Companiile fără o structură ierarhică cu numele liric „turcoaz” nu sunt o utopie managerială și nici socialism într-un singur birou. Aceasta este o nouă tendință.

„Pot veni oricând la muncă, nu avem șefi, doar mentori. Prin urmare, este convenabil să combinați munca cu hobby-ul dvs. preferat. Se dovedește că ești propriul tău șef. Confortabil. Îmi place”, spune Svetlana, specialista în domeniul băncii Tinkoff. S-a mutat la Tinkoff după o slujbă de birou și crede că nu va mai putea reveni la atmosfera „clasică” de lucru. „Se pare că e la modă acum, dar pentru mine nu contează. Atâta timp cât mă simt confortabil, lucrez aici”, spune ea. Astăzi are încă 12 clienți în aceeași zonă.

4 ere ale managementului afacerilor

Termenul „companie turcoaz” în sine a devenit popular după publicarea cărții lui Federic Laloux „Descoperirea organizațiilor viitorului”. În ea, Lalu împarte sistemele de management al afacerilor existente în 4 „epoci”:

• „Roșu” este un sistem de management conservator care se bazează pe un singur lider care dictează regulile de lucru.

• „Orange” este un sistem comun în corporații construit pe principiile competiției, recompensei și pedepsei. Ierarhia strictă a sistemului nu neagă mobilitatea în carieră și ideile de jos.

• „Verde” este un sistem în care nu se pune accent pe rezultate și beneficii, ci pe relațiile personale din cadrul grupului, care sunt mai valoroase decât rezultatul.

• „Turquoise” este un sistem care a apărut dintr-un amestec de sisteme „portocaliu” de succes și sisteme „verzi” eșuate. Autogestionarea, integritatea și scopul evolutiv sunt cei trei piloni principali ai companiilor teal.

Propriul tău șef

În Rusia, direcția „turcoaz” a câștigat popularitate după ce ideea unui astfel de management a fost exprimată de șeful Sberbank, germanul Gref, și chiar a încercat să introducă principiile „turcoaz” în mai multe sucursale ale băncii. Cu toate acestea, banca nu se grăbește să împărtășească rezultatele unei astfel de implementări.

Unele companii și-au construit afacerea pe principiile „turcoaz” chiar înainte ca termenul „turcoaz” să fie introdus în conștiința masei. De exemplu, rețeaua de centre de dezvoltare pentru copii Baby Club a avut inițial o structură orizontală.

„Doar că, atunci când a devenit la modă să fie numit „turcoaz”, s-a dovedit că eram deja așa”, spune fondatorul și directorul „Baby Club” Yuri Belonoshchenko. - Relația a fost construită conform schemei nu „manager - subordonat”, ci „o echipă”, în care fiecare are propriile domenii de responsabilitate, iar restul te sprijină în acest sens. Există obiective și planuri comune. Există sesiuni strategice în care toți angajații discută planurile și obiectivele companiei, precum și fiecare jucător de echipă în mod individual. Orice membru al echipei poate influența decizia. Opinia tuturor este importantă.”

Pentru alte companii, managementul „turcoaz” a devenit un instrument convenabil pentru rezolvarea problemelor cu scăderea eficienței angajaților cu o extindere concomitentă a personalului. De exemplu, compania Vkusville a ales oficial calea „turcoaz” (principiile în sine, conform managerilor, au fost introduse chiar de la înființarea companiei), când, pe fundalul creșterii rapide a afacerilor, s-a confruntat cu problema de „încețoșarea” responsabilităților postului și responsabilităților pentru acestea. „Când conducerea companiei își dă seama că ideea lor a apărut deja dintr-o micro- și, eventual, o afacere mică, se dovedește brusc că profiturile au încetat să crească în același ritm sau chiar au început să scadă cu totul. În acest moment, numărul de angajați depășește deja o sută, iar conducerea superioară nu știe întotdeauna exact ce face fiecare dintre ei”, își amintește Valery Razgulyaev, manager de informații la Izbenka-Vkusville.

Dacă în acest moment invitați consultanți, aceștia se vor oferi să descrie responsabilitățile de muncă ale fiecăruia, să prescrie reglementări pentru interacțiune și să monitorizeze implementarea lor, Valery Razgulyaev este sigur. „Din păcate, formalizarea ucide ultima inițiativă a angajaților și contribuie adesea la concedierea celor mai buni dintre ei”, crede el.

În cazul companiei Izbenka - Vkusville, instrumentul pentru rezolvarea acestei probleme a fost formarea de promisiuni de către toți angajații companiei. „Pentru început, este necesar să adunăm nucleul companiei și să înțelegem pe ce s-a bazat succesul și creșterea inițială a companiei. Și aici este foarte important să înțelegi că toate acestea s-au datorat faptului că ai reușit să le oferi clienților tăi ceva ce își doreau cu adevărat să primească. Și cel mai bun mod de a exprima acest lucru este într-o promisiune pe care ați făcut-o clientului și apoi ați îndeplinit-o. Cel mai probabil se va dovedi că promisiunea a fost compusă și conține un cost adecvat, rapiditate de răspuns la solicitări și interacțiune plăcută cu angajații...” explică Valery Razgulyaev. Ca urmare a restructurării pe „șine turcoaz” cu drepturi depline, compania nu are nici un program strict (mulți angajați de birou apar în birou 1-2 zile pe săptămână, iar angajații magazinului își fac propriul program), nici un cod vestimentar. , nici amenzi și reglementări. Mai mult, Vkusvill nu are un buget unic, în ciuda unei rețele dezvoltate de peste 450 de magazine.

Firme „turcoaz”. vs realitățile rusești

Teoria managementului „turcoaz” este nouă și abia începe să fie implementată pe piața rusă. „În acest moment, există o „greblare” activă”, spune psihologul de afaceri Lyudmila Boldyreva.

Potrivit expertului, există mai multe puncte principale în care apare „ștecherul”:

• Managementul de sine. Unul dintre principiile organizațiilor „turcoaz” este autoguvernarea (nu este nevoie de ierarhie). Acest principiu nu este potrivit pentru toate domeniile de afaceri și nu pentru toți oamenii. Deocamdată, majoritatea oamenilor sunt obișnuiți cu faptul că există un șef, iar el își stabilește sarcini. Șeful este responsabil pentru viziunea sistemului.

• Nivelul de maturitate psihologică a lucrătorilor. Pentru a urma principiul autogestionării, oamenii trebuie să aibă un nivel foarte înalt de maturitate psihologică, conștientizare, capacitatea de a comunica bine, de a negocia etc. Și, cel mai important, toată lumea trebuie să aibă o înțelegere comună a direcției în care compania „merge”. " si cum.

• Numărul de angajați. Dacă cu 5 angajați este încă posibil să se îndrepte spre un „scop unic” într-o înțelegere comună, atunci cu 500 este deja mai dificil să faci acest lucru. În orice caz, este nevoie de control. Altfel e anarhie.

• Diferite stimulente pentru muncă. Fiecare vine să lucreze cu propriile valori, pentru unii este important să se realizeze și să fie un bun profesionist, își iubesc munca, în timp ce alții merg acolo doar pentru a câștiga bani și atât.

Potrivit managerului de resurse umane al unei companii de IT din Rusia, a fi „turcoaz” este un semn de gândire progresivă cu care este la modă să te lauzi. „De fapt, muncitorii ruși, datorită mentalității lor, nu sunt încă capabili să se adapteze la un format de lucru cu granițe neclare ale responsabilităților. Orice s-ar putea spune, majoritatea personalului, în special în afara Moscovei, încă mai are nevoie de un „băț”.

„Cei trei piloni ai organizațiilor „turcoaz”: responsabilitate, încredere și motivație. Până când fiecare angajat învață să-și asume responsabilitatea deplină, 100% pentru munca depusă, până când învață să aibă încredere în colegul său și să nu se teamă că cineva îl va strica sau își va însuși ideile, până când va apărea un fel de motivație pentru idee, Și nu de dragul banilor, companiile nu pot deveni „turcoaz”, spune Lyudmila Boldyreva.

Cu toate acestea, companiile cărora li s-a dat deja „lumina turcoaz” consideră că dificultățile sunt generale și nu au legătură cu realitățile rusești. „Mai degrabă, în Rusia este și mai ușor să le ocolim, deoarece suntem obișnuiți să cedăm chiar și în ambițiile noastre personale de dragul triumfului justiției. Și aceste dificultăți sunt legate de „cealaltă parte a monedei”, care nici măcar nu este familiară majorității managerilor, când mulți angajați „ard” din toată inima pentru cauză. Indiferent cât de grozav ar suna acest lucru, deseori provoacă conflicte grave atunci când opiniile angajaților care „arde” cu privire la corectitudinea unei anumite decizii se dovedesc a fi diferite. Și într-o organizație „turcoaz”, este imposibil să lași deoparte o viziune alternativă în cadrul paradigmei ierarhice „cel care este sus are dreptate”. De aceea, multe organizații „turcoaz” se gândesc la mecanisme specifice de soluționare a disputelor care să le permită să meargă mai departe fără a distruge câmpul general de interacțiune”, explică Valery Razgulyaev.

Există șanse ca „afacerea cu turcoaz” să se răspândească în Rusia, spune Yuri Belonoshchenko. „Actuala generație de manageri și antreprenori are un alt mod de a gândi. Ei nu gândesc în termeni de ambiții sau în termeni de principiul „manager-subordonat”. Ei gândesc în termeni de scopuri, obiective și procese de structură diferit. Urmează ideologia managementului agil, Scrum, managementul flexibil”, amintește el. Mai mult, problemele nu sunt în realitățile rusești, ci în capul unei persoane. La urma urmei, există o componentă foarte importantă în managementul „turcoaz”: ești responsabil pentru ceea ce faci. Nu există lacune, nu există muncă „de la 10 la 19”, dar există sarcini și obiective și cum le atingeți și cum lucrați în echipă. Complexitatea este tocmai prezența unei astfel de gândiri, gândirea unei persoane responsabile. Apoi obțineți „gestionarea turcoazului” și „compania turcoazului”. Dacă o persoană gândește diferit, există o schimbare de responsabilitate, atunci nimic nu va funcționa.

Utopie sau noua realitate?

„Rădăcinile cărții lui Federic Laloux se află în teoria „dinamicii spirale”, care se bazează pe un sistem de valori care se reflectă în comportamentul oamenilor și în principiile managementului. Dacă vorbim de afaceri, accentul este pus pe sistemele de autogestionare - grupuri mici care rezolvă probleme. Spre deosebire de abordarea „turcoaz” a lui Lalu, care este prezentată în carte într-un limbaj interesant și simplu, dinamica spirală este o teorie mai profundă și mai atentă”, spune Peter Strohm, vicepreședinte pentru dezvoltare în Europa de Est și Mediterana la Institutul Adizes.

Metodologia lui Adizes se bazează pe principiul de bază conform căruia organizațiile, precum organismele vii, au propriul ciclu de viață și prezintă manifestări comportamentale previzibile și repetabile pe măsură ce cresc și îmbătrânesc. În fiecare etapă de dezvoltare organizațională, o companie se confruntă cu un set specific de probleme. Cât de bine le face față managementul companiei, cât de bine efectuează schimbările necesare pentru o tranziție sănătoasă de la etapă la etapă, determină succesul sau eșecul final al acestei organizații.

Potrivit lui Peter Strohm, principiile auto-managementului funcționează bine în acele organizații al căror succes este direct legat de dezvoltările inovatoare, adică în companiile de înaltă tehnologie. Abordarea în sine este bună pentru managementul proiectelor. În același timp, apar multe întrebări despre modul în care poate fi aplicat în companiile angajate în activități operaționale.

Probleme pot apărea și în timpul implementării soluțiilor dezvoltate. „Conform metodologiei lui Adizes, pentru a lua o decizie bună, trebuie să fii democrat. Pentru a implementa cu succes decizia luată - de un dictator. Această abordare a luării și implementării deciziilor se numește „democrație”. Astfel, echipele autogestionate sunt capabile să ia decizii bazate pe principii democratice. Cu toate acestea, în ceea ce privește menținerea unei dictaturi în timpul procesului de implementare, sistemele ierarhice fac față mult mai bine acestui lucru”, spune Peter Strohm.

Dacă o companie a fost dominată de un management autoritar, nu va fi ușor pentru aceasta să devină imediat și complet „turcoaz”. Este la fel ca să sari un nivel. Poate că astfel de schimbări sunt posibile într-o anumită divizie, dar în cadrul companiei în ansamblu va fi dificil să faci acest lucru. Dacă, până la urmă, organizația decide să meargă în această direcție, se poate schimba făcând anumiți pași. De exemplu, cele sugerate de metodologia Adizes, expertul este sigur.

Text: Anastasia Litvinova

Carte de antrenor și stimulator Frederic Laloux „Descoperirea organizațiilor viitorului” a devenit o senzație evidentă. Este vorba despre o adevărată schimbare tectonă în înțelegerea organizării interne a structurilor de afaceri. Încă de la primele pagini ale cărții, ideile tale despre cum să construiești corect o structură corporativă încep să fie puse sub semnul întrebării. La început ești descurajat, apoi protestezi furios, apoi te îndoiești și apoi vrei să afli mai multe despre această formă de organizare a oamenilor care lucrează împreună. În esență, cartea este o practică transformatoare - după ce o citești, viața ta nu va mai fi aceeași. Prin urmare, în primele rânduri ale acestui articol, vă recomand cu tărie să citiți această carte, dacă nu ați citit-o încă.

Dar Laloux, fie inconștient, fie intenționat, este necinstit atunci când descrie noua abordare ca fiind complet accesibilă publicului. Îmi propun să luăm în considerare unele dintre caracteristicile organizațiilor „turcoaz” în aplicarea acestui model în Rusia.

O scurtă introducere în dinamica spirală

Să începem cu faptul că, atunci când cartea a fost publicată, cuvântul „teal” a fost tradus fără acord cu terminologia general acceptată în comunitatea integrală de limbă rusă, ceea ce a provocat confuzie. Această confuzie este deja prezentă, deoarece atât Ken Wilber, cât și Don Beck folosesc culori diferite pentru a indica etapele de dezvoltare ale complexității sistemelor umane. Istoria acestei confuzii nu este interesantă. În esență, desigur, nu este atât de important cu ce simbol să înzestrați astfel de construcții mentale voluminoase, dacă înțelegeți și apreciați ceea ce stă în spatele simbolului mai mult decât acest simbol în sine. Dar încă apar dezacorduri. Iată o ilustrație concepută pentru a minimiza pierderile semantice:

Conform descrierilor lui Frederic Laloux, turcoazul său vine după verde, adică încearcă să descrie „galbenul” în termeni de dinamica spirală a organizației. Dar dacă sunteți familiarizat cu această abordare evolutivă a dezvoltării sistemelor umane, atunci, pe măsură ce citiți cartea, vă va veni de mai multe ori gândul că relațiile descrise în organizațiile turcoaz sunt mai asemănătoare cu cele generate de o formă pluralistă de valori, căutarea consimțământului universal, crearea de comunități, străduința pentru un grad înalt de implicare a tuturor în implementarea a ceva mare și semnificativ. Adică, în cartea lui Frederic Laloux vorbim despre organizații verzi. Dar acest lucru nu slăbește meritele cărții, care descrie o schimbare radicală de paradigmă în abordările dezvoltării afacerilor.

Frederic Laloux prezintă următoarele principii ale organizațiilor autonome în cartea sa, citându-l pe Gary Hamel:

• Nimeni nu poate strica o idee bună.
• Toată lumea poate contribui.
• Toată lumea poate deveni lider.
• Nimeni nu-și poate dicta voința altora.
• Îți alegi propria afacere.
• Puteți construi cu ușurință ceva propriu, pe baza a ceea ce au făcut alții.
• Nu trebuie să suportați bătăușii și tiranii.
• Agitatoarele nu sunt izolate.
• Excelența de obicei câștigă, mediocritatea nu.
• Incitarea la ură se va întoarce împotriva persoanei care o face.
• Contribuțiile mari la cauză primesc recunoaștere și faimă.

Pe baza acestor principii, puteți trage în mod independent propria concluzie despre stadiul gândirii care a dat naștere unor astfel de principii.

Se obișnuiește să certați scena verde în comunitatea integrală, ironizând cultura noii ere și dorința. Totuși, permiteți-mi să vă ofer un punct de vedere din care ceea ce se numește verde în această venă ironică este doar o undă superficială, o formă extatică inițială de euforie spirituală care are la fel de puțin de-a face cu o conștiință pluralistă cu adevărat autentică ca miturile despre lacomi. , portocaliu egoist și miop corespund puterii și profunzimii reale a modernității raționale, iluminate, inventive, autosuficiente sau, de exemplu, modul în care judecata despre ordinea mondială dreptă, cinstită, decentă „albastru” nu se încadrează în Patul Procustean de dogmatism religios și birocrație. Fiecare șir de dinamică spirală poartă cu el propriul său sunet special, colorând cultura atât cu melodii armonioase, cât și excesiv de deliberate, discordante.

Verdele adevărat este despre bărbați și femei maturi, sentimentali, sinceri și responsabili, cărora le pasă.

S-au găsit unul pe celălalt și s-au unit pentru a lupta pentru ceea ce considerăm astăzi norma - pentru dreptul femeilor de a vota, pentru abolirea sclaviei, pentru dreptul copilului la familie și la educație. Verdele este mult mai complex decât portocaliul, verdele are acces la ceva ce portocaliu nici măcar nu-și poate imagina, prins în cadrul invulnerabilității sale exterioare, a ideilor sale despre viabilitatea personală, a dorinței sale constante de succes evaziv. Green este imediat și pur și simplu fericit în implicarea sa profundă într-o cauză comună, sarcinile căreia le consideră semnificativ mai mari și demne de atenție decât agitația personală și luciul demonstrativ. Verdele are un lux mare, care pentru portocaliu nici măcar nu este considerat un criteriu al fericirii - verdele prețuiește foarte mult dreptul său de a fi real: sincer și vulnerabil, nu se mai compară cu ceilalți și merge ușor - a renunțat. cătușele conformării cu opiniile altora.Astăzi, unele sarcini verzi rămân nerezolvate sau încă nerezolvate. Încă nu am învățat să admirăm frumusețea diferențelor politice, spirituale, religioase, naționale și sexuale dintre oameni, țări și culturi. Gândirea verde, atunci când se confruntă cu o graniță care face o astfel de distincție, încearcă adesea să o ștergă pentru a-și realiza dorința de comunitate. Vedem o astfel de criză a multiculturalismului în Europa ca o consecință a unei abordări nejustificat de generalizate a naturii umane. Green, ca toate celelalte etape de ordinul întâi, consideră doar propriile valori demne de atenție, ignoră sau condamnă tot ceea ce nu este de acord cu ideile sale că, de exemplu, relațiile de încredere între oameni sunt semnificativ mai eficiente decât controlul și constrângerea. .

Pentru a înțelege semnificația cu adevărat epocă a inovațiilor pe care Frederic Laloux le descrie în cartea sa, este important să ținem cont de o imagine adecvată a gândirii ecologice, surprinzător de holistică prin inconsecvența sa. Repet, vorbim de bărbați și femei maturi, sensibili, sinceri și responsabili cărora le pasă. Sunt dispuși să muncească din greu pentru a-și atinge scopul comun, se respectă unul față de celălalt, le pasă, sunt receptivi și ei, punctul cheie, se auto-organizează.

Abordând întrebarea despre ce a tăcut Frederic Laloux, să ne amintim cum au ajuns programele de formare de master în administrarea afacerilor în Rusia. „Organizațiile viitorului” ne aduc aceleași valori verzi la scară largă pe care Masterul în Administrarea Afacerilor a adus valori portocalii. Acceptate cu entuziasm de la bun început, programele de Master în Administrarea Afacerilor au fost în curând criticate în mod justificat ca fiind neadaptate la realitatea internă. Dar, de-a lungul timpului, când noile metode formale și forme de lucru au primit teste practice, au acceptat feedback și au început să fie predate diferit. Cel mai probabil, „organizațiile viitorului” vor trebui să treacă prin etape similare.

Critica la adresa MBA a fost centrată pe diferența dintre culturile americane și cele autohtone, când era vorba de fapt despre diferența dintre gândirea portocalie și roș-albastru. Da, afacerea, organizată în formatul primelor cursuri la Master of Business Administration, funcționează în America și nu funcționează în Rusia, pentru că companiile americane angajează oameni care știu să extragă muzică încrezătoare din corzile lor portocalii și în limba rusă. companiile există o încercare de a reda muzică portocalie pe corzi roșii și corzi albastre sunt sortite eșecului. Doi factori au contribuit la faptul că Masterul în Administrarea Afacerilor rămâne o școală de afaceri de succes: în primul rând, l-am adaptat la realitatea rusă și în al doilea rând, Patria noastră a învățat să dea naștere propriului portocaliu „Platoni și Neutoni”.

În mod similar, prin introducerea formelor organizatorice descrise în cartea lui Frederic Laloux, riscăm să ajungem la o criză modernă a multiculturalismului european în interiorul unei companii autohtone, repetată la scară mai mică. De ce? Pentru că companiile lui Frederic Laloux angajează oameni care știu să extragă muzică încrezătoare din noile lor corzi verzi. Da, desigur, astfel de companii care operează cu succes pe piață sunt posibile astăzi în Rusia. Dar ei trebuie să aibă la intrare un filtru verde puternic și forme clare de a îndepărta din rândurile lor acei angajați care au reușit să înșele un astfel de filtru.

Și pentru a construi astfel de companii, avem nevoie de o transformare personală a unui lider care nu mai vede oamenii ca instrumente de manipulare pentru a-și atinge obiectivele. Da... doar o transformare personală...

Despre ce tace Frederic Laloux? „Organizațiile sale ale viitorului” arată monocrom - angajații lor sunt oameni harnici, grijulii, sociabili, care își rezolvă toate problemele în formate deliberative special create. Chiar fiind informat integral, nu scrie despre faptul că acest lucru nu se întâmplă aproape niciodată nici la nivel personal, cu atât mai puțin la nivel social. Suntem diferiți, suntem influențați de o mulțime de circumstanțe psihologice, cotidiene, culturale și politice. Poate că, pentru a inspira cititorul, autorul trebuia să generalizeze ceva. Acest lucru, însă, este acceptabil, este important doar să înțelegem că citim, reduse la o scurtă descriere, rezultatele experienței reale ale unor oameni reali care au trecut printr-o cale dificilă pentru aceste rezultate. Cel mai probabil, liderii companiilor descrise în carte au muzica corzilor galbene în repertoriul lor, folosindu-le pentru a crea cele mai eficiente sisteme umane din „materialul uman” de înaltă calitate disponibil în Europa și America de Nord. Dar, totuși, aceste rezultate arată surprinzător de monocrome - sunt formulate în raport cu un interval de valori destul de îngust - de la portocaliu final la verde la galben inițial. Aceasta poate fi o dovadă a filtrului stabil al percepției lui Frederic Laloux - prin carte ne aflăm doar ceea ce autorul însuși a putut observa. Organizațiile însele descrise în carte pot și, cel mai probabil, sunt mult mai complexe și interesante. Există o altă circumstanță foarte importantă aici. Cert este că evoluția sistemelor umane este un proces inexorabil și inevitabil. Școlile de afaceri continuă să îndeplinească o sarcină misionară, învățând „nativii” locali să nu-și mănânce concurenții, ci să creeze o situație „câștig-câștig” cu ei, creând condiții pentru parteneriate reciproc avantajoase. Cartea lui Frederic Laloux este unul dintre primele semne ale unui nou val evolutiv care își va crea propriile școli și îi va învăța pe oamenii de afaceri să vadă maximizarea profitului nu ca pe un scop absolut, ci ca pe un mijloc pentru atingerea unor obiective mai semnificative. Și atunci, poate, nenumăratele de formatori șomeri, inspirați de frumusețea dătătoare de viață a comunicării ecologice, vor avea în sfârșit ceva de făcut. Imaginează-ți că într-un an sau doi, majoritatea angajaților companiei tale, după ce au găsit ceva de făcut pentru ei înșiși, nu se arată în fața celorlalți, nu trag pătura pe ei înșiși, sunt capabili să negocieze, le pasă de cauza comună, se străduiește să rezolve rapid conflictele, să le evalueze sobru contribuția și sunt corecte cu tine și față de ceilalți. Într-un cuvânt, fiecare angajat al companiei tale știe cu măiestrie și iubește să joace pe firul verde al sufletului său. Atunci principiile organizatorice descrise de Frederic Laloux vor fi de folos.

Într-adevăr, relațiile de încredere în cadrul unui sistem uman pot face minuni. Oamenii care nu mai simt nevoia să-și raporteze acțiunile „la vârf” au șansa de a descoperi o atitudine responsabilă față de munca lor. Lalu dă următoarele cifre: „aproximativ o treime dintre angajați (35%) sunt implicați activ în procesul de muncă. Mulți mai mulți oameni sunt indiferenți la ceea ce fac sau s-au distanțat în mod activ de munca lor (43%). Restul de 22% nu au simțit niciun sprijin din partea conducerii.” Implicarea într-o cauză comună poate fi o consecință a atitudinii de încredere a proprietarului companiei față de angajați și angajații unul față de celălalt. Acest lucru poate crea condițiile pentru ca șirurile verzi latente ale sufletului lor să se trezească și să înceapă să cânte muzica lor mai bună.

Implicarea etapei verde poate îmbogăți, fără îndoială, formele de structură organizatorică a structurilor de afaceri. Dar însăși ideea construcției monocrome a organizațiilor mi se pare greșită. Face compania dependentă excesiv de singurul format posibil de relații, creând, în esență, condiții de seră în cadrul unui sistem închis pentru același tip de muzică dintr-o singură coardă. O abordare cu adevărat „galbenă” în ceea ce privește dinamica spirală poate fi o abordare pentru crearea de management al valorii într-o companie, atunci când oamenii cu opinii diferite asupra vieții își găsesc forme acceptabile de muncă. Această abordare este denumită un design de caz natural. Din păcate, este dificil să-l descrii în formatul unui articol scurt. Dinamica spirală, ca model integral neliniar, născut dintr-o gândire mai complexă, este, de fapt, un instrument de rezolvare a problemelor create la stadiul verde și la alte etape ale gândirii de ordinul întâi. Introducem o ierarhie a valorilor, redesenăm granițele în care gândirea verde a încercat să creeze un regat utopic de prietenie binevoitoare și grijulie.

Frédéric Laloux ne descrie organizații ecologice inovatoare, de succes, puternice și foarte interesante. El, însă, vrea să creadă că vorbește despre organizații „galbene”, numindu-le turcoaz în traducerea rusă.

Indiferent de această confuzie, ceea ce descrie el este uimitor. Aceasta este cu adevărat o nouă abordare, o nouă viață corporativă, o nouă cultură de afaceri. Cât despre „galben”, apoi „galben” poate fi tocmai abordarea pentru crearea unei astfel de organizații vii și auto-guvernante. Gândirea „galbenă” este cu mai multe fațete și nu este legată de paradigmele valorilor; ea promovează auto-organizarea naturală a sistemelor haotice. Îmi este greu să-mi imaginez un sistem „galben” monocrom; mai degrabă, vorbim despre principiul de guvernare al coordonării vectorilor multidirecționali către un singur scop. Sincer să fiu, nu cred că este posibilă o afacere monocromă „galbenă”. Ca fenomen social, afacerile încep în roșu, înfloresc în portocaliu și se termină în verde, care nu mai percepe realizarea de profit ca un scop în sine, ci ca un mijloc pentru ceva mai important. Formele „galbene” de organizare a muncii și activitățile de proiect pot fi asimilate în paradigma portocalie și verde, dar nu îmi pot imagina o afacere „galbenă” ca atare. „Galben” are alte sarcini și o structură diferită, cu un ordin de mărime mai mare. Repet, în condițiile culturale și tehnologice complexe și rapide de astăzi, „galbenul” poate și probabil ar trebui să fie principiul conducerii unei organizații - principiul gândirii flexibile, neatașate, neînfricate, integratoare. În concluzie, aș dori a spune că creăm un nou tip de organizații pe care Frederic Laloux le descrie în cartea sa, poate aduce cu sine schimbări culturale calitative. Mai mult, într-un anumit sens, putem spune că mentalitatea oamenilor care trăiesc în spațiul post-sovietic se bazează pe o dorință internă de implicare socială. Nu ignorăm problemele psihologice profunde, tot ne străduim să ne ajutăm unii pe alții, ne este mai ușor în interior să avem încredere decât să verificăm, ne străduim să „ajungem la esența” în toate. Poate că poporul rus va trebui să spună un cuvânt foarte semnificativ în această parte a istoriei lumii.

Acum nimeni nu știe cu adevărat cum să creeze astfel de organizații fie de la zero, fie ca urmare a transformărilor ierarhiilor clasice existente. Așteptați-vă la apariția comunităților de cercetare în afaceri în jurul subiectului organizațiilor viitorului. Acestea vor fi comunități de practicieni interesați, nu consultanți. Participanții își vor putea uni forțele pentru a lucra colectiv de analiză asupra unei anumite companii. Aceste comunități nu vor fi împovărate cu bagaje spirituale masive, dar participanții lor pot avea experiență cu anumite practici contemplative. Nici restricțiile religioase, nici politice, nici ideologice, nici naționale, nici sexuale nu pot împiedica aceste comunități - ei simt patul Procustean la o milă depărtare. Aceste comunități vor fi unite de problema creării de sisteme umane în care fiecare individ va avea ocazia să-și dezvolte talentele și virtuțile în cel mai natural mod. Membrii acestor comunități vor crea viitorul, literal și urgent. Aș fi onorat să lucrez alături de ei.

Astăzi, cunoștințele acumulate de omenire de-a lungul multor mii de ani au devenit accesibile în doar câteva clicuri ale unui mouse de computer. Toate culturile născute de oameni, toate liniile directoare ale valorii sunt prezente la fel de activ în câmpul nostru informațional comun, dând naștere atât la șocuri distructive, cât și la noi forme uimitor de frumoase de umanitate. În spațiul global al haosului semantic, idei noi se nasc și mor cu o viteză uimitoare. Așa evoluează gândirea noastră. Trăim într-o perioadă aglomerată, când în timpul vieții unei generații epoci întregi reușesc să se schimbe. Prin urmare, am putut urmări legile gândirii în evoluție și le putem aplica în practică.

9 martie 2017 la 14:02

Organizații turcoaz: exemple și răspunsuri generale

• Cercetări și previziuni în IT,
• Finanțe în IT

Trăiesc și lucrez în principal în Irkutsk: în două organizații care cu greu pot fi numite clasice. Una este relativ mare: aproximativ, pentru că sunt incoming freelanceri, 20 de oameni cu o cifră de afaceri de câteva zeci de milioane de ruble pe lună, iar al doilea este un hobby pe care eu și doi colegi de muncă încercăm să-l monetăm.

Pe Habré există articole dedicate așa-numitelor organizații turcoaz (există dezbatere despre culoare: unii dezvoltă ideea spre smarald, alții se stabilesc pe galben, dar toate acestea sunt specifice, și nu despre asta este vorba în articol). Se mai numesc: sinergetice, holacratice (a nu se confunda cu oclocratice). Există și postări. Dar inca…

Iată câteva dintre ele (pentru cei care nu prea știu despre ce vorbim):

1. De fapt, despre F. Lalu
2. Despre lume în tonuri
3. Oameni și organizații
4. organizatii
5. Mai sunt si altele...

Pentru o cunoaștere rapidă, poți și să te uiți video: cea mai frecventă întrebare pe care o ridică mulți alții sună cam așa: „unde sunt exemplele de lucru?!”

Ei bine, iată-le:

• http://www.sunhydraulics.com : „Nu există nicio organigramă sau fișe oficiale de post aici” („Fără organigramă sau fișe oficiale de post”)
• http://www.valvesoftware.com: „Când le oferi oamenilor inteligenți talentați libertatea de a crea fără teama de eșec, se întâmplă lucruri uimitoare.” O vedem în fiecare zi la Valve” („Când oferim oamenilor inteligenți și talentați libertatea de a crea fără teama de eșec, se întâmplă lucruri uimitoare. Vedem asta în fiecare zi la Valve”)
• http://www.favi.com : „FAVI oferă fiecărui angajat posibilitatea de a fi responsabil pentru propriul progres și succes” („FAVI oferă fiecărui angajat posibilitatea de a fi responsabil pentru propriul progres și succes”)

Al doilea dintre cei enumerați ar trebui să fie cunoscut de mulți locuitori din Habr, pentru că a făcut multe pentru lumea IT; dar mai sunt Patagonia, Zappos, HolacracyOne, Glassfrog...

Și iată domeniile pe care însuși F. Laloux le-a studiat:

1. Medicament
2. Metalurgie
3. Energie
4. IT (consultanță, dezvoltare, etc.)
5. Asociații religioase
6. Industria alimentară
7. Productie industriala

În mod deliberat, nu am indicat totul, pentru că este mai bine să citiți această carte înainte de a începe să construiți un BO: în practică, există într-adevăr multe întrebări.

În Rusia, de exemplu, încearcă să aplice această experiență:

1. Sberbank sub conducerea lui G. Gref
2. (dupa parerea lor)
3. Vânzări industriale - organizatori de organizații turcoaz din Irkutsk
4. Adventum - agentie de performanta
5. Expediție - „vânzări de nișă a unui profil general”
6. Vkusville - lanț de vânzare cu amănuntul
7. - Soluții SaaS pentru magazine online
8. Și din nou - alții...

Dacă cineva dorește să aprofundeze subiectul și să studieze experiența mai îndeaproape, atunci iată o listă care se numește literal „cazuri de holacrație” (din păcate, există o serie de site-uri care au fost deja dezactivate).

De exemplu, așa ar putea arăta o diagramă a unei astfel de organizații:

Foarte des, astfel de organizații primesc critici pe următoarele direcții: „Organizațiile turcoaz sunt un model pur speculativ... tipurile de afaceri enumerate în articol nu sunt o afacere, ci un fel de „distracție” - consultanță, izoterism și tot felul de prostii”, dar dacă te uiți la lista de mai sus, poți vedea că acest lucru este departe din caz.

A doua antiteză este întotdeauna următoarea (citate luate din discuțiile pe tema publicațiilor pe internet): „Din păcate, acest lucru este de puțin folos în Rusia! Este imposibil să smulgem cele mai adânci rădăcini ale mașinii noastre birocratice! Un inspector va veni cu siguranță la o astfel de „companie turcoaz” și va cere rapoarte, certificate etc. Și atunci te vor pedepsi!...”

Dar, în primul rând, dacă sunteți familiarizat cu legislația actuală a Federației Ruse, probabil știți că astăzi chiar și oficial este posibil să descrieți drepturile și obligațiile din Cartă într-un mod complet diferit decât înainte (cred că despre asta merită să vorbim separat altă dată). Da, directorul general este încă o persoană importantă, dar asta-i tot. În al doilea rând, modelul BO nu necesită încălcarea legii: cere doar reducerea costurilor birocratice, și în cadrul companiei. De exemplu, acolo unde există un manager de control al calității sau chiar un manager de vânzări, el nu este necesar dacă structura companiei permite să nu fie create astfel de unități (un ghid excelent pe această temă este „Clienți pentru viață”, deși acest lucru nu este în întregime despre BO).

Voi da două exemple simple care au fost întâlnite în lumea muncii când „abordarea turcoaz” s-a născut de la sine:

1. De exemplu, un contabil depune de obicei rapoarte, dar fondatorii înșiși (sau chiar alți membri ai asociației) le pot depune la fel de bine. Întreaga întrebare este despre standardizare și responsabilitate. Dar acest lucru este posibil, pentru că are deja.
2. Antrenament: să spunem, programatorii se dezvoltă în direcții diferite și, uneori, au nevoie de ajutorul „tovarășilor seniori”, dar aceștia sunt oameni diferiți de fiecare dată: să spunem, cineva cunoaște mai bine trucurile github și cineva are o înțelegere excelentă a testării unitare. . Problema „pregătirii avansate” poate fi rezolvată în cel puțin două moduri: a) crearea unei unități de lucru separată care să joace rolul unui profesor (aceasta ar putea fi cursuri la fața locului, un consultant separat etc.) sau b) face totul cu ajutorul învățării reciproce. Din nou - funcționează. Există dificultăți în acest proces, dar voi răspunde la aceasta și la alte întrebări în general: unde nu sunt?

În general, una dintre cele mai frecvente întrebări care apar de la cei care tocmai se familiarizează cu BO este ceva de genul acesta: „Lalu vorbește mult despre semnele unei organizații turcoaz, dar nu oferă un singur standard sau listă de verificare” sau de la același autor: „Șansele ca planurile să coincidă atât de mult încât să vă transformați împreună în turcoaz și să vă îmbinați în extaz spiritual nu sunt atât de mari în viața reală pe cât scriu despre asta în cărțile inteligente.” Și mai departe: „la urma urmei, chiar și în organizațiile turcoaz, cineva trebuie să spele podeaua, să schimbe șervețele în toaletă și să servească ceaiul oaspeților”.

Pe scurt, ideea este că nu ar trebui să existe standarde uniforme: principii, da, dar nu standarde. De fapt, oricât de ciudat ar suna, aceste standarde nu există în companiile care sunt numite „orange” în aceeași clasificare. Să spunem Coca-Cola și IP Ivanov I.I. funcționează ca organizații portocalii, dar se vor potrivi modelele lor când vine vorba de standarde? Pe baza experienței - nu. Dar principiile sunt necondiționate.

Pentru a înțelege mai bine valoarea BO, trebuie să înțelegeți cum diferă:

1. rol din funcție (mai multe despre asta data viitoare)
2. răspunderea din pedeapsă
3. ierarhie strictă din „posibile modele descentralizate”
4. asociație din companie

Și asta cu siguranță nu este tot.

Dar pentru astăzi voi încheia prin a sublinia o altă întrebare evidentă: „de ce să public asta pe Habré?”

1. În convingerea mea profundă, BO în sectorul IT, mai ales unde mulți oameni lucrează de la distanță, ar trebui să prindă rădăcini și să fi prins deja destul de bine, iar IT și Habr sunt lucruri interdependente;
2. Judecând după analiza inițială a comentariilor la articole, există interes pentru BO, dar există și o neînțelegere clară a multor puncte, așa că aș dori să răspund acum la câteva întrebări și să las câteva pentru publicațiile viitoare;
3. Habr, printre altele, oferă feedback excelent și te ajută să găsești oameni cu gânduri asemănătoare, iar acest lucru nu este atât de puțin pe cât ar putea părea cuiva;
4. Sunt într-adevăr o mulțime de întrebări, dar cele mai multe dintre ele pot fi puse cap la cap, ceea ce înseamnă că putem da răspunsuri cel puțin extrem de generale în domenii de interes;
5. În sfârșit, aș dori să arăt că BO nu este o abstractizare, ci un model testat de-a lungul multor ani (cel puțin 60 de ani) de practică, care permite nu doar o muncă mai eficientă, în ceea ce privește, să zicem, profit, ci și mai interesant. lucrează pentru toți participanții.

Sper că subiectul va fi interesant și că sub articol vor apărea noi întrebări și comentarii, permițându-vă să extindeți gama de probleme studiate.

P.S. De unde au venit punctele de vedere:

1. Habr (comentarii)
2. Organizații

Practica arată clar că cele mai de succes companii din Rusia sunt cele care au fost înființate încă din anii 1990. a adoptat abordări tradiționale de management occidentale. Ei au procese de afaceri, reglementări și proceduri strict definite. Ei funcționează ca o mașină bine coordonată și prosperă. Pentru a vedea acest lucru, luați în considerare următoarele fapte.

Amintiți-vă cum funcționează orice restaurant de succes sau lanț de servicii alimentare. În orice restaurant din lanț vei primi burgerul tău preferat de calitate obișnuită. Pentru a se asigura că acest burger este pregătit uniform, procesul este monitorizat de un inspector special instruit, există o procedură de control și o hartă tehnologică. Acesta este motivul pentru care obțineți calitatea prezisă atât în ​​carnea tocată de la Arkady Novikov, cât și în Burger King. O cultură a invenției și libertatea relativă de a lua decizii ar distruge acest model.

Proprietarii de afaceri sunt adesea asupriți de „marele necunoscut”: cum să crească, cum să se dezvolte, cum să lupte cu concurenții. De aceea, se îndrăgostesc cu ușurință de concepte la modă precum companiile „turcoaz”. Ei au dorința de a-și implica toți angajații în procesul de luare a deciziilor și de a-i încuraja să gândească în afara casetei despre rezolvarea problemelor de muncă.

Dar fiecare companie are un nucleu stabilit de manageri, pe care trebuie să ne bazăm. Acesta este proprietarul însuși, directorul general și alte 5-6 persoane de care depinde direct eficiența afacerii. Toți sunt dornici să avanseze afacerea. Sunt versatili, experimentați și lucrează cu dăruire deplină.

Nu uita că oamenii nu sunt proști. Ideea promovată de consultanții „turcoaz” este captivantă. Acesta spune astfel: „Imaginați-vă o lume în care nu doar o mână de manageri de top, ci absolut toți angajații companiei vor susține cu sinceritate dezvoltarea acesteia. Oferă-le libertatea de a lua decizii și alegerea de a merge la serviciu sau de a lucra acasă. Rezultatul va fi o creativitate sporită, un interes sporit și un impact mai mare.”

Dar trebuie să înțelegem că majoritatea oamenilor nu doresc să-și dezlănțuie potențialul creativ. Ei vin la birou să facă ceea ce ar trebui să facă și să fie plătiți. Și întâmpină ideile despre „turcoaz” cu entuziasm, pentru că tuturor le place când controlul dispare, poți să te arăți la nesfârșit și să lucrezi nepăsător. Poate că acest lucru este spus dur. Dar majoritatea companiilor, în special cele care lucrează în domenii precum vânzări, logistică etc., se vor convinge foarte curând de adevărul acestor cuvinte.

Acele companii care au succes pe piață sunt acelea în care „turcoazul” este doar o modalitate de a crea o imagine, iar toate procesele sunt încă strict controlate. De exemplu, proprietarul unei companii destul de mari a abolit orice control - nu-i păsa dacă angajații mergeau la muncă, cum se îmbrăcau pentru întâlnirile cu clienții sau cât timp lucrau. Fiecare manager de vânzări i s-a cerut să aducă o anumită sumă companiei într-o anumită perioadă. Și nu contează cum va realiza asta. Chiar și condițiile comerciale, în anumite limite, angajatul le-ar putea propune la propria discreție. Două luni mai târziu a devenit clar: rezultatele experimentului au fost zero. Volumul total al vânzărilor a fost redus la jumătate și nu au apărut clienți noi. Și numai prin revenirea la structura tradițională și la principiile de funcționare, compania a reușit să-și recâștige pierderile.

Companiile turcoaz nu sunt prima idee la care mulți și-au pus mari speranțe. De exemplu, CEO-ul Yahoo, Marissa Mayer, a prezentat ideea unui „birou de acasă” și a început să-și transfere în masă subalternii la lucru la distanță. Acest lucru s-a transformat rapid într-o tendință de modă în multe țări, inclusiv în Rusia. Dar curând a devenit clar că atunci când o persoană lucrează lângă un frigider și un pat, super-așteptările de la munca sa devin realitate doar într-un număr mic de cazuri. Aceeași Mayer, câțiva ani mai târziu, și-a redus inițiativa și a chemat angajații înapoi la birouri. Recent, IBM s-a comportat similar în America, care la un moment dat a fost unul dintre primii care a acceptat conceptul de lucru la distanță și, potrivit The Wall Street Journal, a crescut ponderea angajaților care lucrează de acasă la 40%.

O companie fără ierarhie, KPI intermediari sau fișe clare de post este ca o armată fără general. Analogia cu armata, de altfel, este cea mai adevărată în orice afacere, mai ales în vânzări. Toată lumea trebuie să acționeze împreună pe aceeași strategie care se cere în lupta pentru clienți, iar managementul este cel care asigură că totul se mișcă în aceeași direcție. Dacă toată lumea are libertate deplină, atunci situația va semăna cu fabula despre lebădă, raci și știucă.

Criza actuală zguduie pe toată lumea nu numai în afaceri, ci și la nivel personal, așa că mulți se gândesc la schimbări. Că a venit momentul să treci la un nivel calitativ nou, atât pentru tine, cât și pentru compania ta. Se pare că vechea matrice refuză să funcționeze, este nevoie de un nou suflu, gândire și comportament. În acest val de forumuri de afaceri, auzim din ce în ce mai mult despre tendința „companiilor turcoaz”. Acest termen a fost propus de Frederic Laloux în cartea sa „Descoperirea organizațiilor viitorului”. Esența turcoazului este că oamenii nu mai doresc să lucreze de dimineața până seara de cinci ori pe săptămână. Liderii, la rândul lor, nu vor nici comanda armatei. Aceasta înseamnă că a venit timpul pentru companiile „vii” – sau așa-numitele turcoaz – care lucrează ca un singur organism în beneficiul societății. Dar este aceasta cu adevărat salvarea sau doar o altă utopie la modă? Vom discuta mai departe despre asta.

Vă vom ajuta să selectați și să ajustați. Sună-ne acum!

Vremuri noi, companii noi
Fostul angajat al McKensey, Frederic Laloux, a spus că modelele anterioare ale companiei nu corespund aspirațiilor oamenilor moderni. Dacă în urmă cu douăzeci de ani era important ca o persoană să-și găsească un loc de muncă permanent pentru tot restul vieții, astăzi acest gând este înfricoșător, deoarece o persoană are acum nevoie de autorealizare și libertate. Angajatul modern nu se ține de vechiul său loc și nu se teme să avanseze - să-și creeze propriile proiecte. Așa că Lalu a identificat șapte etape prin care au trecut organizațiile din întreaga lume: infraroșu, violet, roșu, chihlimbar, portocaliu, verde și turcoaz.
Majoritatea companiilor din țara noastră sunt în stadiul portocaliu, unde cel mai important este concurența. Aici este important să câștigi competiția: atât internă între angajați, cât și externă. Există o ierarhie clară în structura companiilor portocalii - totul este ca în lumea animalelor. Planificarea se face în partea de sus, executarea comenzilor se face în partea de jos. Întârziere la serviciu - bine, din nou - concediere. Iată un mecanism aproximativ al activității marilor companii, a cărui activitate este studiată de studenții facultăților de management din întreaga lume, pentru a deveni mai târziu aceeași.

Dacă compania roșie este Armata, atunci cea turcoaz este un organism viu.

În noile companii turcoaz, oamenii nu vor să facă rapoarte sau să citească protocoale de zece ori pe zi. Principalul lucru aici este să faceți maxim la limită de dragul obiectivului general al companiei.

Companiile turcoaz sunt ultimele din lanțul evoluției
În companiile turcoaz, strategia apare în mod natural și nu este impusă de management. Fiecare angajat înțelege ce face și de ce. Dar aceasta, după cum înțelegem cu toții, este o viziune idealistă asupra vieții și a oamenilor.
Yulia Belyak - Creatorul aplicației mobile LoDi și fondatorul studioului de start-up Jubel (jubel.ru) spune acest lucru: „Companiile turcoaz își au originea în Occident, unde am trăit și am lucrat în ultimii 16 ani și, prin urmare, am putut să îl experimentez pe deplin pentru mine, iar acum îl folosesc cu succes în Rusia. Într-o astfel de companie, nu titlul și funcția joacă un rol important, ci calitățile de conducere. Este important să nu fii doar un manager, ci o persoană în care ai încredere și este urmată.”

Unul dintre avantaje este că nu trebuie să te bazezi doar pe cunoștințele și experiența ta. În dezavantaj, managerul nu știe întotdeauna ce se întâmplă cu adevărat și, prin urmare, este important să se folosească metrica indicatorilor cheie de performanță.

„Am mai multe moduri de a selecta oameni care se potrivesc cu acest stil de cultură de afaceri”, admite Belyak (LoDi). „În timpul interviului, îi cer candidatului să mă critice pe mine sau pe companie pentru a înțelege dacă poate gândi critic sau doar vrea să fie plăcut. Sau îmi place și să dau sarcini de probă după interviu. Tactica mea nu este să dau sarcini, ci să descriu problema, testând astfel cum gândește o persoană, cât de independent poate ajunge la o soluție.”

În Rusia, Artem Agabekov își construiește compania Adventum conform principiilor „turcoaz” - încredere, responsabilitate și motivație (Agabekov este și fondatorul companiei Window Factory); într-o oarecare măsură, lanțul de cafenele Anderson poate fi clasificat drept o companie turcoaz. , chiar și germanul Gref încearcă să mute Sberbank în această direcție. În Occident, desigur, există deja sute: Costco, UPS, Zappos, Southwest Airlines, Whole Foods Market și altele.

O companie eficientă sau o utopie cu un nume frumos?
Prima regulă a oricărui lider este să nu te uiți la piață sau la angajații tăi prin ochelari de culoare trandafirie. Oricât de minunată ar fi compania, trebuie să recunoaștem că majoritatea subalternilor își rezolvă problemele vieții la locul de muncă, nu ale tale. Chiar dacă găsești o echipă de oameni cu gânduri similare, de regulă, aceștia vor lucra de dragul propriilor sarcini - de dragul creșterii lor personale. Mai devreme sau mai târziu, ei, ca „organisme vii”, vor dori să facă ceva propriu. Ai noroc și „organismele tale vii” nu vor să te părăsească?! Aceasta înseamnă că le place să fie subordonați.

Cert este că problema companiilor turcoaz nu este că prea mulți vor să fie șefi, ci că prea mulți vor să fie subordonați.

Această pasivitate este observată nu numai în Rusia. Puțini oameni vor să-și asume o responsabilitate suplimentară. Pe lângă faptul că oamenii nu vor să fie manageri, nici ei nu vor să fie liber profesioniști. Ei vor să ducă la bun sfârșit sarcinile care le sunt puse în față și nu să vină cu ceva ei înșiși. Astfel de angajați își aruncă munca din minte de îndată ce ceasul arată ora 18.00 - sfârșitul zilei de lucru! În plus, nu este vorba doar de afaceri. Dacă analizezi tendințele filistinelor, vei vedea că din ce în ce mai puțini oameni vor să întemeieze o familie și să își asume responsabilitatea pentru altcineva decât ei înșiși. Ca să nu mai vorbim de a fi șef și de a fi responsabil pentru forța de muncă.
Însuși Agabekov scrie că, în medie, unul din 32 de candidați intră în compania lui! Și acest lucru este destul de logic - restul de 31 doresc să lucreze în condiții mai familiare și iresponsabile. Dar să nu cădem în conservatorism – societatea se schimbă cu adevărat. Este într-adevăr dificil pentru oamenii de astăzi să stea la birou de la 9 la 18. Dar acest lucru nu duce încă la concluzia că noii angajați „iubitoare de libertate” sunt pregătiți și capabili să lucreze liber. Indiferent de ceea ce spune cineva, majoritatea oamenilor pot lucra eficient doar sub supravegherea atentă a superiorilor lor și cu un program strict.
De asemenea, este important de luat în considerare că orice organizație turcoaz se bazează pe personalitatea liderului. Agabekov are un standard moral ridicat (nimeni nu se ceartă cu asta), dar asta nu înseamnă nici că angajații săi au același lucru.

Concluzie:
Pe de o parte, teoria lui Laloux este mai relevantă ca niciodată pentru Rusia. Țara noastră a fost întotdeauna „roșie”, ceea ce a adus multe probleme tuturor celor care locuiesc aici. Acum este timpul pentru schimbare, timpul pentru noi formații. German Gref a spus că dacă organizațiile și instituțiile guvernamentale din Rusia nu se schimbă, situația se va înrăutăți. Pe de altă parte, trebuie să înțelegeți că o companie „turcoaz” este un fel de utopie - natura umană se schimbă extrem de lent. Și este nechibzuit pentru un manager să spere la un nivel ridicat de conștientizare a angajaților dacă aceștia s-au dezvoltat în condiții „nelibere” complet diferite decât el însuși. Totuși, tendința „turcoaz” este un motiv pentru a te gândi cum să creăm un echilibru între manageri și subordonați și să ne asigurăm că într-o zi companiile „turcoaz” din țara noastră să devină majoritare.

Aveti vreo intrebare? Scrieți în comentarii.
Poti de asemenea

© „Center for Business Initiatives”, când copiați materialul integral sau parțial, este necesar un link către sursa originală.