Piața devine din ce în ce mai competitivă, clientul este „capricios”, personalul „leneș” și exigent. Pentru a obține aceleași rezultate sunt necesare costuri în creștere - financiare, energetice, emoționale și intelectuale.

Astăzi, vechile metode dovedite nu mai funcționează. Sistemele de control ierarhice, autoritare se sting. Schimbarea obișnuită a oamenilor în poziții cheie, contrar așteptărilor, nu aduce schimbările dorite.

Împreună cu „vechii” manageri, informațiile valoroase despre problemele din organizație care continuă să rămână nerezolvate dispar. Nou-veniții „tineri și energici”, spre deosebire de predecesorii lor, care nu și-au cruțat burtica pentru cauza comună, din anumite motive nu vor să „ardă la muncă”.

Creșterea presiunii exercitate asupra angajaților este ineficientă. Fondurile investite în dezvoltarea personalului nu dă roade. Tot efortul depus nu duce decât la îmbunătățiri nesistemice pe termen scurt.

Și astfel, când ideile proprietarilor și ale managementului de vârf al companiei nu mai funcționează, când există un sentiment din ce în ce mai puternic că ceva nu merge așa cum ar trebui, administrația decide să invite consultanți.

Căutarea de sprijin din exterior devine din ce în ce mai populară. Și acest lucru este destul de logic. La urma urmei, când ne îmbolnăvim, nu ne automedicăm, ci apelăm la un profesionist pentru ajutor.

Un consultant de afaceri este medic, doar nu pentru oameni, ci pentru companii. Ajută organizația și managerii săi să vadă sistemul din exterior, să găsească sursele problemelor și noile lor soluții, să prevină posibilele consecințe negative ale introducerii anumitor idei, să activeze potențialul creativ al echipei, să stabilească relații de afaceri cu noi parteneri, să atragă clienți etc. d. Adică consultanții ajută compania să atingă un nou nivel de dezvoltare.

Rezultatul depinde de situația specifică din companie, de dorința și disponibilitatea proprietarilor de a coopera cu consultantul și, bineînțeles, de profesionalismul consultantului însuși.

Piața modernă a serviciilor de consultanță este bogată în oferte, dar vreau să vă povestesc despre una dintre cele mai interesante și populare abordări pentru gestionarea schimbării într-o organizație de astăzi - metodologia Adizes.

Dr. Itzhak Calderon Adizes este un guru recunoscut în management, fondator și director al institutului cu același nume din Los Angeles și a dezvoltat o metodologie pentru implementarea schimbării organizaționale din 1975.

În toți acești ani, Adizes a lucrat cu organizații complet diferite, cu un număr de angajați de la 30 la 150 000. Metodele sale au ajutat companiile comerciale și non-profit din peste patruzeci de țări din întreaga lume să obțină rezultate înalte și să ocupe poziții de conducere într-o varietate de ani. a industriilor, de la bancar la comerțul alimentar.

Dr. Adizes este consultant la șase guverne. În ultimii trei ani, Institutul Adizes a lucrat activ în Rusia, Ucraina și Belarus. Printre clienții săi din țara noastră se numără companii atât de cunoscute precum Sberbank și Sibur Corporation. Metodologia lui Adizes este construită pe principiile consultanței de proces.

Spre deosebire de consultanța de specialitate, în care „medicii” dau clientului un „diagnostic” și prescriu „tratament”, ideea principală a consultanței de proces este că directorii de top ai companiei clientului îl cunosc mai bine decât orice consultant extern și sunt responsabili pentru orice deciziile luate și implementarea lor în orice caz rămâne în sarcina acestora.

Consultantul nu are dreptul de a înlocui echipa de conducere. Sarcina lui este de a ajuta clientul să înțeleagă problemele pe care le are. Am încercat să rezum pentru dumneavoastră ideile principale ale acestei metodologii. Sunt sigur că le vei găsi interesante.

1. Formula pentru succes. Succesul oricărei organizații depinde de prezența în ea a unei atmosfere de încredere și respect reciproc, în primul rând în echipa de management. Într-un climat favorabil, puteți oricând să vă întoarceți unul pe celălalt și să știți că nu veți fi dezamăgiți, iar dacă cedați la ceva, puteți conta pe o concesie reciprocă.

Dacă companiei îi lipsesc valori precum respectul și încrederea, atunci cea mai mare parte a energiei sale este cheltuită pe conflicte interne neconstructive, încercări inutile de a ajunge la un acord și vânzarea de idei evidente. Într-un astfel de mediu, pur și simplu nu există suficientă energie pentru a se concentra pe clienți și dezvoltarea afacerii.

2. Metoda de producție, luarea și implementarea deciziilor. Deoarece schimbările apar constant în orice sistem, care la rândul lor dau naștere inevitabil la probleme care necesită soluții, managementul este dezvoltarea unor soluții bune și implementarea acestora.

Pentru a dezvolta o soluție bună, este necesară participarea tuturor celor care pot ajuta sau împiedica implementarea lor viitoare. Acest lucru necesită așa-numitul CAPI (Coalesced Authority, Power and Influence - o întâlnire a oamenilor cu autoritate, putere și influență). Datorită unui proces democratic de luare a deciziilor organizat corespunzător, obținem un produs - o soluție care este ușor și consecvent implementată.

Este important ca persoana responsabilă de implementare, de regulă, managerul, să nu fie altceva decât un participant deplin la procesul de dezvoltare și să nu aibă posibilitatea de a pune presiune asupra grupului cu autoritatea sa. Dar, în etapa de implementare a deciziei, dictatura stăpânește adăpostul - toată lumea se supune principalului responsabil. Prin urmare, procesul de dezvoltare și implementare a unei soluții în metodologia Adizes este controlat folosind așa-numita democrație.

3. Scopul managementului în metodologia Adizes- este realizarea eficienţei şi eficacităţii organizaţiei pe termen scurt şi lung. Însă într-o companie, unii manageri, datorită caracteristicilor lor psihologice, sunt mai preocupați să scape de riscuri, în timp ce alții se străduiesc să-și sporească performanța pentru că sunt concentrați pe oportunități. Unii preferă să rezolve problemele actuale, alții – strategice. Potrivit teoriei lui Adizes despre vitaminele organizaționale, ceea ce face o companie sănătoasă și, prin urmare, de succes, este îndeplinirea a 4 funcții de management.

4. Abordare funcțională. Vitamine organizatorice. Cele patru funcții ale managementului sunt ca un set de „vitamine” – toate sunt necesare pentru sănătatea organizației pe termen scurt și lung. Dacă chiar și o vitamină lipsește, organizația se confruntă cu o boală cu anumite simptome.

Dimpotrivă, hrănind cu pricepere o organizație cu „vitamina” lipsă, îi puteți îmbunătăți activitatea și o puteți face mai sănătoasă pe termen scurt și lung.

Vitamina P Prima funcție pe care trebuie să o îndeplinească managementul în orice organizație este Producerea, adică producerea de rezultate care să asigure eficacitatea organizației pe termen scurt. O organizație trebuie să satisfacă nevoile clienților pentru care există. Ar trebui să vă amintiți întotdeauna de ce oamenii apelează la compania dvs., de ce au nevoie de dvs. și de ce servicii au nevoie. Sarcina producătorului este să le satisfacă nevoile. Puteți măsura succesul acestei funcții într-o organizație prin numărul de clienți care se întorc pentru a cumpăra produsele sau serviciile companiei dvs.

Vitamina A. A doua funcție – Administrativă – este necesară pentru a menține ordinea în procesele organizaționale. Sarcina administratorului este de a asigura eficienta pe termen scurt.

Vitamina E. Pentru ca o organizație să aibă succes pe termen lung, este necesar să „vedeți prin ceață”, pentru a discerne cursul pe care trebuie să-l urmeze compania. O persoană capabilă să îndeplinească această funcție este pregătită să acționeze în condiții de schimbare constantă și să își asume riscuri. Aceasta este funcția Antreprenor – antreprenoriat, care asigură performanța companiei pe termen lung. Dacă această funcție este îndeplinită cu succes, serviciile și/sau produsele organizației vor fi solicitate în rândul clienților viitori, modificați.

• Vitamina I Pentru ca o organizație să funcționeze ca un singur organism și să fie eficientă pe termen lung, este necesar să se creeze un sistem de valori care să încurajeze angajații să acționeze împreună și să nu facă pe nimeni indispensabil. Aceasta este funcția de integrare - integrare. Figura 1 reprezintă schematic cele 4 funcții ale managementului.

  Stiluri de management.

  Niciun manager nu poate îndeplini toate funcțiile de mai sus la același grad superlativ, așa că nu există manageri ideali în lume. Aceasta este doar o utopie. Toate vitaminele trebuie să fie prezente în „corpul” unui manager „sănătos”, dar în proporții diferite.

  Rolul dominant aparține întotdeauna unei singure funcții, mai rar două. În plus, nu sunt compatibile la un moment dat. Capacitatea de a îndeplini cu succes o funcție va interfera în mod necesar cu performanța alteia.

  Cu toții cunoaștem manageri care pot veni cu idei grozave, dar nu pot urmări detaliile implementării lor. Alți integratori talentați sunt empatici și știu să se pună în locul altei persoane, dar nu sunt puternici în a lua decizii dificile și sunt adesea slabi la administrare.

  Cele patru funcții sunt incompatibile în orice combinație. Un antreprenor intră întotdeauna în conflict cu un administrator, iar un producător cu un antreprenor. De câte ori noi înșine, fiind purtați de activitățile noastre curente, nu găsim timp să ne gândim la perspectivele viitoare. Mintea noastră este concepută să se concentreze fie asupra obiectelor din apropiere, fie asupra obiectelor îndepărtate.

  Echipa complementară.

  Deci, dacă managerii ideali de „cărți” nu există în natură, atunci concluzia sugerează de la sine. Munca de succes necesită o echipă complementară în care toată lumea este un atu. Adesea, atunci când formează o echipă, un lider încearcă să atragă oameni care sunt asemănători cu el. Dar o astfel de echipă de „clone” nu poate avea succes. Membrii echipei Adizes nu ar trebui să se copieze, ci să se completeze nu în cunoștințe, ci în temperament și caracter. Ele trebuie să fie diferite.

  Diferența de opinii și puncte de vedere asupra aceleiași situații este principalul avantaj al muncii în echipă. Singurul motiv pentru evitarea tipică a unei varietăți de stiluri este conflictul lor, deoarece fiecare dintre ele are un mod special de comunicare, iar aceleași cuvinte în gura vorbitorilor de stiluri diferite au adesea semnificații opuse.

  Toate acestea duc la neînțelegeri și conflicte. O persoană, dorind instinctiv să evite conflictul, își caută din nou genul său.

  Ingrediente pentru succesul unui bun manager.

  Nu există manageri ideali, dar Adizes are încă viziunea unui manager bun, capabil să integreze o echipă și să fie liderul acesteia. El trebuie să aibă următoarele calități.

• Conștientizarea și conștientizarea acțiunilor. Un manager își cunoaște propriile caracteristici, stilul său, înțelege semnificația și consecințele acțiunilor sale și știe cum acțiunile sale afectează comportamentul altor oameni.
• Un manager bun are abilități versatile, adică nu există liniuțe în codul său PAEI.
• Un manager bun știe ce îl face unic, își cunoaște punctele forte și punctele slabe, iar acest lucru îl ajută să-i selecteze pe cei din echipa sa care îl pot completa
• Își acceptă punctele forte și slăbiciunile. Resursele de energie umane sunt limitate: dacă un lider cheltuiește energie pentru a se respinge, nu va mai rămâne energie pentru a se schimba în bine.
• Un manager bun este capabil să aprecieze punctele forte și punctele slabe ale altor oameni. Și nu doar să evalueze, ci să accepte diferențele ca valoare, pentru că inevitabil, în anumite calități, subordonații își vor depăși liderul.
• Un manager bun știe să încetinească și să se relaxeze într-o situație dificilă. Pentru a deveni un bun manager, trebuie să fii capabil să obiectezi fără să jignești.
• Un bun manager creează condiții în care conflictul se rezolvă într-o atmosferă de încredere reciprocă, respect și devine un mijloc de învățare.

  Ciclul de viață al unei organizații.

  Conceptul de ciclu de viață este cea mai cunoscută parte a
  Metodologia Adizes. Conform acestui concept, orice organizație se naște, crește, se maturizează, înflorește, îmbătrânește și moare. Dar dacă nu sunt gestionate corespunzător, îmbătrânirea și moartea pot apărea mult mai devreme decât se aștepta, chiar și în copilărie.

  Însăși esența consultanței conform Adizes, așa-numita terapie organizațională, este de a învăța organizația să rămână în etapa cea mai productivă a ciclului de viață cât mai mult posibil - etapa „Înflorire”.

  Să aruncăm o privire rapidă asupra etapelor vieții unei organizații.

  Etapa 1. „Asistenta”.

  Această etapă constă în adunarea fondatorului organizației în jurul său de oameni care o acceptă treptat și acceptă să-și asume riscul de a încerca să transforme ideea în realitate.

  Etapa 2. „Copilă”.

  În această etapă, compania nu are o structură și un sistem clar de repartizare a puterilor și responsabilităților.

  In aceasta perioada incepe procesul de organizare, trecerea de la idei la actiuni concrete. În acest timp, accentul se pune pe rezultatele producției și pe satisfacția clienților.

  Etapa 3. „Copilărie” („hai”)

  Organizația începe să lucreze din ce în ce mai eficient, depășind obstacole, printre care, cel mai important, lipsa fondurilor. Oamenii realizează că „ideea” a funcționat și poate fi rentabilă.

  Pe baza acestui fapt, se schimbă ideile oamenilor despre viitorul organizației. Viziunea asupra viitorului se extinde uneori la dimensiuni extraordinare. Compania în creștere rapidă încă nu are o structură clară, un lanț de comandă, responsabilități funcționale prescrise etc.

  Etapa 4. „Tinerețe”.

  Organizația se schimbă foarte mult. Cel mai semnificativ eveniment din viața ei este că fondatorul își dă seama că este imposibil să conduci singură o afacere în creștere. Este necesar să se schimbe structura organizației și să se delege autoritatea.

  Managerii profesioniști apar în companie și încep să schimbe structura, motivația și sistemele de control.

  Sosirea unor oameni noi duce inevitabil la un conflict între două culturi: vechii și noii specialiști.

  Etapa 5. „Înflorire”.

  În stadiul de înflorire, organizația are o structură destul de clară, funcții prescrise, sisteme de recompensă și pedeapsă. Succesul unei organizații este evaluat de factorii de satisfacere a nevoilor clienților și atingerea obiectivelor acesteia.

  Abilitatea de a prevedea viitorul este apreciată. Adesea, în această etapă, o organizație deschide mai multe filiale care parcurg toate etapele de la bun început.

  Etapa 6. „Stabilizare”.

  Organizația începe să îmbătrânească. Se îndepărtează treptat de politica de dezvoltare, captând noi piețe și crescând ponderea celor existente.

  În această etapă, dorința de schimbare și dezvoltare dispare. O importanță mai mare este acordată relațiilor interpersonale în echipă, mai degrabă decât perspectivelor de afaceri.

  Etapa 7. „Aristocrația”.

  Organizația deține resurse financiare semnificative, care sunt cheltuite pentru consolidarea sistemului de control existent și organizarea propriilor activități. Regulile formale nerostite sunt întărite, în primul rând legate de stilul vestimentar și alte tradiții.

  În această etapă, organizațiile adesea „cumpără” produse și idei noi, achiziționează sau absorb alte organizații în stadiile anterioare de dezvoltare.

  Etapa 8. „Birocratizare timpurie”.

  Compania se plonjează treptat într-o serie de conflicte complexe și uneori insolubile legate de structura organizației, pe care încearcă să le rezolve prin concedierea oamenilor, dar fără a schimba structura. Treptat, birocrația internă și conflictele îndepărtează tot mai mult organizația de satisfacerea nevoilor clienților.

  Etapa 9. „Birocratizare târzie”.

  Organizația este complet concentrată pe ea însăși, pe probleme interne insolubile, încercând să urmeze toate procedurile, procesele și reglementările în speranța că acest lucru va ajuta la rezolvarea problemelor.

  Compania este condusă de structuri orientate spre rezultate care încurcă din ce în ce mai mult organizarea internă. Nu există dorința de a crește eficiența, schimbarea sau concentrarea pe nevoile clienților. Se menține un sistem greoi și complex de control asupra activităților, care impune angajaților în primul rând să respecte regulile și procedurile, mai degrabă decât să lucreze eficient.

  Etapa 10. „Moarte”.

  Moartea unei organizații centrate pe client survine imediat atunci când clienții încetează să mai folosească serviciile organizației în masă. Dacă acest lucru nu se întâmplă deoarece organizația oferă un produs de monopol sau este susținută de stat, atunci moartea acesteia poate fi amânată în timp.

  În acest caz, gradul de birocratizare va crește și în cele din urmă va atinge apogeul, ceea ce va duce organizația la moarte inevitabilă.

  Scopul metodologiei este ca organizația să adopte un stil de viață care să îi permită să rămână în stadiul de prosperitate cât mai mult timp posibil. Pentru a face acest lucru, atunci când consultanții Adizes vin la o companie, o ghidează în mod constant prin 11 pași de transformare.

  După ce a parcurs această cale, organizația trebuie să revină imediat la primul pas și să înceapă să se miște într-un nou cerc. Isaac Adizes explică acest lucru spunând că, în medie, ciclul durează un an. În acest timp, în companie apar inevitabil noi probleme și oportunități, necesitând o actualizare a misiunii, strategiei și structurii.

  Această abordare permite companiei să identifice dificultățile în timp util, înainte ca acestea să devină o criză și să rămână în permanență tânără. Aceasta este esența metodologiei.