Stilul companiei 5 forte ale competitiei in porter. Analiza modelului celor cinci forțe ale competiției lui Porter

De pe vremea lui Adam Smith, teoria relațiilor de piață s-a schimbat semnificativ. Se dezvoltă atât baza teoretică, cât și sectoarele aplicate. În domeniul studiilor concurenței, modelul de analiză a cinci forțe al lui Michael Porter este popular în prezent. Cu ajutorul acestuia, este posibil să faceți o analiză detaliată a mediului și să dezvoltați o strategie de contracarare. De menționat că acesta nu este un panaceu și nici măcar singura teorie în domeniul studierii competitivității.

Istoria apariției modelului a cinci forțe competitive al lui M. Porter

Înțelegerea oricărei teorii este parte integrantă a înțelegerii modului de gândire al autorului ei. Michael Eugene Porter s-a născut în 1947 în Michigan, Statele Unite ale Americii. Veșnic elev excelent. Câștigător al multor premii. Are șapte doctorate onorifice. În prezent, este membru al facultății la Harvard Business School din Boston.

Este un bărbat slab, cu părul cărunt în toate fotografiile, purtând mereu cravată. Călătorește mult în jurul lumii ținând prelegeri și seminarii. Un difuzor excelent. Gestionează cu pricepere atenția ascultătorilor și simte bine starea de spirit a publicului. În timpul prelegerii se poate relaxa și își poate scoate cravata. Vorbește cu entuziasm. Teoria sa despre cele cinci forțe ale concurenței are deja aproximativ patruzeci de ani și M. Porter continuă să lucreze la îmbunătățirea acesteia și adaptarea ei la condițiile moderne ale economiei de piață.

Teoria Dr. Porter a fost folosită în activitatea lor de companii atât de mari precum DuPont, Royal Dutch Shell, Procter & Gamble, Nevskaya Cosmetics și multe altele.

Rezumatul modelului cu cinci factori al lui Michael Porter

Esența teoriei lui Porter este diferențierea forțelor competitive și analiza indicatorilor individuali. Teoria este de succes, judecând după faptul că M. Porter a colaborat cu mulți, iar în același timp compania a obținut întotdeauna succes în competiție.

M. Porter vede slăbiciunea companiei în faptul că managerii privesc problema concurenței îngust, văzând răul pentru ei înșiși doar în firmele care ocupă aceeași celulă cu ei în economie. În timp ce concurența este un set de forțe principale care influențează viabilitatea economică a unei companii. Printre forțele competitive din modelul lui Porter se numără:

1. Intensitatea concurenței în industrie.
2. Apariția înlocuitorilor de produse.
3. Probleme cu furnizorii.
4. Probleme cu consumatorii.
5. Amenințarea unor noi concurenți.

În timpul prelegerilor, Porter pur și simplu desenează o diagramă cu cretă pe o tablă. Această descriere a teoriei celor cinci forțe ale competiției se găsește adesea în manuale.

Fiecare factor de influență poate fi luat în considerare separat.

Intensitatea concurenței în industrie

Modelul implică analiza industriei și a factorilor care stau în spatele problemelor de concurență. M. Porter vorbește despre „pragul de intrare”. Ca exemplu, el citează transportul aerian. Să începi o afacere în acest domeniu, din punctul lui de vedere, este destul de ușor: trebuie doar să ai un singur avion. Primul zbor regulat poate fi lansat. Cu toate acestea, există multe companii aeriene care oferă aceleași servicii. Pasagerul poate alege, iar dacă biletul este mai ieftin, zboară într-o oră cu un alt zbor. Sau va folosi alt tip de transport etc. Cu un astfel de prag de intrare in afaceri si concurenta reglementata, profitabilitatea este destul de scazuta. Intensitatea competiției este determinată și de:

1. Un număr mare de firme similare care desfășoară același tip de activitate sau prestează aceleași tipuri de servicii.
2. Asemănarea tipică a mărfurilor fabricate.
3. Nivelul costurilor pentru producția de bunuri și servicii (costuri constant ridicate).
4. Barieră ridicată la intrare (maturitatea pieței și saturația).

Rentabilitatea depinde și de structura internă a industriei. Și expunerea la „impactul furtunilor din partea forțelor externe”.

Apariția înlocuitorilor de produse

Există întotdeauna posibilitatea ca noi tipuri de mărfuri cu același scop să apară pe piață. Sarcina conducerii este de a anticipa posibilitatea înlocuirii mărfurilor și de a răspunde la astfel de fapte în timp util. Un produs nou de pe piață poate avea un cost mai ieftin sau poate îndeplini alte cerințe crescute. Amenințarea unui produs nou poate fi prevenită dacă politicile de preț și de marketing ale companiei sunt organizate corespunzător:

1. Concurența la prețuri poate muta atenția cumpărătorului către prețuri mici, în loc să se concentreze pe calitate.
2. Atacurile publicitare atrag atenția asupra produsului și distrag atenția de la posibilitatea înlocuirii acestuia.
3. Producerea de noi produse atractive în cadrul companiei reduce posibilitatea înlocuirii produselor.
4. Îmbunătățirea calității serviciului în vânzarea și distribuția unui produs va reduce competitivitatea înlocuitorului.

Probleme cu furnizorii

Furnizorii au același mediu competitiv, determinat de aceleași criterii. Puterea lor este determinată de:

1. Disponibilitatea marilor companii furnizoare. Posibilitate de monopol.
2. Unicitatea mărfurilor furnizate.
3. O opțiune atunci când industria în care sunt furnizate bunurile nu este cea principală pentru furnizor.
4. Constanţă. Lipsa proviziilor va duce la lichidarea companiei în sine.
5. Capacitatea de a dobândi compania absorbantă prin integrare verticală.

Furnizorii pot:

1. Creșteți prețul bunurilor dvs.
2. Reduceți numărul de produse și servicii oferite.

Factorul consumator

Cumpărătorii influențează competitivitatea la fel de mult ca și alți factori. Puterea lor depinde de următorii factori:

1. Coeziunea consumatorului. Adesea - organizarea lor în jurul unei societăți.
2. Gradul de importanță a produsului pentru consumator.
3. Gamă largă de zone de utilizare a produsului.
4. Nivelul de conștientizare cu privire la înlocuitorii de produse și domeniile de aplicare ale produsului.

Un consumator puternic poate:

1. Pune presiune pe prețuri pentru a le reduce.
2. Cere calitate înaltă.
3. Cere servicii mai bune.
4. Producătorii de gropi unii împotriva altora.

Amenințarea unor noi concurenți

Riscul ca noi jucători să apară într-o nișă existentă este determinat de atractivitatea economică și de pragul de intrare în afacere. Următorii factori influențează:

1. Preț atractiv pentru intrarea pe piață.
2. Cost redus de organizare a producției (servicii).
3. Ușurința de intrare în afaceri (pragul de intrare).

Cum este utilizat modelul: analiza situației și dezvoltarea strategiei

M. Porter explică că principiul metodei sale a celor cinci forțe ale concurenței este o abordare sistematică și integrată a construirii unei strategii pentru relațiile cu toți participanții de pe piață.

Pentru o muncă de succes și competitivă aveți nevoie de:

1. Analiza industriei, identificarea factorilor din spatele concurenței.
2. Determinarea structurii industriei. Atractivitatea ei și bariera de intrare.
3. Înțelegerea dinamicii industriei. Cât de repede apar schimbările, direcția de mișcare.

Cercul părților interesate se extinde pe cât posibil. Sarcina strategică principală în toate industriile este găsirea unei nevoi unice pe care compania o va satisface prin activitățile sale. În acest scop, se definește următoarea procedură:

1. Determinarea priorităților companiei, precum realizarea unui profit, obținerea unui monopol, extinderea etc.
2. Identificarea cercului celor mai puternici factori din cele cinci forțe.
3. Concretizarea problemei cu care se confruntă firma din punctul de vedere al unei anumite forţe.
4. Selectarea factorilor care pot fi atenuați.
5. Elaborarea unui plan de acțiune pentru a da viață ideii.

Exemplu de analiză factorială matematică

Forțele pot fi evaluate matematic, de exemplu, sub forma unui tabel. Să dăm un exemplu de calcul pentru industria construcțiilor, în special pentru instalatorii de ferestre din plastic.

Criteriile de evaluare se bazează pe un sistem în zece puncte. Evaluarea finală se calculează folosind formula:

Calculul poate fi efectuat independent folosind mai multe surse, autori diferiți și mai multe industrii, după care se determină o zonă prioritară.

Tabel: evaluarea forțelor competitive din industria construcțiilor

Conform tabelului, vedem că industria este atractivă. Competitivitate destul de ridicată - 8 și posibilitatea apariției de noi concurenți - 6. Puterea consumatorului este scăzută „1” din cauza cererii mari de ferestre din plastic. Posibilitatea apariției produselor de înlocuire este sub medie. Pe piața furnizorilor, iar aceștia sunt producători de ferestre din plastic, monopolul, furnizorii au o influență puternică. Ei își pot dicta condițiile. Din aceste date rezultă concluzii și vă putem recomanda:

1. Influența noastră asupra concurenților existenți este mică. Putem lupta cu calitatea, dar momentan nu este profitabil. Evaluare „8”. Să analizăm posibilitatea reducerii prețului.
2. Posibilitatea apariției înlocuitorilor este mică. Există o piață pentru ferestre din plastic și lemn. Consumatorii au fost identificați. Vă recomandăm să faceți publicitate avantajelor plasticului nostru, monitorizarea prețurilor și serviciilor companiilor afiliate.
3. Puterea furnizorilor este mare din cauza monopolului. Acest lucru are un impact foarte puternic asupra pieței. Amenințarea trebuie redusă. Să presupunem că există fonduri. Este necesară răscumpărarea unei cote din producția existentă pentru a influența aprovizionarea sau pentru a organiza noi producții de produse finite.
4. Consumatorul nu este organizat. Cererea depășește oferta. Influența acestui factor poate fi neglijată în această etapă.
5. Posibilitatea apariției de noi concurenți este mare. Luați măsuri pentru a reduce atractivitatea pieței pentru noile întreprinderi - ajustarea politicii de calitate și prețuri.

Video: o descriere detaliată a alegerii unei strategii competitive conform lui Porter

Model Porter modificat pentru țări și regiuni, „diamant național”

Dr. Michael Porter lucrează nu numai în domeniul mezo-mediului (terminologia lui M. Porter) – relații la nivel de companie. El a dezvoltat o abordare similară pentru macroeconomia țărilor și națiunilor individuale.. Pentru a analiza situația și perspectivele de dezvoltare a statelor, el a propus utilizarea unui „diamant competitiv”.

Analiza economiei statelor se bazează pe conceptele de stare inițială a economiei, condițiile cererii, starea industriilor individuale și strategia statului. Problema cheie este utilizarea eficientă a caracteristicilor naturale și naționale cu implicarea tehnologiilor și investițiilor străine.

În Rusia, dr. Porter a devenit cunoscut după 2005, când, la invitația guvernului, a studiat competitivitatea țării. Raportul doctorului Michael Porter a fost publicat în 2006, dar este cunoscut în întregime doar de specialişti. Din punctul de vedere al lui Porter, principalul dezavantaj este orientarea spre materie primă a economiei ruse. Și vizează companii mari integrate vertical. Această teză a fost apoi redată în mod repetat în mass-media din diferite țări. Porter critică ideea liderilor naționali, din punctul său de vedere, aceasta a murit cu General Motors. Coloana vertebrală a economiei sunt companiile mobile.

Aspecte cheie ale teoriei a cinci forțe competitive a lui Michael Porter

Din ultimele prelegeri ale lui Michael Porter, putem concluziona că, din punctul său de vedere, principalul lucru este:

• O abordare integrată pentru abordarea importanței și impactului diferitelor forțe competitive.
• Orientarea întregii echipe de management către scopul final și modalitățile de atingere a acestuia.
• Deschiderea companiei. Strategia nu ar trebui să fie un secret. Experiența personală a Dr. M. Porter arată că nu contează dacă concurenții știu despre strategia adoptată. Dar deschiderea pe această problemă contribuie la o ajustare generală a acțiunilor de management într-o direcție dată.
• Abordare intuitivă. Porter însuși consideră că acțiunile de contracarare a forțelor concurenței ar trebui să fie intuitive și în mare parte spontane.
• Schimbări în timp. Factorii de impact sunt variabili și fac obiectul unor ajustări temporare.

La toate nivelurile de competiție, M. Porter folosește conceptele de competiție pozitivă și negativă. Un exemplu de unul pozitiv sunt acele acțiuni ale companiei, în urma cărora se îmbunătățește calitatea bunurilor sau serviciilor.

Pentru a face o companie un lider în orice domeniu, abordarea este generală. Aceasta este o diferență diferențiată între companie și alte întreprinderi, concentrarea managementului pe obiectivul principal și aplicarea unei strategii de succes în domeniul competitivității.

Analiza mediului extern poate fi efectuată și folosind modelul lui M. Porter (Fig. 2.1), care include 5 elemente principale care trebuie controlate atunci când se formează acțiuni ulterioare.

Orez. 2.1

Fiecare dintre factori ar trebui luat în considerare separat.

Concurenta in industrie:

Concurența în industrie se observă în principal între cinci mari companii care luptă pentru pasageri, încercând să-i atragă cu servicii mai bune, zboruri confortabile și prețul biletelor de avion.

Concurența dintre principalii participanți de pe piață este în creștere, deoarece fiecare companie ia o serie de măsuri pentru a-și îmbunătăți poziția pe piață, ceea ce îi obligă pe concurenți să introducă și ei schimbări. Astfel de măsuri includ: politica de prețuri, un nivel mai ridicat de servicii pentru clienți, metode speciale de vânzare a biletelor, înregistrarea și acceptarea bagajelor.

În acest caz, Aeroflot trebuie să prezică acțiunile concurenților și, prin acțiunile sale, să le depășească în dezvoltare, sporindu-și cota de piață. În același timp, astfel de concurenți cu o cotă de piață nesemnificativă nu reprezintă o amenințare pentru Aeroflot.

Amenințarea produselor înlocuitoare

În acest caz, mărfurile înlocuitoare vor fi alte mijloace de transport: transport rutier, feroviar, apă, autobuz etc. Vor satisface aceeași nevoie umană - nevoia de a se mișca. Prezența unui număr mare de posibili înlocuitori crește concurența. In acest caz, firma trebuie sa influenteze calitatea serviciilor, varietatea destinatiilor, pretul biletelor, modalitatile de achizitionare a acestora, timpii de transport si confortul pentru clienti, astfel incat consumatorii sa acorde preferinta transportului aerian. Aici, avantajul transportului aerian va fi un timp de călătorie mai scurt.

Cea mai mare influență ar trebui acordată transportului feroviar și ar trebui subliniate avantajele transportului aerian față de acesta (în special, mai puțin timp petrecut în deplasare, servicii mai bune etc.)

Amenințarea concurenților:

Pentru Aeroflot, amenințarea apariției de noi concurenți este nesemnificativă, deoarece intrarea pe această piață necesită costuri mari de pornire, dintre care cele mai mari sunt asociate cu formarea unei flote de aeronave și sunt necesare investiții de capital mari suplimentare. Tehnologiile legate de check-in, revendicarea bagajelor, întreținerea aeroportului și a aeronavelor sunt, de asemenea, foarte scumpe.

În plus, toate rutele aeriene sunt deja operate de companiile aeriene ruse și nu este nevoie de noi companii.

În plus, numele „Aeroflot” pentru consumatori este sinonim cu transportul aerian fiabil și de înaltă calitate, o existență lungă și de succes pe piață, motiv pentru care consumatorii preferă această companie.

De asemenea, datorită unui număr mare de rute aeriene și a unei flote mari de nave moderne, compania economisește la scară, de exemplu. are capacitatea de a reduce costurile unitare. La urma urmei, un număr mare de zboruri ajută compania aeriană să completeze fiecare zbor, folosind toate opțiunile posibile pentru mutarea pasagerilor. Operațiunile aeroportuare locale arată, de asemenea, economii de scară în creștere. Spațiul biroului de bilete, agenții de bilete, rezervările de locuri, predarea bagajelor, colectarea bagajelor, transportul, îmbarcarea pasagerilor și serviciile la sol sunt toate resursele care sunt utilizate mai eficient la operațiuni la scară ridicată și nu la scară redusă. (Deoarece lucrătorii aeroportului, care deservesc doar câteva zboruri pe zi, sunt pur și simplu liberi de cele mai multe ori) În plus, toate operațiunile de întreținere, programare și alte operațiuni de logistică a zborului sunt gestionate mai eficient la o scară mai mare.

Puterea de negociere a furnizorilor:

Principalii furnizori aici sunt aeroporturile; aceștia primesc avioane, asigură piste, conectează zboruri etc. Formarea unei rețele de transport aerian fără defecțiuni depinde de munca eficientă a transportatorilor aerieni cu aceștia.

Companiile aeriene depind și de furnizorii de combustibil, care reprezintă aproximativ o treime din toate costurile de transport. Pe măsură ce prețurile la combustibil cresc, companiile sunt forțate să caute modalități de a reduce costurile de transport sau de a crește prețurile biletelor de avion.

Puterea de negociere a consumatorilor:

Consumatorii serviciilor companiilor aeriene ruse sunt diferite grupuri ale populației, care diferă în scopuri de călătorie, venituri și structura priorităților consumatorilor.

Cea mai generală segmentare a pieței îi permite să fie împărțită în piața pasagerilor de afaceri și a călătorilor. Pentru a analiza competitivitatea unei companii, este foarte important să se evalueze baza de clienți, întrucât pentru pasageri în general serviciul este standardizat și în termeni generali reprezintă o mișcare de la punctul A la punctul B, prin urmare, la alegere, clientul este ghidat. printr-un număr special de indicatori. Acestea includ: prețul călătoriei, durata călătoriei, calitatea serviciului oferit, programul, siguranța, confortul condițiilor din timpul călătoriei.

În cazul în care acești indicatori nu sunt luați în considerare, consumatorul poate trece cu ușurință la serviciile unei alte companii, deoarece gradul de cunoaștere a acestuia în această industrie este de obicei mare și, dacă este necesar, după ce a găsit un avantaj de preț sau de serviciu la o companie concurență, consumatorul va începe să-și folosească serviciile. Și pentru fiecare companie aeriană, creșterea numărului de pasageri ar trebui să fie obiectivul principal.

În general, companiile aeriene sunt cel mai influențate de furnizorii lor (aeroporturi). Deoarece existența companiilor aeriene este imposibilă fără o colaborare coordonată cu acestea, de exemplu, acestea pot să nu accepte o aeronavă din cauza nerespectării standardelor de mediu sau a dimensiunii aeronavei cu capacitățile aeroportului, a dimensiunii coridorului, acestea de asemenea, asigură întreținerea aeronavelor care sosesc - realimentare, descărcare - încărcare bagaje și altele.

Analiza se realizează prin identificarea a 5 forțe competitive:

Amenințarea noilor concurenți (noi intrați). Cât de ușor sau greu este pentru noii intrați să înceapă să concureze, ce bariere există Amenințarea apariției produselor de substituție. Cât de ușor este să înlocuiți un produs sau un serviciu, în special pentru a-l reduce.

Puterea de piață a cumpărătorilor. Cât de puternică este poziția cumpărătorului? Pot comanda în comun volume mari?

Puterea de piata a furnizorilor. Cât de puternică este poziția vânzătorilor? Există mulți furnizori potențiali sau doar câțiva - un monopol?

Nivelul de intensitate al rivalității între jucătorii existenți (rivalitate). Există o concurență puternică între jucătorii existenți? Există un jucător dominant sau toți sunt egali ca putere și dimensiune?

Amenințarea concurenților.

Situația este că noii concurenți aduc cu ei resurse suplimentare și revendică o parte din cota de piață. Rivalitatea se intensifică, iar profiturile scad. Un anumit răspuns competitiv va necesita și resurse suplimentare, ceea ce va reduce profiturile. Pentru acest parametru, trebuie să ne uităm la următoarele puncte:

• 1. Economii de scară.
• 2. Cerințe de capital/investiții.
• 3. Costuri de schimbare a clientului.
• 4. Accesul la canalele de distribuție din piață.
• 5. Accesul la tehnologie.
• 6. Loialitatea marcii. Sunt clienții fideli?
• 7. Probabilitatea unor măsuri de represalii din partea jucătorilor existenți de pe piață.

Amenințarea produselor înlocuitoare

• 1. Va trebui să limităm prețul produsului nostru dacă există analogi competitivi. Pentru a analiza situația, trebuie să răspundem la întrebările:
• 1) Calitate. Sunt produsele de înlocuire mai bune?
• 2) Cumpărătorii sunt pregătiți pentru înlocuire?
• 3) Care este raportul relativ preț-performanță al produsului de înlocuire?
• 4) Trecerea costurilor la un produs de înlocuire. Este ușor să treci la alt produs?

Puterea de negociere a consumatorilor

Dacă clienții au o putere de negociere mai mare decât furnizorii, ei vor profita de acest lucru reducând marja de profit a furnizorului. Pentru a analiza acest parametru, va trebui să răspundem la întrebările:

• 1. Concentrarea cumpărătorului. Câți vânzători și cumpărători sunt pe piață?
• 2. Diferențierea. Sunt produsele standardizate?
• 3. Rentabilitatea clientului. Cumpărătorii sunt obligați să stabilească condiții stricte?
• 5. Costuri de schimbare. Este ușor pentru cumpărători să schimbe furnizorii?

Puterea de negociere a furnizorilor

Cu puterea lor asupra noastră, vor crește prețurile, ceea ce va avea un impact negativ asupra profitabilității noastre

• 1. Concentrarea furnizorilor. Există mulți cumpărători și puțini furnizori dominanti?
• 2. Branding. Este marca furnizorului puternică?
• 3. Rentabilitatea furnizorilor. Furnizorii sunt obligați să majoreze prețurile?
• 4. Care este rolul calității și serviciilor pe piață?

Nivelul competiției.

Dacă pe piață există un jucător puternic, produsele noastre necesită un anumit răspuns competitiv, care va necesita resurse suplimentare, ceea ce va reduce profiturile. Este important să luați în considerare următoarele puncte:

• 1. Structura competiției. Concurența este mai intensă cu cât sunt mai mulți concurenți mici sau egali; concurența este mai puțin intensă dacă există un lider de piață clar.
• 2. Structura costurilor pieței. Piețele cu costuri fixe ridicate încurajează concurenții să intensifice producția prin reducerea prețurilor, dacă este necesar.
• 3. Costuri de schimbare. Concurența este redusă atunci când cumpărătorii se confruntă cu costuri mari de schimbare.

Bariere de ieșire. Când barierele la intrare sunt mari, concurenții tind să concureze mai mult.

Analiza practică a celor cinci forțe ale lui M. Porter.

Amenințarea unor noi concurenți. Amenințarea de intrare a noilor concurenți în industrie depinde de „înălțimea” unui număr mare de bariere la intrarea în industria frumuseții din Marks. Barierele la intrarea într-o industrie pot lua mai multe forme.

Costurile de capital pentru intrarea noilor veniți în industrie.

Dacă noi buticuri de frumusețe intră în industria frumuseții, costurile lor de capital vor fi relativ scăzute, prin urmare, amenințarea noilor concurenți va fi mare.

Loialitatea mărcii și costurile braconajului consumatorilor. De-a lungul mai multor ani de existență, magazinul nostru de frumusețe a dobândit mulți clienți obișnuiți; acest lucru este facilitat de locația sa convenabilă. Dar magazinul nostru acoperă doar unele domenii de cosmetologie, spre deosebire de concurenții care sunt specializați într-o gamă largă de servicii de cosmetologie. Concurenții noștri oferă clienților posibilitatea de a primi o întreagă gamă de servicii într-un singur salon de înfrumusețare. A noastră este inferioară în acest sens, deși urmărim ultimele evoluții din domeniul cosmetologiei și specialiștii noștri sunt întotdeauna gata să consilieze clienții. Prin urmare, nu va fi prea greu pentru noile întreprinderi emergente din industria frumuseții, de obicei cu un model de afaceri modern (servicii maxime într-un singur loc), să atragă clienții.

Indisponibilitatea canalelor de distribuție. Un nou venit în industrie trebuie să lupte pentru acces egal la canalele de distribuție și să-și găsească proprii clienți, ceea ce poate implica costuri suplimentare. Magazinele (saloanele) de cosmetice mari, binecunoscute, au canale de distribuție destul de puternice bazate pe calitate

servicii prestate, profesionalism, localizare. În acest caz, va fi dificil pentru noii concurenți - saloanele să pătrundă în industrie.

Economii de scară de la concurenții existenți din industrie. Este imposibil să se realizeze economii de scară mai mult sau mai puțin semnificative în această industrie, deoarece munca manuală domină încă. Doar câteva magazine de înfrumusețare avansate au trecut la metode hardware, înlocuind munca manuală cu capabilitățile echipamentelor de cosmetologie. De regulă, acest lucru accelerează procedurile, reduce riscul de eroare umană și, cel mai important, oferă adesea un efect mai mare decât procedurile manuale. Astfel de magazine petrec mai puțin timp fiecărui client, mai puțin. În plus, multe tehnologii hardware sunt limitate la efectele fizioterapeutice - curent electric, unde radio de diferite frecvențe etc. În astfel de echipamente de cosmetologie, practic, nu există consumabile sau sunt minime. Saloanele de înfrumusețare din rețea obțin, de asemenea, un anumit efect asupra amplorii producției - „elimină” reducerile de la furnizorii de produse cosmetice profesionale și formează personalul independent și central.

Amenințarea apariției serviciilor de substituție există deoarece Chirurgia plastică câștigă în prezent popularitate. Din punct de vedere al prețului, acest serviciu indirect este un substitut mult mai scump, dar efectul și calitatea sunt la un nivel mai înalt decât produsele cosmetice, chiar și cele de lux. Pe baza dorinței consumatorului de a obține un rezultat rapid, eficient și de înaltă calitate, dorința lui de a trece la acest serviciu de înlocuire este destul de mare. Dar există și limitări, care includ prețuri mari și riscuri pentru sănătate. Deși chirurgia plastică garantează rezultate, consecințele, după cum arată practica, pot fi atât pozitive, cât și negative.

Pârghia cumpărătorilor.

Numărul cumpărătorilor de produse cosmetice la fiecare salon de înfrumusețare (magazin) este mare - sute pe lună, dar fiecare dintre aceștia funcționează în mare măsură independent unul de celălalt. Fiecare consumator este deosebit de valoros pentru magazin, deoarece suntem conștienți de superioritatea unor concurenți în gama de servicii și calitatea acestora. Perspectiva pierderii clienților, în special a celor obișnuiți, poate determina salonul (magazinul) să facă concesii suplimentare. Astfel, putem concluziona că pârghia cumpărătorilor pune într-o oarecare măsură presiune asupra competitivității magazinului nostru, deși nu sunt companii mari, ci consumatori individuali.

Pârghia furnizorului. Aceasta este o verigă importantă în sistemul de creare și distribuire a valorii clienților companiei. Furnizorii magazinelor de frumusețe concurente pot exercita o presiune concurențială dacă pot oferi jucătorilor individuali de pe piața saloanelor de înfrumusețare condiții mai favorabile în ceea ce privește prețurile, calitatea, proprietățile consumatorului de echipamente, cosmetice profesionale, consumabile sau termene de livrare. Orice lucru mic poate afecta funcționarea magazinului. Chiar și un astfel de fleac ca șorțurile de unică folosință pentru consultanții de vânzări. Dar totuși, când comparăm gradul de influență al furnizorilor din industria frumuseții cu alte industrii, trebuie să ajungem la concluzia că, în general, resursele materiale furnizate nu sunt unice și pot fi înlocuite. De asemenea, costurile de înlocuire nu sunt mari. Furnizorii din industria frumuseții nu sunt companii mari - piața lor este diluată în sute de jucători, concurența dintre aceștia este, poate, chiar mai mare. În consecință, influența competitivă a furnizorilor este redusă în mare măsură.

Nivelul concurenței în industrie. Saloanele din industrie concurează între ele atât pe bază de preț, cât și fără preț. Dimensiunea întreprinderilor din industria frumuseții este mică, ceea ce determină prezența unor bariere flexibile de intrare; produsul este matur. Consumatorii rămân fideli mărcii, ceea ce facilitează concurența salonului, iar o astfel de competiție nu va fi pe preț. Cumpărătorii sunt activi și sunt disponibile servicii de substituție directe și indirecte, prin urmare gradul de rivalitate competitivă este mai mare.

Concluzie: factorul cheie asupra căruia ar trebui să se concentreze analiza strategiei este nivelul concurenței din industrie, care este destul de ridicat. Poți avea atitudini diferite față de metodele tradiționale de marketing; poți considera că industria frumuseții nu necesită un nivel atât de complex de cercetare. Dar industria trece treptat de la copilărie la maturitate, numărul saloanelor este în creștere, apar chiar și în orașele mici, concurența este în creștere, ceea ce înseamnă că metodele de analiză de marketing te vor putea proteja de a acționa „la întâmplare” la formare. o strategie de dezvoltare a afacerii salonului.

Analiza celor cinci forțe competitive ale modelului lui Michael Porter
1. Nivelul concurenței pe piață și competitivitatea produsului
1.1. Amenințări din partea produselor de înlocuire
Parametru de evaluare	Estimarea parametrilor
Înlocuiește „preț/calitate”	Există și ocupă o cotă mare de piață	Au apărut pe piață recent și ponderea lor este mică	Nu exista
Nota:
Scor final:
	Nivel scăzut de amenințare din partea produselor înlocuitoare
	Nivel mediu de amenințare din partea produselor înlocuitoare
	Nivel ridicat de amenințare din partea produselor înlocuitoare
1.2. Nivelul concurenței intra-industriale
Parametru de evaluare	Estimarea parametrilor
Numărul de jucători	Nivel ridicat de saturație a pieței	Nivel mediu de saturație a pieței (3-10)	Număr mic de jucători (1-3)
Nota:
Rata de creștere a pieței	Declin sau stagnare	Încetinirea, dar în creștere
Nota:
Nivelul de diferențiere a produsului pe piață	Companiile vând produse standardizate	Standard în proprietățile cheie ale produsului și diferența în parametrii suplimentari	Produsele companiilor diferă semnificativ unele de altele
Nota:
Limitarea creșterilor de preț	Nu există nicio posibilitate de creștere a prețului	Prețurile pot crește pentru a acoperi costurile în creștere	Este posibilă creșterea prețurilor pentru a crește profiturile
Nota:
Scor final
	Nivel scăzut de concurență intra-industrială
5-8 puncte	Nivelul mediu al concurenței intra-industrie
9-12 puncte	Nivel ridicat de concurență intra-industrială
1.3. Evaluarea amenințării cu intrarea de noi jucători
Opțiuni de evaluare	Estimarea parametrilor
Economie de scară	Absent	Există doar de la câțiva jucători de pe piață	Semnificativ
Nota:
Branduri cu niveluri ridicate de recunoaștere și loialitate	Jucători majori lipsesc	2 jucatori prezenti	2-3 jucători mari dețin mai mult de 80% din piață
Nota:
Diferențierea produselor	Nivel scăzut de varietate de produse	Există micronișe	Toate nișele posibile sunt ocupate de jucători
Nota:
Nivelul investițiilor necesare pentru a intra pe piață	Scăzut (se achită singur în 1-3 luni de funcționare)	Mediu (se achită singur în 6-12 luni de funcționare)	Ridicat (se achită singur în mai mult de 1 an de funcționare)
Nota:
Acces la canalele de distribuție	Accesul este complet deschis	Accesul necesită investiții moderate	Acces limitat
Nota:
Politica guvernamentala	Influența statului este minimă	Există influență a statului, dar este nesemnificativă	Statul reglementează pe deplin industria
Nota:
Pregătirea concurenților de a reduce prețurile	Jucătorii nu vor fi de acord cu prețuri mai mici	Jucătorii majori nu vor fi de acord cu prețurile mai mici	Ori de câte ori prețurile scad, concurenții fac același lucru.
Nota:
Rata de creștere a industriei	Înalt și în creștere	Încetinirea	Stagnare sau declin
Nota:
Scor final
	Amenințare scăzută de intrare de noi jucători
9-16 puncte	Nivelul mediu de amenințare al noilor jucători care intră
17-24 puncte	Nivel ridicat de amenințare a noilor jucători care intră
2. Amenințările cu retragerea consumatorului
2.1. Puterea de negociere a cumpărătorilor
Parametru de evaluare	Estimarea parametrilor
Ponderea cumpărătorilor cu volum mare de vânzări	Peste 80% din vânzări sunt de la mai mulți clienți	Nu majoritatea clienților reprezintă aproximativ 50% din vânzări	Volumul vânzărilor este distribuit uniform
Nota:
Ușurința de a trece la produse de înlocuire	Produsul are analogi completi	Produsul are o serie de proprietăți importante, dar secundare	Produsul companiei este complet unic, nu există analogi
Nota:
Sensibilitate la preț	Cumpărătorul va trece întotdeauna la un produs cu un preț mai mic	Cumpărătorul este susceptibil la modificări semnificative ale prețului	Cumpărătorul nu este sensibil la preț
Nota:
Nivelul de satisfacție a clienților cu privire la calitatea produsului	Nemulțumire față de caracteristicile cheie	Nemulțumirea față de proprietățile secundare	Satisfacție totală față de calitatea ofertei
Nota:
Scor final
	Amenințare scăzută de retragere a clienților
5-8 puncte	Nivel mediu de amenințare a renunțării la clienți
9-12 puncte	Amenințare mare de a pierde clienți
3. Amenințări din partea furnizorilor
Opțiuni de evaluare	Estimarea parametrilor
Numărul de furnizori		Puțini furnizori sau monopol	O gamă largă de furnizori
Nota:
Resurse limitate ale furnizorilor		Furnizarea de resurse este limitată în volume	Fără restricții privind volumele de aprovizionare
Nota:
Trecerea costurilor către alți furnizori		Costuri mari	Costuri reduse
Nota:
Interesul furnizorilor pentru industrie		Prioritate scăzută în industrie pentru furnizor	Prioritate ridicată în industrie pentru furnizor
Nota:
Scor final
	nivel scăzut de influență a furnizorului
5-6 puncte	nivelul mediu de influență a furnizorului
7-8 puncte

Analiza este efectuată pentru a identifica oportunitățile și amenințările cu care se poate confrunta o companie în industrie. M. Porter a propus modelul „cinci forțe”, care se susține că, cu cât este mai mare presiunea din partea factorilor identificați, cu atât mai puțină are capacitatea companiei de a crește profiturile. O companie, prin schimbarea strategiei, poate influența aceste forțe în avantajul său. Cele cinci forțe sunt prezentate în fig. 6.1.

Orez. 6.1. Modelul celor cinci forțe al lui Porter

1. Risc de intrare a potențialilor concurenți reprezintă o amenințare la adresa profitabilității companiei. Amenințarea introducerii de noi competitori pe piață depinde de doi factori:

Reacțiile concurenților existenți

Prezența barierelor la intrarea în industrie.

Există șase condiții care creează bariere la intrare.

1. Economii de scară creează un avantaj absolut de cost care descurajează intrarea competitorilor, forțându-i fie să intre în industrie la scară largă, fie să accepte costuri umflate în avans.

2. Diferențierea produsului. Identificarea unui brand cu o companie este o barieră la intrare: noii veniți trebuie să depășească loialitatea consumatorilor față de mărcile existente.

3. Cerința de capital.

4. Acces la canalele de distribuție. Cu cât canalele de distribuție sunt mai limitate, cu atât este mai greu să pătrunzi în industrie. Uneori, aceste obstacole sunt atât de severe încât noii intrați sunt forțați să-și creeze propriile canale de distribuție.

5. Politica guvernamentală. Guvernul poate limita sau chiar elimina complet intruziunea în industrii prin metode precum acordarea de licențe și restricțiile privind accesul la sursele de materii prime.

6. Prognoza privind reactia competitorilor existenti in industrie este baza pentru luarea deciziei de invadare a acestei industrii. Preocupările pot apărea din atitudinea deliberat ostilă a concurenților care ocupă o poziție privilegiată.

Din punctul de vedere al formării strategiei, factorul determinant este etapa ciclului de viață al industriei.

2. Rivalitatea între companiile existente în industrie posibil în funcție de diferiți parametri: preț, calitate, sortiment. Intensitatea concurenței depinde de cât de activ încearcă participanții din industrie să schimbe acești indicatori. Concurența în industrie este sporită de o serie de factori subliniați mai jos.

1. Creșterea numărului de companii concurente, aliniindu-le ca dimensiune și potențial.

2. Încetinirea cererii de produse. Creșterea în scădere determină o concurență sporită, deoarece companiile își măresc cota de piață prin îndepărtarea piețelor de la concurenți.

3. Reducerea prețurilor și alte creșteri ale volumelor vânzărilor. Costurile fixe reprezintă o parte semnificativă a costurilor de producție, iar capacitatea subutilizată crește costul de producție, deoarece costurile fixe sunt distribuite pe mai puține produse.

4. Loialitatea consumatorilor față de marcă. Există trei modele de relație a clientului cu compania:

Emoțional pozitiv – clienții rareori își supraestimează nevoile, considerând că alegerea în favoarea unei anumite companii este optimă;

Indiferenți – rareori clienții își supraestimează nevoile de consum, pe baza faptului că reorientarea către o altă companie este asociată cu costuri nedorite;

Evaluativ-rațional - grupul este mai înclinat să-și supraestimeze capacitățile și cerințele, pe baza unor criterii precum prețul produsului, caracteristicile de calitate și nivelul de serviciu.

- 5. Încercările companiilor de a-și îmbunătăți poziția pe piață în detrimentul concurenților. De exemplu, achiziționarea de mici concurenți, introducerea de noi produse, creșterea costurilor de publicitate.

- 6. Implementarea cu succes a acțiunilor strategice. Cu cât beneficiile urmăririi unei oportunități sunt mai mari, cu atât este mai mare probabilitatea ca companiile concurente să manifeste interes pentru aceasta.

- 7. Diferențe mari între companiile participante– în strategii, bază de resurse și condiții de micromediu.

- 8. Achiziția uneia dintre companii de către un jucător important dintr-o altă industrie(chiar slab cu transformarea sa ulterioară în puternic).

- 9. Costurile de ieșire de pe piață depășesc costurile de continuare a concurenței.. Cu cât există mai multe obstacole în calea ieșirii de pe piață, cu atât este mai puternică determinarea companiei de a rămâne și de a continua să lupte, în ciuda nivelurilor scăzute de venituri sau chiar a pierderilor. Ca urmare, apare o capacitate de producție în exces, ceea ce duce la creșterea concurenței prin preț. De obicei, barierele de ieșire includ următoarele:

Echipamente care nu au o utilizare alternativă;

Dependența economică de industrie;

Atracție emoțională pentru industrie;

Relații strategice între SZH.

Mai jos este relația dintre factorii de concurență descriși (Tabelul 6.1):

Tabelul 6.1

Interrelaţionarea factorilor concurenţiali

Forțele competitive care afectează o firmă evoluează pe parcursul ciclului de viață al unei industrii.

3. Capacitatea cumpărătorilor de a „tocni” .

Gradul de presiune din partea consumatorilor depinde de:

1) din capacitatea consumatorilor de a dicta termenele de livrare;

2) pe nivelul de semnificație competitivă a impactului dintre companie și consumatori.

Capacitatea cumpărătorilor de a „târgui” reprezintă amenințarea presiunii asupra prețurilor din cauza cererilor de calitate sau servicii mai bune. În același timp, consumatorii ar trebui înțeleși nu numai ca consumatori finali, ci și ca consumatori intermediari. Având în vedere acest fapt, cumpărătorii sunt cei mai puternici în următoarele situații:

Când industria furnizoare este formată din multe companii mici și puțini cumpărători;

Când cumpărătorii fac achiziții în cantități mari;

Când o industrie depinde de cumpărători individuali pentru majoritatea activităților sale;

Când cumpărătorii intermediari obțin un mic profit, ceea ce îi încurajează să reducă costurile asociate activităților de achiziție;

Când achizițiile de la diferite companii sunt echivalente din punct de vedere economic pentru cumpărători;

Atunci când produsele furnizate de industria furnizoare nu afectează calitatea bunurilor și serviciilor cumpărătorilor intermediari.

4. Capacitatea furnizorilor de a „negocia” .

Furnizorii pun presiune asupra participanților pe piață atunci când încheie o tranzacție prin creșterea prețurilor sau reducerea calității mărfurilor. Puterea unui furnizor depinde de următorii factori:

Capacitatea de a pune presiune asupra consumatorului pentru a modifica termenii de aprovizionare (pret si calitate);

Nivelul de interacțiune între furnizori și consumatori din industrie.

Presiune puternică din partea furnizorilor în următoarele cazuri:

Când un produs are puțini înlocuitori, este important pentru companie;

Când un grup de furnizori nu se confruntă cu o presiune competitivă în a-și oferi produsele industriei;

Când consumatorii nu sunt clienți importanți;

Atunci când furnizorii furnizează astfel de produse, este costisitor pentru companii să treacă de la un tip la altul;

Atunci când companiile care achiziționează nu sunt în măsură să exploateze amenințarea integrării verticale înapoi;

Când o companie costă mai puțin să achiziționeze un produs decât să-l producă.

5. Amenințarea produselor înlocuitoare .

Existența unor produse complet înlocuitoare creează o amenințare competitivă care limitează prețurile și profitabilitatea unei companii. Produsele de înlocuire reprezintă o amenințare atunci când cantitatea lor este suficientă, prețurile sunt accesibile, proprietățile consumatorilor sunt satisfăcătoare și trecerea la înlocuitori nu este asociată cu costuri excesive. Produsele de înlocuire care merită o atenție strategică specială sunt cele care sunt capabile să ofere un raport calitate-preț mai bun decât cele disponibile în industrie.

Astfel, eficacitatea unei strategii competitive este determinată de eficacitatea protejării companiei de influența a cinci factori, capacitatea de a compensa presiunea concurențială și capacitatea de a crea avantaje competitive sustenabile.

Mulți manageri, atunci când iau decizii strategice, iau în considerare doar nivelul concurenței din industrie și propriile avantaje. Cu toate acestea, acest lucru nu este suficient. O abordare mai cuprinzătoare utilizează analiza celor cinci forțe a lui Porter.

O sa inveti:

• Cum se evaluează atractivitatea pieței.
• Cum se face Analiza celor cinci forțe a lui Porter.
• Exemplu de analiză a celor 5 forțe a lui Porter.

Analiza celor cinci forțe a lui Porter- aceasta nu este o dogmă. Acesta este în primul rând un concept care face posibilă determinarea nivelului de concurență și a atractivității de a face afaceri pe o anumită piață. Metodologia care va fi discutată nu conține definiții stricte sau formule de calcul exacte. Ideea principală este de a compune pentagrame pe baza unei evaluări a parametrilor cheie ai celor cinci forțe.

1. In primul rand, Este logic să folosiți analiza celor cinci forțe a lui Porter numai atunci când este necesar să luați o decizie strategică. Dacă, de exemplu, ați planificat achiziția unei noi companii, o schimbare fundamentală a tehnologiei etc. În general, când vine vorba de investiții serioase. În cazurile de management operațional, o astfel de analiză nu poate fi numită prioritară.
2. În al doilea rând, Un exemplu de analiză a celor 5 forțe ale lui Porter ar trebui să fie extrem de specific: pentru industrie și în cadrul industriei pentru o anumită piață de vânzare. În caz contrar, va fi o temperatură medie în spital.
3. Al treilea, rezultatele analizei ar trebui evaluate pe baza obiectivelor companiei. Pentru că același rezultat pentru o companie care este deja pe piață și pentru o companie care este pe cale să intre poate fi invers. Deci, dacă este greu să intri, atunci este rău pentru un începător, dar bun pentru cineva care joacă deja.
4. Al patrulea, analiza lui Porter este un instrument auxiliar și unul dintre multele din lanțul de metode de evaluare a pieței și a oportunităților companiei.

Tehnica de analiză a celor cinci forțe a lui Porter

Analiza celor cinci forțe a lui Porter se bazează pe cinci parametri, a căror rezistență este determinată prin evaluarea componentelor lor. Ordinea evaluării nu contează prea mult. Dar, de obicei, această analiză începe cu , apoi vine amenințarea apariției de noi jucători, apoi amenințarea apariției produselor de substituție, iar după aceea puterea de negociere a consumatorilor și puterea de negociere a furnizorilor.

Metoda de calcul a mărimii forțelor Porter poate fi diferită. obisnuiam Metoda lui Porter de a nota fiecare componentă a fiecărei forțe. La început am evaluat componentele folosind un sistem binar - zero sau unu. În acest caz, zero a fost un factor pozitiv, iar unul a fost un factor negativ (vezi tabelul).

Astfel, punctele sunt marcate pentru fiecare putere Porter. Ele sunt numărate (de regulă, media aritmetică este calculată și rotunjită), apoi se construiește o pentagramă pentru a evalua vizual poziția. Concluzia acestei pentagrame, relativ vorbind, este următoarea: cu cât aria poligonului umbrit care se formează ca urmare a construirii unei diagrame cu cinci axe este mai mare, cu atât piața este mai puțin atractivă pentru jucătorul existent. Și în consecință, cu cât zona umbrită este mai mică, cu atât piața este mai atractivă.

Analiza celor 5 forțe ale lui Porter folosind un exemplu

Să ne uităm la analiză folosind un exemplu. Aria poligonului de pe prima pentagramă este destul de mare. De aici putem concluziona că prima piață (tractoare pentru companiile de transport) este mai grea și mai competitivă. Aceasta este o piață clasică, matură, de înaltă tehnologie. Pe a doua pentagramă aria poligonului este mai mică. În consecință, a doua piață (filmele reflectorizante) este mai simplă și mai puțin competitivă. Este suficientă o astfel de evaluare pentru o concluzie obiectivă? Evident nu. Să aruncăm o privire mai atentă asupra situației.

Să ne uităm din nou la primul exemplu. Piața asta este mai complicată. Dacă o analizăm din punctul de vedere al unei companii care operează deja pe această piață, avantajul este evident: amenințarea cu apariția de noi jucători este extrem de scăzută. Există mărci globale ale producătorilor de tractoare - mai multe companii europene și americane. Chinezii care încearcă să intre pe piață le va fi practic imposibil să facă acest lucru. Cu toate acestea, există o altă amenințare - o posibilitate destul de mare de apariție a produselor de înlocuire. Mai mult decât atât, poate fi pur și simplu un produs similar, de exemplu, o dubă cu remorcă și, dacă o privești mai larg, cu prețul mare al tractoarelor, companiile de transport pot trece la transportul feroviar, transportul maritim etc.

Structura celor 5 forțe a lui Porter (exemplu de analiză în tabel)

În ceea ce privește a doua piață, la prima vedere este mai ușor: concurență mai scăzută, mai puțini jucători noi, putere de piață mai slabă atât a furnizorilor, cât și a cumpărătorilor. Într-adevăr, această piață este mai atractivă, dar există o probabilitate destul de mare ca noi jucători să apară aici. Prin urmare, dacă nu aveți un avantaj tehnologic semnificativ sau un know-how care să vă permită să vă asigurați o poziție pe piață, un producător nou cu un cost de producție mai mic vă poate obliga să părăsiți această piață.

Masa. Exemplu de evaluare a puterii de piață a furnizorilor

Direcția mișcării în analiză

Astfel, analiza arată unde trebuie concentrate eforturile. Pe prima piață, principalul factor motor este concurența ridicată. În consecință, toate eforturile noastre ar trebui să vizeze să ne asigurăm un loc, să ne evidențiem în rândul concurenților, să ne diferențiem, să oferim un produs nou care să fie mai bun decât concurenții noștri.

Și dacă ne uităm la a doua piață, sarcina principală aici este să ne protejăm de noi jucători. Să presupunem că contactăm agențiile guvernamentale cu o propunere de a introduce cerințe mai mari pentru reglementarea tehnică, care ne-ar permite să ne protejăm de produse concurente de calitate inferioară. Adică, ca rezultat al analizei, ar trebui să obțineți un vector, direcția de mișcare. Nu se iau decizii specifice de management numai pe baza analizei lui Porter.

• Construirea unui departament de vânzări: instrucțiuni pentru manageri

Cum să efectuezi o analiză competitivă pentru a ieși în evidență într-o nișă: un algoritm gata făcut

Nu este suficient să urmăriți conturile concurenților pe rețelele sociale și să vă abonați la buletine informative. Aveți nevoie de o strategie care să vă permită să vă monitorizați concurenții în mod continuu și să primiți informații prompte despre schimbările de pe piață.

Redactorii revistei „Director comercial” au trecut în revistă metoda de efectuare a propriei analize competitive, care se adresează afacerilor de comerț electronic.

Surse de informații pentru analiza Porter

Punctul fundamental de analiză conform lui Porter îl reprezintă sursele de date pentru evaluarea situației de pe piață. Aceasta poate fi propria ta evaluare bazată pe surse deschise. Desigur, fiabilitatea unor astfel de informații este scăzută, dar poate fi potrivită pentru etapa inițială. A doua metodă este metoda evaluării experților, atunci când o decizie este luată de un grup de experți recunoscuți într-o anumită industrie. Iar a treia este cercetarea personalizată.

Ce sursă de informații să alegeți depinde de cât de semnificativă este investiția și cât de neclară este situația pieței. Deci, dacă investim sute de milioane de dolari, intrăm pe piața rusă și ne gândim dacă să construim o uzină, probabil că are sens să comandăm un studiu. Dacă trebuie să corectați direcția de mișcare - înțelegeți doar dacă este puțin la stânga sau puțin la dreapta - o părere de specialitate este suficientă pentru aceasta.