Jack Welch - “Nötron Jack”. Jack Welch

Jack Welch iş dünyasında bazılarının övgüyle bahsettiği, bazılarının ise sevmediği bir figür. Bu neden oldu, bu yönetici ne yaptı, neden adı konuldu? "Nötron Jack"..? Bu ve diğer soruların cevaplarını bugünkü makalemizde bulacaksınız.

En baştan başlayalım.

Jack'in kısa biyografisi

Jack Francis Welch, Salem, Massachusetts, ABD'de doğdu. 19 Kasım 1935. Onun babası - John Welch, demiryolu kondüktörü. Onun annesi - Grace Welch, ev hanımı.

Çalışma periyodu

Jack, Salem Lisesi'nden mezun olduktan sonra yüksek öğrenime başladı. Massachusetts Amherst Üniversitesi. Uzmanlık alanı makine mühendisliğinde kimyaydı. Üniversitede bu uzmanlık alanında lisans derecesi aldı.

1957'de Welch yüksek lisans okuluna kaydolmaya karar verdi. Illinois Üniversitesi. 1960 yılında doktora tezini savundu ve akademik dereceyle ödüllendirildi.

General Electric'de çalışıyor

Jack Welch, diplomasını aldıktan sonra Thomas Edison'un kurduğu bir şirkette basit bir mühendis olarak işe girdi.

Başarısız işten çıkarma

İşin ilk yılından sonra Welch'in, işinin karşılığında çok az para ödeyen "bu bürokratik şirketten" ayrılmaya kararlı olması dikkat çekicidir.

GE yöneticilerinden biri tarafından durduruldu - Ruben Guttof. Jack ve karısı için bir akşam yemeği ayarladı ve 4 saat boyunca Welch'in hoşlanmadığı minimum kusurlarla şirketin geleceğini ona "sattı". Ve elbette mühendisin maaşlarının artırılacağına söz verdi.

Jack kaldı ve bunun iyi bir nedeni vardı. Gerçekten de, çok geçmeden kendisi de kariyer basamaklarını tırmanarak düzeni yeniden sağlamaya ve bürokrasiden kurtulmaya başladı: önce bireysel yerel bölümlerde, sonra da şirket genelinde.

İşte tam bu anda geleceğin “1 Numaralı Müdürü” kendisine General Electric'in CEO'su olma hedefini koydu.

Kariyer gelişimi

Welch, teknolojik süreç konusundaki net anlayışı ve yönetim yeteneği sayesinde kariyer basamaklarını en üst noktaya taşıdı:

• 1969'da Jack, GE'nin plastik bölümünün yöneticisi oldu.
• 1971'de - kimya ve metalurji bölümünün başkanı.
• 1973'te Robert Gutthoff'un yerine bu bölümün genel müdürü oldu. Sonuncusu terfi aldı.
• 1977'de Jack Welch, GE'nin tüm tüketici ürünleri bölümünün başına geçti.

Şirketin İcra Direktörü

Nisan 1981'de Jack Francis Welch oldu. yönetici müdür Genel elektrik. 2001 yılına kadar bu görevi sürdürdü ve görevini Ankara'ya devretti. Jeffrey Immelt.

"Nötron Jack"

Yönetim aygıtının en tepesinde bir pozisyon alan Welch, şirketi kendi yöntemiyle yeniden inşa etmeye başladı. En büyük değişiklikler şirketin TOP'unu etkiledi.

Yatay yönetim sistemi tarzı meyvesini verdi ve aynı zamanda sonsuza kadar şu takma adı iliştirdi: "Nötron Jack"(binalara dokunmadan sadece canlıları yok eden nötron bombasına benzetilerek).

Welch, yönetim aygıtını GE'deki çalışan sayısının yıllık olarak azalacağı şekilde optimize etti %10'da. Aynı zamanda şirketin karı da arttı.

Bürokratikleşmenin ortadan kaldırılması

Jack Welch'in aşırı derecede "bürokratiklikten arındırılması" ima ediliyor fazladan “zeminleri” kaldırmak ve şirketin dikey yönetim sistemindeki bağlantılar. En karmaşık durumlarda hızlı karar almayı sağlamak için kontrol sistemlerinin daha basit ve daha mobil hale gelmesi gerekiyordu.

Varlıkların yeniden yapılandırılması, hem yönetici hem de işçi olmak üzere fazla sayıda çalışanın kitlesel işten çıkarılmasına ve tüm yapısal bölümlerin tasfiyesine yol açtı.

1 Numaralı Yönetici

İkinci milenyumun sonunda Fortune dergisi Jack Welch'i "1 Numaralı Yönetici" olarak adlandırdı. Şirketteki hükümdarlığı yılları boyunca ciroyu artırmayı başardı 26,8 milyar dolardan. Dolar 130 milyar dolara kadar. Aynı zamanda şirketin yönetim sistemini modernize ederek şirketin maliyetlerini ve karar alma hızını önemli ölçüde azalttı.

Kimin en seçkin yönetici olduğunu düşündüğünüzü sorarsanız gençler kesinlikle Steve Jobs diyecektir. Mesleki eğitim almış yaşlı insanlar farklı bir soyadı kullanacaklar: Jack Welch. Küçük bir şirketi küresel bir deve dönüştüren adam. Hiçbir şekilde Jobs'ın değerini küçümsemek istemiyorum, ancak büyüyen bir pazarın (kelimenin tam anlamıyla sizin tarafınızdan yaratılmış) zirvesinde bir şirket geliştirmenin, bölünmüş bir pazar ve net liderlerle yerleşik bir durumda çalışmaktan çok daha kolay olduğunu kabul etmelisiniz. , vesaire. Her durumda, Jack Welch en büyük yönetim gurularından biri olarak kabul edilir.

Welch'in başarılarından bazıları:
- hisse fiyatı 1988'de 4 dolardan 1999'da 133 dolara yükseldi (4 bölünme dikkate alındığında);
– o zamandan bu yana hisselerin ortalama getirisi %27 oldu;
– şirket üç ayda bir üst üste 100'den fazla kar elde ederek büyüme elde etti;
– GE satışları 27,7 milyar dolardan 173,22 milyar dolara yükseldi;
– kâr 1,6 milyar dolardan 10,7 milyar dolara çıktı;
– 1999 yılında şirket dünyanın en kârlı ikinci şirketi oldu.

Bu yazıda Jack Welch'in çalışmalarında bağlı kaldığı 10 yönetim ilkesine bakacağız.

1. İnsanlara yatırım yapın.

Yönetimin ilk prensibi insanın her şeydir olmasıdır. Ve bu sadece güzel bir slogan ya da personel departmanındaki bir yazı değil. Welch, hiç kimse gibi, bir şirketin gücünün çalışanlarında yattığını anlamıştı. Dahası, ister yeni teknolojiler geliştiren bir mühendis, ister bir makinede çalışan bir işçi, ister bir mağazadaki satış danışmanı olsun, her çalışanın katkısının önemini fark etti.

Amerika Birleşik Devletleri'ndeki tüm büyük şirketlerin ileri eğitim ve çalışan eğitimi için kendi üniversiteleri vardır. Buna ek olarak, hemen hemen her büyük üniversitede, eğitimlerinin ilk yıllarında en iyi öğrencileri seçen, onlara öğrenim ücreti ve tamamlandıktan sonra iyi bir iş sunan işe alma bölümleri vardır. “Biz en iyi şirketiz çünkü en iyi insanlara sahibiz.”

Elbette pek çok kişi bunun adil olmadığı için öfkeli. Sonuçta büyük bir şirkette çalışmak daha prestijlidir, sosyal faydaları vardır ve daha yüksek maaş sunabilirler. Görünüşe göre giderek daha iyi çalışanlar henüz okurken yakalanıyor ve diğer şirketlere ne kalıyor? Ama işin adil olduğunu kim söyledi?

Genel olarak insanlara yatırım yapın. Bu en kazan-kazan yatırımıdır.

2. Piyasaya hakim olun veya çıkın.

İkinci prensip diyor ki: Eğer pazarda lider olamıyorsanız, bu sizin pazarınız değildir. Burada Jack dördüncü ya da beşinci şeyi yapacak vaktinin olmadığını söylüyor. Tek bir şey var; ilk sıra ona yakışıyor.

Elbette bu, birisi sizi bypass ederse hemen kapatmanız gerektiği anlamına gelmemelidir. Ancak fikir şu ki, liderlik için çabalamalısınız. Pastadan küçük bir lokma alma stratejisi ona göre değil. Para kazanmak ya da istikrarı sağlamak için çalışmıyor. İyi bir yönetici HER ZAMAN rakiplerinin koşulsuz teslimiyetini düşünür.

3. Asla durmayın.

GE yönetiminin bir sonraki prensibi her zaman ileridir. Pek çok büyük şirket tam da konumlarının yıkılmaz olduğuna ve işlerinin batmaz olmadığına inandıkları için çöktü. Ama işler tamamen farklı. İleriye gitmezseniz geriye doğru koşarsınız.

Jack Welch kalp ameliyatı geçirdi ancak çalışmayı bırakmadı. Üstelik tüm şirketi dizginsiz enerjisiyle doldurdu, değiştirdi, görüşlerini revize etti, başkalarını değişmeye ve daha iyi olmaya zorladı.

4. Hizmeti düşünün.

Welch GE'ye geldiğinde klasik bir üretim şirketiydi. Amacı bir şey üretip onu aracılara satmaktı. Şirketin son tüketiciyle neredeyse hiçbir doğrudan bağlantısı yoktu. Welch bu yaklaşımı kökten revize etti.

Artık General Electric sadece ürün üretmiyor, bambaşka alanlarda da hizmet veriyor. Mesela bir danışmanlık şirketi, bir finans şirketi var. Elektrikli cihazlarla doğrudan ilgili servis merkezlerinden bahsetmiyorum bile.

Herhangi bir şirketin ne yaparsa yapsın, hizmeti olmayan ürününün eksik olduğunu zamanla anlaması çok önemlidir. Ayrıca servis merkezleri son tüketiciden geri bildirim almanın harika bir yoludur.

Bu ilke, geçmişteki değerleriniz ne olursa olsun, bunların tek başına sizi ileri götürmeyeceğini belirtir. Elbette şirketinizin uzun yıllara dayanan deneyimi, çok sayıda ödülü ve diğer ayrıcalıkları ve hikayeleri olması güzel. Ancak şirketinizin batması veya bir rakip tarafından satın alınmasının maliyeti ne olacak?

Dünya değişiyor. Hızlı ve acımasızca değişir. Yeni teknolojiler en geleneksel endüstrileri bile değiştiriyor. Beğenseniz de beğenmeseniz de, internet, plastikler, yeni yönetim yöntemleri - bunların hepsi kesinlikle her şirketi etkiler. Bu tür değişikliklere hazırlıklı olmalısınız. Bunları önceden tahmin etmeli ve sevinmelisiniz. Sonuçta bu daha da iyi olma fırsatınız!

6. Öğrenin ve liderlik edin.

Jack Welch haklı olarak bilgi ve deneyimin modern bir liderin var olamayacağı bir şey olduğuna inanıyor. Diktatörlük dönemi bitti. Yönetim yöntemleriniz yanlışsa, çalışanlarınız emirlerinizin saçma olduğunu düşünürse, başka bir kampanyaya geçmek üzere ayrılırlar.
Ve eğer ayrılmazlarsa, o zaman siz de şirketinizi mahvedeceksiniz.
Bu nedenle her yöneticinin sürekli öğrenmesi, karar alma süreçlerinde aktif rol alması, sorunları derinlemesine incelemesi ve yönetici koltuğunun pahasına seyahat etmemesi gerekir.

Başarısızlık deneyimi, doğru kararı hemen vermekten daha az (ve çoğu zaman daha da önemli) değildir.

7. İşleri karmaşıklaştırmayın.

Daha önceki yazımda sadeliğin temel ilkelerini anlatmıştım. Welch bu yaklaşımı tamamen desteklemektedir. Açık sözlü bir insandı, düşündüğünü yüzüne karşı söylüyordu ve işçilerle, danışmanlarla, finans kodamanlarıyla da hemen hemen aynı şekilde iletişim kuruyordu.
Maça maça demelisiniz, hiçbir şeyi karmaşıklaştırmamalısınız, sırf bir şeyi diğerlerinden daha iyi bildiğinizi göstermek için.

8. Bürokrasiyi yok edin.

Burada her şey basit. Bürokrasiye karşı acımasızca mücadele edilmelidir. GE'deki ilk yılında Jack, bürokrasi nedeniyle karar vermenin ne kadar zaman aldığını gördü ve şirketten ayrılmak istedi. Kaç kişinin gereksiz işlerle meşgul olduğundan, çalışanların gereksiz görevlere ve raporlara ne kadar zaman harcadığından bahsetmiyorum bile.

Lider olur olmaz her şeyi önemli ölçüde basitleştirdi ve bürokratik sistemin herhangi bir tezahürüne karşı sonuna kadar mücadele etti.

9. Kurumsal kişi.

Günümüzde kariyer gelişimine ve kişisel gelişime oldukça fazla makale ayrılmıştır. Her 5-7 yılda bir işinizi ve faaliyet yönünüzü değiştirmeniz önerilir. Ayrıca farklı kampanyalarda çalışmak kişiyi daha çok yönlü ve yaratıcı kılar.

Jack Welch, 45 yıl boyunca tek bir şirkette çalışırken, sürekli olarak çeşitli yenilikçi kararlar aldı ve sorunlara yaratıcı bir şekilde yaklaştı.
Gerçek şu ki, uzun yıllar çalıştıktan sonra pazar, şirketi ve bir bütün olarak sektör hakkında neredeyse her şeyi biliyordu. Bu, böylesine büyük bir kampanyayı yönetirken ona önemli bir avantaj sağladı.

10. Mağazayı yönetin.

Ve GE'nin başkanının son yönetim ilkesi, şirketi bir bakkal dükkanını yönetir gibi yönetmektir. Ve ne sattığınız önemli değil: ampuller veya Boeing'ler.

Mağazanın fikri, her müşteriyle kişisel olarak iletişim kurmanızdır. Sadece onları neyin rahatsız ettiğini bilmekle kalmıyor, aynı zamanda kişisel olarak sorunlarının çözülmesine de yardımcı oluyorsunuz. Üstelik her şeyi görebilirsiniz. Maliyetinin ne kadar olduğunu tam olarak biliyorsun. Kasada ne kadar paranız var, hesabınızda ne kadar var. Mali durumunuzu değerlendirmek için altı ayda bir denetim yapmanıza gerek yoktur. Vesaire. ve benzeri.

Büyük kampanyaların sorunu, boyutlarının fazlasıyla abartılmasıdır. Ve bu onların kalkınmanın önündeki ana engeldir. İşletmelerini küçük köşe mağazalarını işlettikleri gibi yönetselerdi birçok sorundan kaçınılabilirdi.

Jack Welch'in tüm temel ilkeleri bu kadar. Elbette onu azizleştirmeye gerek yok - faaliyetlerine çok sayıda çalışanı işten çıkararak başlayan oldukça sert bir insan. Ve yöneticinizin sizin hakkınızda ne düşündüğünü doğrudan duymak her zaman hoş değildir. Ancak yine de bu, 20. yüzyılın en büyük lideridir ve onun kişiliği incelenmeye değerdir.

Bu, liderlik becerilerinizi geliştirmenize ve etrafınızdakiler için gerçek bir lider olmanıza yardımcı olacak bir dizi materyaldir. Her gün geleceğin lideri için yeni bir ders yayınlayacağız ve ona olağanüstü bir lider hakkında bir hikaye ekleyeceğiz. Ayrıca her makalenin sonunda liderlik becerilerinizi geliştirmenize yardımcı olacak alıştırmalar bulacaksınız!

Jack Welch, 20. yüzyılın en büyük iş adamlarından biridir. Jack, 1981'den 2001'e kadar 20 yıl boyunca General Electric'in başkanlığını ve CEO'luğunu yaptı.

Saltanatının yirmi yılı boyunca şirketin toplam değeri 30 kat arttı - 14'ten neredeyse 400 milyar dolara. General Electric dünyanın en karlı ikinci şirketi oldu. Welch'in servetinin 720 milyon dolar olduğu tahmin ediliyor.

Welch, şirketi yönetirken sürekli olarak şirketi modernleştirmek ve verimliliği artırmak için çalıştı. Kendisini rahatsız eden bürokratik sistemi tamamen yıktı, kâr getirmeyen fabrika ve bölümleri kapattı, ücretleri düşürdü, hatta nötron bombası gibi binalara zarar vermeden insanlardan kurtulduğu için Nötron Jack lakabını bile kazandı.

Jack yalnızca verimli çalışmakla kalmadı; Hayatı boyunca bir kişi ve uzman olarak gelişti. Welch, General Electrics'e 25 yaşında mühendis olarak geldi, kariyer basamaklarının tüm adımlarını geçti ve 21 yıllık çalışmanın ardından şirketin başına geçti. Kariyeri orta yaşın ataletinden yoksun. Zaten etkileyici bilgisine sürekli olarak yeni bilgiler ekleyerek çalışmaya devam etti. Jack sosyal stereotiplere dikkat etmeden sürekli değişiyordu.

1999 yılında Fortune dergisi tarafından "Yüzyılın Yöneticisi" seçildi.

2001 yılında GE'den ayrıldıktan sonra Welch, en çok satanlar listesine giren JACK: Straight From The Gut adlı bir otobiyografi yazdı. Bu arada, 6 Eylül 2001'de işten çıkarılmasının ardından Welch, 417 milyon dolarlık rekor bir "altın paraşüt" aldı.

Jack Welch'in Günümüzün İş Liderleri İçin 25 Dersi:

I. Daha çok lider, daha az yönetici olun.

• Lider olmak
• Daha az sür
• Vizyonunuzu açıkça ifade edin
• Basitleştir
• Daha az resmi olun
• Başkalarına enerji verin
• Gerçekliğin gözlerine bak
• Değişimi fırsat olarak görün
• Her yerde iyi fikirler arayın
• Başladığınız işi bitirin

II. Şampiyon bir organizasyon oluşturun

• Bürokrasiyi yok edin
• Sınırları aşın
• Değerleri ilk sıraya koyun
• Liderleri büyütün
• Sürekli öğrenmeye odaklı bir kültür yaratın

III. Çalışanlarınızın potansiyelini ortaya çıkarın

• Herkesi dahil edin
• Herkesi takım oyuncusu haline getirin
• Cesaret etmek
• İnsanlara güven verin
• Çalışmayı eğlenceli hale getirin

IV. Şirketinizi pazar liderine dönüştürün

• 1 Numara veya 2 Numara Olun
• Kaliteyi yaşam tarzı haline getirin
• Sürekli yenilik yapın
• Hızınızı normale döndürün
• Şirketinize küçük bir şirketin ruhunu aşılayın

Nitelikler:

Çocukluğundan beri Jack Welch, yaşlandıkça daha da güçlenen büyük bir azimle ayırt edildi. Akıllı, proaktif, olayları iyi tahmin edebilen. Her zaman stratejik konulara odaklanır ve her konuda “önemli” olanı anlar. Detaylara girmeyi sevmiyor.

Kişisel örneğiyle insanları nasıl büyüleyeceğini biliyor; birçok kişi, çalışmalarının ilkelerinin en ustaca ve etkili olduğunu düşünüyor. Harika bir enerjisi var ve başkalarını da bununla suçluyor. Kararlılık ve herhangi bir görevi tamamlama yeteneği Jack Welch'i farklı kılar.

Kendine çok güveniyor, risk almayı, hata yapmayı ve hatalarından ders almayı biliyor. Jack Welch işinden nasıl keyif alacağını biliyor ve her şeyde sadeliği seviyor. İyi bir mizah anlayışı var, nazik ama adil ve hatta bazen sert bir lider. Her zaman dürüstlük, her zaman ve her yerde öğrenme yeteneği gösterir, herkesle arkadaş canlısıdır, ancak herhangi bir kişiyle iletişim kurmanın sınırlarını bilir.

Jack Welch'in Yaşam Kuralları:

• "Fazla çalışan, aşırı stresli bir lider daha iyi bir liderdir çünkü önemsiz şeyler yüzünden insanlara müdahale edecek ve onları rahatsız edecek zamanı yoktur."
• Her değişiklik beraberinde yeni fırsatlar getirir. Bu nedenle organizasyonun değişikliklere tepkisi beklemek değil, faaliyeti artırmak olmalıdır.
• Daha önce sahip olmadığın bir şeye sahip olmak istiyorsan, hiç olmadığın bir şey ol.

Geleceğin liderleri için alıştırmalar

1. İşletmenizi veya işletmenizi analiz etmek için SWOT analizi tekniğini uygulayın. 4 parametreyi değerlendirin - zayıf yönler, güçlü yönler, fırsatlar ve tehditler

4 hücreli bir kare çizin ve buraya 4 göstergenin her biri için en az 5 nokta girin. Analizinizi yapın.

Her parametrenin yanına durumu iyileştiren en az 3 eylemi yazın.

Ayrıca her parametrenin yanına yakın gelecekte yapmaya hazır olduğunuz en az 3 eylemi yazın, tamamlanma tarihlerini yazın.

Bu görevler bir koç tarafından hazırlanmıştır, sorularınızı yorumlarda sorabilirsiniz.

Amerikalı kimya mühendisi, iş adamı ve yazar. 1981'den 2001'e kadar General Electric'in başkanlığını ve CEO'luğunu yaptı. Welch'in net değerinin 720 milyon ABD doları olduğu tahmin ediliyor.

Jack Welch, 19 Kasım 1935'te Salem, Massachusetts'te demiryolu kondüktörü John Welch ve ev hanımı eşi Grace Welch'in oğlu olarak dünyaya geldi. Jack, Salem Lisesi'ne gitti ve 1957'de Massachusetts Amherst Üniversitesi'nden kimya alanında lisans derecesi ile mezun oldu. Üniversitede Phi Sigma Kappa kardeşliğinin bir üyesi oldu. Yüksek lisans derecesini aldıktan sonra 1960 yılında Urbana-Champaign'deki Illinois Üniversitesi'nde doktorasını savundu.

Aynı yıl Welch, General Electric'in çalışanı oldu. Pittsfield, Massachusetts'te yıllık 10.500 dolar maaşla kimya mühendisi olarak çalıştı. İşteki ilk yılının ardından yılda 1.000 dolar zam aldı ve mütevazı zamlardan ve şirketin bürokrasisinden memnun değildi. Welch, Skokie, Illinois'deki International Minerals & Chemicals'da başka bir işe geçmek üzereydi, ancak yerel sıralamada Jack'in kendisinden iki basamak daha üstte olan genç bir yönetici olan Reuben Gutoff, böylesine değerli bir çalışanı işe almanın suç olacağına karar verdi. rakiplere git Jack'i ve ilk karısı Carolyn Welch'i akşam yemeğine davet etti ve mühendisi kalmaya ikna etmek için dört saat harcadı. Gutoff statükoyu değiştireceğine ve küçük şirketler için daha dostane bir ortam yaratacağına söz verdi. Daha sonra kendisinin de itiraf ettiği gibi bu, hayatının en iyi pazarlama kararlarından biriydi. 12 yıl sonra, halihazırda General Electric'in başkan yardımcısı olan Welch, yıllık incelemesinde hedefinin şirketin CEO'su olmak olduğunu yazdı. 1977'de kıdemli başkan yardımcısı ve 1979'da başkan yardımcısı oldu. İki yıl sonra 46 yaşındaki John Francis Welch, örgütün en genç başkanı oldu.

General Electric tarihindeki CEO ve CEO, bu görevi Reginald H. Jones'tan devraldı. Welch, faaliyete geçmesinden sonraki bir yıl içinde şirketin yönetim ekibinin çoğunu daha genç ve daha enerjik yöneticilerle değiştirdi.

Welch, General Electric'i yönettiği 20 yıl boyunca sürekli olarak şirketi modernleştirmek ve verimliliği artırmak için çalıştı. Gençliğinde kendisini çok rahatsız eden bürokratik sistemi tamamen yok etti, fabrikaları kapattı, ücretleri düşürdü (ve ardından ikramiyeleri artırdı ve sadece yönetim arasında değil, sıradan çalışanlar arasında da hisse dağıttı), modası geçmiş departmanları kesti ve hatta Neutron takma adını kazandı. Jack, çünkü nötron bombası gibi o da binalara zarar vermeden insanlardan kurtuldu. Welch, bir şirketin belirli bir sektörde bir veya iki numara olması ya da başka bir şeye geçmesi gerektiğine inanıyordu. Birçok Amerikan şirketinin başkanı onun örneğini takip etti. Şirketin başına geçmeden önceki yıl olan 1980'de şirketin cirosu 26,8 milyar dolardı, Welch'in görevinden ayrılmasından önceki yıl olan 2000'de ise bu rakam 130 milyar dolara yaklaştı. 1999 yılında Fortune dergisi tarafından "Yüzyılın Yöneticisi" seçildi.

Jack Welch şu anda üçüncü kez evli, 28 yıl süren ilk evliliğinde dört çocuk büyüttü ve ardından eşiyle karşılıklı anlaşmayla boşandı. İkinci eş avukat Jane Beasley, evlilik sözleşmesine göre boşanma sırasında 180 milyon dolar olduğu tahmin edilen bir meblağ aldı. Geçen yüzyılın en etkili yöneticilerinden biri üçüncü kez seçilen yorumcu, gazeteci ve Jack'in en çok satan kitaplarının ortak yazarı Suzy Wetlaufer oldu.

Eylül 2006'dan bu yana MIT Sloan İşletme Okulu'nda ders veriyor ve sırtındaki sakatlığa rağmen tutkulu bir golfçü olmaya devam ediyor.

Jack Welch Amerikalı bir iş efsanesidir. Yirmi yıl boyunca - 1981'den 2001'e kadar - General Electric'in CEO'su olarak görev yaptı ve bu süre zarfında hantal bir sanayi şirketini finans ve inovasyon alanlarında küresel bir oyuncuya dönüştürmeyi başardı. Welch'in otobiyografisi Bir Yöneticinin Hikayesi Ivanov, Mann ve Ferber tarafından yayınlandı. Forbes, karizmatik liderin ana iş yöntemini - "geliştir, sat veya kapat" - nasıl ortaya çıkardığını ve bunu uygulamaya yönelik ilk girişimlerin neye yol açtığını anlattığı kitaptan bir alıntı yayınladı.

GE'nin iş geliştirme konusundaki ana fikri, iyi ve kötü işletmelerle ilgili önceki deneyimlerimden geldi. 1970'lerde, yönün en azından bir miktar karlılığı, ona bağlı kalmak için yeterli bir neden olarak görülüyordu.

Kimse oyunun kurallarını değiştirmeyi, yavaş büyüyen ve karlılığı düşük alanları terk etmeyi, serbest kalan kaynakları yüksek karlılık ve hızlı büyüme fırsatlarına sahip alanları geliştirmek için kullanmayı düşünemezdi bile.

Ne şirket içinden ne de dışarıdan hiç kimse yaklaşmakta olan krizi fark etmedi. GE, ulusal bir simgeydi; büyüklük ve piyasa değeri bakımından Amerika Birleşik Devletleri'ndeki en büyük onuncu şirketti. Ancak uzun yıllar boyunca Asyalı üreticiler peşimizdeydi ve endüstri üstüne endüstriyi ele geçirdiler: radyolar, kameralar, televizyonlar, çelik, gemiler ve son olarak arabalar. TV prodüksiyon departmanımız saldırıyı zorlukla bastırabildi. Japonya'dan gelenler de dahil olmak üzere rakipler yavaş ama emin adımlarla karlarımızı geri alıyordu. Diğer bazı alanlar, özellikle tüketici elektroniği ve cihazları da daha az savunmasız değildi.

Ancak o günlerde, daha önce de söylediğim gibi, eğer bir bölüm kâr ediyorsa, bunun başka hiçbir şey düşünmemek için yeterli olduğuna inanıyorlardı. Bugün bile şunu duyuyor insan: “Kâr ediyorsun. Bunun nesi kötü?" Bazen çok. Bir bölümün uzun vadeli bir rekabet avantajı yoksa, er ya da geç varlığı sona erecektir.

Peçetenin prensibi

Bazen muhataplarımı rahatsız eden bir alışkanlığım var. Neredeyse her durumda kağıt parçalarına notlar alıyorum ve çizimler yapıyorum. Bir restoranda eşime fikirlerimi anlatırken keçeli kalem çıkardım ve elime gelen peçeteye çizim yapmaya başladım. Üç daire çizdim ve işlerimizi üç kategoriye ayırdım: temel üretim, teknoloji ve hizmetler. Ana üretimin ilk halkasına aydınlatma armatürleri, büyük ev aletleri, motorlar, türbinler, nakliye ve fason ekipman imalatlarını dahil ettim.

Bu üç çevrenin dışında kalan alanlar ya gerekli göstergeleri zar zor karşılıyor, ya düşük büyüme oranlarına sahip pazarlarda faaliyet gösteriyor ya da stratejimize pek uymuyordu. Bu nedenle Carolyn'e onları geliştireceğimizi, satacağımızı veya kapatacağımızı söyledim. Bu basit konsept hemen bende yankı uyandırdı.

Bu diyagram bana çok yardımcı oldu. Fikirlerimi çalışanlarıma aktarmak için basit bir araca ihtiyacım vardı. Her yerde kullanmaya başladım ve bunun sonucunda Forbes dergisinin Mart 1984'te yayınlanan kapak haberinde bile yer aldı.

Plan, çevrelerde yer alan yönlerde çalışan insanlara güven ve gurur aşıladı. Ancak aynı zamanda “iyileştirilmesi, satılması veya kapatılması” gereken alanlarda da güçlü bir tepkiye neden oldu. Özellikle merkezi klima, küçük ev aletleri, televizyon, ses ve yarı iletken bölümleri gibi eski GE'nin çekirdeğini oluşturan bölümlerde.

İlk iki yılda birincilik veya ikincilik stratejisi, çoğu küçük ölçekte olmak üzere pek çok eylem gerektirdi. 412 şubemizden ve ürün grubumuzdan 71'ini 500 milyon doların biraz üzerinde bir fiyata sattık. Diğer 118 işlemi (satın almalar, azınlık yatırımları ve ortak girişimler) 1 milyar doların üzerinde bir fiyata tamamladık. Her anlaşmanın kendisi nispeten küçüktü, ancak etkileri baştan sona hissedildi şirket. Özellikle merkezi iklimlendirme sistemlerinin satışı büyük yankı uyandırdı.

Bu alan GE'deki en büyük alan değildi (üç fabrika, 2.300 çalışan) ve pek karlı değildi. GE'nin diğer işleriyle karşılaştırıldığında %10'luk pazar payı sönük görünüyordu ve biz onu 1982'nin ortasında 135 milyon dolara Trane'e sattık. GE'deki pek çok kişi bu duruma hiç de hoş olmayan bir şekilde şaşırdı, çünkü bu şirketin büyük şirketlerinin kalbinde yer alıyordu. ev aletleri bölümü Louisville'de.

Sektör yöneticisi olarak klimalarla ilk tanıştığımda bile pek sevmezdim. Bu yönün kaderi üzerinde hiçbir kontrolü olmadığını hissettim. GE markalı klimaları, çalışanlarımızın kurulumunu veya bakımını yapmadan yerel bir distribütöre sattık. Müşterilerin GE hakkındaki görüşleri, ortaklarımızın çalışmalarının kalitesine bağlıydı. Sık sık bizimle ilgisi olmayan şikayetler aldık. İtibarımız kontrolümüz dışındaki koşullar nedeniyle zarar gördü. Büyük pazar payları elde eden rakipler, en iyi distribütörler ve bağımsız yüklenicilerle çalıştı.

Her açıdan bakıldığında GE açısından bu işin birçok kusuru vardı. Ancak satışı sanki değerli bir şey kaybolmuş gibi Louisville'i hâlâ şok ediyordu.

Trane anlaşması, zayıf bir işletmenin daha güçlü bir şirkete devredilmesinden tüm tarafların yararlanabileceğine olan inancımı güçlendirdi. Trane pazar liderlerinden biriydi, dolayısıyla iklimlendirme uzmanlarımız kazanan takımın bir parçasıydı. Satıştan bir ay sonra Trane'e katılan, iklimlendirme bölümünün eski genel müdürü Stan Gorski'yi aradığımda doğru kararı verdiğime ikna oldum.

"Jack, burayı gerçekten çok seviyorum" dedi neşeyle. — Patronum bütün gün klimaları düşünüyor, onları çok seviyor. Ve sizinle olan konuşmalarımız her seferinde müşteri şikayetleri ya da benim kazancım üzerine oluyordu. Klimalardan nefret ediyordun. Jack, bugün hepimiz kazananız ve bunu hissediyoruz. Ve Louisville'de bir yetimdim.

Eleştiri çığına rağmen Stan'in yorumları her koşulda birinci veya ikinci sıradaki stratejiyi takip etme kararlılığımı güçlendirdi. İklimlendirme anlaşması başka bir temel prensibin formüle edilmesine de yardımcı oldu. Satış sonucunda elde edilen 135 milyon dolar, diğer alanların yeniden yapılandırılmasında kullanıldı.

Daha sonraki alan satışlarında da aynı şekilde davrandık: Alınan fonları hiçbir zaman net kâr olarak sınıflandırmadık, ancak bunları hemen şirketin rekabet gücünü artırmak için kullandık. 20 yıldır, tek seferlik yeniden yapılandırma maliyetlerini kâr hedeflerine ulaşamamak için bahane olarak kullanmamıza hiçbir zaman kendimize veya bölümlerimize izin vermedik. Herşeyi kendimiz ödedik.

“Doğal kaynaklar işini sevmiyorum…”

Bir sonraki anlaşma benim için çok daha zordu - madencilik şirketi Utah International'ın satışı. Selefim Reg Jones, şirketi 1977'de 2,3 milyar dolara satın aldı. Daha sonra bu, GE ve tüm Amerikan borsası için en büyük satın alma oldu. Utah International birinci sınıf bir şirketti; Japon çelik endüstrisine koklaşabilir taş kömürü tedariki iyi karlar getirdi. Aynı zamanda Amerika Birleşik Devletleri'nde küçük bir petrol ve gaz şirketine ve Şili'de büyük işlenmemiş bakır rezervlerine sahipti. Reg, GE'yi 1970'lerdeki patlayıcı enflasyondan korumak için şirketi satın aldı.

Benim zamanımda enflasyon düşmeye başladı ve Utah artık finansal performansı sürekli iyileştirme stratejisiyle tutarlı değildi. Eşit olmayan bir şekilde kâr getirdi ve bu da herkese kişisel katkılarının önemini hissettirme hedefime ters düştü. Ve Utah bölümünün başkanı farkında olmadan tüm bu çabaları geçersiz kılıyordu.

Şöyle diyebilirdi: "Madende grev yaptık ve hedefimizin 50 milyon dolar gerisindeyiz." Miktar çok büyüktü; kulaklarımıza inanamadık. Ve bir toplantıda rahatlıkla şöyle diyebilirdi: "Kömürün fiyatı on dolar arttı, bu yüzden sana fazladan 50 milyon vereceğim." Her halükarda, Utah'la karşılaştırıldığında kârımızı kuruş kuruş artırma çabalarımız boşuna görünüyordu.

Doğal kaynaklar işini sevmiyordum; yönetim üzerinde çok az kontrolü olduğunu düşünüyordum. Piyasa koşulları veya kartel davranışları, çalışanları kendilerini kanıtlama fırsatından mahrum bırakıyor.

Bu arada DuPont'un da 1981 yılında Conoco petrol şirketini satın aldığında benzer bir deneyim yaşadığını düşünüyorum. Amaç aynıydı: Artan petrol fiyatlarına karşı korunmak. Ancak Conoco o kadar büyük bir şirketti ki DuPont'un birçok bölümünün çabaları sürekli olarak boşa gitti. Conoco'nun kazançlarındaki dalgalanmalar DuPont çalışanlarının ve yöneticilerinin cesaretini kırıyordu. Sonunda şirket yönetimi Conoco'yu ayrı bir işletmeye dönüştürmek zorunda kaldı.

Yine de doğal kaynakların geliştirilmesinin uzman şirketler tarafından yapılması gerekiyor.

CEO olduktan bir yıl sonra Pennzoil'in başkanı Hugh Liedtke ile tanıştım ve ona Utah'ı teklif ettim; ama satın almayı reddetti. Onun daha iddialı başka planları vardı.

Utah'ın potansiyel ABD'li alıcılarından hiçbiri anlaşmayla ilgilenmedi.

Neyse ki yardımcım John Burlingame'in daha iyi bir fikri vardı. Utah için neredeyse mükemmel bir alıcı buldu: Avustralya doğal kaynaklar şirketi Broken Hill Tescilli (BHP) Co.

HPR ile yapılan görüşmeler birkaç ay sürdü; şirketlerin büyüklüğü ve coğrafyası nedeniyle karmaşıktı. Utah'ın merkezi San Francisco'daydı ve varlıkları dünyanın her yerine dağılmıştı. Ve VNR Melbourne'den kontrol ediliyordu. Her büyük işlem için olağan engelleri aşan şirket temsilcileri, Aralık 1982'nin ortalarına doğru son bir niyet mektubu hazırladılar.

Özellikle alıcı bulmak çok zor olduğundan şirketi iyi bir fiyata satabildiğimiz için çok heyecanlandık. Anlaşma stratejimize mükemmel bir şekilde uyuyordu. Macaristan Halk Cumhuriyeti de aynısını düşünüyordu.

Noel'den sonra Burlingame, Doyle ve Fresco anlaşma üzerinde çalışmaya devam ettiler. BHP'nin mali sınırlamalarını hesaba kattılar ve Amerikan petrol ve gaz şirketi Ladd Petroleum da dahil olmak üzere Utah'taki birçok bölümü hariç tuttular. Tüm engeller aşıldı ve BHP, Utah'taki bağlı kuruluşumuzun geri kalan kısmını 1984 yılının ikinci çeyreği sonunda 2,4 milyar dolara satın aldı. Devletten gerekli tüm izinlerin alınması bir yıl daha sürdü. Altı yıl sonra, 1990'da son parçayı (Ladd) 515 milyon dolara sattık.

İklimlendirme işini sattıktan sonra ve şimdi de Utah'ta stratejimizin doğruluğundan artık şüphe duymuyordum.

"Jack Tapınakları"

1980'lerin başında GE'de çok az kişi Jack Welch'in ne yaptığını veya amacının ne olduğunu anlıyordu. Hoşnutsuzluk, kaygı ve kafa karışıklığı her yerde hüküm sürdü. Beş yıl boyunca dört çalışandan biri GE'den ayrılmak zorunda kaldı; 37.000'i satılan işletmeler olmak üzere toplam 118.000 kişi işten çıkarıldı. Şirket genelinde insanlar belirsizlik duygularıyla mücadele ediyordu.

Ben de üretim dışı giderlere milyonlarca dolar ayırarak yangına yakıt ekledim. Bir fitness merkezi, misafirhane, genel merkez konferans merkezi inşa ediyordum ve yönetici geliştirme merkezimiz Crotonville'de büyük bir yenileme planlıyordum. Bu yatırımın tamamının (neredeyse 75 milyon dolar) stratejimle tutarlı olduğuna inanıyordum.

Ancak personel bana destek vermedi. Bütün bunlara neden ihtiyaç duyulduğunu anlamadılar. Egzersiz ekipmanlarına, konferans salonlarına ve yatak odalarına ayırdığım paranın, aynı dönemde yeni tesis ve ekipmanlara 12 milyar dolar harcayan bir şirketin cep harçlığı olması önemli değildi. Dünyada harcanan 12 milyar doları kimse umursamadı. Bu tür harcamalar GE'de rutin kabul ediliyordu. İnsanlar üretken olmayan alanda 75 milyon yatırımı kabullenemedi.

Birçok insanın güdülerimi anlamakta zorlandığını biliyordum. Ama içten içe doğru şeyi yaptığımı hissettim. 1982'nin başlarında, iki haftada bir yaklaşık 25 çalışandan oluşan gruplarla kahve eşliğinde yuvarlak masa toplantıları düzenlemeye başladım. İdari asistanlar ve müdürler hepsi aynı şeyi sordular: “Fabrikaları kapatıyorsunuz, personeli işten çıkarıyorsunuz. Egzersiz ekipmanlarına, yatak odalarına ve konferans merkezlerine yapılan harcamaları nasıl haklı çıkarabilirsiniz?”

Bu tartışmalardan keyif aldım. Her zaman kazanamasam da insanları tek tek ikna etmeye çalışmam gerekiyordu.

Kuralları değiştirmek istedim: Daha az kişiden daha fazlasını elde edin. Şirkette yalnızca en iyilerin çalışması gerektiğinde ısrar ettim. Ve en iyiler, modası geçmiş bir eğitim merkezinin gri beton hücrelerinde çalışmaya gönderilemez. Ve merkez ofis misafirlerinin üçüncü sınıf bir motelde kalmasına izin veremezsiniz. En yüksek beceriye ulaşmak istiyorsak, en azından uygun koşulları sağlamak gerekiyordu.

Bu tartışma sırasında, bir fitness merkezinin ikili bir amaca hizmet ettiğini açıkladım: sağlığı teşvik eder ve aynı derecede önemli olarak insanları bir araya getirmeye yardımcı olur. Merkez ofisteki uzmanlar hiçbir şey üretmiyor ve satmıyor. Bu, sahada çalışmaktan çok farklıdır: Bir departmandaki herkes bir sipariş almak için yarışıyor veya yeni bir ürünü piyasaya sürmek için heyecanla çalışıyor olabilir. GE genel merkezinde insanlar arabalarını yer altı garajına park ediyor, asansörle kendi katlarına çıkıyor ve günün geri kalanında binanın kendi köşelerinde çalışıyorlardı. Tek buluşma yeri kafeteryaydı ama çoğu zaman oradaki insanlar birlikte çalıştıkları meslektaşlarıyla masalarda oturuyorlardı.

Spor salonunun, satış elemanlarının dinlendiği bir mağazanın arka odasına benzer şekilde, çalışanlar için resmi olmayan bir buluşma yeri olmasına karar verdim. Eğer bu, 1 milyon doların biraz üzerinde bir yatırımla başarılabilirse, buna değecektir.

Aynı mantık, 25 milyon dolarlık bir misafirhane ve konferans merkezi inşa etme kararını da kısmen açıklıyordu: Fairfield'da veya çevresinde, dünyanın her yerinden gelen çalışanlar ve misafirler için düzgün bir otel yoktu. Ve şömineli odaların, bir pub'ın ve herkesin buluşup sosyalleşebileceği bir barın bulunduğu, dinlenme, çalışma ve iletişim için birinci sınıf bir yer yaratmak istedim.

Gelenekçiler şok oldu. Şirkette resmi olmayan bir aile atmosferi yaratmanın tek yolunun bu olduğuna inanarak pozisyonumda ısrar ettim. Her yerde en yüksek ustalık ve bunun aktarımı geleneğinin gerekliliğini vaaz ettim ve bu beyanlarımı eylemlerle desteklemek zorunda kaldım.

Benzer bir durum Crotonville'deki kurumsal eğitim merkezinde de yaşandı. Çeyrek asır önce inşa edilmiş ve çok eskidir. Yöneticiler bir odada dört kişi olmak üzere kasvetli odalarda kalıyordu; Odalar yol kenarındaki bir moteldeymiş gibi görünüyordu. Bu arada Crotonville'in ziyaretçileri (hem çalışanlar hem de müşteriler) kendilerini birinci sınıf bir işveren ve ortak gibi hissetmeye ihtiyaç duyuyordu. Ancak bazı eleştirmenler merkeze "Jack'in Tapınağı" adını vermeye başladı.

1980'lerin başındaki şikâyetlere yanıt verirken iş dünyasının aslında bir dizi paradokstan ibaret olduğunu savundum:

“Rekabetçi olmayan fabrikaları kapatırken hiçbir şeyin üretilmediği binalara milyonlar harcıyoruz. Bu hedefler dünya standartlarında bir şirket olma tutkumuzla tutarlıdır. Bu masraflar ve kesintiler olmadan, en düşük maliyetle ürün ve hizmet sunarken en iyi insanları işe alıp elimizde tutamayız.

— En düşük ücret maliyetiyle en yüksek maaşı veriyoruz. Dünyanın en iyi insanlarını çekmemiz ve onlara buna göre ödeme yapmamız gerekiyor. Ama gereksiz insanları elimizde tutamayız. Daha az insanla daha fazla üretkenlik elde etmek için daha iyi insanlara ihtiyacımız var.

"Uzun vadeye odaklanıyoruz ama kısa vadeyi de unutmuyoruz. Her zaman herhangi bir aptalın birini ya da diğerini yapabileceğini düşünmüşümdür. Geleceği pahasına maliyetleri düşürmek kolaydır ve bu size çeyrek, bir, hatta iki yıl bile yetebilir. Gelecek hakkında hayal kurmak ve kısa vadeli sonuçlar elde etmemek daha da kolaydır. Ancak gerçek bir lider, bu iki eylemi dengelemeyi nasıl başardığıyla tanınır. CEO olarak çalışmamın en azından ilk on yılında insanlar bana şöyle itiraz etti: "Kısa vadeye çok fazla önem veriyorsun." Ancak gerçekte bu, eylemsizliğin başka bir bahanesidir.

- Yumuşak olmak için sert olman gerekir. İnsanlar ve tesisler hakkında zor kararlar vermek, "mükemmellik" veya "öğrenen organizasyon" gibi "yumuşak" değerler hakkında konuşma hakkını kazanmanın ön şartıdır. Yumuşak değerler, sertlik gösterilmedikçe etkisizdir. Yalnızca sonuçlara yönelik sorumluluk atmosferinde çalışabilirler.

Ancak bu paradoksların ardındaki mantık, belirsizlik karşısında pek yardımcı olmadı. Çalışanların memnuniyetsizliği o kadar büyüktü ki, şirketin dışına da taşmaya başladı.

Kısaltma kuralları

1982'nin ortalarına gelindiğinde Newsweek dergisi "Neutron Jack" saldırgan lakabını benimsemişti. İnsanlardan kolayca kurtulan, binalara dokunmayan bir lider olarak görülüyordum.

Bu lakaptan nefret ediyordum. Ama bürokrasiden ve israftan daha da nefret ediyordum. Hem genel merkezdeki veri takıntısı hem de türbin bölümünün düşük karlılığı beni hayal kırıklığına uğrattı.

Kısa süre sonra "nötron" takma adı neredeyse tüm medya tarafından benimsendi. Görünüşe göre muhabirler bu takma ad olmadan GE hakkında tek bir hikaye yazamazlardı. Yıllar boyunca plastik, tıbbi teknoloji ve GE Kredi bölümlerinde büyümeye, işe almaya ve yeni binalar inşa etmeye fazla odaklanmakla suçlanarak vahşi biri olarak görüldüm. Ve artık “nötron” oldum.

Gerçek şu ki, büyük, kârlı ve tanınmış şirketler arasında rekabet gücünü artıracak bu tür önlemleri ilk alan biz olduk. Birkaç yıl önce Chrysler de benzer bir şey yapmıştı ama iflastan kaçınmak için çaresizce hükümetin yardımına başvurmuştu. Dolayısıyla toplum onun aldığı sert tedbirlere hazırdı.

Ama kimse bizden böyle bir şey beklemiyordu. Herkes GE'nin çok güçlü ve kârlı bir şirket olduğunu ve yeniden yapılanmaya ihtiyaç duymadığını düşünüyordu. 1980 yılında cirosu 25 milyar dolara, net karı ise 1,5 milyar dolara ulaşan GE, Fortune 500 listesinde ciro açısından onuncu, karlılık açısından ise dokuzuncu sırada yer aldı.

Ancak gerçek durumu çok iyi anladık. 1980 yılında Amerikan ekonomisi bir durgunluk ve yüksek enflasyon dönemi yaşıyordu. Petrolün varil fiyatı 30 dolardı ve tahminlere göre fiyatın 100 dolara kadar çıkabileceği öngörülüyor. Japon şirketleri yenin zayıflığından ve ileri teknolojiden faydalanarak otomobilden tüketici elektroniğine kadar merkezi saydığımız pek çok alanda bizi sıkıştırdı.

Şirketin maliyet yapısının daha rekabetçi olmasını istedim. Ben de tam olarak bunu yaptım.

Maliyetleri düşürmek isteyen yöneticilerin en sevdiği taktiklerden ikisi olan geniş çaplı işten çıkarmalara veya ücretlerin dondurulmasına hiçbir zaman başvurmadık. Her ikisi de “herkes bu acıyı paylaşsın” bahanesiyle kullanılıyor ama gerçekte bu, gerçeği tanımak istemeyen ve farklılaşma içine girenler tarafından yapılıyor.

Burada liderlik belirtisi yok. Personelin yüzde 10'unun kesilmesi veya herkesin maaşının dondurulması yönündeki emirler, en iyi çalışanlarla ilgilenme ihtiyacıyla çelişiyor. Bazı bölümlerde (örneğin plastik, aydınlatma ve ev aletleri) 2001 baharında personel azaltımına gittik, diğerlerinde (örneğin enerji türbinleri ve tıbbi teknolojiler) personel almaya zamanımız olmadı.

Ne yazık ki GE'nin istihdamı 1980'lerde genel olarak azaldı. 1980 yılı sonunda çalışan sayısı 411.000 iken, 1985 yılı sonunda bu rakam 299.000'e düşmüştür.GE'den ayrılan 112.000 çalışanın yaklaşık 37.000'i satılan alanlarda çalışırken, 81.000'i yani her beş kişiden biri, endüstriyel yönler - üretkenlikle ilgili nedenlerden dolayı işlerini kaybettiler.

Rakamlar açıkça şunu gösteriyordu: Şirketin gerçekten çok fazla ekstra işi vardı. Ama “nötron” lakabı hâlâ moralimi bozuyordu.

Ancak bazı zor kararları engellemem konusunda üzerimde hâlâ çok fazla baskı vardı. Bu lobi faaliyeti yalnızca kurum içi değildi; belediye başkanlarından, valilerden, eyalet yasa koyucularından ve federal yasa koyuculardan da çağrılar aldım.

1988'de Massachusetts Eyaleti Yasama Meclisi'ne yaptığım rutin ziyaret sırasında bir gün eyaletin valisi Michael Dukakis ile görüştüm. Bu toplantının arifesinde Linn şehrindeki uçak motorları ve endüstriyel türbin üretimi fabrikamızın bir kez daha öne çıktığını söylemeliyim: Sendikası yeni ulusal iş sözleşmemizi imzalamayı reddetti.

Dukakis şunları söyledi:

— Eyaletimizi ziyaret etmeniz çok iyi oldu. Ancak burada daha fazla istihdam yaratsanız daha da iyi olur.

Cevap verdim:

- Sayın Valim şunu söylemem gerekiyor. Lynn, dünyada iş yaratabileceğim son yer.

Dukakis'in danışmanları şok oldu. Uzun bir duraklama oldu. Herkes işleri sürdürme veya belki de Massachusetts'teki kapasitemizi genişletme konusundaki kararlılığımız hakkında rahatlatıcı bir şeyler söylememi bekliyordu.

- Aklında ne var? - O sordu.

— Lynn, ulusal sendika anlaşmamızı imzalamayı reddeden tek GE fabrikasıdır. Sorun çıkaran insanlara neden iş vereyim ki?

Vali mantığımı anladı ve durumu iyileştirmek için çalışma ilişkileri temsilcisini Lynn'e gönderdi.

Ağustos 1984'ün başlarında Fortune dergisinin beni "Amerika'nın En Zorlu Patronları" listesinde bir numaraya koymasıyla acı bir darbe daha aldım. Neyse ki makale sadece olumsuz değildi: Eski çalışanlarımızdan biri benden önce şunu söyledi: “İş konusunda bu kadar çok yaratıcı fikri olan biriyle hiç tanışmamıştım. Daha önce hiç kimse düşünce sürecimi bu şekilde uyarmamıştı.” Hatta başka bir çalışan beni "Silikon Vadisi'ndeki en iyi genç şirketleri tanımlayan tutku ve bağlılığı GE'ye getirdiğim" için övdü.

Bütün bunlar hoşuma gitti ama isimsiz kişilerin bana çok sert seslenen ve “sanırım” diye başlayan cevaplara dayanamadığımı ifade eden yorumları olumlu tepkileri gölgede bıraktı. İsminin gizli kalmasını isteyen başka bir eski çalışan şunları söyledi: “Onunla çalışırken kendinizi savaştaymış gibi hissediyorsunuz. Birçoğu vuruldu ve hayatta kalanlar başka bir savaşla karşı karşıya kaldı.” Yazıda, “eleştirici, aşağılayıcı, alaycı ve hakaret edici” sorularla insanlara neredeyse fiziksel olarak saldırdığım yazıyordu.

Aslında toplantılarımız çalışanların alışık olduğundan çok farklıydı; onlardan çok şey talep ediyorduk ve onları sunumlara hazırlanmaya zorluyorduk. İşle baş edemeyenler kendilerini daha olumlu bir şekilde sunmaya çalıştılar.

Artık kararlı bir eylemde bulunmakta yavaş olduğumdan eminim: Rekabetçi olmayan fabrikaları yeterince hızlı kapatmadım; İşten çıkarmalar ekonomistleri, pazarlama danışmanlarını, stratejik planlamacıları ve doğrudan bürokratları olması gerekenden çok daha uzun süre geride bıraktı. Sektör yapımızı ancak 1986'da yok ettim ve kendimi CEO olarak kurar kurmaz bundan kurtulmam gerekiyordu çünkü bu sadece bir başka "izole edici" yönetim seviyesiydi. En iyi çalışanlarımız sektör başkanı olarak çalıştı ama biz onların potansiyelini kullanamadık ve onlara en iyi yönlerini gösterme fırsatı vermedik.

Sektör sisteminden kurtulduğumuzda gerçek anlamda liderlere bakabildik. Birkaç ay içinde gereksinimlerimizi kimin karşılayıp kimin karşılamadığını netleştirdik. 1986 ortalarında dört kıdemli başkan yardımcısı şirketten ayrıldı. Bu önemli bir atılımdı.