem par darba jautājumu risināšanu.

Taču katrā uzņēmumā ir izveidots vadītāju kodols, uz kuriem mums jāpaļaujas. Tas ir pats īpašnieks, ģenerāldirektors un vēl 5-6 cilvēki, no kuriem tieši atkarīga biznesa efektivitāte. Viņi visi vēlas virzīt biznesu uz priekšu. Viņi ir daudzpusīgi, pieredzējuši un strādā ar pilnu atdevi.

Neaizmirstiet, ka cilvēki nav muļķi. “Tirkīza” konsultantu virzītā ideja ir valdzinoša. Tas skan šādi: “Iedomājieties pasauli, kurā ne tikai saujiņa augstākā līmeņa vadītāju, bet pilnīgi visi uzņēmuma darbinieki patiesi atbalstīs tā attīstību. Dodiet viņiem brīvību pieņemt lēmumus un izvēlēties doties uz darbu vai strādāt mājās. Rezultātā palielināsies radošums, lielāka interese un lielāka ietekme.

Bet mums ir jāsaprot, ka lielākā daļa cilvēku nevēlas atraisīt savu radošo potenciālu. Viņi ierodas birojā, lai darītu to, kas viņiem būtu jādara, un saņemtu samaksu. Un idejas par “tirkīzu” viņi sveic ar entuziasmu, jo visiem patīk, kad pazūd kontrole, var bezgalīgi dižoties un strādāt nevērīgi. Varbūt tas ir skarbi pateikts. Taču lielākā daļa uzņēmumu, īpaši tie, kas strādā tādās jomās kā tirdzniecība, loģistika utt., ļoti drīz pārliecināsies par šo vārdu patiesumu.

Veiksmīgi tirgū darbojas tie uzņēmumi, kur “tirkīzs” ir tikai tēla veidošanas veids, un visi procesi joprojām tiek stingri kontrolēti. Piemēram, viena diezgan liela uzņēmuma īpašnieks atcēla jebkādu kontroli - viņam bija vienalga, vai darbinieki iet uz darbu, kā viņi ģērbjas sanāksmēs ar klientiem un cik ilgi viņi strādā. Katram pārdošanas vadītājam tika lūgts noteiktā laika periodā ienest uzņēmumam noteiktu summu. Un nav svarīgi, kā viņš to sasniegs. Pat komerciālus nosacījumus noteiktās robežās darbinieks varēja izvirzīt pēc saviem ieskatiem. Divus mēnešus vēlāk kļuva skaidrs: eksperimenta rezultāti bija nulle. Kopējais pārdošanas apjoms tika samazināts uz pusi, un jauni klienti nav parādījušies. Un tikai atgriežoties pie tradicionālās struktūras un darbības principiem, uzņēmums spēja atgūt zaudējumus.

Tirkīza uzņēmumi nav pirmā ideja, uz kuru daudzi ir likuši lielas cerības. Piemēram, Yahoo izpilddirektore Marissa Mayer izvirzīja ideju par “mājas biroju” un sāka masveidā pārcelt savus padotos uz attālinātu darbu. Tas ātri kļuva par modes tendenci daudzās valstīs, tostarp Krievijā. Taču drīz vien kļuva skaidrs, ka, cilvēkam strādājot blakus ledusskapim un gultai, supercerības no viņa darba kļūst par realitāti tikai retos gadījumos. Dažus gadus vēlāk tā pati Meire ierobežoja viņas iniciatīvu un aicināja darbiniekus atpakaļ uz birojiem. IBM nesen līdzīgi uzvedās Amerikā, kas savulaik bija viena no pirmajām, kas pieņēma attālinātā darba jēdzienu un, kā vēsta The Wall Street Journal, palielināja to darbinieku īpatsvaru, kuri strādā mājās līdz 40%.

Uzņēmums bez hierarhijas, vidējiem KPI vai skaidriem darba aprakstiem ir kā armija bez ģenerāļa. Starp citu, līdzība ar armiju ir visprecīzākā jebkurā biznesā, īpaši pārdošanā. Ikvienam ir jārīkojas kopā pēc vienas un tās pašas stratēģijas, kas nepieciešama cīņā par klientiem, un tieši vadība nodrošina, ka viss virzās vienā virzienā. Ja visiem būs pilnīga brīvība, tad situācija atgādinās fabulu par gulbi, vēžiem un līdaku.

Pašreizējā krīze visus satricina ne tikai biznesā, bet arī personīgajā līmenī, tāpēc daudzi domā par pārmaiņām. Ka ir pienācis laiks pāriet kvalitatīvi jaunā līmenī gan sev, gan savam uzņēmumam. Šķiet, ka vecā matrica atsakās strādāt, ir vajadzīga jauna elpa, domāšana un uzvedība. Šajā biznesa forumu vilnī arvien biežāk dzirdam runas par “tirkīza uzņēmumu” tendenci. Šo terminu ierosināja Frederiks Lalū savā grāmatā “Nākotnes organizāciju atklāšana”. Tirkīza būtība ir tāda, ka cilvēki vairs nevēlas strādāt no rīta līdz vakaram piecas reizes nedēļā. Līderi savukārt nevēlas arī armijas vadību. Tas nozīmē, ka ir pienācis laiks “dzīviem” jeb tā sauktajiem tirkīza uzņēmumiem, kas strādā kā vienots organisms sabiedrības labā. Bet vai tas tiešām ir glābiņš vai tikai kārtējā modernā utopija?Mēs par to runāsim tālāk.

Mēs palīdzēsim jums izvēlēties un pielāgot. Zvaniet mums tūlīt!

Jauni laiki, jauni uzņēmumi
Bijušais McKensey darbinieks Frederiks Lalū sacīja, ka iepriekšējie uzņēmuma modeļi neatbilst mūsdienu cilvēku vēlmēm. Ja pirms divdesmit gadiem cilvēkam bija svarīgi atrast pastāvīgu darbu uz visu atlikušo mūžu, tad šodien šī doma ir biedējoša, jo cilvēkam tagad ir nepieciešama pašrealizācija un brīvība. Mūsdienu darbinieks neturas pie savas vecās vietas un nebaidās virzīties uz priekšu – veidot savus projektus. Tātad Lalu identificēja septiņus posmus, kuriem organizācijas visā pasaulē ir izgājušas cauri: infrasarkanais, violets, sarkans, dzintars, oranžs, zaļš un tirkīzs.
Lielākā daļa mūsu valsts uzņēmumu ir oranžajā stadijā, kur vissvarīgākā ir konkurence. Šeit ir svarīgi uzvarēt konkursā: gan iekšējā starp darbiniekiem, gan ārējā. Oranžo uzņēmumu struktūrā ir skaidra hierarhija – viss ir kā dzīvnieku pasaulē. Augšā tiek veikta plānošana, apakšā – pasūtījumu izpilde. Nokavēts darbā - labi, atkal - atlaišana. Šeit ir aptuvens lielo uzņēmumu darba mehānisms, kuru darbu apgūst vadības fakultāšu studenti visā pasaulē, lai vēlāk kļūtu tādi paši.

Ja sarkanā kompānija ir armija, tad tirkīza ir dzīvs organisms.

Jaunajos tirkīza uzņēmumos cilvēki nevēlas desmit reizes dienā veidot atskaites vai lasīt protokolus. Galvenais šeit ir darīt maksimumu līdz robežai uzņēmuma vispārējā mērķa labā.

Tirkīza uzņēmumi ir pēdējie evolūcijas ķēdē
Tirkīza uzņēmumos stratēģija rodas dabiski, un to neuzspiež vadība. Katrs darbinieks saprot, ko un kāpēc dara. Bet tas, kā mēs visi saprotam, ir ideālistisks skatījums uz dzīvi un cilvēkiem.
Jūlija Beļaka - mobilās lietojumprogrammas LoDi veidotāja un starta studijas Jubel (jubel.ru) dibinātāja saka: “Tirkīza uzņēmumi radās Rietumos, kur es dzīvoju un strādāju pēdējos 16 gadus, un tāpēc varēju pilnībā to piedzīvoju pats, un tagad veiksmīgi izmantoju Krievijā. Šādā uzņēmumā lielu lomu spēlē nevis tituls un amats, bet gan līdera īpašības. Ir svarīgi būt ne tikai vadītājam, bet arī cilvēkam, kuram uzticas un kuram seko.

Viena no priekšrocībām ir tā, ka jums nav jāpaļaujas tikai uz savām zināšanām un pieredzi. Negatīvā puse ir tas, ka vadītājs ne vienmēr zina, kas patiesībā notiek, un tāpēc ir svarīgi izmantot galveno darbības rādītāju metriku.

"Man ir vairāki veidi, kā atlasīt cilvēkus, kuri atbilst šim biznesa kultūras stilam," atzīst Beljaks (LoDi). “Intervijas laikā es lūdzu kandidātu kritizēt mani vai uzņēmumu, lai saprastu, vai viņš spēj kritiski domāt vai vienkārši vēlas, lai viņam patīk. Vai arī man patīk pēc intervijas dot izmēģinājuma uzdevumus. Mana taktika ir nevis dot uzdevumus, bet gan aprakstīt problēmu, tādējādi pārbaudot, kā cilvēks domā, cik patstāvīgi viņš var nonākt pie risinājuma.

Krievijā Artjoms Agabekovs veido savu uzņēmumu Adventum pēc “tirkīza” principiem - uzticības, atbildības un motivācijas (Agabekovs ir arī uzņēmuma Window Factory dibinātājs), kafejnīcu tīklu Anderson zināmā mērā var klasificēt kā tirkīza uzņēmumu , pat vācietis Grefs mēģina virzīt Sberbanku šajā virzienā. Rietumos to, protams, jau ir simtiem: Costco, UPS, Zappos, Southwest Airlines, Whole Foods Market un citi.

Efektīvs uzņēmums vai utopija ar skaistu nosaukumu?
Jebkura vadītāja pirmais noteikums ir neskatīties uz tirgu vai saviem darbiniekiem caur rozā brillēm. Lai cik brīnišķīgs būtu uzņēmums, jāatzīst, ka lielākā daļa padoto savas dzīves problēmas risina darbā, nevis tavējās. Pat ja jūs atradīsiet domubiedru komandu, viņi, kā likums, strādās savu uzdevumu dēļ - savas personīgās izaugsmes vārdā. Agrāk vai vēlāk viņi kā “dzīvi organismi” vēlēsies kaut ko darīt paši. Vai jums ir paveicies un jūsu "dzīvie organismi" nevēlas jūs pamest?! Tas nozīmē, ka viņiem vienkārši patīk būt pakļautiem.

Fakts ir tāds, ka tirkīza uzņēmumu problēma nav tā, ka pārāk daudzi vēlas būt priekšnieki, bet gan tas, ka pārāk daudzi vēlas būt padotie.

Šī pasivitāte ir novērojama ne tikai Krievijā. Tikai daži cilvēki vēlas uzņemties papildu atbildību. Papildus tam, ka cilvēki nevēlas būt vadītāji, viņi arī nevēlas būt ārštata darbinieki. Viņi vēlas izpildīt uzdevumus, kas viņiem tiek likti priekšā, nevis paši kaut ko izdomāt. Šādi darbinieki izmet darbu no prāta, tiklīdz pulksteņa rādītājs rāda 18.00 - darba dienas beigas! Turklāt tas neattiecas tikai uz biznesu. Ja analizēsiet filistru tendences, jūs redzēsiet, ka arvien mazāk cilvēku vēlas izveidot ģimeni un uzņemties atbildību par kādu citu, nevis par sevi. Nemaz nerunājot par priekšnieka amatu un atbildību par darbaspēku.
Pats Agabekovs raksta, ka viņa kompānijā nokļūst vidēji viens no 32 kandidātiem! Un tas ir diezgan loģiski – atlikušais 31 vēlas strādāt pazīstamākos un bezatbildīgākos apstākļos. Bet neiekritīsim konservatīvismā – sabiedrība tiešām mainās. Cilvēkiem šodien patiešām ir grūti nosēdēt birojā no 9 līdz 18. Taču tas vēl neliecina, ka jaunie “brīvību mīlošie” darbinieki ir gatavi un spējīgi brīvi strādāt. Neatkarīgi no tā, ko kāds saka, lielākā daļa cilvēku var strādāt efektīvi tikai stingrā priekšnieku uzraudzībā un ar stingru grafiku.
Ir arī svarīgi ņemt vērā, ka jebkura tirkīza organizācija ir balstīta uz līdera personību. Agabekovam ir augsts morāles standarts (neviens ar to nestrīdas), bet tas arī nenozīmē, ka viņa darbiniekiem ir tādi paši.

Secinājums:
No vienas puses, Lalū teorija Krievijai ir aktuālāka nekā jebkad agrāk. Mūsu valsts vienmēr ir bijusi “sarkana”, kas radīja daudzas problēmas ikvienam šeit dzīvojošajam. Tagad ir laiks pārmaiņām, laiks jauniem veidojumiem. Germans Grefs to teica, ja organizācijas un valdības institūcijas Krievijā nemainīsies, situācija tikai pasliktināsies. No otras puses, jums jāsaprot, ka “tirkīza” uzņēmums ir sava veida utopija - cilvēka daba mainās ārkārtīgi lēni. Un vadītājam ir neapdomīgi cerēt uz augstu darbinieku informētības līmeni, ja viņi attīstījušies pavisam citos “nebrīvos” apstākļos nekā viņš pats. Taču “tirkīza” tendence ir pamats domāt, kā radīt līdzsvaru starp vadītājiem un padotajiem un panākt, lai kādu dienu “tirkīza” uzņēmumi mūsu valstī kļūtu par vairākumu.

Vai jums ir kādi jautājumi? Raksti komentāros.
Jūs varat arī

© "Biznesa iniciatīvu centrs", kopējot materiālu pilnībā vai daļēji, ir nepieciešama saite uz oriģinālo avotu.