Под анализом стратегической позиции (стратегическим анализом, анализом стратегического портфеля, анализом стратегического набора) предприятия понимается выявление стратегических зон хозяйствования, их взаимосвязи, окружения и других важных характеристик.

В современных условиях даже достаточно мелкое и простое предприятие осуществляет свою производственно-хозяйственную деятельность в различных сегментах экономического пространства. Такие сегменты называются стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ). Иными словами, СЗХ - это сегмент окружения предприятия, на которое оно имеет выход или планирует такой выход получить. Совокупность актуальных стратегических зон хозяйствования образуют стратегический портфель предприятия. Размещение ресурсов по различным СЗХ, взаимосвязь СЗХ между собой и внешним окружением определяют стратегическую позицию компании.

Выявление стратегических зон хозяйствования

Выявление СЗХ происходит в следующем порядке. Стратегическая зона определяется потребностями рынка, технологией, типом клиента и географическим районом. Перспективы развития СЗХ оцениваются с точки зрения роста рынка, нормы рентабельности, нестабильности и ключевых факторов успеха. Определяющими показателями развития зоны хозяйствования являются:

• фаза развития (фаза жизненного цикла);
• размеры рынка;
• покупательная способность (платежеспособный спрос);
• существующие барьеры входа;
• привычки покупателей;
• состав конкурентов;
• вид и интенсивность конкуренции;
• основные каналы сбыта;
• государственное регулирование;
• показатели развития внешнего (экономического, социально-политического, технологического) окружения.

Условно схема выделения стратегических зон хозяйствования представлена на рис. 1 и в примере 1.

Рис. 1 Схема выделения стратегических зон хозяйствования

Таблица 1 Стратегические зоны хозяйствования РАО «Роснефтегазстрой»

Число СЗХ может быть большим (в зависимости от масштабов деятельности компании), но чтобы обеспечить рациональность стратегических решений, следует отобрать достаточно узкий круг (не более 50) путем объединения близких по параметрам зон хозяйствования или путем их отсечения.

После определения совокупности СЗХ, занимаемых предприятием, т.е. стратегического портфеля, необходимо провести исследования текущего состояния данной стратегической зоны хозяйствования, ее перспектив и направлений развития.

Затем осуществляется непосредственный анализ стратегической позиции предприятия с помощью известных средств, таких, как:

• матрица BCG;
• матрица AD Little;
• матрица Shell;
• деловой экран McKinsey/GE;
• матрицы Ансоффа и Портера.

Матрица BCG (Boston Consulting Group)

Одним из самых распространенных инструментов стратегического анализа является матрица роста/доли рынка известной американской консалтинговой фирмы BCG. Матрица основана на предположении, что денежные потоки являются показателями успеха деятельности фирмы в различных стратегических зонах хозяйствования и соотносятся с занимаемой долей на соответствующем рынке и ростом данного рынка. Использование денежных средств (отток) необходим в случае значительного роста рынка (быстро растущие рынки требуют инвестиций в развитие соответствующих стратегических зон хозяйствования предприятия), и генерация денежных средств (приток) является функцией от занимаемой доли.

В соответствии с такими предположениями весь стратегический портфель предприятия может быть классифицирован и изображен в виде матрицы 2x2. Каждая клетка матрицы описывает различные типы СЗХ, входящих в стратегический портфель, как это изображено на рис. 4.3.2.

Кратко опишем различные сегменты стратегического портфеля, как они представляются в матрице.

Высокая доля и высокий рост рынка (обычно такие СЗХ условно-образно называются «звездами» (stars)). Такие «звезды» генерируют большой объем положительных денежных потоков, но в то же время большими являются потребности в инвестициях. Поэтому все положительные денежные потоки съедаются самой «звездой». Эти СЗХ являются будущим компании и поэтому требуют поддержки со стороны руководства. По мере того как рост рынка снижается, СЗХ переходят в разряд «дойных коров».

Высокая доля и низкий рост рынка («дойные коровы» (cash cow)). Данные стратегические зоны больше производят денежных средств, нежели потребляют. Они являются основным источником текущего благополучия фирмы. Основной стратегией действия на таких рынках является удержание существующей доли рынка без попыток расширения деятельности.

Низкая доля и высокий рост рынка («капризные дети» (problem children)), иногда «рисковые предприятия» (wildcats) или «проблемные точки» (problem marks)). СЗХ этой категории больше требуют инвестиций, нежели генерируют денежных средств. Стратегиями действий в этих СЗХ могут быть либо лидерство, либо выход.

Низкая доля и низкий рост рынка («псы», «собаки» (dogs)). Стратегией в этой категории стратегических зон будет максимизация положительных денежных потоков, даже если эти действия приведут к уходу из СЗХ.

С помощью этого инструмента можно выявить взаимосвязь между СЗХ и эффективное их взаимодействие, стратегии поведения на различных рынках, потребности в инвестициях и спрогнозировать денежные потоки.

Матрицу BCG можно использовать и для прогнозирования или планирования стратегий на различных СЗХ. Условный пример такого анализа с учетом фактора времени и динамики развития рынков изображен на рисунке 4.3.3.

Матрица бизнес-профиля фирмы AD Little

Другой инструмент стратегического анализа разработала не менее известная фирма Arthur D. Little. Эта матрица основана на двух измерениях - рыночной/конкурентной позиции

и зрелости отрасли. Стадии развития отрасли народного хозяйства напоминают жизненный цикл продукта - 4 стадии от «зарождения» до «старения». Конкурентные позиции имеют 5 категорий: от слабой до доминантной. На пересечении измерений позиционируются стратегические зоны хозяйствования, определяются их ключевые характеристики и стратегии их развития. Матрица AD Little изображена в таблице 2.

Таблица 2 Матрица AD Little

Матрица фирмы Shell International

Данный инструмент используется для стратегического анализа и решения стратегических и политических вопросов предприятия и основан на двух измерениях: прибыльность СЗХ и конкурентная позиция, занимаемая фирмой в этой стратегической зоне. Эти два измерения конструируются из многих факторов, которые неодинаковы для различных отраслей, что делает этот инструмент достаточно гибким для применения в соответствующих условиях.

Прибыльность определяется ростом и качеством рынка. Качество рынка определяется прошлой прибыльностью сектора и структурными характеристиками, такими, как насыщенность сектора фирмами-конкурентами, вероятность дифференциации продукции, степень взаимозаменяемости продукции сектора, степень концентрации, фрагментация рынка, легкость смены поставщиков, стоимостные и технологические барьеры входа на рынок и другие.

Конкурентная позиция определяется такими факторами, как доля рынка, производственные мощности, научно-исследовательские мощности.

Позиционируя различные СЗХ в такой матрице, можно определить, какую стратегию избрать для каждой из стратегических зон и для общей стратегии фирмы. В таблице 3 представлена матрица Shell с указанием целесообразных стратегий для каждого вида бизнеса.

Таблица 3 Матрица Shell

Деловой экран McKinsey/GE

Деловой экран разработан совместно консалтинговой фирмой McKinsey и компанией General Electric. Данный инструмент стратегического анализа представляет собой матрицу с двумя измерениями:

• сильные стороны компании в данной стратегической зоне хозяйствования;
• привлекательность сектора экономики (СЗХ).

Оценка СЗХ по данным измерениям осуществляется на основе анализа нижеследующих факторов.

Для оценки сильных сторон компании:

• размер рынка;
• рост рынка;
• доля рынка;
• конкурентная позиция;
• прибыльность;
• технологическая позиция;
• деловой образ;
• кадровый потенциал.

Для оценки привлекательности сектора:

• размер сектора;
• ценовые тенденции;
• рост рынка;
• диверсификация рынка;
• конкурентная структура;
• норма прибыли;
• технические и инновационные тенденции;
• социальные факторы;
• экологические требования;
• правовые аспекты.

В результате определения позиции каждой из СЗХ фирмы можно определить стратегии действий на каждой из них.

Условная матрица делового экрана изображена ниже.

Матрицы Ансоффа и Портера

Другим известным инструментом стратегического анализа является матрица И. Ансоффа, с помощью которой можно исследовать общие очертания стратегий для тех или иных тенденций развития компании или отдельных стратегических зон хозяйствования, а также круг проблем, связанных с развитием фирмы. Если предприятие собирается занимать новый рынок без изменения продукта, то следует реализовывать стратегию проникновения на рынок. Если компания желает осваивать как новый продукт, так и новый рынок, то следует придерживаться стратегии диверсификации. И так далее в соответствии с таблицей 4, изображающей матрицу Ансоффа.

Таблица 4 Матрица Ансоффа

Для более частного анализа возможных стратегий действий компании в целом или в отдельных стратегических зонах хозяйствования часто используется матрица М. Портера, изображенная в таблице 5. Для освоения целого сектора рынка целесообразно применять либо стратегию дифференциации, либо стратегию лидерства по издержкам, в зависимости от того, как компания собирается расширять долю рынка (или от того, какой вид конкуренции преобладает в данном секторе) - ценовыми способами (низкие издержки по сравнению с конкурентами) или неценовыми (выделяя своеобразие продукта с точки зрения потребителей).

Таблица 5 Матрица Портера

После анализа стратегического портфеля с использованием одной или нескольких из предложенных выше матриц целесообразно оценить гибкость стратегического портфеля. Под гибкостью стратегического портфеля понимается способность последнего устойчиво функционировать при тех или иных изменениях внешней среды.

Оценка гибкости стратегического портфеля

Самый простой и быстрый тест на гибкость набора стратегических зон хозяйствования состоит в определении степени концентрации продаж и/или прибылей. Высокая концентрация продаж/прибыли в одной СЗХ и низкий уровень тех же показателей в других свидетельствует о потенциально малой гибкости стратегической позиции предприятия.

Более подробно гибкость стратегического набора может быть проанализирована с помощью таблицы воздействия (см. табл. 6).

Таблица 6 Таблица оценки воздействия внешней среды на стратегический портфель

В первую графу заносится перечень наиболее вероятных и существенных потенциальных неожиданностей. Следует оценить потенциальное влияние каждой неожиданности, вероятность ее появления и время ее действия. После этого определяется итоговая оценка воздействия неожиданности на деятельность компании в стратегической зоне хозяйствования путем перемножения трех упомянутых выше показателей (влияние, вероятность, время действия). На основе итоговой оценки можно проанализировать гибкость всего стратегического портфеля фирмы. Если различные СЗХ реагируют на потенциальную неожиданность одинаковым образом, то можно констатировать низкую гибкость компании по отношению к этой неожиданности. Если такая ситуация возникает по многим неожиданностям, то следует признать, что настоящий стратегический набор обладает низкой гибкостью.

Оценка синергетического эффекта существующего стратегического набора

Оценка синергизма производится с помощью матрицы взаимной поддержки стратегических зон хозяйствования (см. табл. 7). Столбцы соответствуют СЗХ, создающим синергетический эффект, а строки - получающим дополнительный синергетический эффект от их совместной деятельности. Итоговый столбец аккумулирует оценки суммарной зависимости СЗХ друг от друга, а итоговая строка - суммарный вклад СЗХ. В качестве элементов матрицы указывается характер взаимной поддержки, например, передаваемые технологии, а также оценка экономического эффекта такой поддержки.

Таблица 7 Матрица взаимной поддержки

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ ) – отдельный сегмент окружения, на который предприятие имеет (или хочет получить) выход.

Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связей со структурой предприятия или его текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому предприятию с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. На следующей ступени эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно предприятие собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

СЗХ следует описывать, пользуясь следующим параметрами:

- Перспективы роста , которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.

- Перспективы рентабельности , которые не совпадают с перспективами прибыли (например, громадный рост рынка чипов с емкостью памяти в 64 килобит дал пример процветания без прибыли).

- Ожидаемый уровень нестабильности , при котором перспективы теряют определенность и могут измениться.

- Главные факторы успешной конкуренции в будущем , которые определяют успех в СЗХ.

Чтобы принять достаточно рациональные решения по поводу распределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегии развития, менеджеры должны перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (параметров СЗХ), существенно различающихся между собой. При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. На практике в крупных фирмах можно обнаружить от 30 до 50 СЗХ (такое же число может оказаться в небольших фирмах с широкой диверсификацией).

Порядок выделения СЗХ показан на рис. 1.

Как видно из левой части рисунка, процесс выделения СЗХ начинается с определения потребностей, которые нужно удовлетворять, затем следует переход к вопросу о технологиях и к анализу типов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ. Следующая классификация – по географии потребностей.

В правой части рисунка – список факторов, которые могут быть совершенно различными в пределах двух стран. В пределах одной страны возможны региональные различия, которые должны учитываться путем дальнейшей сегментации рынка. В то же время, если оказывается, что параметры и перспективы почти совпадают в двух или более странах, можно рассматривать их как единую СЗХ.

Р и с. 1. Порядок выделения СЗХ

Если тест на выяснение привлекательности покажет, что имеющийся у предприятия набор СЗХ в целом недостаточно перспективен или же краткосрочные перспективы сильно отличаются от долгосрочных, следует дополнить анализ стратегических позиций продуманным соотношением между наборами СЗХ в краткосрочной и длительной перспективе. Проблема состоит уже не в том, чтобы добиваться изменения конкурентного статуса предприятия ради оптимизации краткосрочных результатов его деятельности, а в том, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью.

Чем опасно нарушение этого равновесия, показано на рис. 2.

Р и с. 2. Сопоставление двух наборов СЗХ

Из рис. 2 видно, что у предприятия А фазы жизненных циклов СЗХ совпадают, и хотя краткосрочные перспективы роста и рентабельности выглядят гораздо лучше, чем у предприятия В , в длительной перспективе его ожидает крах. Предприятие В осуществляет балансирование жизненных циклов СЗХ по фазам, следовательно оно будет более жизнестойким.

Удобным инструментом для уравновешивания близких и далеких перспектив может служить матрица баланса жизненных циклов (рис. 3).

Э – экстраполяция; КЦ – контрольная цифра

Р и с. 3. Матрица баланса жизненных циклов

Каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую соответственно фазу ее жизненного цикла в близкой и далекой перспективе и ожидаемый конкурентный статус предприятия. Каждая СЗХ обозначена кружком, диаметр которого соответствует размерам рынка, а заштрихованная часть показывает долю предприятия на этом рынке.

На данный момент предприятие имеет всего две СЗХ. Например, предприятие выпускает бытовые стиральные машины и продает их в Украину (СЗХ 1) и имеет сильные позиции в России (СЗХ 2). В предполагаемой долгосрочной перспективе продажа стиральных машин в Украине сократиться, а слабый конкурентный статус предприятия приведет к его убыткам. Поэтому СЗХ 1 в долгосрочной перспективе обозначена пунктиром, так как предприятие примет радикальное решение уйти из неё. Российский рынок расшириться и перейдет во вторую фазу роста. Если предприятие будет придерживаться нынешней сбытовой стратегии, то оно сохранит за собой долю рынка, а при более крупном объеме продаж - и свой краткосрочный конкурентный статус.

Анализ показывает, что если предприятие не будет заниматься расширением набора СЗХ, то в будущем оно потеряет доходы, поэтому руководство предприятия решает дополнить набор другими СЗХ на фазе зарождения и первой фазе роста. Общие размеры рынка в этих зонах должны быть небольшими, при этом предприятие может претендовать на значительную долю рынка. О конкретных характеристиках данных СЗХ пока ничего не говорится: ни о видах продукции, подлежащих разработке, ни о рынках и технологиях, которые предстоит освоить. Но СЗХ-3 и СЗХ-4 определены достаточно конкретно, чтобы руководство предприятия приступило к изучению открывающихся возможностей.

Д.э.н. Власов М.П., к.э.н. Поснов В.Г., Сидоров А.Л.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет, Россия

Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ)

Традиционно формирование стратегии фирмы начиналась с выяснения сильных и слабых ее сторон и определения границ бизнеса, что определяло пределы для роста и диверсификации. Но уже со второй половины ХХ века фирмы обычно обслуживали целую группу рынков с самыми различными перспективами. Поэтому экстраполяция достигнутых результатов деятельности не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всем их многообразии. Поэтому современный стратегический анализ предусматривает использование сегментации для выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ), которые рассматриваются как отдельный сегмент окружения, на котором фирма имеет желание реализовывать свои продукты.

В качестве первого шага стратегического анализа стоит рассматривать выделение соответствующих зон, и их исследование, не учитывая архитектуру фирмой и ее текущую продукцию. Результатом такого шага является оценка перспективы фирмы в этой области с точки зрения организации и роста выпуска, выручки и прибыли. Эта информация необходима для решения вопросов функционирования фирмы, включая оценку конкурентоспособности.

Будем предполагать, что фирма функционирует на нескольких рынках, если потребители принимают решения о покупке одних товаров фирмы независимо от покупки других ее товаров. Критерием взаимосвязи рынков выступает «перекрестная эластичность спроса», показывающая насколько увеличивается спрос на товар "Б" при увеличении на 1% цены на товар "А". При уровне перекрестной эластичности выше 0,2 можно говорить не о автономных рынках, а об деятельности фирмы на разных сегментах единого рынка. Следовательно, первоначальным является не определение отрасли, а выработка представлений о совокупности всех видов деятельности, которыми занимается фирма.

С этих позиций стратегическая зона хозяйствования – это экономическое пространство, на котором выявляются, наращиваются и реализуются конкурентные преимущества, определяющие жизнеспособность фирмы. Важнейшим свойством стратегической зоны хозяйствования является ее однородность, характеризуемая параметрами, в совокупности позволяющих выделить часть экономического пространства, которое может состоять из одного или нескольких сегментов рынка. Являясь ключом формирования стратегии, концепция СЗХ:

• дает возможность при осуществлении диверсификации рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса;
• уменьшает сложность подготовки стратегии;
• помогает выявить взаимодействие бизнеса в различных отраслях;
• целенаправленно проводить реинжиниринг фирмы.

Для ведения успешной деятельности фирма должна иметь преимущества, чтобы приобрести необходимые ресурсы на рынке факторов производства, конкурируя с другими компаниями.

Именно качество полученных на рынке факторов производства, дает фирме возможность получить конкурентные преимущества на том рынке, где эти преимущества являются существенными, т.е. в своей стратегической зоне хозяйствования продукции. Таким образом, для каждой фирмы кроме стратегических зон хозяйствования, существует несколько видов стратегических зон ресурсов:

• стратегические финансовые зоны;
• стратегические зоны труда;
• стратегические зоны материалов или комплектующих.

Например, для стратегических зон ресурсов при оценке конкурентных преимуществ на финансовом рынке можно отметить надежность фирмы, пунктуальность обслуживания кредитов, высокий или достаточный доход на вложенные средства. Для конкретного рынка труда конкурентным преимуществом выступает предлагаемые фирмой более высокая оплата труда, социальные гарантии, продолжительность трудового контракта, продолжительность и границы рабочего дня. При внимательном подходе каждый из видов стратегических зон ресурсов и хозяйствования фирмы может быть подвергнут более детальной классификации.

В настоящее время основное внимание уделено стратегическим зонам хозяйствования продукции фирмы. Обычно список параметров, характеризующих стратегическую зону хозяйствования, формируется с точки зрения организации сбыта продукции. При проведении классификации стратегических зон хозяйствования формируется список параметров, характеризующих конструктивно-технологические группы изделий в котором указаны:

• отличительные признаки продукции, для которого определяется стратегическая зона хозяйствования;
• конкурентные преимущества, которые получают партнеры или клиенты фирмы.

  Проведение анализа стратегических зон хозяйствования необходимо для:

• определения организации рациональных масштабов выпуска продукции;
• оценки величины издержек и рентабельности производства продукции в отдельности и фирмы в целом.

Анализ стратегических зон хозяйствования дает возможность оценить эффективность ценовой стратегии, каналов товародвижения, рекламы, товарной марки. Кроме того, этот анализ необходим для обоснования таких функциональных стратегий как инвестиционная и инновационная, тесно связанных с обновлением производственной базы и продукции предприятия. В свою очередь это приводит к финансовой стратегии, а также обосновывает стратегию на рынке труда. В конечном счете, все это способствует выявлению и удержанию конкурентных преимуществ.

К критериям, по которым оцениваются стратегические зоны хозяйствования, можно отнести:

• назначение продукции;
• технологические возможности;
• общие ключевые факторы успеха;
• относительно близкие стратегические цели;
• возможность единого стратегического планирования;
• факторы конкуренции.

При оценке стратегических зон хозяйствования существенной является географическая привязка к определенному региону производства и сбыта. Иногда фирма расположена в районе сбыта, иногда она удалена от него. Поэтому этот фактор часто имеет решающее значение не только для отрасли в целом, но и для фирм одной и той же отрасли. Те же самые соображения могут быть отнесены и к рынкам факторов производства, т.е. капитала, рабочей силы и материалов. Таким образом, район расположения фирмы может не совпадать с районом сбыта продукции. С развитием средств связи даже фирмы, оказывающие услуги, могут быть удалены от своих клиентов. В зависимости от отрасли доступность факторов производства оказывает решающее влияние на эффективность деятельности фирмы на всех рынках и предопределяет конкурентные преимущества в стратегических зонах хозяйствования.

С точки зрения реинжиниринга иерархия выделения СЗХ по выпускаемой продукции может рассматриваться с позиций:

• «AS IS», чтобы зафиксировать и оценить текущее положение фирмы на рынке, ее архитектуру (рис. 1.);
• «AS WILL BE», для определения по результатам прогнозирования состояния рынка, чтобы наметить цели развития и возможности трансформации архитектуры фирмы (рис. 2.);
• «AS TO BE», по результатам стратегического планирования, реализуя принятую стратегию, сформировать архитектуру фирмы.

Ситуация «AS TO BE» определяется после принятия стратегии и мер по ее реализации и относится к архитектуре фирмы. Такой подход диктуется необходимостью прогнозирования состояния этих стратегических зон, их сохранения или изменения в зависимости от возможной продуктовой политики, базирующейся как раз на анализе состава и состояния СЗХ.

После определения стратегической зоны хозяйствования, характеризуемой определенным видом спроса и определенной технологией, ответственность за разработку стратегий, включая создание, выпуск и сбыт конкурентоспособных изделий, ложится на стратегический хозяйственный центр (СХЦ), организацию которого, в дополнение к концепции СЗХ, предложила фирма «Дженерал Электрик». Стратегический хозяйственный центр как внутрифирменная организационная единица, отвечает за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования.

Целью создания СХЦ является организация выпуска по перспективной номенклатуре изделий с одновременным формированием своей архитектуры и проектированием бизнес-процессов. Использование этой концепции приводит к распределению структурных подразделений и бизнес-единиц фирма (производств, цехов, конструкторских и технологических служб, сбытовых подразделений) между стратегическими хозяйственными центрами, чтобы включить в их компетенцию планирование и реализацию стратегии, закрепив за ними полномочия и ответственность за получение прибыли.

Такой подход позволил избавиться от передачи стратегии от подразделений, отвечающих за разработку стратегии, подразделениям, отвечающим за ее выполнение, и возложил на СХЦ всю ответственность за получение прибыли. Тем не менее, такая архитектура не позволяет однозначно разделить ответственность, так как не может учесть интересы фирмы в целом.

Суть реорганизации фирмы на базе СХЦ состоит в том, чтобы каждому из стратегических хозяйственных центров соответствовало по одному подразделению, ответственному за выпуск и реализацию или одного вида продукции или в одной стратегической зоне хозяйствования. Эти варианты, такие простые на первый взгляд, имеют свои трудности, так как главный критерий образования СХЦ внутри фирмы - эффективность развития по данному стратегическому направлению - является только одним из определяющих параметров архитектуры. Возможны и другие критерии, на базе которых выделяются СХЦ: эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Реорганизация на базе СХЦ, максимизируя эффективность стратегического поведения, может в то же время снизить показатели рентабельности фирмы или просто оказаться невыполнимой задачей в силу каких-либо причин, связанных с технологией.

Очевидно, что проблема распределения ответственности между стратегическими хозяйственными центрами фирмы отнюдь не проста и решение должно быть каждый раз конкретным. Тем не менее, уже достаточно хорошо известно, что концепция СЗХ и СХЦ - это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.

Литература

1. Власов М. П. Бизнес-планирование реинжиниринга фирмы. СПб: Изд-во Политехн. ун-та, 2013.- 584 с.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Эволюция развития стратегического менеджмента. Проведение анализа факторов внешней и внутренней среды малого бизнеса, оценка основных экономических показателей деятельности компании. Поиск путей совершенствования процесса управления малого предприятия.

дипломная работа , добавлен 20.10.2011


Место стратегического анализа и планирования в управлении предприятием. Оценка действующей стратегии, внутренней и внешней среды. Финансовые показатели деятельности. Структура издержек по производству и реализации продукции. Пути и направления развития.

курсовая работа , добавлен 14.04.2014


Общая характеристика стратегического управления предприятием. Стратегическое управление как система. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Определение миссии и целей предприятия. Разработка и выбор стратегии предприятия.

научная работа , добавлен 10.05.2007


Финансово-хозяйственная деятельность и структура управления организацией. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы стратегического управления и повышению конкурентоспособности предприятия на основе анализа факторов внутренней и внешней среды.

курсовая работа , добавлен 14.11.2013


Предпосылки возникновения и этапы развития стратегического управления. Формирование стратегического видения и миссии компании. Диагностика турбулентного внешнего окружения организации. SWOT–анализ как инструмент анализа внутренней и внешней среды.

шпаргалка , добавлен 06.07.2010


Изучение теоретических аспектов отраслевого анализа как компонента анализа ближайшего окружения организации и выработка практических навыков его проведения. Проведение анализа ближайшего окружения организации на примере предприятия "Антарктида".

курсовая работа , добавлен 14.06.2010


Оценка степени использования предприятием условий внешней среды согласно схеме детерминантов "национального ромба". Анализ привлекательности зоны хозяйствования, степени оптимальности стратегии управления и уровня конкурентоспособности организации.

курсовая работа , добавлен 13.06.2010

На ранних этапах выработка стратегии начиналась с определения «в какой отрасли работает фирма». Имелось в виду общепринятое представление о границах, обособлявших фирму и обозначавших внешние пределы для роста и диверсификации, на которые она могла претендовать. Например, Т. Левитт, который в 60-х годах порицал железнодорожные и нефтяные компании за то, что они не смогли определить содержание своей предпринимательской деятельности, предложил им объявить свою отраслевую принадлежность - первым к транспорту, вторым к энергетике.

В глазах тех, кто занимался разработкой стратегии на раннем этапе, определение «отрасли, в которой мы работаем», и выяснение сильных и слабых сторон фирмы было равносильно обозначению границ внимания к традиционным сферам бизнеса.

К началу 60-х годов большинство средних фирм и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первой половине века большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к началу 60-х годов перспективы их эволюции оказались самыми разными - от бума до упадка. Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условиях, конкуренции, темпах обновления технологий.

Становилось все очевиднее, что продвижение в новые отрасли никоим образом не поможет фирме решить все свои стратегические проблемы или использовать все возможности, так как новые задачи возникали именно в сфере ее традиционной деятельности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания все чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми фирма уже занималась. Следовательно, первым шагом анализа стало уже не «определение отрасли, в которой работает фирма», а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается.

Это потребовало от управляющих радикально изменить угол зрения. К середине века пришлось научиться видеть перспективы фирмы как бы «изнутри», воспринимая ее будущее глазами различных организационных подразделений и с точки зрения традиционных групп товаров, выпускаемых фирмой. Перспективы обычно определялись путем экстраполяции результатов деятельности подразделений фирмы. Однако к началу 70-х годов каждое подразделение обычно обслуживало целую группу рынков с самыми различными перспективами и, в то же время, несколько подразделений могли работать в одной и той же области спроса. Экстраполяция прежних результатов деятельности потеряла свою надежность и, что важнее всего, не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всем их многообразии. Поэтому пришлось научиться «взгляду снаружи», изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения.

Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ)-отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их сследовании вне связей со структурой фирмы или ее текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому. Достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии на следующей ступени эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

Оценка перспективы с точки зрения внешней среды была впервые предпринята в Министерстве обороны США Р. Макнамарой и Дж. Хитчем, которые разработали принцип раздельных боевых задач - военный эквивалент концепции стратегических зон хозяйствования.

В предпринимательском мире застрельщиком стала американская фирма «Дженерал Электрик», предложившая в дополнение к этой концепции идею стратегического хозяйственного центра (СХЦ)-внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования.

Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования и стратегического хозяйственного центра показано на рис. 2.2.1 . Верхняя часть рисунка показывает, что СЗХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Например, до 1950 г. потребность в усилении слабых электрических сигналов удовлетворялась посредством технологии электровакуумных ламп. Изобретенный в 1948 г. транзистор стал основой конкуренции в технологии полупроводников.

Потребность в усилении слабых сигналов вместе с полупроводниковой техникой составляет одну СЗХ, перспективы которой после 1950 г. стали угасать. Та же самая потребность плюс транзисторная технология - другая зона, чрезвычайно перспективная в то время.

Как показывает этот пример, едва на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для фирмы делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию или переходить на новую, из-за которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, оказывается устаревшей. Есть очень много примеров того, как фирмы, не использующие выгоды разработки СЗХ, сохраняют свою прежнюю продукцию даже после того, как она уже устарела.

Как показывает нижняя часть рис. 2.2.1 , после выбора СЗХ фирма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

Когда фирма впервые обращается к этой концепции, она должна решить для себя важный вопрос о характере отношений между подразделениями-стратегическими и коммерческими. Например, Макнамара, начав разрабатывать эту концепцию, обнаружил, что главные виды тактических сил - армия, флот, авиация и морская пехота - мешают и зачастую противоречат друг другу в решении раздельных боевых задач стратегического сдерживания, воздушной обороны Соединенных Штатов, ограниченных военных действий и т д. Решение Макнамары состояло в создании новых подразделений, которые занимаются стратегическим планированием соответствующих раздельных задач. Разработанные ими стратегические решения передаются «через дорогу» - соответствующим департаментам для реализации. Таким образом, по замыслу Макнамары, стратегические подразделения отвечали только за разработку планируемой стратегии, а департаменты-за ее реализацию. Это разделение вызвало разнобой и потерю координации, в частности, из-за того, что некоторые департаменты зачастую выполняли обязанности стратегических подразделений. Так, например, ответственными за разработку отдельных функций стратегического сдерживания оказались одновременно и военно-морской флот, и военная авиация.

Чтобы избежать такой двойной стратегической ответственности, фирма «Дженерал Электрик» нашла другой вариант решения. Она проделала нелегкую работу - распределила свои отделения текущей коммерческой деятельности (группы заводов, КБ, сбытовые конторы и т. д.- Прим. науч. ред.) между СХЦ с тем, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.

Такой подход позволил избавиться от передачи стратегии «через дорогу» и возложил на СХЦ ответственность и за прибыли, и за убытки. Тем не менее, как обнаружила «Дженерал Электрик» и другие компании, сложившаяся организационная структура не в полной мере соответствует вновь созданным СХЦ, в силу чего не представляется возможным разделить ответственность четко и однозначно.

Третий вариант решения состоит в реорганизации фирмы на базе СХЦ с тем, чтобы каждому из них соответствовало одно подразделение текущей коммерческой деятельности. Этот вариант, на первый взгляд такой простой, имеет свои трудности, так как главный критерий образования СХЦ внутри организации - эффективность развития по данному стратегическому направлению - является только одним из определяющих параметров организационной структуры в целом. Есть и другие: эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Реорганизация на базе СХЦ, максимизируя эффективность стратегического поведения, может в то же время снизить показатели рентабельности фирмы или просто оказаться невыполнимой задачей в силу каких-либо причин, связанных с технологией (в гл. 4.3. мы рассмотрим проблему согласования стратегических разработок с текущей деятельностью в рамках организационной структуры).

Из вышеизложенного видно, что проблема распределения ответственности между СХЦ фирмы отнюдь не проста и ее решение может быть каждый раз иным. Тем не менее, уже достаточно хорошо известно из опыта, что концепция СЗХ и СХЦ - это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.