Şirket tarzı, kapıcıda rekabetin 5 gücü. Porter'ın Beş Kuvvetli Rekabet Modelinin Analizi

Adam Smith'in zamanından bu yana, pazar ilişkileri teorisi önemli ölçüde değişti. Hem teorik temel hem de uygulamalı dallar gelişmektedir. Rekabet çalışmaları alanında, Porter'ın beş kuvvet analizi modeli şu anda popülerdir. Yardımı ile çevrenin ayrıntılı bir analizini yapmak ve bir karşı önlem stratejisi geliştirmek mümkündür. Bunun her derde deva olmadığına ve hatta rekabet edebilirliği inceleme alanındaki tek teori olmadığına dikkat edilmelidir.

M. Porter'ın beş rekabetçi güç modelinin ortaya çıkış tarihi

Herhangi bir teorinin anlaşılması, yazarının düşünme biçimini anlamaktan ayrılamaz. Michael Eugene Porter, 1947'de Michigan, Amerika Birleşik Devletleri'nde doğdu. Sonsuz mükemmellik. Birçok ödülün sahibi. Yedi fahri doktorası vardır. Halen Boston'daki Harvard Business School'da profesördür.

Bu, tüm fotoğraflarda her zaman kravatlı, ince, gri saçlı bir adam. Dersler ve seminerler vererek dünyayı dolaşıyor. Mükemmel konuşmacı. Dinleyicilerin dikkatini ustaca yönetir ve izleyicinin ruh halini iyi hisseder. Ders sırasında rahatlayabilir, kravatını çıkarabilir. O tutkuyla konuşuyor. Beş rekabet gücü teorisi yaklaşık kırk yıldır ortalıkta dolaşıyor ve M. Porter, onun iyileştirilmesi ve piyasa ekonomisinin modern koşullarına uyarlanması üzerinde çalışmaya devam ediyor.

Dr. Porter'ın teorisi, çalışmalarında DuPont, Royal Dutch Shell, Procter & Gamble, Nevskaya Kosmetika ve diğerleri gibi büyük şirketler tarafından kullanıldı.

Michael Porter'ın Beş Faktör Modeli'nin Özeti

Porter'ın teorisinin özü, rekabetçi güçlerin farklılaşması ve bireysel göstergelerin analizidir. M. Porter'ın birçok kişiyle işbirliği yaptığı ve aynı zamanda şirketin rekabette her zaman başarıya ulaştığı gerçeğine bakılırsa teori başarılı.

M. Porter, yöneticilerin rekabet sorununa dar bir gözle bakmalarında, yalnızca ekonomide onlarla aynı hücreyi işgal eden firmalarda kendileri için kötülük görmelerinde şirketin zayıflığını görüyor. Oysa rekabet, bir şirketin ekonomik uygulanabilirliğini etkileyen ana güçlerin bir kombinasyonudur. Porter'ın modelindeki rekabetçi güçler arasında şunlar yer alır:

1. Sektördeki rekabetin yoğunluğu.
2. Yedeklerin ortaya çıkışı.
3. Tedarikçilerle ilgili sorunlar.
4. Tüketicilerle ilgili sorunlar.
5. Yeni rakiplerin tehdidi.

Dersler sırasında Porter, tahtaya tebeşirle basitçe bir diyagram çiziyor. Ders kitaplarında, rekabetin beş gücü teorisinin bu tasviri sıklıkla bulunur.

Her etki faktörü ayrı ayrı ele alınabilir.

Sektördeki rekabetin yoğunluğu

Model, endüstrinin bir analizini ve rekabet sorunlarının arkasında hangi faktörlerin olduğunu içerir. M. Porter "giriş eşiğinden" bahsediyor. Bir örnek uçak yolculuğudur. Onun bakış açısına göre bu alanda bir iş kurmak oldukça kolay: Sadece bir uçağa sahip olmanız yeterli. İlk düzenli uçuşa başlayabilirsiniz. Ancak, aynı hizmetleri sağlayan birçok havayolu vardır. Yolcu seçebilir ve bilet daha ucuzsa bir saat içinde başka bir uçuşla uçabilir. Veya başka bir ulaşım şekli kullanacak vs. İşe giriş için böyle bir eşik ve düzenlenmiş rekabet ile karlılık oldukça düşüktür. Rekabetin yoğunluğu ayrıca aşağıdakiler tarafından belirlenir:

1. Aynı tür faaliyetleri yürüten veya aynı tür hizmetleri sağlayan çok sayıda benzer şirket.
2. Üretilen malların tipik benzerliği.
3. Mal ve hizmet üretimi için maliyet düzeyi (istikrarlı bir şekilde yüksek maliyet).
4. Yüksek giriş engeli (pazarın olgunluğu ve doygunluğu).

Karlılık aynı zamanda endüstrinin iç yapısına da bağlıdır. Ve "dış güçlerin fırtına etkisine" yatkınlık.

Yedeklerin ortaya çıkışı

Aynı amaca yönelik yeni tip malların piyasaya çıkma olasılığı her zaman vardır. Yönetimin görevi, meta ikamesi olasılığını öngörmek ve bu tür gerçeklere zamanında yanıt vermektir. Piyasadaki yeni bir ürün maliyet olarak daha ucuz olabilir veya daha yüksek gereksinimleri karşılayabilir. Şirketin fiyatlandırma ve pazarlama politikası uygun şekilde düzenlenirse, yeni bir ürünün ortaya çıkma tehdidi önlenebilir:

1. Fiyat rekabeti, alıcının dikkatini kaliteye odaklanmak yerine düşük fiyatlara kaydırabilir.
2. Reklam saldırıları, dikkati ürüne çeker ve değiştirme olasılığından uzaklaştırır.
3. Firma bünyesinde yeni cazip ürünlerin üretilmesi, ürün ikamesi olasılığını azaltmaktadır.
4. Ürünün satış ve dağıtımında hizmet kalitesinin artırılması, ikame ürünün rekabet gücünü azaltacaktır.

Tedarikçilerle ilgili sorunlar

Tedarikçiler, aynı kriterlerle tanımlanan aynı rekabet ortamına sahiptir. Güçleri şunlar tarafından belirlenir:

1. Büyük şirket-tedarikçilerin varlığı. Bir tekel olasılığı.
2. Tedarik edilen malların benzersizliği.
3. Malların tedarik edildiği endüstri tedarikçi için ana endüstri olmadığında bir seçenek.
4. süreklilik. Arz eksikliği, şirketin kendisinin tasfiyesine yol açacaktır.
5. Dikey entegrasyon yoluyla devralan firmayı devralma yeteneği.

Tedarikçiler şunları yapabilir:

1. Ürünlerinizin fiyatını yükseltin.
2. Sağlanan ürün ve hizmet sayısını azaltın.

tüketici faktörü

Alıcılar rekabet edebilirliği diğer faktörler kadar etkiler. Güçleri şu faktörlere bağlıdır:

1. Tüketicilerin konsolidasyonu. Genellikle - bir toplum etrafında örgütlenmeleri.
2. Ürünün tüketici için önemi.
3. Ürün kullanım alanlarının genişliği.
4. Ürünün ikame maddeleri ve uygulama alanları hakkında farkındalık düzeyi.

Güçlü bir tüketici şunları yapabilir:

1. Fiyatları düşürmek için baskı yapmak.
2. Yüksek kalite gerektirir.
3. Daha iyi hizmet talep edin.
4. Üreticileri birbirine düşürün.

Yeni rakip tehdidi

Mevcut bir nişte yeni oyuncuların ortaya çıkma riski, ekonomik çekicilik ve işe girme eşiği tarafından belirlenir. Bu tür faktörler şunları etkiler:

1. Pazara girmenin fiyat çekiciliği.
2. Üretimi (hizmetleri) organize etmenin düşük maliyeti.
3. İşletmeye giriş kolaylığı (giriş eşiği).

Model nasıl kullanılır: durum analizi ve strateji oluşturma

M. Porter, rekabetin beş gücü yönteminin ilkesinin, tüm piyasa katılımcıları ile ilişkiler için bir strateji oluşturmaya yönelik sistematik ve bütünleşik bir yaklaşım olduğunu açıklıyor.

Başarılı ve rekabetçi bir çalışma için gereklidir:

1. Endüstrinin analizi, rekabetin arkasındaki faktörlerin belirlenmesi.
2. Sektörün yapısının belirlenmesi. Çekiciliği ve giriş eşiği.
3. Endüstri dinamiklerini anlamak. Değişikliklerin ne kadar hızlı gerçekleştiği, hareket yönü.

İlgili konuların çemberi olabildiğince genişliyor. Tüm endüstrilerdeki ana stratejik görev, şirketin faaliyetleriyle tatmin edeceği benzersiz bir ihtiyaç bulmaktır. Bunun için prosedür tanımlanır:

1. Kâr elde etme, tekelleşme, büyüme vb. şirket önceliklerinin belirlenmesi.
2. Beş kuvvetin en güçlü faktörlerinin çemberinin tanımlanması.
3. Firmanın karşı karşıya olduğu problemin özgül güç cinsinden belirtilmesi.
4. Hafifletilebilecek faktörlerin seçimi.
5. Fikri hayata geçirmek için bir eylem planı hazırlamak.

Matematiksel faktör analizine bir örnek

Kuvvetler matematiksel olarak, örneğin bir tablo şeklinde değerlendirilebilir. İnşaat sektörü için, özellikle plastik pencere montajcıları (montajcıları) için bir hesaplama örneği verelim.

Değerlendirme kriterleri on puanlık bir sistem üzerinden yapılır. Nihai derecelendirme aşağıdaki formülle hesaplanır:

Hesaplama, birkaç kaynak, farklı yazarlar ve birkaç endüstri için bağımsız olarak yapılabilir ve ardından bir öncelik alanı belirlenir.

Tablo: inşaat sektöründeki rekabet güçlerinin değerlendirilmesi

Tabloya göre sektörün cazip olduğunu görüyoruz. Oldukça yüksek rekabet gücü - 8 ve yeni rakip olasılığı - 6. Plastik pencerelere olan yüksek talep nedeniyle tüketici gücü "1" düşüktür. İkame çıkma olasılığı ortalamanın altında. Tedarikçi pazarında ve bunlar plastik pencere üreticileri, tekel, tedarikçilerin güçlü bir etkisi var. Şartlarını dikte edebilirler. Bu verilerden şu sonuçlar çıkar ve şunları önermek mümkündür:

1. Mevcut rakipler üzerindeki etkimiz küçüktür. Kalite ile mücadele edebiliriz, ancak şu anda uygun maliyetli değil. Derecelendirme "8". Fiyat indirimi olasılığını analiz edelim.
2. İkamelerin ortaya çıkma olasılığı azdır. Plastik ve ahşap pencereler için bir pazar var. Tüketiciler tanımlanır. Plastiklerimizin avantajını teşvik etmek, ilgili firmaların fiyatlarını ve hizmetlerini izlemek tavsiye edilir.
3. Tekel nedeniyle tedarikçilerin gücü yüksektir. Bu, pazar üzerinde çok güçlü bir etkidir. Tehdidin azaltılması gerekiyor. Fon olduğunu varsayalım. Arzı etkilemek veya bitmiş ürünlerin yeni bir üretimini organize etmek için mevcut üretimde bir payın yeniden satın alınması gerekir.
4. Tüketici organize değil. Talep arzı aşıyor. Bu aşamada bu faktörün etkisi ihmal edilebilir.
5. Yeni rakiplerin olasılığı yüksektir. Yeni işletmeler için pazarın çekiciliğini azaltacak önlemler almak - kalite ve fiyat politikasını ayarlamak.

Video: Porter'a göre rekabet stratejisi seçiminin ayrıntılı bir açıklaması

Ülkeler ve bölgeler için değiştirilmiş Porter modeli, "ulusal elmas"

Dr. Michael Porter, yalnızca mezo-çevre (M. Porter'ın terminolojisi) alanında değil, şirketler düzeyinde ilişkiler alanında da çalışmaktadır. Ülkelerin ve bireysel halkların makroekonomisi için benzer bir yaklaşım geliştirdi.. Durumu ve devletlerin gelişme umutlarını analiz etmek için "rekabetçi bir eşkenar dörtgen" kullanmayı önerdi.

Eyalet ekonomisinin analizi, ekonominin ilk durumu, talep koşulları, bireysel endüstrilerin durumu ve devlet stratejisi kavramlarına dayanmaktadır. Kilit konu, yabancı teknolojilerin ve yatırımların devreye girmesiyle doğal ve milli özelliklerin etkin bir şekilde kullanılmasıdır.

Dr. Porter, Rusya'da, hükümetin daveti üzerine ülkenin rekabet edebilirliği üzerine araştırma yaptığı 2005 yılından sonra geniş çapta tanınmaya başladı. Dr. Michael Porter'ın raporu 2006 yılında yayınlandı, ancak tam olarak yalnızca uzmanlar tarafından biliniyor. Porter'ın bakış açısına göre, ana dezavantaj, Rus ekonomisinin hammadde yönelimidir. Ve dikey olarak entegre olmuş büyük şirketlere odaklanın. Bu tez daha sonra farklı ülkelerin medyasında defalarca oynandı. Porter, ulusal liderlerin fikrini eleştiriyor, kendi bakış açısından General Motors ile öldü. Mobil şirketler ekonominin bel kemiğidir.

Michael Porter'ın Beş Rekabetçi Kuvvet Teorisinin Temel Yönleri

Michael Porter'ın son derslerinden, onun bakış açısına göre asıl meselenin şu olduğu sonucuna varabiliriz:

• Çeşitli rekabet güçlerinin önemi ve etkisi konusunu ele alan entegre bir yaklaşım.
• Tüm yönetim kadrosunun nihai hedefe ve buna ulaşmanın yollarına yönlendirilmesi.
• Şirketin açıklığı. Strateji bir sır olmamalıdır. Dr. M. Porter'ın kişisel deneyimi, rakiplerin benimsenen stratejiden haberdar olup olmamasının hiç önemli olmadığını gösteriyor. Ancak bu konudaki açıklık, yönetim eylemlerinin belirli bir yönde genel olarak ayarlanmasına katkıda bulunur.
• Sezgisel yaklaşım. Porter'ın kendisi, rekabet güçlerine karşı koyacak eylemlerin sezgisel ve büyük ölçüde kendiliğinden olması gerektiğine inanıyor.
• Zamandaki değişiklikler. Etki faktörleri değişkendir ve geçici düzenlemeye tabidir.

Tüm rekabet seviyelerinde, M. Porter pozitif ve negatif rekabet kavramlarını kullanır. Olumlu bir örnek, şirketin mal veya hizmet kalitesinin arttığı eylemleridir.

Bir şirketi herhangi bir alanda lider yapmak için yaklaşım geneldir. Bu, şirketi diğer işletmelerden, yönetimin ana hedefe yoğunlaşması ve rekabet edebilirlik alanında başarılı bir stratejinin uygulanmasından ayırır.

Dış çevrenin bir analizi, daha sonraki eylemleri oluştururken kontrol edilmesi gereken 5 ana unsuru içeren M. Porter modeli (Şekil 2.1) kullanılarak da gerçekleştirilebilir.

Pirinç. 2.1

Faktörlerin her biri ayrı ayrı ele alınmalıdır.

Endüstri Rekabeti:

Sektördeki rekabet, esas olarak yolcular için savaşan, onları daha iyi hizmet, konforlu uçuşlar ve uçak bileti fiyatları ile çekmeye çalışan beş büyük şirket arasında gözlemleniyor.

Büyük pazar katılımcıları arasındaki rekabet, her şirket pazardaki konumunu iyileştirmek için bir dizi önlem aldığından ve bu da rakipleri de değişiklik yapmaya zorladığından artmaktadır. Bu önlemler şunları içerir: fiyatlandırma politikası, daha iyi müşteri hizmetleri, bilet satmanın, check-in yapmanın ve bagaj teslim almanın özel yolları.

Bu durumda Aeroflot, rakiplerin eylemlerini tahmin etmeli ve eylemleriyle geliştirmede onların önünde olmalı ve pazar payını artırmalıdır. Aynı zamanda, önemsiz bir pazar payına sahip bu tür rakipler Aeroflot için bir tehdit oluşturmuyor.

İkame ürün tehdidi

Bu durumda, ikame mallar diğer ulaşım araçları olacaktır: karayolu, demiryolu, su, otobüs vb. İnsanların aynı ihtiyacını - hareket etme ihtiyacını - tatmin edecekler. Çok sayıda olası ikamenin varlığı rekabeti artırır. Bu durumda, şirketin hizmet kalitesi, destinasyon çeşitliliği, biletlerin fiyatı, satın alma yöntemleri, ulaşım süresi, müşteriler için konfor, tüketicilerin hava taşımacılığını tercih etmesi için etkilemesi gerekir. Burada havayolu ulaşımının avantajı daha kısa seyahat süresi olacaktır.

En büyük etki demiryolu taşımacılığına verilmeli ve hava taşımacılığının buna göre avantajları vurgulanmalıdır (özellikle seyahat için daha az zaman harcanması, daha iyi hizmet vb.).

Rakiplerin tehdidi

Aeroflot için, yeni rakiplerin ortaya çıkma tehdidi önemsizdir, çünkü bu pazara giriş, en büyüğü bir gemi filosunun oluşturulmasıyla ilişkili olan ve daha fazla büyük sermaye yatırımı gerektiren büyük başlangıç ​​​​maliyetleri gerektirir. Ayrıca check-in, bagaj teslimi, havaalanı ve uçak bakımı ile ilgili teknolojiler de çok pahalıdır.

Ayrıca tüm hava yolları zaten Rus havayolları tarafından işletiliyor ve yeni firmalara ihtiyaç yok.

Ayrıca tüketici için "Aeroflot" adı, güvenilir ve kaliteli hava taşımacılığı, pazarda uzun ve başarılı bir varlık ile eşanlamlıdır, bu nedenle tüketiciler bu özel şirketi tercih etmektedir.

Ayrıca, çok sayıda uçuş noktası ve büyük bir modern gemi filosu sayesinde, şirket ölçekten tasarruf ediyor, örn. birim maliyetleri düşürme yeteneğine sahiptir. Sonuçta, çok sayıda uçuş, havacılık şirketinin yolcuları taşımak için olası tüm seçenekleri kullanarak her uçuşu doldurmasına yardımcı olur. Yerel havalimanlarının faaliyeti de artan ölçek ekonomilerini göstermektedir. Bilet gişesi alanı, bilet acenteleri, koltuk rezervasyonu ekipmanı, bagaj bırakma, alma ve ulaşım, yolcu bindirme, yer hizmetleri - tüm bu kaynaklar, iş düşükten ziyade yüksek olduğunda daha verimli kullanılır. (Çünkü günde sadece birkaç uçuş yapan havalimanı çalışanları çoğu zaman boştur.) Ayrıca, tüm bakım, çizelgeleme ve diğer lojistik operasyonlar daha büyük ölçekte daha verimli bir şekilde gerçekleştirilir.

Tedarikçilerin pazarlık gücü:

Buradaki ana tedarikçiler havaalanlarıdır, uçak alırlar, pist sağlarlar, uçuşları birbirine bağlarlar vb. Arızasız bir hava ulaşım ağının oluşturulması, hava taşıyıcılarının onlarla etkin çalışmasına bağlıdır.

Havayolları ayrıca, tüm ulaşım maliyetlerinin yaklaşık üçte birini oluşturan yakıt tedarikçilerine de bağlıdır. Akaryakıt fiyatları yükselir yükselmez, şirketler ulaşım maliyetlerini düşürmenin veya uçak bileti fiyatlarını artırmanın yollarını aramaya zorlanıyor.

Tüketicilerin pazarlık gücü:

Rus havayolu hizmetlerinin tüketicileri, seyahat amaçları, gelirleri ve tüketici önceliklerinin yapısı açısından farklılık gösteren çeşitli nüfus gruplarıdır.

Pazarın en genel bölümlendirmesi, iş yolcuları ve seyahat eden insanlar pazarına bölünmesine izin verir. Bir şirketin rekabet gücünü analiz etmek için müşteri tabanını değerlendirmek çok önemlidir, çünkü genel olarak yolcular için hizmet standartlaştırılmıştır ve genel anlamda A noktasından B noktasına bir hareketi temsil eder, bu nedenle müşteri seçim yaparken yönlendirilir. özel sayıda gösterge ile. Bunlar şunları içerir: seyahatin fiyatı, seyahatin süresi, verilen hizmetin kalitesi, program, güvenlik, seyahat sırasındaki konfor koşulları.

Bu göstergeler dikkate alınmazsa, tüketici genellikle bu sektördeki bilinirliği yüksek olduğundan ve gerekirse rakip bir şirketten fiyat veya hizmet avantajı bulan tüketici başka bir şirketin hizmetlerine kolayca geçebilir. hizmetlerini kullanacaktır. Ve her havayolu için yolcu sayısını artırmak ana hedef olmalıdır.

Genel olarak, havayolları en çok tedarikçilerden (havalimanları) etkilenir. Havayollarının onlarla koordineli çalışmadan var olması imkansız olduğu için, örneğin çevre standartlarına uymama nedeniyle uçağı kabul etmeyebilirler veya uçağın büyüklüğü, havalimanının kabiliyeti, koridorun büyüklüğü, ayrıca gelen uçaklara hizmet - yakıt ikmali, boşaltma - bagaj yükleme ve diğerleri.

Analiz, 5 rekabetçi güç belirlenerek gerçekleştirilir:

Yeni rakiplerin tehdidi (yeni girenler). Yeni girenlerin rekabet etmesi ne kadar kolay veya zor, engeller neler İkame ürün tehdidi. Özellikle maliyeti düşürmek için bir ürün veya hizmeti değiştirmenin ne kadar kolay olduğu.

Alıcıların (müşterilerin) pazar gücü. Alıcıların konumu ne kadar güçlü? Ortaklaşa büyük miktarlarda sipariş verebilirler mi?

Tedarikçilerin pazar gücü. Satıcıların konumu ne kadar güçlü. Çok sayıda potansiyel tedarikçi var mı yoksa sadece birkaç tane tekel mi var?

Mevcut oyuncular arasındaki rekabetin yoğunluk düzeyi (rekabet). Mevcut oyuncular arasında güçlü bir rekabet var mı? Baskın bir oyuncu var mı yoksa herkes güç ve boyut olarak eşit mi?

Rakip tehdidi.

Durum öyle ki, yeni rakipler yanlarında ek kaynaklar getiriyor ve pazar payının bir kısmını talep ediyor. Rekabet şiddetlenir, karlar düşer. Belirli bir rekabet tepkisi ayrıca, karı azaltacak ek kaynaklar gerektirecektir. Bu parametre için şu noktalara bakmamız gerekiyor:

• 1. Ölçek ekonomileri.
• 2. Sermaye/yatırım gereksinimleri.
• 3. Müşterilerin geçişinden kaynaklanan maliyetler.
• 4. Pazardaki pazarlama kanallarına erişim.
• 5. Teknolojiye erişim.
• 6. Marka sadakati. Müşteriler sadık mı?
• 7. Piyasadaki mevcut oyunculardan misilleme önlemleri alma olasılığı.

İkame ürün tehdidi

• 1. Rekabetçi alternatifler varsa, ürünümüzün fiyatını sınırlamak zorunda kalacağız. Durumu analiz etmek için aşağıdaki soruları cevaplamamız gerekir:
• 1) Kalite. İkame ürünler daha mı iyi?
• 2) Alıcılar değişime hazır mı?
• 3) İkame ürünün nispi fiyatı ile etkinliği arasındaki oran nedir?
• 4) İkame ürüne geçmenin maliyeti. Başka bir ürüne geçmek kolay mı?

Tüketicilerin pazarlık gücü

Müşteriler tedarikçilerden daha güçlü pazar gücüne sahipse, tedarikçinin kar marjını düşürerek bundan faydalanacaktır. Bu parametreyi analiz etmek için aşağıdaki soruları cevaplamamız gerekecek:

• 1. Alıcıların yoğunlaşması. Piyasada kaç satıcı ve alıcı var?
• 2. Farklılaşma. Ürünler standardize edilmiş mi?
• 3. Alıcıların karlılığı. Alıcılar katı koşullar belirlemek zorunda mı?
• 5. Değiştirme maliyetleri. Alıcılar için tedarikçileri değiştirmek kolay mı?

Tedarikçilerin pazarlık gücü

Bizim üzerimizde güce sahip oldukları için fiyatları yükseltecekler ve bu da kârlılığımızı olumsuz etkileyecektir.

• 1. Tedarikçilerin yoğunlaşması. Çok sayıda alıcı ve birkaç baskın tedarikçi var mı?
• 2. Markalaşma. Tedarikçi marka güçlü mü?
• 3. Tedarikçilerin karlılığı. Tedarikçiler fiyatları yükseltmek zorunda mı?
• 4. Kalite ve hizmetlerin pazardaki rolü nedir?

Rekabet seviyesi.

Pazarda güçlü bir oyuncu varsa, ürünlerimizin belirli bir rekabet tepkisine ihtiyacı vardır ve bu da ek kaynaklar gerektirecek ve bu da karı azaltacaktır. Burada aşağıdaki noktaları dikkate almak önemlidir:

• 1. Rekabetin yapısı. Rekabet ne kadar yoğunsa, ne kadar küçük veya eşit rakip varsa; net bir pazar lideri varsa rekabet daha az yoğundur.
• 2. Piyasanın maliyet yapısı. Sabit maliyetlerin yüksek olduğu pazarlar, rakipleri gerektiğinde fiyatları düşürerek tam kapasite üretim yapmaya teşvik eder.
• 3. Değiştirme maliyetleri. Alıcılar yüksek değiştirme maliyetleriyle karşı karşıya kaldığında rekabet azalır.

çıkış bariyerleri Çıkış engelleri yüksek olduğunda, rakipler daha fazla rekabet etme eğilimindedir.

M. Porter'ın beş kuvvetinin pratik analizi.

Yeni rakiplerin tehdidi. Sektördeki yeni rakiplerin tehdidi, Marks'taki güzellik endüstrisine yönelik çok sayıda giriş engelinin "yüksekliğine" bağlıdır. Bir endüstriye giriş engelleri birçok şekilde olabilir.

Sektöre yeni girenlerin sermaye maliyetleri.

Güzellik endüstrisine yeni güzellik butikleri girerse, bunlar için sermaye maliyetleri nispeten düşük olacaktır, bu nedenle yeni rakiplerin tehdidi yüksektir.

Marka sadakati ve tüketici avlanma maliyetleri. Güzellik mağazamız, var olduğu yıllar boyunca birçok düzenli müşteri kazanmıştır, bu, elverişli bir konumla kolaylaştırılmıştır. Ancak mağazamız, çok çeşitli kozmetoloji hizmetlerinde uzmanlaşmış rakiplerimizin aksine, kozmetolojinin yalnızca bazı alanlarını kapsamaktadır. Rakiplerimiz, müşterilere tek bir güzellik salonunda çok çeşitli hizmetler alma fırsatı veriyor. Bizimki, kozmetoloji alanındaki en son gelişmeleri takip etmesine ve uzmanlarımızın her zaman müşterilere tavsiyelerde bulunmaya hazır olmasına rağmen, bu açıdan daha düşüktür. Bu nedenle, modern iş modelinin (tek bir yerde maksimum hizmet) bir kuralı olarak güzellik endüstrisinde ortaya çıkan yeni girişimlerin müşterileri cezbetmesi çok zor olmayacaktır.

Dağıtım kanallarının bulunmaması. Sektöre yeni gelen bir kişi, ek maliyetler gerektirebilecek müşterilerini aramak için dağıtım kanallarına eşit erişim için mücadele etmelidir. Büyük, tanınmış kozmetik mağazaları (salonlar) kaliteye dayalı olarak oldukça güçlü dağıtım kanallarına sahiptir.

hizmetler, profesyonellik, konum. Bu durumda, yeni rakiplerin - salonların sektöre girmesi zor olacaktır.

Sektördeki mevcut rakiplerin üretiminde ölçek ekonomileri. Bu sektörde az ya da çok önemli ölçek ekonomileri elde etmek imkansızdır - çünkü hala el emeği hakimdir. Sadece birkaç gelişmiş güzellik mağazası, el emeğini kozmetik ekipmanın yetenekleriyle değiştirerek donanım yöntemlerine geçti. Kural olarak bu, prosedürleri hızlandırır, insan hatası riskini azaltır ve en önemlisi, genellikle manuel prosedürlerden daha büyük bir etki sağlar. Bu tür mağazalar her müşteriye daha az zaman harcar, daha az. Ek olarak, birçok donanım teknolojisi fizyoterapi ile sınırlıdır - elektrik akımı, farklı frekanslardaki radyo dalgaları vb. Bu tür kozmetoloji ekipmanlarında, neredeyse hiç sarf malzemesi yoktur veya minimum düzeydedir. Ağ güzellik salonları da üretim ölçeğinden belirli bir etki elde ediyor - profesyonel kozmetik tedarikçilerinin indirimlerini "çıkarıyorlar", bağımsız ve merkezi olarak personel eğitimine katılıyorlar.

İkame hizmetlerin ortaya çıkma tehdidi mevcuttur, çünkü Şu anda, plastik cerrahi popülerlik kazanıyor. Fiyat için, bu dolaylı hizmet - ikame çok daha pahalıdır, ancak elit kozmetikler de olsa, etki ve kalite kozmetikten daha yüksek seviyededir. Tüketicinin hızlı, verimli ve kaliteli bir sonuç alma isteğinden yola çıkarak ikame - bu hizmete geçme isteği oldukça yüksektir. Ancak, yüksek fiyat ve sağlık riski gibi sınırlamalar da vardır. Plastik cerrahi, sonucu garanti etse de, uygulamanın gösterdiği gibi sonuçlar hem olumlu hem de olumsuz olabilir.

Alıcı kaldıracı.

Her güzellik salonundaki (mağazadaki) kozmetik alıcılarının sayısı büyüktür - ayda yüzlerce, ancak her biri büyük ölçüde birbirinden bağımsız çalışır. Bazı rakiplerin hizmet yelpazesindeki ve kalitelerindeki üstünlüğünün farkında olduğumuz için her tüketici mağaza için özellikle değerlidir. Müşterileri, özellikle de düzenli müşterileri kaybetme olasılığı, salonun (mağazanın) ek tavizler vermesine neden olabilir. Böylece, alıcıların kaldıraçlarının, büyük şirketler değil, bireysel tüketiciler olmalarına rağmen, mağazamızın rekabet gücü üzerinde bir dereceye kadar baskı oluşturduğu sonucuna varabiliriz.

Tedarikçi kaldıracı. Bu, şirketin müşteri değerini yaratma ve dağıtma sisteminde önemli bir bağlantıdır. Rakip güzellik mağazalarının tedarikçileri, güzellik salonu pazarındaki bireysel oyunculara fiyatlar, kalite, ekipmanın tüketici özellikleri, profesyonel kozmetikler, sarf malzemeleri veya teslimat süreleri açısından daha uygun koşullar sağlayabilirlerse rekabet baskısı uygulayabilirler. Herhangi bir küçük şey mağazanın işini etkileyebilir. Satış asistanları için tek kullanımlık önlükler gibi önemsiz görünen şeyler bile. Ancak yine de, güzellik endüstrisindeki tedarikçilerin etki derecesi diğer endüstrilerle karşılaştırıldığında, genel olarak tedarik edilen malzeme kaynaklarının benzersiz olmadığı ve değiştirilebileceği sonucuna varılmalıdır. Değiştirme maliyetleri de yüksek değildir. Güzellik endüstrisindeki tedarikçiler büyük firmalar değildir - pazarları yüzlerce oyuncuya bölünmüştür, aralarındaki rekabet belki daha da fazladır. Sonuç olarak, tedarikçilerin rekabet etkisi büyük ölçüde azalır.

Sektördeki rekabet düzeyi. Sektördeki salonlar hem fiyat hem de fiyat dışı bazda birbirleriyle rekabet halindedir. Güzellik endüstrisi işletmelerinin boyutu küçüktür, bu da sert olmayan giriş engellerinin varlığını belirler, ürün olgundur. Tüketiciler, salonun rekabet etmesini kolaylaştıran marka sadakatini sürdürür ve bu rekabet fiyat üzerinden olmaz. Alıcılar aktiftir ve doğrudan ve dolaylı ikame hizmetler mevcuttur, bu nedenle rekabetçi rekabetin derecesi daha yüksektir.

Sonuç: Strateji analizinin odaklanacağı temel faktör, sektördeki oldukça yüksek olan rekabet düzeyidir. Geleneksel pazarlama tekniklerine karşı farklı bir tutuma sahip olabilirsiniz, güzellik endüstrisinin bu kadar karmaşık bir araştırma gerektirmediğini varsayabiliriz. Ancak sektör yavaş yavaş çocukluktan olgunluğa doğru ilerliyor, salon sayısı artıyor, küçük kasabalarda bile ortaya çıkıyorlar, rekabet yoğunlaşıyor, bu da pazarlama analizi yöntemlerinin "rastgele" hareket etmekten kurtarabileceği anlamına geliyor. salon işi için bir geliştirme stratejisi oluşturmak.

Michael Porter'ın Beş Rekabetçi Güç Modeli'nin Analizi
1. Pazardaki rekabet düzeyi ve ürünün rekabet gücü
1.1. İkame ürünlerden kaynaklanan tehditler
değerlendirme parametresi	Parametre Tahmini
"Fiyat / kalite" yerine geçer	Var olmak ve yüksek bir pazar payına sahip olmak	Pazara yeni girdi ve payları küçük	Bulunmuyor
Seviye:
Son skor:
	İkame ürünlerden kaynaklanan düşük tehdit
	İkame ürünlerden kaynaklanan ortalama tehdit düzeyi
	İkame ürünlerden kaynaklanan yüksek düzeyde tehdit
1.2. Endüstri içi rekabet düzeyi
değerlendirme parametresi	Parametre Tahmini
Oyuncu sayısı	Yüksek düzeyde pazar doygunluğu	Ortalama pazar doygunluğu seviyesi (3-10)	Az sayıda oyuncu (1-3)
Seviye:
Pazar Büyüme Oranı	Gerileme veya durgunluk	Yavaşlıyor ama büyüyor
Seviye:
Pazardaki ürün farklılaştırma düzeyi	Şirketler standart bir ürün satıyor	Anahtar ürün özelliklerinde standart ve ek parametrelerde farklılık	Firmaların ürünleri birbirinden önemli ölçüde farklılık göstermektedir.
Seviye:
Fiyat artışlarına kısıtlama	Herhangi bir fiyat artışı olasılığı yoktur.	Artan maliyetleri karşılamak için olası fiyat artışı	Kârı artırmak için olası fiyat artışı
Seviye:
Son skor
	Düşük endüstri içi rekabet seviyesi
5-8 puan	Endüstri içi rekabetin ortalama düzeyi
9-12 puan	Yüksek düzeyde endüstri içi rekabet
1.3. Yeni oyuncuların giriş tehdidinin değerlendirilmesi
Değerlendirme parametreleri	Parametre Tahmini
Üretimde ölçek ekonomileri	Mevcut olmayan	Sadece birkaç piyasa oyuncusu tarafından var oldu	anlamlı
Seviye:
Bilinirliği ve bağlılığı yüksek markalar	Önemli oyuncular eksik	2 oyuncu mevcut	2-3 büyük oyuncu pazarın %80'inden fazlasını elinde tutuyor
Seviye:
Ürün farklılaştırması	Düşük seviyede ürün çeşitliliği	Mikro nişler var	Tüm olası nişler oyuncular tarafından işgal edilmiştir.
Seviye:
Pazara girmek için gereken yatırım düzeyi	Düşük (1-3 aylık çalışmada kendini amorti eder)	Orta (6-12 aylık çalışmada kendini amorti eder)	Yüksek (1 yıldan fazla çalışma ile kendini amorti eder)
Seviye:
Dağıtım kanallarına erişim	Tamamen açık erişim	Erişim orta düzeyde yatırım gerektirir	Geçiş kısıtlı
Seviye:
Hükümet politikası	Devlet etkisi minimumdur	Devlet etkisi var, ancak önemsiz	Devlet sektörü tamamen düzenler
Seviye:
Rakiplerin fiyatları düşürme isteği	Oyuncular fiyat indirimine gitmeyecek	Büyük oyuncular daha düşük fiyatlara gitmeyecek	Fiyatlar düştüğünde, rakipler de aynı şeyi yapar.
Seviye:
Sanayi Büyüme Hızı	uzun boylu ve büyüyen	yavaşlayan	durgunluk veya düşüş
Seviye:
Son skor
	Düşük düzeyde yeni oyuncuların giriş tehdidi
9-16 puan	Yeni oyuncuların giriş tehdidinin ortalama seviyesi
17-24 puan	Yeni oyuncuların girişine yönelik yüksek düzeyde tehdit
2. Tüketici Çıkış Tehditleri
2.1. Alıcıların pazarlık gücü
değerlendirme parametresi	Parametre Tahmini
Büyük satış hacmine sahip alıcıların payı	Satışların %80'den fazlası birden fazla müşteriyi elinde tutuyor	Müşterilerin büyük bir kısmı satışların yaklaşık %50'sine sahip değil	Satış hacmi eşit olarak dağıtılır
Seviye:
İkame ürünlere geçiş kolaylığı	Ürün tam analoglara sahiptir	Ürünün bir dizi önemli, ancak ikincil özelliği vardır.	Şirketin ürünü tamamen benzersizdir, analogları yoktur.
Seviye:
Fiyat hassasiyeti	Müşteri her zaman daha düşük fiyatlı ürüne geçiş yapacaktır.	Alıcı, fiyattaki önemli bir değişikliğe duyarlıdır	Alıcı fiyata duyarlı değildir
Seviye:
Malların kalitesi ile müşteri memnuniyeti düzeyi	Temel özelliklerden memnuniyetsizlik	İkincil özelliklerden memnuniyetsizlik	Teklifin kalitesinden tam memnuniyet
Seviye:
Son skor
	Düşük Müşteri Çıkış Tehdidi
5-8 puan	Ortalama müşteri çıkış tehdidi
9-12 puan	Müşteri kaybetme riski yüksek
3. Tedarikçilerden gelen tehditler
Değerlendirme parametreleri	Parametre Tahmini
tedarikçi sayısı		Az sayıda tedarikçi veya tekel	Geniş tedarikçi seçimi
Seviye:
Sınırlı tedarikçi kaynakları		Kaynak kaynakları sınırlıdır	Tedarik hacimlerinde kısıtlama yok
Seviye:
Diğer tedarikçilere geçiş maliyetleri		Yüksek maliyetler	Düşük maliyetler
Seviye:
Tedarikçilerin sektöre ilgisi		Tedarikçi için düşük endüstri önceliği	Tedarikçi için yüksek endüstri önceliği
Seviye:
Son skor
	düşük düzeyde tedarikçi etkisi
5-6 puan	tedarikçilerin ortalama etki düzeyi
7-8 puan

Analiz, sektördeki bir şirketin karşılaşabileceği fırsat ve tehlikeleri belirlemek için yapılır. M. Porter, seçilen faktörlerin baskısı ne kadar yüksek olursa, şirketin karı artırma fırsatının o kadar az olduğu gerçeğiyle öne sürülen "beş kuvvet" modelini önerdi. Şirket, stratejisini değiştirerek bu güçleri kendi lehine etkileyebilir. Beş kuvvet Şekil 1'de gösterilmiştir. 6.1.

Pirinç. 6.1. Porter'ın Beş Kuvvet Modeli

1. Potansiyel rakiplerin giriş riski şirketin karlılığını tehlikeye atar. Yeni rakiplerin pazara olası giriş tehdidi iki faktöre bağlıdır:

Mevcut rakiplerin tepkileri,

Sektöre giriş engellerinin varlığı.

Giriş engelleri oluşturan altı önkoşul vardır.

1. Ölçek ekonomileri giriş yapanları caydıran, onları ya büyük ölçekli üretimle sektöre girmeye ya da şişirilmiş maliyetleri önceden kabul etmeye zorlayan mutlak bir maliyet avantajı yaratır.

2. Ürün farklılaştırması. Bir markanın bir şirketle özdeşleştirilmesi giriş için bir engeldir: yeni gelenlerin mevcut markalara olan tüketici sadakatinin üstesinden gelmesi gerekir.

3. Sermaye ihtiyacı.

4. Dağıtım kanallarına erişim. Dağıtım kanalları ne kadar kısıtlıysa bu sektöre girmek o kadar zor oluyor. Bazen bu engeller o kadar şiddetlidir ki, yeni girenler kendi dağıtım kanallarını oluşturmak zorunda kalırlar.

5. Devlet politikası. Devlet, lisanslama ve ham madde kaynaklarına erişimin kısıtlanması gibi yöntemlerle sektöre girişi sınırlayabilir ve hatta ortadan kaldırabilir.

6. Sektördeki mevcut rakiplerin tepkisine ilişkin tahmin sektörü işgal etme kararının temelidir. Korkular, ayrıcalıklı bir konumdaki rakiplerin kasıtlı olarak düşmanca bir tavrı olarak hizmet edebilir.

Strateji oluşturma açısından belirleyici faktör, endüstri yaşam döngüsünün aşamasıdır.

2. Sektördeki mevcut şirketler arasındaki rekabet farklı parametrelere göre mümkündür: fiyat, kalite, çeşit. Rekabetin yoğunluğu, endüstri katılımcılarının bu göstergeleri ne kadar aktif bir şekilde değiştirmeye çalıştığına bağlıdır. Sektördeki rekabet, aşağıda sunulan bir dizi faktör tarafından yoğunlaştırılmaktadır.

1. Rakip firma sayısındaki artış, onları boyut ve potansiyel olarak dengeliyor.

2. Ürünlere olan talepte yavaşlama. Büyümedeki düşüş, şirketlerin pazar payını rakiplerinden alarak pazar payını artırmasıyla rekabetin yoğunlaşmasına neden oluyor.

3. Fiyat indirimleri ve satışlardaki diğer artışlar. Sabit maliyetler, üretim maliyetlerinin önemli bir bölümünü oluşturur ve yetersiz kullanılan kapasite, sabit maliyetler daha az kaleme yayıldığı için üretim maliyetini artırır.

4. Tüketicinin markaya bağlılığı.Şirketle müşteri ilişkilerinin üç modeli vardır:

Duygusal olarak olumlu - müşteriler, belirli bir şirketin lehine olan seçimi optimal olarak değerlendirerek, ihtiyaçlarını nadiren abartırlar;

Kayıtsız - müşteriler, başka bir şirkete yeniden yönelmenin istenmeyen maliyetlerle ilişkili olduğu gerçeğine dayanarak, tüketici ihtiyaçlarını nadiren abartırlar;

Tahmini-rasyonel - grup, ürünün fiyatı, kalite özellikleri ve hizmet düzeyi gibi kriterlere dayanarak yeteneklerini ve isteklerini abartmaya daha meyillidir.

- 5. Şirketlerin rakipleri pahasına pazardaki konumlarını iyileştirme girişimleri. Örneğin, küçük rakiplerin satın alınması, yeni ürünlerin piyasaya sürülmesi, reklam maliyetlerinin artması.

- 6. Stratejik eylemlerin başarılı bir şekilde uygulanması. Bir fırsatın faydaları ne kadar büyükse, rakip şirketlerin bu fırsatlara ilgi gösterme olasılığı o kadar yüksektir.

- 7. Katılımcı şirketler arasındaki büyük farklar– stratejilerde, kaynak tabanında ve mikro çevre koşullarında.

- 8. Şirketlerden birinin başka bir sektördeki büyük bir oyuncu tarafından satın alınması(daha sonra güçlü olana dönüşmesiyle zayıf bile).

- 9. Çıkış maliyetleri, rekabete devam etmenin maliyetlerinden daha ağır basar. Pazardan çıkmanın önünde ne kadar çok engel varsa, şirketin düşük gelir düzeyine ve hatta kayıplara rağmen kalma ve mücadeleye devam etme kararlılığı o kadar güçlü olur. Sonuç, artan fiyat rekabetine yol açan aşırı üretim kapasitesidir. Tipik olarak, çıkış engelleri aşağıdakileri içerir:

Alternatif kullanımı olmayan ekipman;

Sanayiye ekonomik bağımlılık;

Sektöre duygusal çekim;

SZH arasındaki stratejik ilişki.

Açıklanan rekabet faktörleri arasındaki ilişki aşağıdadır (Tablo 6.1):

Tablo 6.1

Rekabet faktörlerinin ilişkisi

Bir firmaya etki eden rekabet güçleri, bir endüstrinin yaşam döngüsü boyunca gelişir.

3. Alıcılar için "pazarlık" fırsatı .

Tüketicilerden gelen baskının derecesi şunlara bağlıdır:

1) tüketicilerin tedarik şartlarını dikte etme yeteneğinden;

2) şirket ve tüketiciler arasındaki etkinin rekabet önemi düzeyinde.

Alıcıların "pazarlık" yapma yeteneği, daha iyi kalite veya hizmet ihtiyacı nedeniyle fiyatlar üzerinde bir baskı tehdidi oluşturur. Aynı zamanda, tüketiciler yalnızca nihai tüketiciler olarak değil, aynı zamanda ara tüketiciler olarak da anlaşılmalıdır. Bu gerçek göz önüne alındığında, alıcılar aşağıdaki durumlarda en güçlüsüdür:

Yan sanayi çok sayıda küçük şirketten oluştuğunda ve az sayıda alıcı olduğunda;

Alıcılar büyük miktarlarda alım yaptıklarında;

Bir endüstri, faaliyetlerinin çoğu için bireysel alıcılara bağlı olduğunda;

Ara alıcılar, onları satın alma faaliyetleriyle ilgili maliyetleri düşürmeye teşvik eden küçük bir kar aldığında;

Alıcılar için ekonomik olarak farklı firmalardan satın almalar eşdeğer olduğunda;

Yan sanayinin sağladığı ürünler ara alıcıların mal ve hizmet kalitesini etkilemediğinde.

4. Tedarikçilerin "pazarlık" yapabilmesi .

Tedarikçiler, fiyatı artırarak veya malların kalitesini düşürerek, bir anlaşmayı sonuçlandırırken piyasa katılımcıları üzerinde baskı kurarlar. Bir tedarikçinin gücü aşağıdaki faktörlere bağlıdır:

Arz koşullarını (fiyat ve kalite) değiştirme yönünde tüketici üzerinde baskı kurabilme;

Sektördeki tedarikçiler ve tüketiciler arasındaki etkileşim düzeyi.

Aşağıdaki durumlarda tedarikçilerden gelen güçlü baskı:

Bir ürünün birkaç ikamesi olduğunda, şirket için önemlidir;

Bir grup tedarikçi, ürünlerini endüstriye sunmak için rekabet baskısı altında olmadığında;

Tüketiciler önemli müşteriler olmadığında;

Tedarikçiler bu tür ürünleri tedarik ederken, şirketlerin bir türden diğerine geçmesi maliyetli oluyor;

Firmalar satın alırken dikey entegrasyon tehdidini geriye doğru kullanamazlar;

Bir şirketin bir ürünü satın alması, onu üretmekten daha ucuza geldiğinde.

5. Ürün değiştirme tehdidi .

Tam ikame ürünlerin varlığı, bir şirketin fiyatlarını ve kârlılığını sınırlayan bir rekabet tehdidi oluşturur. İkame ürünler, miktarlarının yeterli olması, fiyatların uygun olması, tüketici özelliklerinin tatmin edici olması ve ikame ürünlere geçişin aşırı maliyetlerle ilişkilendirilmemesi durumunda tehdit oluşturmaktadır. Stratejik bakış açısından özel ilgiyi hak eden ikame ürünler, endüstride mevcut olanlardan daha iyi para değeri sağlayabilen ürünlerdir.

Bu nedenle, bir rekabet stratejisinin etkinliği, şirketin beş faktörün etkisinden korunmasının etkinliği, rekabet baskısını telafi etme yeteneği ve sürdürülebilir rekabet avantajları yaratma yeteneği ile belirlenir.

Pek çok yönetici, stratejik kararlar alırken yalnızca sektördeki rekabet düzeyini ve kendi avantajlarını dikkate alır. Ancak bu yeterli değil. Daha kapsamlı bir yaklaşım, Porter'ın Beş Kuvvet Analizini kullanır.

Öğreneceksiniz:

• Pazarın çekiciliği nasıl değerlendirilir?
• Porter'ın beş kuvvet analizi nasıl yapılır?
• Porter'ın 5 kuvvet analizi örneği.

Porter'ın Beş Kuvvet Analizi- bu bir dogma değil. Bu, öncelikle rekabet düzeyini ve belirli bir pazarda iş yapmanın çekiciliğini belirlemeyi mümkün kılan bir kavramdır. Ele alınacak metodolojide kesin tanımlar ve kesin hesaplama formülleri yoktur. Ana fikir, beş kuvvetin temel parametrelerinin değerlendirilmesine dayalı olarak pentagramların derlenmesidir.

1. İlk önce, Porter'ın beş kuvvet analizi, yalnızca bir tür stratejik karar vermek gerektiğinde kullanmak mantıklıdır. Örneğin, yeni bir şirketin satın alınmasını, teknolojide köklü bir değişikliği vb. Planladıysanız. Genel olarak, ciddi yatırımlar söz konusu olduğunda. Operasyonel yönetim durumlarında, böyle bir analize öncelik denemez.
2. ikincisi, Porter'ın 5 Kuvvetine ilişkin bir analiz örneği son derece spesifik olmalıdır: sektöre göre ve belirli bir satış pazarı için sektör içinde. Aksi takdirde hastanede ortalama bir sıcaklık olacaktır.
3. Üçüncü, analiz sonuçları şirket hedefleri doğrultusunda değerlendirilmelidir. Çünkü pazarda olan bir şirket için aynı sonuç, pazara girmek üzere olan bir şirket için tam tersi olabilir. Yani, girmek zorsa, yeni başlayanlar için kötü ama zaten oynayan biri için iyi.
4. Dördüncü, Porter analizi, yardımcı bir araçtır ve piyasayı ve şirketin yeteneklerini değerlendirmek için zincirdeki birçok yöntemden biridir.

Porter'ın Beş Kuvvet Analiz Yöntemi

Porter'ın beş kuvvet analizi, gücü bileşenlerini değerlendirerek belirlenen beş parametreye dayanmaktadır. Değerlendirme sırası çok önemli değil. Ancak genellikle bu analiz ile başlar, ardından yeni oyuncuların tehdidi, ardından ikame ürünlerin tehdidi ve ardından tüketicilerin pazarlık gücü ve tedarikçilerin pazarlık gücü gelir.

Porter kuvvetlerinin büyüklüğünü hesaplama yöntemi farklı olabilir. kullandım Her bir Porter kuvvetinin bileşenlerinin her biri için puanlama yöntemi. İlk başta bileşenleri ikili sistem kullanarak değerlendirdim - sıfır veya bir. Bu durumda, sıfır pozitif bir faktör ve bir negatif bir faktördü (tabloya bakın).

Böylece, her bir Porter'ın gücü için puanlar kazanılır. Sayılırlar (kural olarak, aritmetik ortalama hesaplanır ve yuvarlanır) ve ardından pozisyonu görsel olarak değerlendirmek için bir pentagram oluşturulur. Göreceli olarak bu pentagramdan çıkan sonuç şudur: beş eksenli bir diyagram oluşturmanın bir sonucu olarak oluşturulan doldurulmuş çokgenin alanı ne kadar büyükse, mevcut bir oyuncu için pazar o kadar az çekicidir. Ve buna göre, gölgeli alan ne kadar küçük olursa, pazar o kadar çekici olur.

Örnekle Porter'a göre 5 kuvvetin analizi

Analizi bir örnek üzerinde ele alalım. İlk pentagramdaki çokgenin alanı oldukça büyük. Bundan, ilk pazarın (nakliye şirketleri için traktörler) daha ağır ve daha rekabetçi olduğu sonucuna varabiliriz. Bu klasik, olgun, yüksek teknolojili bir pazar. İkinci pentagramda çokgenin alanı daha küçüktür. Buna göre, ikinci pazar (yansıtıcı filmler) daha basit ve daha az rekabetçidir. Böyle bir değerlendirme objektif bir sonuca varmak için yeterli midir? Belli ki değil. Durumu daha ayrıntılı olarak ele alalım.

İlk örneğe tekrar bakalım. Bu pazar daha zor. Halihazırda bu pazarda faaliyet gösteren bir şirketin bakış açısından analiz edersek, artı açıktır: Yeni oyuncuların girme tehdidi son derece düşüktür. Küresel traktör üreticileri markaları var - birkaç Avrupa ve Amerikan şirketi. Pazara girmeye çalışan Çinliler, pratikte bunu yapamayacaklar. Bununla birlikte, başka bir tehdit daha var - ikame ürünlerin ortaya çıkma olasılığı oldukça yüksek. Üstelik sadece benzer bir ürün olabilir, örneğin römorklu bir kamyonet olabilir ve daha geniş bakarsanız traktör fiyatı yüksek olan nakliye firmaları demiryolu taşımacılığına, deniz taşımacılığına vb.

Porter'ın 5 kuvvet yapısı (tablodaki analiz örneği)

İkinci pazara gelince, ilk bakışta daha kolay: daha az rekabet, daha az yeni oyuncu, hem tedarikçilerin hem de alıcıların daha zayıf pazar gücü. Aslında, bu pazar daha çekici, ancak yeni oyuncuların ortaya çıkma olasılığı oldukça yüksek. Bu nedenle, pazarda yer edinmenizi sağlayacak önemli bir teknolojik avantajınız veya bilgi birikiminiz yoksa, üretim maliyeti daha düşük olan yeni bir üretici sizi bu pazarın dışına itebilir.

Masa. Tedarikçilerin pazarlık gücünü değerlendirme örneği

Analizde hareket yönü

Böylece analiz, çabaların nereye yoğunlaştırılması gerektiğini gösterir. İlk pazarda ana itici faktör yüksek rekabettir. Buna göre tüm çabamız, bir yer edinmeye, rakiplerden sıyrılmaya, farklılaşmaya, rakiplerden daha iyi olacak yeni bir ürün sunmaya yönelik olmalıdır.

Ve ikinci pazara bakarsak, buradaki asıl görev kendimizi yeni oyunculardan korumaktır. Diyelim ki, kendinizi rakiplerin düşük kaliteli mallarından korumanıza olanak sağlayacak teknik düzenleme için daha yüksek gereksinimler getirme teklifiyle devlet kurumlarına başvurdunuz. Yani analiz sonucunda hareket yönü olan bir vektör elde etmelisiniz. Herhangi bir özel yönetim kararı, yalnızca Porter'ın analizi temelinde alınmaz.

• Bir satış departmanı oluşturmak: müdür için talimatlar

Bir niş içinde öne çıkmak için rekabetçi bir analiz nasıl yapılır: hazır bir algoritma

Sosyal ağlarda rakiplerin hesaplarını takip etmek ve mail listelerine abone olmak yeterli değildir. Rakiplerinizi sürekli olarak izlemenizi ve pazardaki değişiklikler hakkında güncel bilgiler edinmenizi sağlayacak bir stratejiye ihtiyacınız var.

"Commercial Director" dergisinin editörleri, kendi rekabet analizinizi yürütme yöntemi, e-ticaret işletmelerine yöneliktir.

Porter Analizi için Bilgi Kaynakları

Porter'ın analizi için temel nokta, piyasadaki durumu değerlendirmek için kullanılan veri kaynaklarıdır. Bu, açık kaynaklara dayalı kendi değerlendirmeniz olabilir. Elbette bu tür bilgilerin güvenilirliği yüksek değil ancak başlangıç ​​aşaması için uygun olabilir. İkinci yöntem, kararın belirli bir sektörde tanınan bir grup uzman tarafından verildiği akran değerlendirmesi yöntemidir. Ve üçüncü - özel araştırma.

Hangi bilgi kaynağının seçileceği, yatırımın ne kadar önemli olduğuna ve piyasa durumunun ne kadar belirsiz olduğuna bağlıdır. Dolayısıyla, yüz milyonlarca dolar yatırım yaparsak, Rusya pazarına girersek ve bir fabrika kurup kurmamayı düşünürsek, muhtemelen bir çalışma siparişi vermek mantıklıdır. Hareket yönünü düzeltmeniz gerekiyorsa - sadece anlamak için, biraz sola veya biraz sağa - bunun için bir uzman görüşü yeterlidir.