Un manager IT cool, dar nerecunoscut, Webster Tompkins, este mai întâi concediat, apoi o frumusețe întâmplătoare îl cuplează, îl droghează și îl duce în micuța țară comunistă Morovia.

Fantastic?

Nu. De fapt, este un manual despre managementul proiectelor. Sub forma unui roman fantastic.

Cum iti place asta? Faceți cunoștință cu recenzia cărții lui Tom DeMarco „Deadline. Un roman despre managementul proiectelor!

Tom DeMarco

Tom DeMarco este șeful companiei internaționale de consultanță Atlantic Systems Guild, specializată în construirea de sisteme complexe de afaceri, managementul riscurilor, reinginerie și construirea unei culturi corporative sănătoase. Ea oferă, de asemenea, asistență în litigii software. Membru al Asociației pentru Mașini de Calcul și al Institutului de Ingineri Electrici și Electronici.

Complot

Răpitul Webster Tompkins va trebui să stimuleze economia micuței țări comuniste Morovia.

Are la dispoziție resurse umane și financiare nesfârșite. Ceea ce se opune lui Webster este birocrația, șefii proști și termenele limită strânse.

La sfârșitul fiecărui capitol, Webster notează lecțiile învățate în caietul său. Aceste note sunt cel mai valoros lucru din carte pentru un manager.

Iată doar câteva dintre subiectele abordate în carte:

• Selectarea personalului.
• Motivația angajaților.
• Rezolvarea conflictelor din cadrul companiei.
• Program de lucru, ore suplimentare.
• Reduceri si transferuri de angajati.
• Șeful este un tiran.

M-am săturat de manuale!

Citând această carte, m-am trezit gândindu-mă cât de obosit sunt de manualele tradiționale. Regula - dovada - exemple - rezultate. Și apă, apă, apă...

Sănătos? Da.

Plictisitor? Oh da!

Am devorat cartea groasă Deadline în trei zile. Aventurile lui Webster creează dependență, deși subiectul „manualului” nu era foarte interesant pentru mine.

Formatul artistic face ca orice manual să fie mai interesant și mai util. De ce este atât de rar folosit în literatura de afaceri?

rezumat

Un roman interesant despre managementul proiectelor. Personaje strălucitoare, umor, un complot răsucit - totul este la locul lui.

Scrieți în comentarii!

Ce cărți de ficțiune despre afaceri și auto-dezvoltare ați citit?

Rezumate termen limită

• Dezvoltare site

Sursa originală: Tom DeMarco „Deadline. Un roman despre managementul proiectelor”

Am încercat să storc toată „sarea” din ceea ce, în opinia mea, nu este cea mai proastă carte despre managementul proiectelor. Îl pun acolo pentru ca publicul să-l vadă.

1. Dacă o persoană nu se simte în siguranță, va rezista schimbării.
2. Schimbările sunt necesare pentru ca un lider să lucreze cu succes.
3. Incertitudinea face ca o persoană să evite riscurile.
4. Evitând riscul, o persoană ratează toate oportunitățile și beneficiile noi pe care i-ar putea aduce schimbările.
5. Amenințările sunt cel mai rău tip de motivație dacă îți pasă de performanța angajaților.
6. Indiferent de ceea ce amenințați, sarcina tot nu va fi finalizată dacă ați alocat prea puțin timp pentru finalizarea ei încă de la început.
7. Mai mult, dacă oamenii eșuează, va trebui să îți ții promisiunile.
8. Conducerea necesită inimă, intestin, suflet și nas.
9. Ascultă mai mult, vorbește mai puțin.
10. Pentru a gestiona un proiect, este suficient să-i gestionezi riscurile.
11. Creați o listă de riscuri pentru fiecare proiect.
12. Urmăriți riscurile care provoacă eșecul proiectului, nu doar riscurile finale.
13. Evaluați probabilitatea de apariție și costul fiecărui risc.
14. Pentru fiecare risc, determinați un indicator - un simptom prin care puteți determina că riscul se transformă într-o problemă.
15. Creați canale accesibile (poate anonime) pentru raportarea știrilor proaste către conducere.
16. Reduceți-vă pierderile.
17. Succesul unui proiect poate fi asigurat prin reducerea eforturilor inutile, mai degrabă decât prin străduința pentru
noi victorii.
18. Cu cât încetezi mai devreme lucrările inutile, cu atât mai bine pentru întregul proiect.
19. Nu încercați să creați noi echipe în mod inutil; Căutați echipe deja stabilite și care lucrează bine în echipă.
20. Lasă echipele să lucreze împreună după încheierea proiectului (dacă ei înșiși doresc), astfel încât managerii care te înlocuiesc să aibă mai puține probleme cu echipele care nu funcționează bine împreună.
21. Consideră că o echipă care dorește să continue să lucreze împreună este unul dintre obiectivele principale ale oricărui proiect.
22. Ziua în care pierdem la începutul unui proiect înseamnă la fel de mult ca ziua în care pierdem la sfârșit.
23. Există o mie și una de modalități de a pierde o zi și nu una de a obține acea zi înapoi.
24. Modelați-vă ipotezele și presupunerile despre cum va decurge procesul de lucru.
25. Discutați aceste modele.
26. Determinați dimensiunea fiecărui proiect.
27. Nu vă faceți griji cu privire la alegerea unei unități de măsură la început - dacă mai târziu trebuie să lucrați cu date reale, unitățile abstracte vor face pentru început.
28. Construiți metrici complexe pe baza unora simple (cele care sunt ușor de calculat în orice produs software).
29. Colectați date istorice pentru a măsura productivitatea muncii la proiectele finalizate.
30. Lucrați la formule pentru calcularea metricilor sintetice complexe până când rezultatele obținute reflectă cel mai corect raportul dintre unitățile abstracte și cantitatea de muncă indicată în datele de arhivă.
31. Desenați o linie de tendință prin întreaga bază de date arhivată, care va afișa cantitatea de muncă așteptată ca raport al valorilor metricilor sintetice complexe.
32. Acum, pentru fiecare proiect nou, va fi suficient să calculați valoarea metricii sintetice și să o utilizați pentru a determina cantitatea de muncă așteptată.
33. Fiți conștienți de „nivelul de zgomot” pe linia de performanță și utilizați-l ca indicator atunci când determinați abaterile acceptabile de la traiectoria generală.
34. Un bun proces de dezvoltare și îmbunătățirea lui continuă sunt obiective foarte demne.
35. Dar există și scopuri și obiective de lucru.
36. Încercarea de a implementa mai mult de o îmbunătățire a metodologiei este o cauză pierdută. Programele care vizează îmbunătățirea multor tehnici și abilități vor duce probabil la intervale de timp mai lungi.
37. Pericolul unui proces de dezvoltare standardizat este că în timpul operațiunilor de rutină, oamenii ar putea să nu observe oportunitatea de a economisi timp și efort în dezvoltarea proiectelor.
38. Pentru echipele prea mari, un proces standardizat va fi urmat cu strictețe atâta timp cât îi ține pe toți la bord (fie că aduce beneficii proiectului sau nu).
39. Nu poți forța oamenii să facă ceva diferit dacă nu îți pasă de ei, dacă nu ești interesat de ei. Pentru ca ei să se schimbe, trebuie să-i înțelegi (și să-i apreciezi), ce fac și pentru ce se străduiesc.
40. Oamenii nu vor începe să gândească mai repede dacă conducerea pune presiune asupra lor.
41. Cu cât lucrezi mai multe ore suplimentare, cu atât productivitatea este mai mică.
42. Puțină presiune și orele suplimentare te pot ajuta să te concentrezi asupra unei probleme, să înțelegi și să simți importanța acesteia, dar presiunea prelungită este întotdeauna rea.
43. Poate că managementului îi place să folosească presiune atât de mult pentru că pur și simplu nu știu cum să influențeze altfel situația sau pentru că soluțiile alternative li se par prea dificile.
44. O presupunere teribilă: presiunea și orele suplimentare sunt menite să rezolve o singură problemă - să păstreze o față bună la un joc prost.
45. Specificațiile neclare indică faptul că există conflicte nerezolvate între participanții la proiect.
46. ​​​​O specificație care nu enumeră tipurile de informații de intrare și de ieșire nici măcar nu ar trebui luată în considerare. Aceasta înseamnă că pur și simplu nu specifică nimic.
47. Un proiect care implică mai multe părți este obligat să întâmpine conflicte de interese.
48. Procesul de creare și distribuire a sistemelor software este cu adevărat un teren propice pentru tot felul de conflicte.
49. În majoritatea companiilor în care se creează software, nimeni nu se ocupă în mod specific de problema rezolvării conflictelor.
50. Conflictul merită înțelegere și respect. Conflictul nu are nimic de-a face cu comportamentul neprofesionist.
51. Spuneți tuturor că veți încerca să țineți cont de interesele tuturor participanților și asigurați-vă că așa este.
52. Este greu de negociat. Este mult mai ușor să acționezi ca mediator.
53. Anuntati in prealabil ca daca interesele partilor in conflict sunt total sau partial opuse, atunci cautarea unei solutii va fi transferata mediatorului.
54. Nu uitați: suntem de aceeași parte a baricadelor. Pe de altă parte este problema în sine.
55. Există oameni catalizatori. Ele ajută la crearea unei echipe sănătoase, a relațiilor, a moralului. Chiar dacă nu au făcut altceva (și de obicei fac multe), rolul lor în proiect rămâne unul dintre cele mai importante.
56. Ni se pare că cel mai rău lucru este să nu știi ceva. De fapt, este mult mai rău să crezi că știi când nu știi.
57. Presupoziție îngrozitoare: echipele cărora nu li se dau termene stricte par să își termine munca mai repede!
58. Întâlnirile ar trebui să fie mici. Pentru a face acest lucru, trebuie să vă asigurați că oamenilor nu le este frică să sară peste întâlnirile de care nu au nevoie. Cel mai simplu mod este să publicați agenda în avans și apoi să rămâneți mereu la ea.
59. Protejați oamenii de insultele și certarea superiorilor lor.
60. Amintiți-vă: la muncă, frica = furie. Acelor manageri cărora le place să țipe la subalternii lor și să-i umilească și să-i insulte în toate felurile posibile, le este, de fapt, foarte multă frică de ceva.
61. Uneori, singura cale de ieșire dintr-o situație este să așteptați. Încercați să așteptați până când problema se rezolvă de la sine sau până când găsiți o modalitate de a vă îndepărta de ea.
62. Miracolele, desigur, se întâmplă, dar este mai bine să nu te bazezi pe ele.
63. Furia și zgârcenia – aceasta este formula pe care cei care sunt responsabili de eșecurile în afaceri încep să o aplice în companiile proaste.
64. Furia și zgârcenia sunt exact opusul adevăratelor obiective ale oricărei companii bune - să fie generos și grijuliu față de angajații săi.

Termen limită. Un roman despre managementul proiectelor Tom DeMarco

(Fără evaluări încă)

Titlu: Termen limită. Un roman despre managementul proiectelor

Despre cartea „Termen limită. Un roman despre managementul proiectelor de Tom DeMarco

Una dintre tendințele în management din ultimele decenii a fost munca pe scară largă în managementul proiectelor. Și dacă mai devreme orice proiect era considerat pur și simplu ca o sarcină care necesită un anumit număr de oameni pentru a fi finalizată și care trebuie finalizată cu o calitate înaltă, acum cerințele au devenit mult mai stricte. In prezent, in implementarea unui proiect de complexitate medie si maxima sunt implicati nu doar managerul imediat si executantii, ci si diversi manageri de proiect care calculeaza timpul de lucru la sarcina si raspund de raportarea la etapele intermediare. Chiar și un termen special a fost introdus - Termen, tradus literal din engleză însemnând „linie moartă”, adică termenul limită pentru finalizarea unei sarcini, după care lucrarea își va pierde valoarea, iar compania își va pierde clienții, profitul și, eventual, , reputatie.

Cuvântul Termen limită a devenit atât de înspăimântător și sunt atât de mulți specialiști legați de el, încât fără o abordare specializată, științifică, a devenit foarte dificilă realizarea acestei lucrări. Tom DeMarco, un excelent autor și specialist de neîntrecut în această materie, a reușit să creeze o carte care, într-o formă ușoară, artistică, va da răspunsuri la multe întrebări dificile. "Termen limită. Un roman despre managementul proiectelor” este o carte unică de acest gen, atât prin modul în care este prezentată, cât și prin cantitatea și calitatea informațiilor.

Cartea lui DeMarco „Deadline” este în esență un manual pentru începători în managementul proiectelor, un fel de enciclopedie scrisă sub forma unei opere de artă, care are propria intriga, dar nu lipsește principala componentă cognitivă. Pe măsură ce intriga se dezvoltă, cititorul învață nu numai despre aventurile incitante ale eroului-manager, ci și despre munca sa incredibilă. Lucrarea este împărțită în capitole, la finalul cărora autorul concentrează atenția cititorului asupra conceptelor de bază și a celor mai importante idei prezentate. Acest lucru este foarte convenabil și vă ajută să absorbiți o mulțime de informații utile și, în multe feluri, unice într-o formă ușoară și discretă. Cartea vă va spune nu numai despre munca directă a managementului de proiect, ci și despre munca de gestionare a oamenilor, menținerea unor relații confortabile în echipă, pericolele asociate cu utilizarea irațională a timpului de lucru și multe, multe altele. În această carte, chiar și managerii cu experiență vor găsi idei proaspete și gânduri utile pentru a-și optimiza munca.

Citiți cartea unică a lui Tom DeMarco „Deadline. Un roman despre managementul proiectelor”, notează ideile utile și bucură-te de extraordinara intriga fictivă. Bucură-te de lectură.

Pe site-ul nostru despre cărți, puteți descărca site-ul gratuit fără înregistrare sau puteți citi online cartea Tom DeMarco „Deadline. Un roman despre managementul proiectelor” în formatele epub, fb2, txt, rtf, pdf pentru iPad, iPhone, Android și Kindle. Cartea vă va oferi o mulțime de momente plăcute și o adevărată plăcere de la lectură. Puteți cumpăra versiunea completă de la partenerul nostru. De asemenea, aici veți găsi cele mai recente știri din lumea literară, aflați biografia autorilor tăi preferați. Pentru scriitorii începători, există o secțiune separată cu sfaturi și trucuri utile, articole interesante, datorită cărora tu însuți poți să-ți încerci meșteșugurile literare.

Citate din cartea „Deadline. Un roman despre managementul proiectelor de Tom DeMarco

Un lider adevărat simte situația în intestine, gestionează oamenii doar cu inima și poate insufla un suflet viu într-un proiect, echipă sau întreagă organizație.

Motivație negativă
1. Amenințările sunt cel mai rău tip de motivație dacă îți pasă de performanța angajaților.
2. Indiferent de ceea ce amenințați, sarcina tot nu va fi finalizată dacă ați alocat prea puțin timp pentru finalizarea ei încă de la început.
3. Dacă oamenii nu reușesc să finalizeze sarcina, va trebui să vă urmați amenințările.

Puteți pune presiune asupra oamenilor, dar acest lucru nu îi va face să gândească mai repede.

Probleme de sociologie
1. Întâlnirile nu trebuie să fie aglomerate. Este necesar să ne asigurăm că doar acele persoane pentru care problemele care se discută sunt cu adevărat importante sau interesante sunt prezente la întâlnire. Cel mai simplu mod este să publicați agenda în avans și să vă respectați întotdeauna.
2. Fiecare proiect are nevoie de un fel de ceremonie sau ritual.
3. Cu ajutorul ceremoniilor, puteți concentra atenția celor adunați asupra principalelor scopuri și obiective ale întâlnirii: reduceți componența grupului de lucru, îmbunătățiți calitatea codului programului etc.
4. Protejați oamenii de presiunea și abuzul din partea marilor șefi.
5. Amintiți-vă: la muncă, frica = furie. Managerii care țipă constant la subalternii lor și îi umilesc și îi insultă în toate felurile posibile, de fapt, le este foarte frică de ceva.
6. Observație: dacă manifestarea de grosolănie și furie față de subalterni le spunea mereu celorlalți că șeful îi era pur și simplu frică, atunci niciunul dintre manageri nu s-ar comporta în acest fel pur și simplu de teamă că frica lui va deveni vizibilă! (Acest lucru, desigur, nu rezolvă problemele unui astfel de lider, dar cel puțin îi protejează pe subordonați.)

Căutăm manageri care sunt atât de pricepuți în locurile lor de muncă încât să poată schimba lumea din jurul lor și să creeze armonie între acea lume și ceea ce fac cu echipa lor.

Concentrare, a răspuns Belinda. „Nu te gândi la nimic și totul se va rezolva de la sine.”

Găsiți oamenii potriviți. Apoi, indiferent ce faci, indiferent ce greșeli faci, oamenii te vor scoate din orice necaz. Aceasta este treaba unui lider.

Răutate și zgârcenie
1. Furie plus zgârcenie – aceasta este formula pe care cei care sunt responsabili de eșecurile în afaceri încep să o aplice în companiile proaste.
2. Furia și zgârcenia se opun în mod direct adevăratelor valori ale oricărei companii bune - să fie generos și grijuliu față de angajații săi.
3. Dacă observi manifestări de furie și zgârcenie într-o companie, știi că adevăratul lor motiv este frica de eșec.

Deci, asta înseamnă că majoritatea erorilor sunt erori de interacțiune, acesta este ideea. Aceasta înseamnă că principalele erori apar în timpul proiectării sistemului. Ar fi absurd să credem că în timpul revizuirii codului poți analiza arhitectura întregului sistem. Acestea sunt propriile tale cuvinte. Analiza designului ar trebui să fie efectuată separat și apoi trebuie să identificați erorile care sunt prezente în ea. De ce este considerată eficientă revizuirea codului? Pentru că în această etapă este puțin mai ușor să corectezi erorile de proiectare decât în ​​timpul testării. Dar procesul nostru de proiectare a devenit mai formal. Efectuăm o revizuire amănunțită a soluțiilor arhitecturale, nu în timpul scrierii codului, ci în momentul proiectării. Acesta este motivul pentru care practic nu avem erori. Aceasta înseamnă că verificarea codului este o pierdere de timp.

Toți au știut foarte bine de la bun început că o singură echipă va ieși învingătoare și va elibera produsul finit. Echipa PMill-A, de exemplu, știe deja că nu va putea deveni prima dintre cei trei. Cred că restul echipelor A nu se flatează cu speranțe de succes. Așa că trebuie să încadrăm acest lucru ca economisirea de resurse profesionale valoroase. Îi scoatem din munca inutilă și îi transferăm acolo unde participarea lor este cu adevărat necesară și chiar necesară.

Toate principiile unui bun management sunt descrise aici într-o formă interesantă și discretă de roman de afaceri. Autorul, Tom DeMarco, a scris deja 13 cărți, dar Deadline consideră cea mai puternică carte a sa. El este încrezător că citirea acestuia vă va adăuga doi ani întregi de experiență excelentă în management, iar intriga incitantă și exemplele ilustrative vor fi mai utile decât orice manual.

Nu întâmplător această carte a devenit o carte de referință pentru sute de mii de manageri de pe tot globul. Este necesară citirea pentru cursurile de management de proiect din multe școli de afaceri din întreaga lume. Președinte al Consiliului
Directorii Sberbank au remarcat-o drept una dintre cele mai bune cărți de afaceri și au adăugat-o la biblioteca Sberbank.

Dacă vrei să citești doar o carte despre managementul proiectelor, citește-o pe aceasta.

De ce am decis să publicăm această carte

Aceasta este doar o mană cerească pentru un manager care s-a săturat să citească manuale intruzive și povești de succes, iar pildele zen despre management nu sunt aproape de spiritul său.

Pentru cine este această carte?

Pentru oricine gestionează proiecte (în special în domeniul IT).

Și pentru cei care participă la proiecte.

De la autor

Ochii domnului Tompkins s-au luminat:

- Experimentează... O echipă lucrează sub control strict, alta - sub control slab, a treia - aproape liber și toate trei lucrează la aceeași sarcină. Și vedem care termină mai repede. Toată viața am visat să fac așa ceva. Poți să ai prea mulți oameni într-o echipă, prea puțini în alta, doar cantitatea potrivită într-o treime, după părerea mea...

„Recrutați doar specialiști cu experiență pentru o echipă și începători cu experiență pentru cealaltă”, a continuat Laksa.

Dar domnul Tompkins însuși era deja inspirat de idee și nu avea de gând să se oprească.

— Într-una, recrutați oameni care au lucrat deja împreună și vedeți cum vor concura cu o echipă în care nimeni nu se cunoștea înainte. Laksa, dacă facem asta, s-ar putea să reușim să rezolvăm unul dintre cele mai mari mistere ale managementului. Am putea înțelege de ce unele proiecte reușesc și altele nu.

„Totul este în mâinile tale, Webster.” Poți experimenta pe toată Morovia,” Laksa dădu din cap spre Silicon Glade. — Iată-l, primul laborator de management de proiect din lume.

Un manager IT cool, dar nerecunoscut, Webster Tompkins, este mai întâi concediat, apoi o frumusețe întâmplătoare îl cuplează, îl droghează și îl duce în micuța țară comunistă Morovia.

Fantastic?

Nu. De fapt, este un manual despre managementul proiectelor. Sub forma unui roman fantastic.

Cum iti place asta? Faceți cunoștință cu recenzia cărții lui Tom DeMarco „Deadline. Un roman despre managementul proiectelor!

Tom DeMarco

Tom DeMarco este șeful companiei internaționale de consultanță Atlantic Systems Guild, specializată în construirea de sisteme complexe de afaceri, managementul riscurilor, reinginerie și construirea unei culturi corporative sănătoase. Ea oferă, de asemenea, asistență în litigii software. Membru al Asociației pentru Mașini de Calcul și al Institutului de Ingineri Electrici și Electronici.

Complot

Răpitul Webster Tompkins va trebui să stimuleze economia micuței țări comuniste Morovia.

Are la dispoziție resurse umane și financiare nesfârșite. Ceea ce se opune lui Webster este birocrația, șefii proști și termenele limită strânse.

La sfârșitul fiecărui capitol, Webster notează lecțiile învățate în caietul său. Aceste note sunt cel mai valoros lucru din carte pentru un manager.

Iată doar câteva dintre subiectele abordate în carte:

• Selectarea personalului.
• Motivația angajaților.
• Rezolvarea conflictelor din cadrul companiei.
• Program de lucru, ore suplimentare.
• Reduceri si transferuri de angajati.
• Șeful este un tiran.

M-am săturat de manuale!

Citând această carte, m-am trezit gândindu-mă cât de obosit sunt de manualele tradiționale. Regula - dovada - exemple - rezultate. Și apă, apă, apă...

Sănătos? Da.

Plictisitor? Oh da!

Am devorat cartea groasă Deadline în trei zile. Aventurile lui Webster creează dependență, deși subiectul „manualului” nu era foarte interesant pentru mine.

Formatul artistic face ca orice manual să fie mai interesant și mai util. De ce este atât de rar folosit în literatura de afaceri?

rezumat

Un roman interesant despre managementul proiectelor. Personaje strălucitoare, umor, un complot răsucit - totul este la locul lui.

Scrieți în comentarii!

Ce cărți de ficțiune despre afaceri și auto-dezvoltare ați citit?