La sfârșitul lunii mai, la Minsk va avea loc forumul „Managementul schimbării conform metodologiei lui Isaac Adizes”. În ajunul weekendului mare, am selectat mai multe aforisme strălucitoare ale Dr. Adizes din cărțile și discursurile sale - despre schimbări și probleme, management, leadership, încredere și dragoste. Reflectați asupra lor într-un mediu liniștit în relație cu compania și viața dvs.

1. Problemele care reprezintă dezintegrarea ca urmare a schimbării necesită soluții. Totuși, orice decizie pe care liderii organizaționali le iau pentru a depăși aceste probleme dau naștere la noi schimbări, ceea ce înseamnă noi dezacorduri, conducând la noi probleme. Scopul oricărei forme de conducere organizațională - management, leadership, parenting sau guvern - este de a rezolva problemele de astăzi și de a se pregăti pentru cele de mâine. Și asta înseamnă managementul schimbării.

1. Dacă știi să rezolvi cu succes problemele, acestea încetează să mai fie probleme și devin oportunități, pentru că, în realitate, fiecare problemă este o oportunitate... Când problemele devin mai mici, puterea organizației scade. Semn de îmbătrânire. Și, desigur, nerezolvarea problemelor care devin mai mari înseamnă că mori.

1. Nu poți fi un părinte bun dacă ți-e frică să-ți crești copiii. La fel este și cu o companie – nu vei deveni lider dacă ți-e frică să gestionezi oamenii.

Nu degeaba Islamul spune: „Diavolul este în deşertăciune”. Ați întâlnit vreodată o persoană care s-a îndrăgostit în timp ce prindea un autobuz sau lucra 80 de ore pe săptămână? De obicei oamenii se îndrăgostesc în vacanță, plimbându-se pe plajă la apus, luând o cină la lumina lumânărilor acompaniate de muzică ușoară. Schimbați ritmul vieții pentru a deveni mai fericit.

Isaac Adizes este unul dintre cei mai mari experți din lume în îmbunătățirea eficienței companiilor; dezvoltator al tehnicii populare de management care îi poartă numele; autor al multor bestselleruri de afaceri („Liderul ideal”, „Dezvoltarea liderilor”, „Stiluri de management - Eficiente și ineficiente”, etc.). „Cum să depășești crizele de management” este una dintre lucrările cheie ale lui Isaac Adizes, inclusă invariabil în multe evaluări ale celor mai bune cărți de afaceri. Cu permisiunea SmartReading, publicăm un rezumat (versiunea „condensată”) al acestei publicații.

SmartReading este un proiect al co-fondatorului uneia dintre principalele edituri ruse de literatură de afaceri, Mann, Ivanov și Ferber, Mihail Ivanov și partenerii săi. SmartReading produce așa-numitele rezumate - texte care prezintă concis ideile cheie ale celor mai bine vândute cărți din genul non-ficțiune. Astfel, persoanele care din anumite motive nu pot citi rapid versiunile integrale ale cărților se pot familiariza cu ideile și tezele lor principale. SmartReading folosește un model de afaceri cu abonament în activitatea sa

Introducere

Isaac Adizes consideră că nu există manageri ideali capabili să îndeplinească toate funcțiile manageriale la fel de bine. Astfel, pentru funcționarea și dezvoltarea cu succes a unei organizații este nevoie de o echipă de management complementară, care să combine funcțiile de Producător (P), Administrator (A), Antreprenor (E) și Integrator (I).

Folosind sistemul Adizes, puteți calcula individual codul fiecărui manager, puteți afișa codul total al întregii echipe, puteți determina stilul de conducere și puteți stabili comunicări mai eficiente. În funcție de care dintre rolurile cheie nu a fost îndeplinită, putem trage o concluzie despre erorile de management.

1. Stiluri de management

Determinarea relației dintre rolurile de Producător (P), Administrator (A), Antreprenor (E) și Integrator (I) este importantă pentru diagnosticarea eficienței managementului. În primul rând, o astfel de analiză poate fi utilizată în procesul de căutare și numire a persoanelor în funcții de conducere, ținând cont de combinația optimă a stilurilor de management complementare necesare conducerii organizației. În al doilea rând, modelul de stil poate fi folosit ca instrument de predicție. Odată ce stilul de comportament al managerului este determinat, devine posibil să se prezică comportamentul unei persoane în ansamblu.

Adizes identifică următoarele stiluri de management incorect: pur Producător de Rezultate („Lone Ranger”, P000), Pur Administrator („Birocrat”, 0A00), Pur Antreprenor („Arsonist”, 00E0), Pur Integrator („Super Follower”, 000I). ) și 0 -manager („Dead Stump”, 0000). Un manager este ineficient dacă în codul său există zerouri.

1.1. "Pădurarul singuratic"

Aceasta este o persoană care vinde, dezvoltă, gestionează un sistem de producție sau efectuează cercetări în mod eficient. Este hotărât să întreprindă acțiuni eficiente, cunoaște bine tehnologia domeniului său și este constant ocupat cu ceva., crezând că este mai bine să faci totul singur decât să explici altora. Potrivit Lone Ranger, timpul ar trebui alocat combaterii celor mai presante probleme ale organizației. Nu se gândește la planificarea pe termen lung, la noi direcții sau la cum va fi compania peste zece ani.. Este un dependent de muncă, iar dacă nu există muncă, o astfel de persoană începe să devină nervoasă.

1.2. "Birocrat"

Acest tip de lider acordă o atenție deosebită detaliilor. Este bine organizat, iar sarcina sa este de a monitoriza dacă munca începută este finalizată și dacă deciziile luate anterior sunt implementate. O bună administrare implică model, rutină și organizare. Dacă Producătorul (P) asigură eficiența, atunci Administratorul (A) asigură eficiența. Birocratul se concentrează pe modul în care se face munca, nu pe ce anume se face și de ce.

Birocrat și angajații săi vin și pleacă de la serviciu exact la ceas. Birocratul are întotdeauna o organigramă atârnată pe perete și, dacă este necesar, poate găsi instantaneu orice document sau descrierea unei proceduri. Birocratul urăște incertitudinea și schimbarea. El insistă ca toate comunicările să fie în scris și ca toate domeniile de responsabilitate să fie clar delimitate. Este extrem de loial organizației pentru care lucrează și își schimbă locul de muncă doar atunci când este absolut necesar.

1.3. "Incendiar"

Pentru a supraviețui într-un mediu în schimbare, organizațiile au nevoie de idei. Antreprenorul analizează punctele tari și punctele slabe ale organizației și, în conformitate cu acestea, determină un curs de acțiune care să răspundă cel mai bine schimbărilor care apar în mediul extern. Pentru subordonații unui astfel de manager, luni dimineața este cel mai dificil moment. În weekend vine cu idei noi, iar luni își schimbă prioritățile.

El dă noi sarcini (uitând de cele deja în curs) și se așteaptă ca subalternii săi să înceapă imediat să le îndeplinească. Iubește graba și forfota, îi place când angajații se grăbesc prin birou, încercând să facă față crizei pe care el însuși a creat-o. Foarte des, Firestarter vine cu idei grozave și se așteaptă ca alții să găsească o modalitate de a le implementa. Dacă i se pun prea multe întrebări detaliate, devine iritat.

1.4. „Super urmar”

Un integrator este un manager care este atent la oameni și se străduiește să facă sistemul de lucru din companie confortabil. Este capabil să asculte pe ceilalți și să le integreze ideile, dezvoltând soluții care să găsească sprijin printre cei care le vor implementa.

Integrarea transformă antreprenoriatul individual în antreprenoriat colectiv. Dacă un Super Follower are timp liber, îl petrece socializând, ascultând plângeri și încercând să-i convingă pe cei nemulțumiți că realitatea nu este atât de rea pe cât pare. Cu toate acestea, nu este capabil să facă față situațiilor în care trebuie să ia o poziție clară, pentru că e prea moale pentru asta.

Dacă există o luptă pentru putere între membrii unei organizații, Super Followerul va încerca să determine care parte are cele mai bune șanse de a câștiga și se va comporta ca și cum ar fi fost întotdeauna liderul acesteia. El nu va susține niciodată o alternativă controversată, mai ales dacă aceasta implică dezacord cu majoritatea.

1.5. „Botul mort”

Butucul mort este apatic. Așteaptă ca cineva să-i spună ce să facă. El nu creează, nu administrează, nu stimulează descoperiri, nu se amestecă în intrigi de dragul influenței. Dacă are idei interesante, preferă să le țină secrete.

Butucul mort este preocupat, în primul rând, de modul de a supraviețui până la pensionare. Scopul lui este să-și păstreze mica sa lume intactă. Își petrece timpul liber căutând realizări pe care și le poate însuși. Schimbarea este o amenințare serioasă pentru un astfel de manager; un ciot mort preferă să angajeze angajați nu foarte strălucitori și uneori chiar îi promovează pe cei care sunt sigur că vor obține chiar mai puțin decât ei înșiși.

Astfel, din ce în ce mai multe din aceleași cioturi moarte se adună în jurul lui. Subordonații care doresc să crească și să se dezvolte sunt complet confuzi și forțați să renunțe.

Un 0-manager poate provoca procesul de colaps al organizației.

2. Bun manager

Fiecare dintre cele patru roluri de management este necesar, dar nu suficient pentru a asigura un stil de management adecvat; Managerul trebuie să aibă succes în unul sau mai multe roluri de bază, dar și alte funcții trebuie să fie prezente în cod.

Managerul de producție ar trebui să fie Paei, nu P000, managerul administrativ ar trebui să fie pAei, nu 0A00, etc. Stilul care poate fi descris ca 0A00 este disfuncțional deoarece celelalte roluri lipsesc. În tabelul de mai jos, putem vedea toate stilurile de management funcțional și stilurile incorecte care li se opun. Toate sunt descrise în cadrul de codificare PAEI. Diferența dintre cele două tipuri este că un manager incorect nu este capabil să îndeplinească anumite roluri, în timp ce un manager competent stăpânește toate rolurile standard la nivelul minim necesar.

P000 = Lone Ranger dar Paei = Producător

0A00 = Birocrat dar pAei = Administrator

00E0 = Incendiar, dar paEi = Antreprenor

000I = Super Follower dar paeI = Integrator

0000 = ciot mort, dar PAEI = "Manager de carte"

PA00 = proprietar de sclav, dar PAei = guvernator

PA0I = Conducător binevoitor, dar PAeI = Păstor

0A0I = Birocrat Patriarh, dar pAeI = Administrator Inimă

P00I = Antrenor netalentat, dar PaeI = Ghid

P0E0 = Fondator, dar PaEi = Fondator

PAE0 = Dezvoltator, dar PAEi = Dezvoltator Solo

00EI = Demagog, dar paEI = Profesor

0AEI = Lider fals, dar pAEI = Eager Newcomer

0AE0 = Enervat, dar pAEi = Avocatul Diavolului

P0EI = Guru carismatic, dar PaEI = Statist

2.1. Caracteristicile unui manager bun

El poate îndeplini toate cele patru roluri de conducere, deși nu este la fel de puternic în toate. Cu alte cuvinte, nu există zerouri în codul său PAEI.

Își cunoaște propriile puncte forte și slăbiciuni.

El menține contactul cu ceilalți. El ascultă criticile la adresa muncii sale pentru a se înțelege mai bine pe sine. El înțelege că este ceea ce face.

Are o viziune echilibrată asupra sa. Își îmbrățișează punctele forte și slăbiciunile și nu încearcă să fie altcineva.

Poate aprecia munca excelentă a celorlalți, chiar și în roluri la care nu este foarte bun.

El acceptă opiniile altora dacă sunt mai competenți decât ale lui.

Știe să rezolve conflictele care apar inevitabil atunci când oameni cu nevoi și stiluri diferite se regăsesc în aceeași echipă de management pentru a-și asigura setul de calități profesionale cerute.

Se creează un mediu propice învățării.

2.2. Educație și dezvoltare

Transformarea managementului într-o profesie a dus la creșterea popularității programelor educaționale din domeniul managementului. Școlile de afaceri încearcă să echipeze nou-veniți cu cunoștințele și abilitățile necesare pentru a gestiona cu succes și pentru a ajuta managerii cu experiență să atingă o excelență mai mare. Eforturile educaționale sunt adesea irosite, mai ales atunci când se încearcă crearea unui lider care are la fel de succes în toate funcțiile și rolurile care sunt considerate componente ale „bunului management”.

Educația care vizează crearea unui astfel de generalist este lipsită de sens, deoarece „managerul de carte standard” este o abstractizare care nu are nicio legătură cu o persoană reală.

În practica de formare, diferitelor roluri în sistemul PAEI li se acordă o atenție complet diferită. Cel mai frecvent este pregătirea Producătorului (P) și a Administratorului (A). Este imposibil să dobândești pe parcursul procesului de formare calitățile necesare Antreprenorului (E) și Integrator (I) - cele mai importante roluri în eșalonul superior al managementului. Aceste abilități pot fi dezvoltate doar prin experiență personală.

Fiecare persoană are toate calitățile necesare unui management de succes., deși unele dintre aceste calități pot fi într-o stare inactivă din cauza faptului că nu sunt solicitate în practică. Manifestarea capacității de a uni oamenii într-un angajat obișnuit poate fi chiar percepută ca o amenințare la adresa companiei, apariția unei conduceri informale sau încercări de a crea un sindicat. La un nivel ceva mai înalt, se așteaptă ca angajatul să aibă calități în concordanță cu funcția A. Cu toate acestea, până când angajatul ajunge la nivelul de vicepreședinte, nici E și nici eu nu sunt așteptați de la el.

La nivel de conducere, angajatului i se cere imediat să fie creativ și să aducă oamenii împreună. Poate fi foarte dificil pentru o persoană care a urcat pe scara carierei să găsească resursele emoționale necesare pentru a îndeplini aceste noi funcții, mai ales dacă impulsurile sale creative au fost suprimate timp de 20 de ani.

Sistemul nostru educațional creează probleme similare. De mulți ani i-am tratat pe copii ca pe niște persoane dependente și atunci ne așteptăm ca, după ce au încetat să mai fie studenți, ei să devină imediat adulți cu drepturi depline și să poată face față unei realități pentru care nu au fost pregătiți. Ca urmare, majoritatea oamenilor, încetând să mai depinda de familie și părinți, devin dependenți de angajator și nu devin niciodată cu adevărat liberi și responsabili.

Un manager bun nu provine neapărat de la cea mai bună școală de afaceri. În plus, dacă se petrece prea mult timp pentru educația formală, aceasta poate avea un impact negativ asupra abilităților de management.

Există o glumă veche despre un absolvent de MBA de la una dintre cele mai bune școli de afaceri care a devenit președintele unei companii mici. În prima zi, i s-a arătat producția și biroul, apoi i s-a prezentat subordonaților săi. Când a ajuns la birou, a trântit cu pumnul în el și l-a întrebat entuziasmat pe deputat: „Când începem să lucrăm? Care este cazul nostru astăzi?

2.3. Mix de management

Pentru un proces de management eficient și eficient, toate cele patru roluri (PAEI) trebuie îndeplinite. Fiecare dintre ele este necesar, dar în sine nu este suficient pentru a asigura un management adecvat. Cu toate acestea, după cum am aflat mai devreme, nicio persoană nu poate îndeplini toate rolurile la nivelul profesional înalt necesar.

Neîndeplinirea unuia dintre roluri atrage în mod inevitabil anumite anomalii în management, de aceea este necesară crearea unei echipe manageriale de oameni ale căror stiluri de lucru să se completeze reciproc. Ar trebui să includă oameni bine educați, cu orientări și nevoi personale diferite, dar capabili să lucreze împreună și să compenseze neajunsurile celuilalt.

După ce am analizat istoria oricărei organizații de succes, vom vedea că echipa de management a fost cea care a făcut posibilă atingerea obiectivelor companiei.

Toată lumea este obișnuită să creadă că succesul Ford Motor Company este meritul unei singure persoane. Cu toate acestea, din 1907 până la începutul anilor 1920, cea mai mare perioadă de creștere a companiei, compania a fost condusă de o echipă de conducere, James Couzens împărtășind decizii importante cu Henry Ford. Plecarea lui Couzens a slăbit semnificativ competitivitatea companiei.

3. Ciclul de viață al unei organizații

3.1. Etapele dezvoltării organizației

Oamenii, produsele, piețele și chiar societățile întregi au un ciclu de viață. Se nasc, cresc, se maturizează, îmbătrânesc și mor. În fiecare etapă a vieții au un model tipic de comportament, sau stil. Comportamentul organizațional poate fi descris și folosind codul PAEI.

Pe scena curte organizatia nu exista inca. Fondatorii visează doar ce ar putea face. Cu toate acestea, o idee în sine nu este suficientă pentru a crea o organizație: este necesar un angajament sincer față de această idee, comparabil cu dificultatea de a înființa o companie.

Pe scena pruncie Discuția aprinsă de idei se încheie, apare un personal și se închiriază spațiile. Rolul antreprenorial E este înlocuit cu rolul Producătorului (P), visele trec în plan secund, iar ceea ce se poate face efectiv devine important.

La scenă dezvoltare rapida, numită și etapa „go-go”, aproape fiecare nouă oportunitate pare a fi o prioritate, angajații jonglez adesea cu mai multe locuri de muncă, iar marketingul este echivalat cu vânzările.

Odată cu debutul etapei tineret Importanța rolului administrativ al A crește, se acordă mai multă atenție planificării și coordonării, se organizează întâlniri, se organizează traininguri și se dezvoltă proceduri.

Organizare matură (etapa ziua de glorie) își cunoaște obiectivele pentru anul în curs și este orientată către rezultate (P). Într-o astfel de organizație, indicatorii de vânzări și venituri sunt stabili și previzibili.

Intrând în scenă stabilitate, organizația devine mai puțin rigidă, dar este totuși orientată spre rezultate și bine organizată. Sunt mai puține conflicte între colegi. O abordare creativă și viteza în luarea deciziilor fac loc conservatorismului și ordinii.

Pe scena aristocraţie Rolul lui P (orientarea către realizare și creație) începe să dispară și se simt semne de stagnare: afacerile continuă „ca de obicei”. Cei mai creativi angajați sunt fie forțați să plece, fie își pierd motivația.

Dacă o companie aristocratică stabilă pierde complet activitatea antreprenorială (E), iar funcția P devine abia vizibilă, compania se transformă în aristocrație falimentară. În această etapă, produsele produse de companie devin învechite, dar nimeni nu face nimic.

Dacă rolurile antreprenoriale și productive rămân în declin pentru o perioadă lungă de timp, vine un punct de socoteală: în ciuda creșterii prețurilor, veniturile scad și cifra de afaceri și vânzările scad. Principala trăsătură distinctivă a scenei "vânătoare de vrăjitoare" - paranoia managerială: în fiecare an sau trimestru, persoana responsabilă pentru problemele companiei este găsită și concediată.

În condiții de maturitate birocraţieÎn companie nu se întâmplă aproape nimic. Răspunsul tipic la orice întrebare este: „Așteptați” sau „Veți fi informat”. Managerii companiei sunt întotdeauna de acord cu totul, nimeni nu este interesat de rezultat și nu vrea să se schimbe, nu există lucru în echipă, doar o mulțime de proceduri, instrucțiuni și reguli. Organizațiile birocratice continuă să existe doar pentru că dețin monopolul asupra anumitor domenii.

Cel mai izbitor semn moarte (faliment) organizare – agonia înfrângerii. Cei care au avut puterea să părăsească organizația au făcut-o cu mult timp în urmă. Singurii oameni care au rămas sunt cei care nu au de ales: începătorii sau cei care nu au valoare profesională. Ei își amintesc de „vremurile bune” și dau vina pe guvern, concurenți și alte forțe externe pentru tot.

3.2. Terapie organizațională

În fiecare etapă a dezvoltării unei organizații pot apărea dificultăți. Simpla creștere a numărului de manageri bine pregătiți care sunt apți pentru scop și lucrează bine ca parte a unei echipe nu va produce rezultatele dorite.

Climatul organizaţional, adică stilul adecvat etapei ciclului de viaţă al organizaţiei, trebuie să corespundă stilului echipei de management.

Scopul schimbării organizaționale este de a accelera procesul de îmbunătățire a sistemului de management sau de a inversa „îmbătrânirea” organizației. Cea mai radicală metodă – „transplantul de organe” – nu este în esență terapeutică, ci chirurgicală: toată conducerea superioară este concediată și este angajată o nouă echipă de conducere.

Adesea, consultanții externi sunt invitați să dezvolte o nouă structură organizatorică. Toate activitățile lor de planificare, concediere și angajare sunt ținute secrete. Când ideile lor sunt în cele din urmă implementate, este un șoc pentru angajați și, în consecință, aceștia dezvoltă o puternică aversiune față de cuvântul „schimbare”. Ei reacționează dureros ori de câte ori cineva încearcă să raporteze că ceva nu este în regulă în companie. Pentru a evita probleme grave, Isaac Adizes solicită trecerea de la chirurgia organizațională la terapia organizațională.

Metodele terapeutice sunt selectate în funcție de stadiul în care se află firma.

Lucrul cu o organizație aflată la început (Paei)

O organizație nou-născută nu are un sistem, așa că se află adesea în situații dificile. Consultantul „terapeut” trebuie, în primul rând, să ajute la înțelegerea realității; în al doilea rând, pentru a ajuta la dezvoltarea unei viziuni realiste asupra viitorului și a obiectivelor pe termen lung, mai degrabă decât a le spune oamenilor în mod constant ce să facă. Consultanții organizaționali-„terapeuții” ajută companiile tinere să învețe să prezică, să analizeze și să planifice și, de asemenea, avertizează împotriva cheltuielilor excesive (un birou de lux, echipamente și software scumpe), ceea ce duce la pierderea principalelor avantaje ale unei organizații tinere - flexibilitate și adaptabilitate.

Șeful unei noi companii trebuie să muncească mai mult și să fie plătit mai puțin decât ar fi plătit altfel ca angajat, dar bonusurile sunt independența și mândria de a-și construi propria afacere. Dacă este posibil să atragi un alt manager pe care să îl gestioneze, el ar trebui în primul rând să fie puternic în E, următoarea funcție cea mai importantă va fi A, apoi I.

Lucrul cu o organizație în stadiul „go-go” (PaEi)

Compania trebuie să consolideze funcția Administrație A (organizare și stabilizare). După ce managementul a dezvoltat o strategie de direcție și dezvoltare, consultantul „terapeut” ar trebui să ajute la sistematizarea activităților organizației. Scopul unei astfel de terapii este să realizezi ce nu trebuie să faci. Prima sarcină pe care un consultant „terapeut” ar trebui să o ofere unei astfel de companii este să enumere toate proiectele care sunt în lucru: cele care abia au început, cele care sunt aproape de finalizare, precum și cele care abia sunt în discuție. Managerii trebuie apoi să estimeze resursele și timpul necesar pentru fiecare proiect. Se dovedește adesea că o companie încearcă să facă într-un an o muncă care ar dura o viață.

Sarcina consultantului-„terapeut” este să învețe cum să determine prioritățile. Cu cât acest lucru se întâmplă mai repede, cu atât compania va crește mai repede. În etapele ulterioare, este o idee bună să invitați pAeI într-o organizație în creștere rapidă. Manageri precum pAeI și PaEi, lucrând împreună, formează un tandem, asemănător cu un cuplu dintr-o afacere de familie. Cine primește rolul pAeI asigură ordinea și stabilitatea, controlând direcția generală a activității.

Lucrul cu o organizație în stadiul de tineret (pAEi)

O organizație în curs de maturizare se străduiește pentru stabilitate, încearcă să scape de proiecte superficiale și de confuzie și evită investițiile costisitoare și inutile. Compania se străduiește să stabilească norme, standarde și sisteme interne. În același timp, vrea să-și mențină libertatea și să încerce noi metode. Într-o astfel de organizație, consultantul „terapeut” se trezește prins între două incendii. Dacă ajută la realizarea sistematizării și stabilității, o parte a echipei nu va fi de acord cu el; dacă nu se angajează în sistematizare, activitățile sale vor fi de neînțeles pentru alți angajați. Consultantul va avea nevoie de o răbdare incredibilă pentru a echilibra flexibilitatea și sistematizarea, schimbarea rapidă a direcției și a sarcinilor.

Consultantul trebuie să ajute organizația să se concentreze mai întâi pe rezultatele dorite și apoi pe procesul de atingere a acestora. Pe măsură ce o organizație în curs de maturizare își definește clar obiectivele și învață să se țină de ele, devine matură. Atunci când lucrează cu o organizație în curs de maturizare, un consultant, de regulă, atribuie sarcini unui întreg grup simultan, care include specialiști din diferite domenii (marketing, producție, vânzări). Acest lucru asigură un echilibru adecvat între A și E, iar organizația învață să se concentreze pe P. Este dificil pentru un nou lider să se adapteze la o organizație aflată în stadiul de maturizare. Totuși, dacă poți găsi un bun manager de tip PAEi, acesta va putea să seteze activitățile organizației în direcția corectă și să facă față inconsecvenței comportamentului echipei.

Lucrul cu o organizație în plină experiență (PAEi)

Rolul de Integrator (I) într-o organizație matură, de regulă, este mai puțin dezvoltat: se acordă o atenție minimă relațiilor interpersonale. În această etapă, este general acceptat că numai rezultatele afacerii și performanța pieței contează. În primul rând, descentralizarea este necesară pentru a menține rata de creștere a unei organizații mature. Astfel, sarcina principală a consultantului-terapeut devine facilitarea procesului de descentralizare. Descentralizarea, în care întreținerea E este însoțită de dezvoltarea echipelor (I), poate crea pe termen lung o organizație precum PAEI.

Atribuțiile consultantului presupun stabilirea limitelor descentralizării. Acestea includ modelarea unei noi structuri organizaționale și instruirea echipei de management pentru a gestiona noi sarcini. Într-o organizație matură, noii manageri, de regulă, nu au probleme de adaptare. Într-o situație în care afacerea este în creștere, angajații se simt încrezători și îi primesc cu amabilitate pe noii veniți. În această etapă, compania se adaptează cel mai bine dacă achiziționează alte companii sau este achiziționată de altcineva. Dacă descentralizarea nu are loc într-o organizație matură, ea intră treptat într-o stare de stagnare.

Lucrul cu o organizație stabilă (PAeI)

În această etapă, există o acalmie în companie: există unanimitate totală în rândul angajaților companiei, iar aceștia sunt surzi la ceea ce se întâmplă în jurul lor. Consultantul ar trebui să ajute o astfel de companie să planifice viitorul, să analizeze mediul competitiv, să anticipeze amenințările și noile oportunități și să stabilească noi obiective provocatoare. Odată ce forța de muncă a unei astfel de organizații începe să vadă din nou viitorul, este necesară reorganizarea și descentralizarea rapidă a companiei pentru a stimula și stabiliza E. În acest caz, există șansa de a crea o organizație de tip PAEI. Atunci când lucrează cu o companie în stadiul de stabilitate, consultantul trebuie să atribuie sarcini unor grupuri mari de oameni.

Termenele limită strânse sunt importante aici pentru a „trezi” oamenii; grupul ar trebui să fie format din angajați din diferite departamente pentru a maximiza activarea E. Într-o organizație stabilă sau în stadii ulterioare de dezvoltare, adaptarea noilor manageri devine din ce în ce mai dificilă. Totul în organizație este deja stabilit, iar noul stil de conducere va prinde cu greu rădăcini. Cu cât organizația este mai veche, cu atât echipa va rezista mai mult la diferite stiluri de management individuale. Dacă un guest manager precum paEi apare într-o organizație stabilă, îi va fi greu pentru că este prea diferit de echipă. Cu toate acestea, integrarea este încă posibilă.

Lucrul cu o organizație în stadiul aristocrației (pAeI)

Lucrul cu o organizație în stadiul aristocratic este de obicei mult mai dificil decât în ​​orice altă etapă a vieții sale. Primul lucru pe care trebuie să-l faceți atunci când începeți să lucrați cu o astfel de companie este să efectuați un diagnostic de grup, în timpul căruia participanții împărtășesc informații între ei despre problemele din organizație. În timpul unor astfel de discuții, apare o înțelegere a gravității problemelor și a nevoii de schimbare. Sesiunile de lucru trebuie să aibă loc suficient de frecvent, astfel încât oamenii să poată vedea unde se află compania.

După ce echipa și-a dat seama de necesitatea schimbării, este necesară „creșterea capacității electronice” a companiei. Consultantul dă sarcina de a analiza misiunea organizației. Înțelegerea viitorului ajută echipa să dezvolte o strategie, pentru care se creează o nouă structură organizațională descentralizată. Odată luată decizia de descentralizare, se efectuează training, care ar trebui să stimuleze schimbări de comportament în echipă.

Din experiența lui Adizes, o astfel de organizație descentralizată devine PAEI în decurs de un an. Pentru a stimula dezvoltarea rolului E fără a reduce I, consultantul lucrează în grupuri formate din angajați de diferite specialități și diferite niveluri ale ierarhiei. Sunt stabilite termene stricte pentru finalizarea sarcinilor.

Manageri precum PaEi sau PaEI se alătură organic unei companii aristocratice. Cu toate acestea, dacă o organizație aristocratică este aproape de faliment, crearea unei echipe este mult mai dificilă, deoarece rolul E a dispărut deja complet din companie - în locul ei a apărut un zero, iar echipa este complet contrariată la schimbare. În acest caz, singura soluție va fi „intervenția chirurgicală” - înlocuirea echipei de management, iar ulterior va fi necesară o perioadă de terapie organizațională.

Lucrul cu o organizație birocratică (0A0i sau 0A00)

De regulă, organizațiile birocratice nu îndrăznesc să invite un consultant care poate arunca o privire cuprinzătoare asupra problemelor, ci se limitează la angajarea unui specialist în analiza sistemelor de management, ceea ce ajută la consolidarea funcției deja redundante A. Astfel de organizații necesită cel mai probabil „intervenție chirurgicală” „, și o lungă „reabilitare” după aceasta. Operațiunea ar trebui să întărească funcția E. În acest moment, va fi necesară o perseverență deosebită, deoarece echipa va rezista cu toată puterea inovației. Va fi necesară o perioadă de recuperare pentru a reactiva funcția R. Terapia cu șoc (amenințare de concediere, cerințe prea stricte) nu este recomandată - nu va speria decât oamenii, iar aceștia vor îndeplini fără minte orice sarcini ale consultantului. În loc de măsuri dure, este necesar să invitați mai mulți manageri noi și să îi ajutați să se integreze în echipă.

02 august 2016

Abordarea lui I. Adizes este larg cunoscută astăzi, este folosită de marile companii de consultanță, de șefii celor mai mari întreprinderi și holdinguri, precum și de proprietarii de întreprinderi mici și mijlocii. I. Institutele Adizes create în diferite țări lucrează activ pentru a disemina abordarea, oferind asistență proprietarilor și managerilor de top.

Însăși ideea unui ciclu de viață al afacerii este percepută intuitiv ca fiind convingătoare, chiar necontroversată. Clasificările elaborate în cadrul abordării par a fi destul de instrumentale și utile practic.

Cu toate acestea, deși adepții abordării o aplică cu pricepere și măiestrie, este clar că această abordare nu este potrivită pentru toți managerii și nu în toate cazurile abordarea lui I. Adizes este soluția problemei.

Se spune că un pilot de testare adevărat poate zbura orice, chiar și un scaun. Un manager real poate folosi aproape orice metodologie (dacă, bineînțeles, este o metodologie holistică, și nu un amestec exploziv de declarații absurde și intuiții intuitive), iar proiectul de afaceri va decola. În același timp, un manager incompetent poate aplica orice metodologie, iar aceasta nu va da niciun efect pozitiv.

Prin urmare, este naiv să acceptăm faptul că un manager este familiarizat cu orice metodologie ca o manifestare a competenței sale manageriale. Competențele și cunoștințele nu sunt atât de direct legate.

Scopul acestei publicații este de a prezenta cele mai acute atacuri critice împotriva abordării lui I. Adizes și de a vedea cum abordarea lui I. Adizes însuși atenuează aceste atacuri.

Lovitură critică #1

În abordarea lui I. Adizes, se presupune că fiecare companie urmează etapele ciclului de viață, schimbând în același timp principalele caracteristici ale sistemului de management. Această teză pare de netăgăduit până când începem să aplicăm ideea exprimată în ea unor companii reale. Dacă o companie se schimbă în fiecare an sau la doi ani, inițiind noi direcții de afaceri, atunci fiecare direcție de afaceri este un nou început, începutul unui nou ciclu de viață. În același timp, unele dintre aceste noi direcții în 3-5 ani pot deveni principalele direcții de afaceri. Cum ar trebui construit, potrivit lui I. Adizes, sistemul de management al unei firme, în care, de exemplu, există cinci afaceri noi care au început, respectiv, acum 5, 4, 3, 2 și 1 an?

Etapa ciclului de viață nu este altceva decât o ilustrare, o metaforă care face ca abordarea lui I. Adizes să fie ușor de perceput și de înțeles. De fapt, celebra curbă reflectă impactul total a trei perechi de parametri opusi ai sistemului de management: „flexibilitate – rigiditate”, „eficiență – ineficiență”, „simplitate – complexitate”. Eficiența este strâns legată de transparență (responsabilitate), deoarece o afacere eficientă este întotdeauna transparentă din punct de vedere informațional și generează rapoarte fiabile pe baza cărora pot fi luate decizii eficiente.

Dacă o companie este flexibilă, eficientă și simplă, acesta este stadiul „înfățișării”, și este clar că orice abordări complexe sau sisteme birocratice nu pot fi adecvate pentru aceasta. Atunci când o companie atinge un nivel de afaceri care necesită specializare și repartizare a responsabilităților (de exemplu, datorită unui număr mare de linii de afaceri), eficiența acesteia poate scădea dacă sistemul de management nu este rapid complicat. Complexitatea crescută și o anumită reducere a flexibilității pot oferi o eficiență și mai mare. Aceasta este etapa „Activitate înaltă” sau perioada „Go-Go”, care se încheie când se dovedește a fi necesară o altă complicație și creșterea rigidității sistemului de management, acum complexitatea sistemului de management devine atât de mare încât apare birocrația in companie si incepe descentralizarea puterii (delegarea puterilor catre top-manager), cu alte cuvinte, flexibilitatea sistemului este asigurata prin repartizarea functiei de management pe domenii de activitate.

Etapa de înflorire care urmează acestei adolescențe se caracterizează printr-o complexitate și mai mare a sistemului de management și găsirea unui echilibru între rigiditate și flexibilitate, care apare la introducerea unei abordări sistematice a managementului companiei.

Vom lăsa cititorul să ia în considerare în mod independent modul în care se schimbă valorile parametrilor opuși ai sistemului de control în etapele ulterioare ale ciclului de viață. Dar cred că ideea abordării este clară.

În orice etapă, din cauza greșelilor managerilor (cei care „nu pot zbura nimic”), compania poate pierde eficiența și poate muri, care este trasată pe curba ciclului de viață sub forma unor ramuri laterale care duc la moarte.

Analiza noastră oferă o înțelegere a faptului că nu este o chestiune a ciclului de viață, că viața unei companii nu este predeterminată în același mod ca viața unui organism individual care se naște, experimentează copilăria, adolescența, vârsta adultă, îmbătrânește și moare. Este posibil ca firmele să nu îmbătrânească. Ciclul de viață este doar o ilustrare a unei combinații de trei perechi de parametri opuși ai sistemului de management, care sunt selectați ca optimi pentru fiecare companie și pentru fiecare situație de afaceri. Putem spune și mai mult: periodic compania poate reveni de-a lungul curbei ciclului de viață, oferind nivelul necesar de eficiență, flexibilitate-rigiditate și complexitate sistemului de management.

Prin urmare, dacă o companie creează în mod regulat noi afaceri, asta nu înseamnă că se întoarce la începutul călătoriei sale: complexitatea sistemului său de management crește proporțional pentru a asigura eficiența necesară și combinația necesară de rigiditate și flexibilitate. Aceasta este ideea principală a abordării. După ce am stabilit care sistem de management va fi cel mai adecvat și eficient în acest caz, putem începe să-l construim, trecând de la parametrii țintă abstracti ai sistemului de management la lucruri specifice: misiune, valori, funcții, procese de afaceri, repartizarea puterilor și responsabilităților. , construirea unui BSC, crearea rapoartelor de management necesare, legarea KPI-urilor la bonusurile angajaților și așa mai departe.

Lovitură critică #2

În abordarea I. Adizes, sunt utilizate pe scară largă vitaminele de gestionare a PAEI, care de obicei sunt descifrate după cum urmează:

P - producerea rezultatelor (funcționare)

A - administrare, ordine, disciplina

E - antreprenoriat, creativitate, risc, dezvoltare

I - integrare, crearea unei atmosfere de cooperare și interacțiune, auto-organizare și cultură corporativă

Selectarea acestor roluri particulare (caracteristici, calități, vitamine ale managementului) pare oarecum ciudată, deoarece toate se disting pe motive diferite de clasificare, adică nu reprezintă integritatea în care se disting părțile; în consecință, problema apare completitudinea acestor caracteristici.

Într-un fel, „vitaminele de management” sunt o modalitate de a populariza abordarea lui I. Adizes. Sunt simple și intuitive. Este destul de posibil să găsim o bază comună pentru clasificare, deși nu este descris în mod explicit nicăieri în cărțile lui I. Adizes. De fapt, caracteristicile identificate reprezintă două perechi opuse de parametri care descriu stilurile de management. Ele pot fi reformulate astfel: „funcționare” - „dezvoltare”, „disciplină” - „autoorganizare”.

Punctele sunt manageri de top ale căror stiluri de management sunt măsurate prin testul PAEI

Dacă construiți coordonate carteziene cu aceste caracteristici și măsurați manifestările corespunzătoare ale stilului de management al managerilor de top ai companiei dvs. (pe diagramă vedeți șase puncte corespunzătoare coordonatelor celor șase manageri de top), vă veți face o idee despre ​unde se află „centrul” de masă al norului dvs. de puncte, vizualizarea stilurilor de management. Pentru a construi o astfel de diagramă relevantă pentru compania dvs., ar trebui să cereți managerilor dvs. de top să facă un test pentru a măsura indicatorii PAEI și apoi să găsiți diferența dintre E și P (scădeți P din E), astfel veți obține coordonatele axei orizontale. , și apoi găsiți diferența dintre I și A (scădeți A din I), obținând astfel coordonatele de-a lungul axei verticale.

Dacă compania ta este mai înclinată spre disciplină și funcționare, atunci „îmbătrânești” de-a lungul curbei ciclului de viață, dacă este spre auto-organizare și dezvoltare, atunci te dezvolți. Trebuie subliniat faptul că nimeni nu vă interzice să vă orientați în timp și să schimbați complet stilurile de management în compania dvs., trecând astfel de-a lungul curbei ciclului de viață într-o altă zonă.

Lovitură critică #3

„Vitaminele de management” PAEI sunt adesea asociate cu etapa ciclului de viață. Se presupune că există anumite preferințe care determină stilul de management și stadiul în care se află firma. Cu toate acestea, diferite divizii ale companiei au indicatori PAEI diferiți. Altfel nu se poate. Este greu de imaginat un serviciu de securitate sau un departament de contabilitate în care stilul de management este descris ca paEi. Evident, însuși conceptul de „stil de management care este cel mai preferabil pentru o anumită etapă a ciclului de viață” nu rezistă nici măcar criticilor elementare. Peste tot într-o companie, și mai ales într-o companie în care apar în mod regulat noi domenii de afaceri, stilurile de management vor fi diferite și vorbesc despre un fel de „singur”, „cel mai de preferat” sau „potrivit”, venind cu moduri diferite de a deriva. un indicator integrat, deci este naiv să judeci starea de sănătate a pacienților pe baza temperaturii medii dintr-un spital.

Legătura dintre exprimarea anumitor componente în stilul de management și etapa ciclului de viață în abordarea lui I. Adizes este în mare măsură ilustrativă, arătând că, cu cât compania este mai veche, cu atât are mai multă birocrație și rigiditate, și cu atât mai puțin antreprenoriat și sine. -organizare.

Clasificarea PAEI nu este altceva decât o limbă în care se poate vorbi despre astfel de caracteristici calitative ale companiei în ansamblu. I. Adizes nu precizează nicăieri că toți managerii cheie ai unei companii la o anumită etapă a ciclului ei de viață trebuie să aibă un profil adecvat al indicatorilor PAEI.

În abordarea lui I. Adizes este greu de văzut orice fel de rigiditate și determinism, inevitabilitatea anumitor procese. Dimpotrivă, întregul patos al abordării este să te îndepărtezi de predeterminare, să alegi în mod conștient cel mai eficient sistem de management și chiar să gestionezi în mare măsură schimbările legate de vârstă, uneori întoarcerea timpului social sau oprirea acestuia.

Folosind coordonatele carteziene propuse mai sus și trasând PAEI-ul managerilor dvs. pe acestea, puteți calcula cu ușurință centrul geometric al punctelor (ca medie aritmetică a tuturor coordonatelor orizontale și verticale) și puteți vedea în ce cadran este situat. Apoi se poate calcula dispersia (impartirea punctelor din centrul geometric), si astfel se poate obtine o expresie numerica a gradului de certitudine a unui stil de management unitar in companie. Calculând pentru fiecare pereche de puncte produsele scalare ale vectorilor trasați din fiecare punct către centrul geometric, veți primi un coeficient k, ale cărui valori negative vor indica un „potențial conflict managerial”, iar valori pozitive „a alianță managerială potențială”, iar modulul coeficientului poate fi interpretat ca gradul de exprimare a conflictului de management sau a alianței. Astfel, folosind limbajul PAEI și coordonatele carteziene, poți obține un model de management al companiei tale și poți vizualiza gama de strategii de management pe care echipa ta le poate implementa.

PAEI nu este altceva decât un model. Și deși un model este una dintre modalitățile foarte cunoscute de a studia realitatea, nu trebuie să confundați o hartă cu terenul, sau un model cu realitatea, nu uitați că un model nu poate fi adevărat sau fals, este un instrument, iar aceste concepte nu sunt aplicabile unui instrument. Poate un ciocan, de exemplu, să fie adevărat sau fals? Sau o șurubelniță?

Dar modelul poate fi aplicabil sau nu, util sau inutil, convenabil sau incomod. Vrem să spunem că abordarea lui I. Adizes este esențial instrumentală. Și îl poți folosi sau nu. La urma urmei, dacă citiți aceste rânduri, sunteți un manager, iar un manager diferă de o persoană gestionată prin faptul că el însuși creează condițiile și circumstanțele în care se desfășoară activitățile, inclusiv alegerea modelelor aplicabile sau nu aplicabile într-un dată de situaţia specifică.

Concluzie

Companiile pot trăi secole fără să îmbătrânească. Abordarea lui I. Adizes nu este un sistem dogmatic care „forțează” toate companiile să se deplaseze strict de-a lungul unei curbe ciclului de viață trasat. Aceasta este doar una dintre abordările instrumentale pe care managerii calificați le pot folosi în munca lor de zi cu zi.

©Sergey Filyanin

©Alexander Shokhov

Acest interviu cu Isaac Adizes a fost publicat de o revistă americană pentru antreprenori INCîn numărul din ianuarie 1991. Text original în limba engleză - .

În general, nu publicăm interviuri cu consultanți despre propriile lor teorii de management. Da, în urmă cu câțiva ani am avut un interviu similar cu Peter Drucker - consideră-l o excepție făcută pentru Dumnezeu.

Numele lui Isaac Adizes a început recent să fie menționat din ce în ce mai des în conversațiile conducătorilor de companii cunoscuți și respectați. Niciunul dintre ei nu a făcut declarații că ar fi un geniu infailibil al managementului sortit nemuririi. Dar toți acești oameni l-au clasificat cu respect pe Adizes drept unul dintre noile „rase” mici de consultanți de afaceri - cei care înțeleg cu adevărat cum funcționează sistemele de afaceri și, cel mai important, știu ce să facă pentru a le face să funcționeze mai bine.

În realitate, Adizes este mai mult decât un simplu consultant. Este un adevărat pionier al managementului, un observator serios, înțelept și perspicace. A petrecut peste 35 de ani studiind comportamentul organizațional în companii din întreaga lume. Originar din Iugoslavia, a crescut în Israel și și-a luat doctoratul la Universitatea Columbia. Are propria sa companie înfloritoare, Institutul Adizes, cu sediul în Santa Monica, California. Compania lui Adizes a fost fondată în 1975. În timp ce o „creștea”, Adizes s-a familiarizat cu multe dintre capcanele managementului, despre care acum scrie cărți, prelegeri și consultații.

De-a lungul anilor, Adizes a creat ceea ce, pe bună dreptate, pretinde că se numește propria sa teorie generală a managementului. El a prezentat această teorie într-un scris surprinzător de clar.cartea „Managementul ciclului de viață corporativ” . Ideea de bază este că organizațiile au un ciclu de viață, la fel ca organismele vii. Companiile se confruntă cu dificultăți și provocări în fiecare etapă și este ușor de prezis ce probleme însoțesc tranziția de la fiecare etapă la alta. Cu toate acestea, Adizes susține că, spre deosebire de lucrurile vii, organizațiile nu îmbătrânesc neapărat și mor - și descrie o metodologie care le permite să fie menținute înfloritoare pentru totdeauna.

Jurnalistul de frunte Bruce J. Posner și editorul Bo Burlingham l-au întrebat pe Adizes despre cum să ajungă și să rămână în vârf.

* * *

INC .: Este general acceptat că orice companie poate atinge nivelul Expres Federal - tot ce are nevoie este ca acesta să fie fondat de Fred Smith. Evident crezi că știi o modalitate de a aduce o companie în vârful competitivității, chiar dacă liderul ei nu este deloc un rechin de afaceri experimentat.

ITZHAK ADIZES: Nu te înșeli. Mai mult, cred că abordarea mea este cea corectă și progresivă. Îți face viața mai ușoară pentru că nu trebuie să cauți un „erou”. În mod tradițional, cultura de afaceri americană s-a bazat pe indivizi. De îndată ce ceva nu merge bine, toată lumea strigă imediat „Cine a făcut asta? Cine este vinovat? Cine ne va salva? Declar că nu va exista nimeni și singurul salvator. Dacă doriți ca compania dumneavoastră să funcționeze cât mai eficient posibil, vă rugăm să învățați să cooperați și să lucrați împreună. Acesta este singurul mod de a aduce o companie în stadiul ciclului său de viață numit Heyday.

INC .: Spune-ne mai detaliat la ce te referi.

ITZHAK ADIZES: Etapa ciclului de viață al unei companii este determinată de doi factori: flexibilitatea și controlabilitatea acesteia. O companie tânără, de exemplu, are multă flexibilitate. Dar, în același timp, se comportă complet imprevizibil. Este ca și cum ai avea de-a face cu un bebeluș: nu știi niciodată dinainte când va zâmbi, când va trebui să schimbe scutecul și toate astea. Ce se întâmplă când o companie „crește”? Flexibilitatea scade, controlabilitatea crește - pentru un timp. Și apoi cade din nou, la fel ca al unei persoane. „Etaj” este punctul în care două linii converg, adică. compania este atât flexibilă, cât și gestionabilă. Aici puteți decide să schimbați cursul și să îl implementați.

INC .: Deci spui că a ajunge la vârf este doar o chestiune de timp și experiență?

ITZHAK ADIZES: Nu, nu, sub nicio formă! Nici vârsta companiei și nici dimensiunea acesteia nu au nimic de-a face cu asta. O companie poate exista de peste o sută de ani și poate fi totuși extrem de flexibilă. La fel, o companie care are doar zece ani se poate găsi înfundată în birocrație. Când lucram cu Philip Morris , aveau vânzări de 8,5 miliarde de dolari pe an, dar aveau mult mai multă flexibilitate decât unele companii cu vânzări de 10 milioane de dolari. Când numesc o companie „tânără”, vreau să spun că este flexibilă, dar prost gestionată. O companie „veche” este ușor de gestionat, dar nu este deosebit de predispusă la schimbare. Fiecare companie trebuie să rămână „tânără” într-un anumit sens, dar nu trebuie neapărat să îmbătrânească. O companie poate fi în etapa de apoge pe termen nelimitat. Întrebarea este cum să o atingem și să prevenim „îmbătrânirea”.

INC .: Acest lucru este destul de greu de crezut. Dar noile tendințe ale pieței, noile tehnologii, ciclurile de viață ale produselor? Din câte vă înțelegem, parcă spuneți că firma ajunge la vârf și apoi funcționează fără probleme, fără nicio atenție la ceea ce se întâmplă în jurul ei.

ITZHAK ADIZES: Nu am spus că nu vor fi probleme. Este imposibil să lucrezi fără probleme. Dar vă puteți garanta încrederea că petreceți timp și efort rezolvând exact problemele pe care trebuie să le rezolvați.

INC .: Ce sarcini sunt „necesare”?

ITZHAK ADIZES: Ascultă, succesul oricărei afaceri depinde de un singur factor: relația dintre marketingul extern și cel intern. Marketingul extern este diferențierea produsului dvs., politica de prețuri, problemele de livrare a produselor, găsirea clienților, serviciul etc. Iar marketingul intern este toată sudoarea, lacrimile și sângele pe care trebuie să le cheltuiți, depășind „forța frecării” pentru a putea - sa întâmplat în interiorul companiei. Orice organizație are o aprovizionare constantă cu energie. Dacă aproape toată energia ta este cheltuită pe marketing intern, cât va rămâne pentru marketing extern? Foarte puțin, iar rezultatul va fi pe măsură.

INC .: Deci, trebuie să depui cât mai puțin efort în cadrul companiei, nu?

ITZHAK ADIZES: Da, și acest lucru se realizează prin crearea de încredere și respect reciproc. Dacă nu ai niciunul, vei pierde multă energie pe neconcordanțe tehnice și dispute interne. Ca urmare, când în sfârșit apare un client, tot ce poți spune este: „Azi sunt epuizat, așa că nu te pot servi, revino mâine”. În zilele noastre, în America toată lumea este pur și simplu obsedată de planificarea strategică. Aparent, ei cred că toate problemele vor fi rezolvate după ce vor șterge nasul concurentului. Nimic de genul acesta. Succesul trebuie să vină din interior, nu din exterior. Numai prin rezolvarea problemelor tale interne poți face față factorilor externi de influență. Acesta este motivul pentru care este responsabilitatea ta să menții un echilibru între marketingul intern și cel extern.

INC .: Dar spui că problemele tot nu vor trece.

ITZHAK ADIZES: Desigur. Dacă nu ai probleme, atunci ești deja mort. Orice schimbare implică probleme, iar problemele necesită soluții. Te duci și le rezolvi și ce se întâmplă? Soluțiile creează din ce în ce mai multe probleme noi. Deci, în cele din urmă, tot ce faci este să ajuți la crearea unei alte generații de probleme. Și cu cât rezolvi problemele cu mai mult succes azi, cu atât mai dificile îți vor prezenta viața mâine. În felicitările de Anul Nou pe care le trimit clienților mei, scriu mereu: „Îți doresc și mai multe probleme în Anul Nou decât ai avut în trecut... și capacitatea de a le face față!” La urma urmei, ești la fel de puternic ca sarcinile dificile pe care le poți rezolva. Unele companii mici ezită să facă față problemelor mari. Si ce? Rămân companii mici.

INC .: Acest lucru sună a puțină consolare pentru cei care se confruntă cu probleme standard de afaceri mici și nu se simt în stare să le facă față.

ITZHAK ADIZES: Întrebarea este, care sunt exact problemele care vă deranjează atât de mult? Dacă acestea sunt „dureri de creștere” normale ale unei companii care tocmai câștigă avânt, atunci nu este nimic de care să vă faceți griji - le veți depăși mai devreme sau mai târziu. Este un proces neplăcut, dar odată ce ai fost bolnav, vei dezvolta imunitate la ei. Dacă nu, atunci ai nevoie de ajutorul unui specialist pentru a ieși dintr-un cerc vicios de probleme.

INC .: Dar cum să determinăm această diferență?

ITZHAK ADIZES: Trebuie să înțelegeți în ce stadiu al ciclului de viață se află compania dumneavoastră. Tema principală a cărții mele este dovada că schimbările pe care le suferă o companie urmează tipare cunoscute, iar problemele ei se încadrează și ele în aceste tipare. Desigur, fiecare companie are specificul ei, iar etapele se pot suprapune parțial, dar practic totul se întâmplă la fel. Dacă cunoașteți bine modelul, puteți vedea imediat ce probleme nu se încadrează în el și, prin urmare, sunt anormale și necesită intervenție activă. Știm cu toții că învățăm din greșeli; O persoană înțeleaptă se distinge prin faptul că învață din greșelile altora, care au fost deja făcute de mai multe ori sau de două ori înaintea lui. Deci, șeful companiei ar putea folosi puțină înțelepciune.

INC .: Să luăm de exemplu o companie care tocmai a fost creată. Care este gama ei de probleme normale și anormale?

ITZHAK ADIZES: Acum vorbiți despre o companie aflată în stadiul de copilărie. De fapt, aceasta este deja a doua etapă a ciclului de viață corporativ. Prima etapă este „concepția” (Cortejie), când visezi constant cum va fi afacerea ta, reduc orice conversație pe care o ai cu cineva la acest subiect și, în general, faci la fel de mult zgomot ca un avion care decolează. Aveți nevoie de toate acestea pentru a obține curajul să vă asumați anumite obligații și să convingeți viitorii parteneri de afaceri să facă acest lucru. Acest lucru este foarte important de făcut, altfel cineva (chiar și dvs.) ar putea reveni brusc când vă deschideți în sfârșit propria afacere.

După aceasta, nu mai ai timp de vise și nici de vorbit. E timpul să acționezi. Întâlnirile de afaceri au loc în lift, iar deciziile sunt luate exact când ușile se deschid. Toată lumea este constant ocupată cu ceva. Când unul dintre angajați spune cuvintele „...cred că...”, îl întrerupi, explicându-i că ar trebui să lucreze (să vândă!) și să nu gândească, deoarece compania nu are timp să se gândească - are nevoie urgentă a face bani" . Nu există bani într-adevăr, sau cel puțin nu sunt întotdeauna destui bani. Deci toată lumea lucrează, lucrează și lucrează.

INC .: După părerea mea, acestea sunt cele mai dificile probleme.

ITZHAK ADIZES: Da, dar sunt în normă. Lipsa de capital este normală pentru o companie nou-născută. Nu este normal să fii surprins să descoperi că nu există nimic în contul tău curent și nici măcar nu ai observat cât de gol era. Este normal să ai un lider autoritar, încăpățânat, cu care nimeni nu îndrăznește să se certe. Un lider care caută pe cineva căruia să-i încredințeze munca pentru el nu este încă normal. Cui îi poți încredința? Oameni care o pot face mai bună decât tine? Este puțin probabil să existe astfel de oameni printre cei care lucrează pentru tine, cel puțin acum. Compania ta este prea mică pentru asta. Actualii tăi angajați sunt oameni care au intrat în biroul tău din greșeală, stagiari pe care ai uitat să-i concediezi și altele asemenea. Chiar dacă ești cumva norocos să recrutezi oameni inteligenți, nu ai dreptul să transferi responsabilitatea asupra lor, pentru că astfel îți pot distruge compania și nici nu vei înțelege cum și când au făcut-o. Acum calea ta este una de încercări și erori și trebuie să o parcurgi pe cont propriu, fără să te bazezi pe nimeni. În caz contrar, tu însuți vei crea probleme pentru compania ta care sunt inadecvate pentru stadiul său de dezvoltare.

INC .: Ai spus că cheia succesului este munca în echipă.

ITZHAK ADIZES: Pentru a realiza munca în echipă, compania are nevoie mai întâi de o conducere individuală strictă. Munca în echipă începe atunci când bebelușul nostru se ridică în picioare și învață să meargă, adică atunci când echilibrul lunar devine în sfârșit pozitiv și toată lumea se poate relaxa puțin. Dar ai pus o întrebare foarte bună, pentru că am vrut doar să spun că ceea ce este bun și normal pentru etapa Infanterie poate fi anormal și chiar periculos pentru următoarea.

INC .: Ce pericol poate reprezenta un lider puternic, încrezător în sine, care știe ce vrea?

ITZHAK ADIZES: În etapa „Anilor furtunosi”, următoarea după copilărie, compania se dezvoltă vertiginos și se pare că nu se mai teme de nimic. Și astfel liderul nostru puternic și responsabil, care este obișnuit să facă totul el însuși, devine excesiv de arogant. I se pare că, din moment ce a putut să facă ceea ce putea deja, atunci este atotputernic. Se grăbește cu orice ocazie care i se pare promițătoare – și toate posibilitățile par promițătoare. O asemenea aroganță a unui lider, combinată cu managementul strict centralizat, este un amestec exploziv pe care nu orice companie îl poate rezista mult timp.

INC .: Ei bine, da și nu – există companii care lucrează astfel de ani de zile și chiar devin mari și de succes.

ITZHAK ADIZES: Etapa „Anilor furtunosi” poate dura foarte mult timp, dar totul are o limită. Mai devreme sau mai târziu, o companie va intra într-o zonă a pieței în care nu știe nimic și nu este capabilă de nimic și va primi o palmă în față. Cu cât mai multă aroganță, cu atât palma va fi mai puternică. Cert este că în acest stadiu compania crește rapid, dar în același timp este complet nestructurată. Nu există un sistem de raportare stabilit, nici o claritate despre cine este responsabil pentru ce. Calculul costurilor produselor probabil nu este bine stabilit. Nu există nicio urmă de sistem de remunerare, există doar un set de contracte individuale... pe scurt, toate condițiile pentru un dezastru.

INC .: Și atunci managerul își întoarce privirea către managerii profesioniști...

ITZHAK ADIZES: De obicei, toți fac asta, sau cel puțin încearcă. Dacă nu, cad în ceea ce eu numesc capcana fondatorului. Mă refer la o situație în care munca întregii companii depinde de o singură persoană - și asta devine o problemă. Fondatorul companiei devine atât valoarea principală, cât și cea mai slabă verigă a ei. La un moment dat, își dă seama că propria sa creație este prea mare pentru el, iar timpul pentru un „one-man show” trece. Și după aceasta, este invitat un manager profesionist. Acesta marchează începutul următoarei etape a ciclului de viață - „Adolescența”. De fapt, aceasta este cea mai dificilă etapă. Se dovedește că nu este atât de dificil să creezi și să „crești” o companie ca atunci ca fondatorul să o țină în mâinile sale.

INC .: De ce această etapă a ciclului de viață este cea mai dificilă?

ITZHAK ADIZES: Motivul este că firma trebuie să treacă prin schimbări fundamentale, care nu vor fi atât cantitative, cât calitative. Și, în același timp, fondatorul companiei împiedică adesea schimbarea. Vine un moment în care calea extinsă de dezvoltare, dacă este continuată de-a lungul ei, va duce la colaps. Volumul vânzărilor este în continuare în creștere, dar profitabilitatea acestora este în scădere. Mai devreme sau mai târziu se dovedește că, cu cât vindeți mai mult, cu atât sunt mai mari pierderile pe care le suferi. În acest moment, trebuie să te uiți în interiorul companiei și să începi să eficientizezi munca, crescând eficiența și profitabilitatea - și nu ai idee cum se face acest lucru. S-ar putea să vi se pară plictisitor sau chiar înfricoșător. Fondatorul înțelege că firma are nevoie de schimbări, dar, pe de altă parte, îi este frică să nu piardă scânteia care a ajutat compania să cucerească vârful în care se află deja. Drept urmare, managerul profesionist pe care tu l-ai adus în companie se dovedește a fi un șobolan de birou obișnuit, împotriva căruia toți vechii angajați se unesc imediat - și nu ești departe de a te alătura lor.

INC .: Poate că nu greșesc atât de mult - de câte ori s-a întâmplat ca un manager profesionist să ruineze o companie promițătoare?

ITZHAK ADIZES: Se întâmplă asta, dar problema care te-a forțat să angajezi un manager nu va dispărea. Singura modalitate de a scăpa de capcana fondatorului este restructurarea companiei. Până acum am fost o „organizație pentru oameni”. Dar acum această abordare a încetat să fie eficientă. Avem nevoie de un sistem clar de subordonare și responsabilitate, raportare normală și un sistem eficient de recompense. Aceasta este o abordare de oameni pentru organizație. Și declar cu toată responsabilitatea că o astfel de schimbare este foarte, foarte dificilă. Am făcut asta de multe ori, cu companii mari și mici, cu Domino's Pizza și Bank of America . Dar acum nu pot să-mi restructuram propria companie cu venituri anuale de 3 milioane de dolari. De ce? Pentru că mă uit la organizație, dar văd oameni. I-am angajat, le cunosc pe toate și nu pot să trec peste ei. Este extrem de dureros.

INC .: Dar, probabil, merită? Ce ne așteaptă la finalul tuturor transformărilor?

ITZHAK ADIZES: Dacă totul este făcut corect, compania își atinge Prosperitatea. Dacă este greșit, pot exista mai multe opțiuni. Una dintre ele este „îmbătrânirea prematură”. Administratorii preiau controlul asupra pârghiilor de control, iar compania devine complet gestionabilă, pierzând în același timp flexibilitatea. Ea poate avea încă niște rezerve pentru a merge mai departe, păstrate din „copilăria” ei, dar dacă nimic nu se va schimba, acestea nu vor dura mult și compania va înceta practic să se dezvolte. Exact asta se întâmplă acum Computer Apple . O altă opțiune este să rămân blocat într-o „capcană a liderului”, care este exact ceea ce mi s-a întâmplat.

INC .: Amuzant. Ai experimentat și tu dureri de creștere?

ITZHAK ADIZES: Desigur. Credeai că medicii nu se îmbolnăvesc? Am avut de-a face cu toate problemele normale. În general, nu s-a întâmplat nimic anormal, dar ceea ce mi s-a întâmplat mi-a fost suficient.

INC.: De exemplu?

ITZHAK ADIZES: La început am fost acuzat că sunt autoritar, că nu ascult pe nimeni și că nu pot coopera. Nu au înțeles de ce am insistat asupra anumitor lucruri. Am luat asta la inimă și am încercat să mă schimb „în bine”, dar fără rezultat. Acum înțeleg că mi-am apărat punctul de vedere, pe care nu l-am putut formula în cuvinte din lipsă de experiență. Nu există o cale bătută către succes. Până la urmă le-am spus doar „Taci și fă-o în felul meu – știu ce spun”. Dar a fost foarte dureros pentru mine, atât emoțional, cât și mental. Și situația actuală nu este mai bună.

Daria Molchanova,
psiholog, specialist resurse umane

Astăzi, multe companii din Rusia se confruntă cu dificultăți de dezvoltare. Întreaga țară este în proces de schimbare și transformare. Afacerile în Rusia se dezvoltă din „pantaloni scurti” și necesită noi abordări ale managementului.