Tirgū kļūst arvien lielāka konkurence, klients ir “kaprīzs”, personāls “slinks” un prasīgs. Lai sasniegtu tādus pašus rezultātus, ir nepieciešamas arvien lielākas izmaksas – finansiālās, enerģētiskās, emocionālās un intelektuālās.

Mūsdienās vecās pārbaudītās metodes vairs nedarbojas. Hierarhiskas, autoritāras kontroles sistēmas izmirst. Ierastā cilvēku maiņa galvenajos amatos, pretēji gaidītajam, nenes vēlamās pārmaiņas.

Kopā ar “vecajiem” vadītājiem pazūd vērtīga informācija par problēmām organizācijā, kas joprojām paliek neatrisinātas. “Jauni un enerģiski” jaunpienācēji, atšķirībā no saviem priekšgājējiem, kuri nežēloja vēderus kopējai lietai, nez kāpēc nevēlas “degties darbā”.

Palielināts spiediens uz darbiniekiem ir neefektīvs. Personāla attīstībā ieguldītie līdzekļi neatmaksājas. Visas iztērētās pūles tikai noved pie īslaicīgiem, nesistēmiskiem uzlabojumiem.

Un tā, kad pārstāj darboties uzņēmuma īpašnieku un augstākās vadības idejas, kad arvien stiprāka sajūta, ka kaut kas neiet tā, kā vajadzētu, administrācija nolemj pieaicināt konsultantus.

Ārēja atbalsta meklēšana kļūst arvien populārāka. Un tas ir diezgan loģiski. Galu galā, kad mēs slimojam, mēs nenodarbojamies ar pašārstēšanos, bet gan vēršamies pie speciālista pēc palīdzības.

Biznesa konsultants ir ārsts, tikai ne cilvēkiem, bet uzņēmumiem. Tas palīdz organizācijai un tās augstākajiem vadītājiem redzēt sistēmu no ārpuses, atrast problēmu avotus un to jaunos risinājumus, novērst iespējamās negatīvās sekas noteiktu ideju ieviešanai, aktivizēt komandas radošo potenciālu, veidot biznesa attiecības ar jauniem partneriem, piesaistīt klienti utt d. Tas ir, konsultanti palīdz uzņēmumam sasniegt jaunu attīstības līmeni.

Rezultāts ir atkarīgs no konkrētās situācijas uzņēmumā, no īpašnieku vēlmes un gatavības sadarboties ar konsultantu, un, protams, no paša konsultanta profesionalitātes.

Mūsdienu konsultāciju pakalpojumu tirgus ir piedāvājumiem bagāts, taču es vēlos pastāstīt par vienu no interesantākajām un populārākajām pieejām pārmaiņu vadīšanai organizācijā mūsdienās - Adizes metodiku.

Dr. Itzhak Calderon Adizes ir atzīts menedžmenta guru, tāda paša nosaukuma institūta dibinātājs un direktors Losandželosā, un viņš kopš 1975. gada izstrādā metodoloģiju organizatorisku pārmaiņu īstenošanai.

Visus šos gadus Adizes ir strādājis ar pilnīgi dažādām organizācijām ar darbinieku skaitu no 30 līdz 150 000. Viņa metodes ir palīdzējušas komerciāliem un bezpeļņas uzņēmumiem vairāk nekā četrdesmit pasaules valstīs sasniegt augstus rezultātus un ieņemt vadošus amatus dažādās jomās. no banku darbības līdz pārtikas tirdzniecībai.

Dr. Adizes ir sešu valdību konsultants. Pēdējo trīs gadu laikā Adizes institūts aktīvi strādā Krievijā, Ukrainā un Baltkrievijā. Starp viņa klientiem mūsu valstī ir tādi labi pazīstami uzņēmumi kā Sberbank un Sibur Corporation. Adizes metodoloģija ir balstīta uz procesu konsultēšanas principiem.

Atšķirībā no ekspertu konsultācijām, kur “ārsti” nosaka klientam “diagnozi” un izraksta “ārstēšanu”, procesu konsultāciju galvenā ideja ir tāda, ka klienta uzņēmuma augstākie vadītāji to pārzina labāk nekā jebkurš ārējais konsultants un ir atbildīgi par jebkuru. pieņemtie lēmumi un to īstenošana jebkurā gadījumā paliek viņu ziņā.

Konsultantam nav tiesību nomainīt vadības komandu. Viņa uzdevums ir palīdzēt klientam izprast viņam radušās problēmas. Es mēģināju jums apkopot šīs metodikas galvenās idejas. Esmu pārliecināts, ka tie jums būs interesanti.

1. Veiksmes formula. Jebkuras organizācijas panākumi ir atkarīgi no savstarpējas uzticēšanās un cieņas atmosfēras klātbūtnes tajā, galvenokārt vadības komandā. Labvēlīgā klimatā jūs vienmēr varat pagriezt viens otram muguru un zināt, ka jūs nepievils, un, ja jūs kaut ko piekāpjat, varat paļauties uz abpusēju piekāpšanos.

Ja uzņēmumam trūkst tādu vērtību kā cieņa un uzticēšanās, tad lielākā daļa enerģijas tiek tērēta nekonstruktīviem iekšējiem konfliktiem, neauglīgiem mēģinājumiem vienoties un acīmredzamu ideju pārdošanai. Šādā vidē vienkārši nepietiek enerģijas, lai koncentrētos uz klientiem un biznesa attīstību.

2. Ražošanas metode, lēmumu pieņemšana un īstenošana. Tā kā jebkurā sistēmā pastāvīgi notiek izmaiņas, kas savukārt neizbēgami rada problēmas, kurām nepieciešami risinājumi, vadība ir labu risinājumu izstrāde un ieviešana.

Lai izstrādātu labu risinājumu, ir nepieciešama ikviena līdzdalība, kas var palīdzēt vai kavēt tā turpmāko īstenošanu. Tam nepieciešama tā sauktā CAPI (Coalesced Authority, Power and Influence – cilvēku tikšanās ar autoritāti, varu un ietekmi). Pateicoties pareizi organizētam demokrātiskam lēmumu pieņemšanas procesam, mēs iegūstam produktu – risinājumu, kas ir viegli un konsekventi ieviešams.

Svarīgi, lai par ieviešanu atbildīgā persona, kā likums, vadītājs būtu nekas vairāk kā pilntiesīgs attīstības procesa dalībnieks un viņam nebūtu iespējas ar savu autoritāti izdarīt spiedienu uz grupu. Taču lēmuma īstenošanas stadijā riestu valda diktatūra – visi pakļaujas galvenajam atbildīgajam. Līdz ar to risinājuma izstrādes un ieviešanas process Adizes metodoloģijā tiek kontrolēts, izmantojot tā saukto demokrātiju.

3. Vadības mērķis Adizes metodoloģijā- ir organizācijas efektivitātes un efektivitātes sasniegšana īstermiņā un ilgtermiņā. Bet uzņēmumā daži vadītāji savu psiholoģisko īpašību dēļ vairāk nodarbojas ar atbrīvošanos no riskiem, bet citi cenšas palielināt tā sniegumu, jo ir vērsti uz iespējām. Vieni dod priekšroku aktuālu problēmu risināšanai, citi – stratēģiskās. Saskaņā ar Adizes organizācijas vitamīnu teoriju tas, kas padara uzņēmumu veselīgu un līdz ar to veiksmīgu, ir 4 vadības funkciju izpilde.

4. Funkcionālā pieeja. Organizācijas vitamīni. Četras vadības funkcijas ir kā "vitamīnu" kopums – tās visas ir nepieciešamas organizācijas veselībai īstermiņā un ilgtermiņā. Ja trūkst kaut viena vitamīna, organizācija saskaras ar slimību ar noteiktiem simptomiem.

Gluži pretēji, prasmīgi pabarojot organizāciju ar trūkstošo “vitamīnu”, var uzlabot tās darbu un padarīt to veselīgāku īstermiņā un ilgtermiņā.

P vitamīns Pirmā funkcija, kas vadībai jebkurā organizācijā ir jāveic, ir Ražošana, t.i., tādu rezultātu radīšana, kas nodrošina organizācijas efektivitāti īstermiņā. Organizācijai ir jāapmierina to klientu vajadzības, kuriem tā pastāv. Jums vienmēr jāatceras, kāpēc cilvēki vēršas pie jūsu uzņēmuma, kāpēc jūs viņiem esat vajadzīgi un kādi pakalpojumi viņiem ir nepieciešami. Ražotāja uzdevums ir apmierināt viņu vajadzības. Šīs funkcijas panākumus organizācijā varat izmērīt pēc to klientu skaita, kuri atgriežas, lai iegādātos jūsu uzņēmuma produktus vai pakalpojumus.

A vitamīns. Otra funkcija - Administratīvā - nepieciešama, lai uzturētu kārtību organizācijas procesos. Administratora uzdevums ir nodrošināt efektivitāti īstermiņā.

E vitamīns. Lai organizācija būtu veiksmīga ilgtermiņā, ir nepieciešams “redzēt cauri miglai”, lai saskatītu kursu uzņēmumam. Cilvēks, kas spēj veikt šo funkciju, ir gatavs darboties pastāvīgu pārmaiņu apstākļos un riskēt. Tā ir Uzņēmēja funkcija – uzņēmējdarbība, kas nodrošina uzņēmuma darbību ilgtermiņā. Ja šī funkcija tiks veiksmīgi izpildīta, organizācijas pakalpojumi un/vai produkti būs pieprasīti nākamo, mainīto klientu vidū.

• I vitamīns Lai organizācija funkcionētu kā vienots organisms un būtu efektīva ilgtermiņā, ir jāveido vērtību sistēma, kas mudinās darbiniekus uz kopīgu darbību un nevienu nepadarīs par neaizstājamu. Šī ir integrācijas funkcija - integrācija. 1. attēlā shematiski attēlotas 4 vadības funkcijas.

  Vadības stili.

  Neviens vadītājs nevar veikt visas iepriekš minētās funkcijas tādā pašā augstākā līmenī, tāpēc pasaulē nav ideālu vadītāju. Tā ir tikai utopija. “Vesela” vadītāja “organismā” ir jābūt visiem vitamīniem, bet dažādās proporcijās.

  Dominējošā loma vienmēr pieder vienai funkcijai, retāk divām. Turklāt tie vienā brīdī nav saderīgi. Spēja veiksmīgi veikt vienu funkciju noteikti traucēs citas.

  Mēs visi zinām vadītājus, kuri var nākt klajā ar lieliskām idejām, bet nevar izsekot līdzi to īstenošanas detaļām. Citi talantīgi integratori ir empātiski un zina, kā iejusties cita cilvēka vietā, taču viņi nav spēcīgi grūtu lēmumu pieņemšanā un bieži vien vāji administrē.

  Šīs četras funkcijas nav savietojamas nevienā kombinācijā. Uzņēmējs vienmēr konfliktē ar administratoru, bet ražotājs ar uzņēmēju. Cik bieži mēs paši, savu pašreizējo darbību aizrautīgi, neatrodam laika domāt par nākotnes perspektīvām. Mūsu prāti ir veidoti tā, lai koncentrētos uz tuviem vai attāliem objektiem.

  Papildu komanda.

  Tātad, ja ideālu “grāmatu” vadītāju dabā nav, tad secinājums liek domāt par sevi. Veiksmīgam darbam ir nepieciešama papildu komanda, kurā ikviens ir ieguvums. Bieži vien, veidojot komandu, vadītājs cenšas piesaistīt sev līdzīgus cilvēkus. Bet šāda “klonu” komanda nevar būt veiksmīga. Adizes komandas dalībniekiem nevajadzētu kopēt, bet papildināt vienam otru nevis zināšanās, bet temperamentā un raksturā. Tiem jābūt atšķirīgiem.

  Viedokļu un uzskatu atšķirība par vienu un to pašu situāciju ir galvenā komandas darba priekšrocība. Vienīgais iemesls tipiskajai izvairībai no dažādu stilu dažādības ir to konflikts, jo katram no tiem ir īpašs komunikācijas veids, un vieniem un tiem pašiem vārdiem dažādu stilu runātāju mutē bieži ir pretēja nozīme.

  Tas viss noved pie pārpratumiem un konfliktiem. Cilvēks, instinktīvi gribēdams izvairīties no konfliktiem, atkal meklē savējos.

  Sastāvdaļas laba vadītāja panākumiem.

  Ideālu vadītāju nav, taču Adizes vīzija joprojām ir par labu vadītāju, kas spēj integrēt komandu un būt tās līderis. Viņam ir jābūt šādām īpašībām.

• Darbību apzināšanās un apziņa. Vadītājs zina savas īpašības, savu stilu, izprot savas rīcības nozīmi un sekas un zina, kā viņa rīcība ietekmē citu cilvēku uzvedību.
• Labam vadītājam ir daudzpusīgas spējas, t.i., viņa PAEI kodā nav domuzīmju.
• Labs menedžeris zina, kas viņu padara unikālu, zina viņa stiprās un vājās puses, un tas viņam palīdz komandā izvēlēties tos, kas varētu viņu papildināt.
• Viņš pieņem savas stiprās un vājās puses. Cilvēka enerģijas resursi ir ierobežoti: ja vadītājs tērē enerģiju sevis atraidīšanai, neatliks enerģijas, lai mainītos uz labo pusi.
• Labs vadītājs spēj novērtēt citu cilvēku stiprās un vājās puses. Un ne tikai novērtēt, bet pieņemt atšķirības kā vērtību, jo neizbēgami noteiktās īpašībās padotie pārspēs savu vadītāju.
• Labs vadītājs prot piebremzēt un atslābināties sarežģītā situācijā. Lai kļūtu par labu vadītāju, ir jāspēj iebilst, neaizvainojot.
• Labs vadītājs rada apstākļus, kuros konflikts tiek atrisināts savstarpējas uzticēšanās, cieņas gaisotnē un kļūst par mācību līdzekli.

  Organizācijas dzīves cikls.

  Dzīves cikla koncepcija ir visplašāk zināmā daļa
  Adizes metodoloģija. Saskaņā ar šo koncepciju jebkura organizācija dzimst, aug, nobriest, uzplaukst, noveco un mirst. Bet, ja tas netiek pareizi pārvaldīts, novecošana un nāve var notikt daudz agrāk, nekā paredzēts, pat zīdaiņa vecumā.

  Konsultācijas pēc Adizes, tā sauktās organizatoriskās terapijas, būtība ir iemācīt organizācijai pēc iespējas ilgāk noturēties dzīves cikla produktīvākajā posmā - “Uzplaukuma” stadijā.

  Īsi apskatīsim organizācijas dzīves posmus.

  1. posms. “Māsu aprūpe”.

  Šis posms sastāv no tā, ka organizācijas dibinātājs ap sevi pulcē cilvēkus, kuri pamazām to pieņem un piekrīt riskēt, mēģinot ideju īstenot.

  2. posms. “Bērnība”.

  Šajā posmā uzņēmumam nav skaidras struktūras un pilnvaru un pienākumu sadales sistēmas.

  Šajā periodā sākas organizācijas process, pāreja no idejām uz konkrētām darbībām. Šajā laikā galvenā uzmanība tiek pievērsta ražošanas rezultātiem un klientu apmierinātībai.

  3. posms. “Bērnība” (“come on”)

  Organizācija sāk strādāt arvien efektīvāk, pārvarot šķēršļus, tostarp, pats galvenais, līdzekļu trūkumu. Cilvēki saprot, ka “ideja” ir strādājusi un var būt rentabla.

  Pamatojoties uz to, mainās cilvēku priekšstati par organizācijas nākotni. Nākotnes vīzija dažkārt paplašinās līdz neparastām dimensijām. Strauji augošajam uzņēmumam joprojām nav skaidras struktūras, komandķēdes, noteikti funkcionālie pienākumi utt.

  4. posms. “Jaunatne”.

  Organizācija ļoti mainās. Nozīmīgākais notikums viņas dzīvē ir tas, ka dibinātāja saprot, ka augošu biznesu vadīt viena pati nav iespējams. Ir jāmaina organizācijas struktūra un jādeleģē pilnvaras.

  Uzņēmumā parādās profesionāli vadītāji, kuri sāk mainīt struktūru, motivācijas un kontroles sistēmas.

  Jaunu cilvēku ienākšana neizbēgami izraisa konfliktu starp divām kultūrām: vecajiem un jaunajiem speciālistiem.

  5. posms. “Uzplaukums”.

  Uzplaukuma stadijā organizācijai ir diezgan skaidra struktūra, noteiktas funkcijas, atlīdzības un sodu sistēmas. Organizācijas panākumus vērtē pēc klientu vajadzību apmierināšanas un mērķu sasniegšanas faktoriem.

  Tiek novērtēta spēja paredzēt nākotni. Bieži vien šajā posmā organizācija atver vairākus meitasuzņēmumus, kas jau no paša sākuma iziet visus posmus.

  6. posms. “Stabilizācija”.

  Organizācija sāk novecot. Tā pamazām attālinās no attīstības politikas, iegūstot jaunus tirgus un palielinot savu daļu esošajos.

  Šajā posmā pazūd vēlme pēc pārmaiņām un attīstības. Lielāka nozīme tiek piešķirta starppersonu attiecībām komandā, nevis biznesa perspektīvām.

  7. posms. “Aristokrātija”.

  Organizācijai pieder ievērojami finanšu resursi, kas tiek tērēti esošās kontroles sistēmas stiprināšanai un savas darbības organizēšanai. Tiek pastiprināti neizteikti formālie noteikumi, kas galvenokārt saistīti ar apģērba stilu un citām tradīcijām.

  Šajā posmā organizācijas bieži “pērk” jaunus produktus un idejas, iegūst vai absorbē citas organizācijas agrākās attīstības stadijās.

  8. posms. “Agrīna birokratizācija”.

  Uzņēmums pamazām iegrimst virknē sarežģītu un dažkārt neatrisināmu konfliktu, kas saistīti ar organizācijas struktūru, kurus tas cenšas atrisināt, atlaižot cilvēkus, taču nemainot struktūru. Pamazām iekšējā birokrātija un konflikti arvien vairāk attālina organizāciju no klientu vajadzību apmierināšanas.

  9. posms. “Vēlā birokratizācija”.

  Organizācija pilnībā koncentrējas uz sevi, uz iekšējām neatrisināmām problēmām, cenšoties ievērot visas procedūras, procesus un noteikumus, cerot, ka tas palīdzēs atrisināt problēmas.

  Uzņēmumā valda uz rezultātu orientētas struktūras, kas arvien vairāk mulsina iekšējo organizāciju. Nav vēlmes palielināt efektivitāti, mainīties vai koncentrēties uz klientu vajadzībām. Tiek uzturēta apgrūtinoša un sarežģīta darbību kontroles sistēma, kas liek darbiniekiem galvenokārt ievērot noteikumus un procedūras, nevis strādāt efektīvi.

  10. posms. “Nāve”.

  Uz klientu orientētas organizācijas nāve notiek uzreiz, kad klienti pārstāj izmantot organizācijas pakalpojumus. Ja tas nenotiek tāpēc, ka organizācija nodrošina monopolproduktu vai tiek atbalstīta no valsts, tad tās nāve var aizkavēties ar laiku.

  Šajā gadījumā palielināsies birokrātijas pakāpe un galu galā sasniegs savu apogeju, kas novedīs organizāciju pie neizbēgamas nāves.

  Metodoloģijas mērķis ir panākt, lai organizācija pieņemtu dzīvesveidu, kas ļauj tai pēc iespējas ilgāk palikt plaukstošā stadijā. Lai to paveiktu, Adizes konsultanti ierodas uzņēmumā, viņi to konsekventi vada 11 transformācijas soļos.

  Pabeidzot šo ceļu, organizācijai nekavējoties jāatgriežas pie pirmā soļa un jāsāk kustēties jaunā lokā. Īzaks Adizess to skaidro ar to, ka vidēji cikls ilgst gadu. Šajā laikā uzņēmumā neizbēgami rodas jaunas problēmas un iespējas, kas prasa atjaunināt misiju, stratēģiju un struktūru.

  Šī pieeja ļauj uzņēmumam laikus identificēt grūtības, pirms tās pārvēršas krīzē, un pastāvīgi palikt jaunam. Tāda ir metodoloģijas būtība.