Satış departmanının gelişimi için pazarlama planı. Satış planı nasıl yapılır - adım adım talimatlar

Gördüğüm kadarıyla, çoğu Rus şirketinde satış departmanı başkanı bağımsız olarak gelir planının dörtte birinden üçte birine kadar yerine getirilmesini sağlıyor. Bu iyi mi ve bu neden oluyor? Satış departmanı hemen işe alınmaz, ancak aşamalı olarak, iyileştirilerek ve optimize edilerek oluşturulursa, genellikle en iyi satış elemanı onun patronu olur.

Liderin bu mantığı oldukça kabul edilebilir: Bu kişi en çok satan kişidir, bu da bunun nasıl yapılacağını diğerlerinden daha iyi bildiği anlamına gelir, bırakın gerisini o öğretsin.

Böyle bir durum oldukça uygulanabilir ve şimdilik meyve verebilir (şirketin gelişim aşamalarına bakın). Bir süre sonra fark ederiz ki, örneğin departman başkanı tatile giderse, bu tüm satış departmanının dinlenmeye gittiği anlamına gelir.

Ek olarak, satış başkanının geri kalanının düşük satışlarının arka planına karşı çok bariz başarısı, müdürü uyarmalıdır. Bu, zamanının astların çalışmalarını organize etmeye değil, bütçenin gelir kısmını yerine getirmede veya kendi (bölüm başkanı) müşterilerine aşırı tercihler dağıtmada "delikleri doldurmaya" harcandığını gösteriyor.

"Politika ve Kürek Üzerine" başka bir notta daha önce yazdığım gibi: her kiremitçi iyi bir ustabaşı olamaz, çünkü kiremitçinin aleti harçtır ve ustabaşınınki tahminler ve planlardır. Bunun rehberliğinde, satış departmanı başkanı en çok satan değil, bir idari müdür olmalıdır.

Öyle olduysa, bir liderin yokluğunda, bu kadar iyi bir satıcı bölüm başkanı olduysa, ona bir an önce yöneticilik becerilerini öğretelim. Departmanın çalışmalarını planlayabilmeli ve organize edebilmeli, çalışanları emek istismarları için motive edebilmeli ve ayrıca planların ve mevcut siparişlerin uygulanmasını izleyebilmelidir. Öyle bile olsa "her aşçı devleti yönetemez" .. ona bu öğretilmiş olsa bile kabul edelim.

sistem hakkında

Satış departmanı başkanının asıl görevi, çalışma süresinin% 20'sinden fazlasını "savaşa hazır" durumda tutması gereken böyle bir sistem oluşturmaktır. Aynı zamanda iyi bir sistem, geliştiricisi veya yaratıcısının yokluğunda bile etkili bir şekilde çalışabilir.

Satış departmanı normal çalışıyorsa, o zaman yönetim tarafından yalnızca hedeflenen taktiksel müdahaleler gerekir ve "stratejik rotayı" değiştirmek için kader kararlarının düzenli olarak benimsenmesi gerekmez. İyi bir satış sistemi, iyi bir motor gibidir. Sadece düzenli olarak yağ ile doldurulması gerekir ve altı ayda bir sıralanmaz.

Plan

Her liderin planlamaya farklı bir yaklaşımı vardır. Bazıları, ne olursa olsun planın uygulanması gerektiğine inanıyor. Belki de satış departmanı çalışanları için motivasyon bu prensibe dayanmalıdır. Ancak yönetim, planın kendi başına bir son olmadığını anlamalıdır. Plan, düzinelerce faktörün bir türevidir, ancak sabit değildir.

Diğerleri, satış planlamasının çok az işe yaradığına inanıyor. Bu görüşün savunucuları, öncelikle pazardaki değişikliklerin planda ciddi ayarlamalar yaptığını ve ikinci olarak satış yöneticilerini yükümlülüklerini yerine getirmeye zorlamanın zor olduğunu savunuyorlar. Ancak, bu argümanlar tartışmalıdır.

Birçoğu, plan bir kılavuz olarak algılandığında en verimli yaklaşımı düşünür. Bir yüzücü için şamandıra, bir pilot için bir çim saha veya bir turist için bir pusula gibi. Bu durumda planlama, şirketin önümüzdeki ay, çeyrek veya yılda nasıl gelişeceğini tahmin etmenizi sağlar. Ve ayrıca kazanılan paranın nasıl ve neye harcanacağı. Aynı zamanda önemli olan belirli rakamlar değil, bunlara dayanarak çıkarılabilecek sonuçlardır.

Plan - Tahmin

Planla ilgili yukarıdaki tüm görüşlerde, sonuca ulaşmak için tüm görüşler, gereksinimler ve çalışma sistemini tek bir kavram "planı" altına koyma girişimleriyle ilişkili bir sistemik hata vardır. Her zaman, gerekli satış göstergelerinin elde edilmesinin bir sonucu olarak görevlerin yerine getirilmesini planlayabileceğinizi söylüyorum. Yani: plan, işin sıralı yürütülmesidir; sonuç, karlılık, ciro vb. için göstergelerin yerine getirilmesidir.

Çalışma planının başlamasından önce satış departmanı için belirlediğimiz şey (ve her yönetici, bölümün genel görevinin bir parçası olarak kendine bir görev belirler) - karlılık, ciro, satış tahmini göstergeleri için tahmin rakamları.

Böylece, yönetici planlanan işi gerçekleştirirken (cehalet, değişmeme, yönetim araçlarına sahip olmama nedeniyle) anlamadığında tüm çelişkiler ortadan kalkar: arama, bayileri kontrol etme, yeni segmentler geliştirme, öngörülen karlılık göstergelerini aşağıdakilerle yerine getirecektir: %80 ihtimal.

planlamadan önce

Bir çalışma planı hazırlarken, öncelikle dürüst olması gerektiği dikkate alınmalıdır; ikincisi, somut, hangi faaliyetler, müşterilerle ve alıcılarla yapılan manipülasyonlar nedeniyle satış faaliyetinin hangi tahmin göstergesini iyileştireceğini anlayarak. En önemlisi, hem yöneticinin çalışmasının doğru planlanması hem de yöneticinin kaynakları uygun şekilde sağlamasıyla (yeterli insan, para olup olmadığı, şirketin fiyatlandırma politikasının, ürün politikasının doğru olup olmadığı) öngörülen rakamlara eşit olarak ulaşılabilir.

İş planlamasına başlamadan ve tahmin göstergelerini belirlemeden önce, satış departmanı başkanının aşağıdaki soruları yanıtlaması gerekir:

Pazar hacmi büyüyor mu, azalıyor mu yoksa sabit mi kalıyor?

Rakip sayısı artıyor mu?

Şirket ve satış ekibi nasıl gidiyor?

Yükselişte misiniz yoksa aktivitede düşüş mü var?

Önceki çalışma planlarını tamamlamak sizin için ne kadar zor veya kolaydı?

Bu soruların cevaplarına bağlı olarak, bitmiş planda bir olayın meydana gelme olasılığını artıran uygun değişiklikler yapmak mümkün olacaktır: Öngörülen satış göstergelerinin %100 yerine getirilmesi.

Tahmin Teknolojisi

Satış tahmininde ilk adım

İlk aşamada şu sorulara cevap vermeniz gerekiyor: Ne kadar kazanmak istiyoruz ve ne kadar kazanabiliriz? Bu durumda, ne kadar kazanabileceğinizi belirlemeniz gerekir:

İlk alımlarda “yeni” müşteriler, yeni bölgeler (veya segmentler);

İlk alımlarda “yeni” müşteriler, “eski” bölgeler (veya segmentler);

"Eski" müşterilerin tekrar tekrar satın almalarında;

İlk "yeni" mal alımlarında (yukarıdaki tüm bölümler için).

Bu durumda, tahminin %100 yerine getirilmesi, çalışanların dört alandaki eylemlerinin bir kombinasyonunu içerir - yeni müşterilerle, yeni segmentlerle (bölgelerle) ve düzenli müşterilerle çalışmak. Her yön farklı eylemler ve çözümler gerektirir.

Tahmin iki göstergede yapılmalıdır - adet ve para. Bir rakam para yetmez, kaç müşterinin bu satış hacmini sağlayacağı belli olmadığı için ya da uzun vadeli planlama yapılırken enflasyon beklentilerinin ya da rekabet alanındaki bir değişikliğin aynı satışla gelir düşüşünü nasıl etkileyeceği belli olmadığı için. "parçalar halinde" tahminler. Bu nedenle, örneğin yirmi sözleşmeden böyle bir satış hacmi almayı beklediğimizi belirtmek önemlidir.

Satış tahmininin ikinci aşamasında

İkinci aşama, satış maliyetleri için bir bütçe oluşturulmasını içerir (sunum giderleri, iş gezileri, çalışanların maaşlarının ikramiye kısmı, telefon abonelik ücretleri, kağıt, kartuşlar, bir restoranda müşterilerle öğle yemeği vb.). Gelir üretiminize yapılan bir yatırım olduğu için bu bütçenin de tahmin edilmesi gerekir.

Üçüncü aşama - iş planlaması

Üçüncü aşamada, satış tahmin planı, mallara, bölgelere ve müşterilere göre adet ve para, satış personeli ve müşteriler - yeni ve mevcut olanlar - arasındaki temaslar için bir plana çevrilir.

Çalışma planı

İletişim planı

Bu durumda, yine deneyiminizi geliştirmeniz gerekecek. Öncelikle, yeni bir müşteriyi çekmek için kaç kişi gerektiğini bulmanız gerekir. "Satış hunisi" diye bir şey var. Müşteri tabanının her zaman heterojen olduğu akılda tutulmalıdır. Müşteriler birkaç gruba ayrılabilir:

Şirketinizi hiç bilmeyen ama ilginizi çekebilecek kişiler;

Seni tanıyanlar ama sadece;

Sizi tanıyanlar size iyi davranır ve tekliflerinizi seve seve değerlendirir;

Sizden sadece bir kez alışveriş yapanlar;

Ürünlerinizi düzenli olarak satın alanlar.

Neredeyse her zaman, ilk satın alma işlemini yapan müşterilerin sayısı, şirketinize karşı olumlu bir tavır sergileyenlerden daha azdır. Ve şirkete karşı olumlu bir tavır sergileyenler her zaman onun varlığının farkında olanlardan daha azdır. Bu, yöneticilerin çalışmalarına belirli bir özellik getirir. Çoğu zaman şirkete "bağlı" olması gereken kişilerle çalışarak geçirilir. Tek istisna, şirketin sınırlı sayıda yüklenici ile çalıştığı dağıtım işidir.

müşteri tabanı

Dikkate alınması gereken önemli bir nokta daha var. Müşteri tabanı yaşayan bir organizmadır. Bazı müşteriler pazara gelir, bazıları kaybolur, bazıları daha fazla mal almaya başlar ve bazıları başka bir tedarikçiye gider. Bu nedenle satış departmanı, yalnızca "ateşli" müşterilerle değil, tüm potansiyel müşteri tabanıyla çalışmalıdır. Ayrıca, veritabanınıza dahil etmek için sürekli olarak yeni şirketler aramalısınız. Aksi takdirde müşteri çemberi zamanla daralacaktır.

"Soğuk" müşterileri ısıtıyoruz

Yukarıda tanımladığımız gibi, şirketin planını gerçekleştirmek için 12 yeni müşteri çekmek ve her biri ile 5.000 $ karşılığında sözleşme yapmak gerekiyor. İlk olarak, yöneticileriniz iki soruyu yanıtlamalıdır:

Sıcak müşterilerin yüzde kaçı satın alıyor?

Bir ürünü satın alabilmesi için "sıcak" bir müşteriyle kaç temas kurmanız gerekir?

Ortalama olarak, üç müşteriden birinin bir satın alma işlemi gerçekleştirdiğini ve kesin bir yanıt ("evet, alıyorum" veya "hayır, bekleyeceğiz") almak için onunla dört kez iletişim kurmanız gerektiğini varsayalım.

Ardından, "farkındalık" durumundan "olumlu tutum" durumuna geçen müşterilerin yüzde kaçının ve bu geçişin kaç kişi için mümkün olduğunu bulmanız gerekir. Yöneticilerin bu tür müşterilerin %70'inin olduğuna ve onlarla gerekli bağlantı sayısının üç olduğuna inandığını varsayalım.

Aynısını "soğuk" müşteriler için de yapıyoruz. İlk tabanımızdaki potansiyel müşterilerin yüzde kaçı iletişime geçiyor ve kaç temastan sonra “farkında” oluyorlar? İncelenmekte olan davada, bu tür müşterilerin yarısının olduğunu ve gerekli temas sayısının iki olduğunu varsayalım.

Bundan sonra, müşteri tabanının durumunu işin farklı aşamalarında görebilirsiniz.

Eski müşterilerle temaslar

Bir satış müdürü günde üç adede kadar toplantıyı kolaylıkla düzenleyebilir ve on beş adede kadar verimli telefon görüşmesi yapabilir. Açıklanan şemaya göre hareket ederek, yöneticilerin günlük faaliyetlerini planlamak için yeterli ve anlaşılır bir araç elde edersiniz.

Talimat

Bölümün gelişim planı, şirketin genel gelişim planı dikkate alınarak yazılmalıdır. Çalışın ve analiz edin, ayrıca biriminizin çalışmasını analiz edin, mevcut işgücü ve malzeme kaynaklarının, ekipmanın ve bilgisayarların net bir resmini elde edin.

Planın zamanlamasını belirleyin. Eğer bu bir kalkınma planı ise, süresi belli ki bir yılı aşacaktır. En uygun süre 3 yıl, maksimum - 5 yıl olacaktır. Bölümünüze atanan görevleri formüle edin, her görevin tamamlanması için son tarihleri ​​​​belirleyin. Departmana verilen görevlerin yerine getirilmesi için gerekli olan yollar ve çözümler üzerinde düşünün ve görevleri zamanında tamamlamak için yeterli işgücü ve malzeme kaynağına sahip olup olmadığınızı tahmin edin.

Departmanın kadrosu son teslim tarihlerine uyulmasına izin vermiyorsa, bu sorun her zaman ek personel pozisyonları alarak çözülemez. Gelişimden bahsettiğimiz için, planınıza çalışan eğitimini, eğitimini ve bilgi tazeleme kurslarını dahil edin. Birim çalışanlarının profesyonelliklerinin artırılması, gelişim planının zorunlu bir parçası haline getirilmelidir.

Tüm departmanın ve çalışanlarının her birinin faaliyetlerinin objektif bir değerlendirmesini yapmanızı sağlayan bir çalışma düzenlemeleri sisteminin nasıl hazırlanacağını ve uygulanacağını düşünün. Halihazırda birçok Rus işletmesinde uygulanan uluslararası kalite yönetim sisteminin ilkelerini öğrenin. Planınıza çalışan sertifikasını dahil edin.

Bölümün gelişim planında, mevcut ekipmanların modernizasyonu ve yeni ekipman, bilgisayar tesislerinin kurulması sağlanır. Hangi yazılımı yüklemeniz gerektiğini düşünün. Belki de geliştirme planına, kullanımı bölümün üretkenliğini ve kalitesini artıracak otomatik bir muhasebe sistemi veya bilgi sistemlerinin getirilmesini dahil etmek mantıklıdır.

Planın uygulanmasını aya veya çeyreğe göre planlayın. Uygulamaları için aşamaları ve son tarihleri ​​ana hatlarıyla belirtin. Planın aşamalarının uygulanmasını kontrol edecek ve planlanana ilerleyecek uygulayıcıları ve sorumluları atayın.

Ülkenizin kaderini düşünmek zorunda kaldıysanız, ülkenizin kaderini de düşünmüş olmalısınız. bölge. Komşu bölgeleri ziyaret ettiğinizde orada her şeyin çok daha iyi olduğunu anlıyorsanız, bölgenizdeki yaşam kalitesini iyileştirmeyi düşünmelisiniz. Bunun nasıl yapılacağı için aşağıdaki talimatlara bakın.

Talimat

Yatırım çekmek. Sizinkinin gelişmesi için dışarıdan yatırım yapılması gerekiyor. Aynen öyle tabii ki kimse bölgeye para tahsis etmeyecek, o yüzden bir nehir gibi akacak bir çeşit para bulmanız gerekiyor, örneğin bölgede küresel etkinlikler düzenleyebilirsiniz, örneğin, Dünya veya Avrupa şampiyonaları. Elbette en iyi seçenek Olimpiyatlardır, ancak burada rekabet çok yüksektir, çünkü herhangi bir dünya Olimpiyat Oyunlarına ev sahipliği yapmayı hayal eder. Spor etkinlikleri, yalnızca federal hazineden değil, aynı zamanda spor etkinliklerinizin pankartlarında gösteriş yapmak isteyen yabancılar da dahil olmak üzere çeşitli sponsorlardan da bir yatırım akışına neden olacaktır. bölge.Spor etkinliklerinin yanı sıra bölgeye gelen akınlar bir nevi araştırma merkezi açılması olabilir.

Yolsuzluk seviyesini sınırlayın. Paranın yetkililerin cebine değil bölgeye gitmesi için bürokratik saflarda küresel bir "temizlik" yapılması gerekiyor. En iyi seçenek, geliştirme için para akıncaya kadar bölge.Bölge, hedeflenen kalkınma için para aldığında, onların yolunu izlemeye devam etmeye değer.

Güçlü yönlere dikkat edin bölge. Bölgeniz güney ise, tarım programını geliştirmek için yapmaya değer. Bölgenizde pek çok yararlı şey varsa veya metalurji geliştirildiyse, o zaman endüstriyel bileşeninizi geliştirmelisiniz. bölge. Ve bu durumda sanayinin gelişmesi kalkınmayı olumlu yönde etkileyecektir. bölge genel olarak.

İlgili videolar

kaynaklar:

• Devlet bölgesel politikasının modern araçları

Geleceği düşünerek renkli resimler çiziyoruz ama sıradan hayatta nadiren gerçek oluyorlar. Asıl sorun eksiklik plan bireysel gelişim. Önceliklendirme yapmadan, önemli ve önemli şeyleri genellikle hacimli ama önemsiz şeylerle karıştırırız. Kendiniz üzerinde böylesine kaotik bir modda çalışmak, istenen hedefe ulaşmak zordur.

Talimat

Belirli bir hedefin tanımı. Bir hedef seçiyoruz, ardından bu hedef için gerekli olanı kağıda yazıyoruz. Ertelemeyin, hedefe yönelik belirli adımları ve her adımı tamamlamak için ihtiyacınız olan her şeyi yazın. Büyük hedefi küçük parçalara ayırın. Bu, ana hedefinize daha hızlı ulaşmanıza yardımcı olacaktır. Bir bitiş tarihi eklediğinizden emin olun. İlk temel bireysel planınız gelişim hazır. Her adımı daha tam olarak ortaya çıkaracak eklemeler yapılması önerilir.

Bir kişinin infazı plan. En zor aşama. Belirli ara hedeflerin uygulanmasını geciktirmemek için plana uymak çok önemlidir. Ulaştığınız her küçük hedef için kendinizi övmeyi ve motive etmeyi unutmayın. Planlanan adımı tamamlayamazsanız veya son teslim tarihlerini geciktirirseniz, kendinizi bir şekilde sınırlamanız gerekir. Bu şekilde, istenen sonuca ulaşacaksınız.

İlgili videolar

kaynaklar:

• çocuk gelişim planı

Sürekli bir iş gününü kaçırıyorsanız ve işleri bitirmek için sürekli acil durum modunda çalışmak ve işten sonra kalmak zorunda kalıyorsanız, bu durumu iyi analiz etmelisiniz. Çok fazla işiniz olduğu için bunun hiç gerçekleşmemesi muhtemeldir. Bunun nedeni, çalışma sürenizi bireysel olarak planlamayı nasıl organize edeceğinizi bilmiyor olmanız olabilir.

Talimat

Bir gün içinde yapacağınız şeylerin bir listesini çıkarmak yeterli değildir. Performansınızın gün içinde değiştiği ve örneğin sabah ve öğleden sonra belirli saatlerde maksimum olduğu dikkate alınarak bireysel bir plan yapılmalıdır. Kendinizi daha iyi tanıyorsunuz, bu nedenle performansın arttığı bu dönemleri belirleyin. Planda, kesin olarak kararlaştırılan bir zamanda tamamlamanız gereken günlük görevleri göz önünde bulundurun.

Günlük yapılacaklar listenizi gözden geçirin ve maksimum odaklanma gerektirenlere öncelik verin. Bunları, yüksek performansla övünebileceğiniz saatler için planlayın. Bunları mümkün olduğunca kullanmaya çalışın ve dikkat dağıtıcı unsurları ortadan kaldırın, odaklanın ve meslektaşlarınızdan dikkatinizi dağıtmamalarını isteyin.

Büyük ve benzer görevleri bloklar halinde oluşturun, bu, yeniden düzenleme için zaman kaybetmemenize yardımcı olacaktır. "Konveyör hattı" prensibine göre böyle bir iş organizasyonu, çalışma süresinin daha verimli kullanılmasına katkıda bulunacaktır. Aktiviteleri değiştirirken ara verin - çay için veya kafanızı "boşaltmak" için birkaç dakika dikkatinizi dağıtın.

Büyük ve uzun vadeli bir proje üzerinde çalışıyorsanız, onu daha sonraya ertelememelisiniz. Üzerinde çalışmayı günlük planınıza ekleyin ve her gün bu işin bir kısmını yapın. Bir süre sonra, kalan aşamaları tamamlamak için bir teşvik görevi görecek bazı somut sonuçlar alacaksınız. Böylece acil durumları ortadan kaldıracak, sinirlilik ve stresin nedenini ortadan kaldıracaksınız.

Siparişin belirli bir son teslim tarihi olmaması durumunda, siparişi kendiniz belirleyin ve sistematik olarak uygulanması üzerinde çalışın. Hızlı bir şekilde çözülebilen şeyleri hemen yapın - sonuçta, yine de önce onları tanıyacaksınız. Mümkünse, iş mektubunu veya ödevi okuduktan hemen sonra bir cevap verin veya ödevi tamamlayın.

Satış hacmi şirketin hem gelir düzeyini hem de imajını etkilediğinden, yetkin ve gerçekçi bir satış geliştirme planının nasıl çizileceğini bulmaya karar verdik. Satıcılar için hangi ilginç görevlerin ortaya çıkacağını ve kuruluşun kurumsal stratejisinin nasıl uygulanacağını aşağıda okuyoruz.

Oluşturma için ön koşullar

Şirketin refahı ve istikrarı, yöneticilerin çalışmaları ve yönetimin verimliliği ile doğrudan ilgilidir. Yükseltmeden önce, bu birimin politikası üzerinde çalışmanız gerekir. Satışları artırmaya yönelik ayrıntılı bir eylem planı, iş akışının yapılandırılmasına ve inanılmaz yüksekliklere ulaşılmasına yardımcı olacaktır.

Satış planı, şirketin genel ticari stratejisi çerçevesinde belirli hedeflere ulaşmak için temel yönleri, ilkeleri ve yöntemleri formüle eden kapsamlı bir belgedir.

Bir satış geliştirme planı geliştirmenin birincil nedenleri arasında şunlar yer alır:

• Bir satış departmanının oluşturulması.
• Mevcut satış planının gerisinde kalmak.
• "Sıcak" istemcilerden geçiş.

Bir satış geliştirme planının olmaması, küçük ölçekli şirketler için kritik değildir, çünkü genellikle çalışanlar birkaç uzmanın işlevlerini yerine getirir. Mal satışını yansıtmak için bir çift şematik diyagram veya grafik yeterlidir.

Bir satış geliştirme planının olmaması, çalışanların genellikle birkaç uzmanın işlevlerini yerine getirdiği küçük şirketler için kritik değildir.

Etkileyici bir müşteri tabanına sahip büyük kuruluşlar için bir plana sahip olmak şarttır. Onlarda satış departmanı yalnızca potansiyel alıcıları aramakla kalmaz, aynı zamanda sözleşmelerin ve diğer hizmetlerin yürütülmesiyle de ilgilenir. Böylece, markanın tanıtımını ve kısmi bir pazar payı elde edilmesini sağlayan şirketin kurumsal stratejisi uygulanmaktadır.

Birincil gereksinimler

Derlenen belgenin işte yararlı ve uygun maliyetli olması için, oluşturulmasına gereken dikkat ve tavırla yaklaşılmalıdır. Satışları artırma planının temel yönleri şunları içerir:

1. Durumun değerlendirilmesi. Makro ve mikro ekonomik pazar eğilimlerine dayalı olarak, satış departmanının acil müdahalesini gerektiren şirketin çalışmalarındaki sorunlu alanlar sunulur.
2. Hedef belirleme. Yeni strateji, şirketin küresel iş planına göre belirlenir.
3. Strateji seçimi. Durumu iyileştirmeyi ve satış departmanını geliştirmenin mevcut ilkelerini ve yollarını ayarlamayı amaçlayan yeni bir çalışma taktiği geliştiriliyor.
4. Eylemlerin listesi. Hem aylık hem de üç aylık olarak hedefin operasyonel başarısına katkıda bulunan iyi tanımlanmış bir görev listesi geliştirilir. Sorumlu uygulayıcılar atanır.
5. Kronolojik çerçevenin tanımı. Her görevin ayrı ayrı uygulanması için son tarihler ve özellikle tüm planın uygulanması için süre ana hatlarıyla belirtilmiştir. Genellikle 3-5 yıldır.
6. Objektif analiz. Sunulan eylem algoritması, şirketin zamanı, sayısı ve yetenekleri ile yeterli ve orantılı olmalıdır.
7. Optimum araçları arayın. Satış planını uygulamak için en etkili yöntem ve araçlar (planlama, raporlar vb.) seçilir.
8. Personel planlaması. Gerekli personel sayısı ve profesyonel seviyeye uygunluğu ortaya çıkar.
9. Proses otomasyonu. Zamandan tasarruf etmek ve işi basitleştirmek için donanım veya yazılımın yükseltilmesi olasılığı öngörülmektedir.
10. Plan onayı.

pratikte örnek

Mal satışı ile ilgili işin geliştirilmesi için birçok seçenek vardır. Bir kuruluştaki mükemmel bir satış optimizasyonu örneği, benzer hedeflere sahip başka bir kuruluşta başarılı bir şekilde uygulanabilir. İki durum, yaklaşık bir satış geliştirme planı olarak hizmet edecektir.

İlk strateji, tüm yöneticilerin sorumluluk alanlarının, her birine amaçlanan yönde belirli bir göreve atandığı net bir şekilde bölünmesidir. İkinci taktik, satış departmanının, her biri yalnızca kendi faaliyet alanıyla meşgul olan iki ayrı yapıya kesin bir şekilde bölünmesidir: ya potansiyel müşterileri aramak ya da çekici müşterilere hizmet vermek.

İlk strateji, tüm yöneticilerin sorumluluk alanlarının, her birine amaçlanan yönde belirli bir göreve atandığı net bir şekilde bölünmesidir.

Bir satış geliştirme planı geliştirmenin özellikleri, hazırlanması için özel bilgiye sahip olmanın, reklam ortamındaki her aracın optimizasyonunu anlamanın ve pazarlama bileşenlerini analiz etmenin önemli olmasıdır. Satış departmanının gelişimi için strateji seçiminden, şirketin stratejik yönü, malları satmanın fırsatları ve riskleri belirlenir.

Merhaba! Bu yazımızda satış planı nasıl oluşturulur ondan bahsedeceğiz.

Bugün şunları öğreneceksiniz:

• Neden bir satış planına ihtiyacınız var?
• Nasıl hesaplanır ve düzenlenir;
• Çalışanlarınızın plana bağlı kalmasını nasıl sağlarsınız?

Neden bir satış planına ihtiyacınız var?

İşletmeniz için bir satış planına mı ihtiyacınız var? Cevap kesin - evet. Ve sadece belirli malları satanlar için değil, aynı zamanda hizmet çalışanları için de basitçe gereklidir.

1. İş organizasyonu için. Her çalışanın işi için bir hedefi olduğunda ve bunu başarmak için ne yapması gerektiğini bildiğinde, işletme iyi kurulmuş bir mekanizma olarak işlev görmelidir. Çalışanlar, satış planının uygulanmasından veya başarısızlığından sonra kendilerini neyin beklediğine dair net fikirlere sahip olmalıdır.
2. Kârı artırmak için. Bir satış görevlisini sabit maaştan asgari ücrete ve performans ikramiyesine geçirmeyi deneyin; çalışan motivasyonunun şirket gelirine nasıl dönüştüğünü göreceksiniz.
3. geliştirme için. bir yerde kalırsa kaybolur. Bir hedef belirlemek ve ona ulaşmak, başarılı bir girişimcinin görevidir. Aksi takdirde, daha hırslı işadamları tarafından ele geçirilecek ve "ezilecektir".

planlama türleri

Herhangi bir satış planının merkezinde, bir şirketin var olabilmesi için satması gereken minimum ve maksimum miktarların anlaşılması yer alır.

Yeni başlayan girişimciler için en önemlisi, izin verilen minimum değerdir, bu, altında artık faaliyet göstermenin mümkün olmadığı bir "alt" anlamına gelir. Büyüme ve gelişme yoluna girmiş şirketler için maksimum planlara ulaşmak daha önemlidir.

Birkaç planlama türü vardır:

• İleriye dönük - 5-10 yıllık uzun vadeli strateji;
• Güncel - bir yıl boyunca geliştirilmiştir, uzun vadeli planlamanın göstergelerini netleştirir ve düzeltir;
• Operasyonel ve üretim - görevler daha kısa bölümlere ayrılır (çeyrek, ay vb.).

Satış planı oluşturma kuralları

Olası satışların hacmi birçok faktöre bağlıdır. Bir plan oluştururken, alanınız için önemli olan tüm noktaları dikkate almanız gerekir.

Örneğin, bunlar şunlar olabilir:

• mevsimsellik;
• Pazardaki gelişme dinamikleri ve trendler;
• Geçmiş dönemlerdeki düşüşün nedenleri;
• Politika, ekonomi ve mevzuattaki değişiklikler;
• Çeşit ve fiyat değişikliği;
• Satış kanalları ve potansiyel alıcılar;
• Çalışanlar;
• reklam.

Bir satış planı geliştirme prosedürü

Derinlemesine analize dayalı tam bir yıllık plan, birkaç ay içinde oluşturulur.

Yeterli bir sonuç almak ve hiçbir şeyi kaçırmamak için yapmanız gerekenler:

1. Politika ve makroekonomideki eğilimleri analiz edin. Ülkenin GSYİH'sı nasıl değişiyor? Petrol ve gaz fiyatlarına ve döviz kurlarına ne olur? Ekonomi medyasının önde gelen uzmanlarının görüşlerini tanımak gereksiz olmayacaktır.
2. Piyasa durumunu inceleyin. Talep artacak mı, azalacak mı? Yeni rakipler ve potansiyel müşteriler ortaya çıktı mı?
3. Geçmiş dönemlere ait satış istatistiklerini görüntüleyin. Genel olarak yıl ve özel olarak her ay için.
4. Durgunluğun ve büyümenin nedenlerini analiz edin. Bu mevsimsellik, şirket politikasındaki değişiklikler, yeni bir ürün yelpazesi, personel değişiklikleri olabilir. Gelecek yıl için plan yaparken, önemli anlara güvendiğinizden emin olun.
5. Satış görevlileri ve departmanlar için satış istatistiklerini ayrı ayrı derleyin. Liderlere odaklanmak çok iyimser olacak, ancak ortalama değeri onlara yaklaştırmaya çalışın.
6. Sadık müşterilerden oluşan bir taban oluşturun. Ne kadar kar getiriyorlar, ne sıklıkta ve hangi mallar için geliyorlar? Elbette bu aşama tek seferlik satış odaklı şirketler için geçerli değil.
7. Bir amaç belirle. Daha önce yapılan analize dayanarak, geçen yıl satışların ne olduğunu ve gelecekte ne kadar artırılabileceğini şimdiden hayal etmek mümkün. İki hedef belirlemek daha iyidir: uygulanabilir ve ideal. Orada durmamanız gerektiğini size hatırlatacak olan saniyenin varlığıdır.
8. Planı astlarla tartışın. Son teslim tarihlerini ve kişisel talimatları belirleyin.
9. bütçe oluştur. Net bir satış planına sahip olarak, satın alma, reklam ve çalışan ikramiyeleri için ne kadar harcamanız gerektiğini hesaplamak daha kolaydır.

Satış planı hesaplama yöntemleri

Planlanan satışları hesaplarken aşağıdaki yöntemleri kullanabilirsiniz:

1. Öznel: anketler, anketler, girişimcinin deneyimine dayalı kararlar;
2. Amaç: test satışları, erken dönemlerin analizi, talep istatistikleri.

Herhangi bir şirket için bir satış planı geliştirmek için evrensel bir yöntem yoktur. Her şirket, faaliyetin ihtiyaçlarına ve özelliklerine göre kendi yolunu seçer.

Birçok yöntem var ama hepsini bilmek gerekli değil. Belirli bir işletme için uygun olan birkaç tanesini seçmek ve bunları bir arada kullanmak yeterlidir.

Satış planının hesaplanmasında kullanılan birkaç temel yöntemi daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Zaman serisi analizi

hareketli ortalama

Hareketli ortalama yöntemini kullanarak, gelecek dönemde öngörülen satışlar, geçmiş dönemlerdeki satışlara eşit olacaktır. Bu, diğer faktörleri hesaba katmaz. Ne kadar çok dönem dikkate alınırsa, tahmin o kadar doğru olur, bu nedenle bu yöntem genç şirketler için etkili değildir.

Örnek. Kırtasiye 2016'da 2.700, 2015'te 3.140 ve 2014'te 2.900 tükenmez kalem sattı. 2017 tahmini: (2700+3140+2900)/3=2910.

Üstel Düzeltme

Tarihsel veri analizine dayalı kısa vadeli tahminler oluşturmak için bir yöntem. Perakende satışların gelişimini tahmin etmek için uygundur. Bir sonraki benzer dönemde (ay, hafta) ne kadar mala ihtiyaç duyulacağını hesaplamanıza olanak tanır.

Düzleştirme sabiti (CS) 0 ile 1 arasında olabilir. Ortalama satış seviyesiyle 0,2-0,4 ve büyüme sırasında (örneğin tatiller) - 0,7-0,9'dur. COP'nin en uygun değeri ampirik olarak belirlenir - geçmiş dönemler için en küçük hataya sahip değer seçilir.

formül:CV * Cari dönem için fiili talep + (1-CV) * Cari dönem için tahmin.

Örnek. Ay boyunca kırtasiye mağazasında 640 defter satıldı, bir önceki tahmin ise 610, SC - 0.3 idi. Gelecek ay için tahmin: 0,3*640 + (1-0,3)*610= 619.

Ayrışma ve mevsimsel faktör

Ayrıştırma mevsimsellik, trend ve döngüsellikten oluşur. Uygulamada, birçok girişimci mevsimsellik faktörünü uygulamaktan vazgeçer. Cirosu sezonluk olan bir işletme için tarihi gelire dayalı bir satış planı oluştururken kullanılır.

Adım 1. Mevsimsel dinamiklerin belirlenmesi. Burada net bir sayısal gösterge mevsimsellik katsayısı olacaktır.

1. Aylık ortalamanızı bulmak için geçen yılın toplam satışını alın ve 12'ye bölün.
2. Fatura yılının her ayı için satış tutarının ortalamaya bölümü.

Örnek. Geçen yıl mağaza 850.000 ruble satış gerçekleştirdi. Bunlardan 44.000'i Ocak'ta, 50.000'i Şubat'ta vb. Ortalama aylık değer 850000/12 = 70.830 ruble. Ocak mevsimsellik katsayısı: 44000/70830=0,62, Şubat için: 50000/70830=0,71.

Sonuç olarak, her ay kendi katsayısını alacaktır. Güvenilirlik için, son birkaç yıldır bu tür katsayıları hesaplamaya ve sonraki eylemler için ortalama değerlerini bırakmaya değer.

Adım 2. Hedefi belirleyin.Örneğin, satışları %20 artırmak için bir hedef belirlediniz. Hesaplama basit: Geçen yılın satış miktarına %20 eklemeniz gerekiyor.

850000+%20 = 1.020.000 ruble

Adım 3. Ay için bir satış planı yapın. Yıl için genel plan ayrıca daha küçük dönemlere bölünecektir - bizim örneğimizde bunlar aylardır.

1. Ayın ortalama planını elde etmek için yıllık hedefinizi 12'ye bölün.
2. Ortalama planı her ay için mevsimsel faktörle çarpın.

Örnek. Ortalama aylık plan: 1.020.000/12 = 85.000 ruble. Ocak planı: 85.000 * 0,62 = 52.700 ruble, Şubat planı: 85.000 * 0,71 = 60.350 ruble.

Sonuç, her ay için bir satış planı olacaktır. Aylık plan karşılanırsa, yıl için satışları artırma genel hedefine de ulaşılacaktır. Yılın son aylarında hedefi yakalamaya çalışmaktansa, planın uygulanmasını küçük zaman dilimlerinde izlemek ve hızlı önlemler almak çok daha kolaydır.

Satış planı yapmak

Bir belge olarak satış planı birkaç öğeden oluşur.

Tüm ana olanları sırayla listeliyoruz:

1. Bir başlık ("Bölüm satış planı ....") ve yazarın bir göstergesinden oluşan bir başlık ("Biten ...", ardından planı derleyen kişinin konumu ve tam adı).
2. İlk nokta çalışanlar ve başarılardır. Burada, bölümün tüm çalışanlarını listelemek, varsa yeni personel ihtiyacını belirtmek ve ayrıca geçmiş dönemdeki önemli başarılardan bahsetmeye değer.
3. İkinci nokta ise son dönemin sonuçları. Açıklık sağlamak için, belgeye satışlardaki büyüme ve düşüş grafiğini dahil edebilir, yalnızca bir bütün olarak departman için değil, aynı zamanda özellikle her çalışan için toplamları getirebilir, önceki planın ne kadarının yerine getirildiğini yüzde olarak belirtebilir veya yetersiz
4. Üçüncü nokta, gelecek için bir plandır. Planın tutarı belirtilir, planlanan ana işlemler listelenir, zaten bir sözleşme yapmaya hazır olan müşteriler ve yeni dönemde kar garantisi sağlayan diğer noktalar.
5. Dördüncü nokta, gerekli önlemlerdir. Ayrıca, hedefe ulaşmak için henüz gerçekleştirilmemiş olan eylemlerden bahsediyoruz. Bunlar, fiyat politikası değişiklikleri, promosyonlar, şirketin teknik tabanının güncellenmesi ve diğerleri olabilir.
6. Planı onaylayan yöneticilerin tarih ve imzaları.

Şirketin tüm çalışanları, ortaya çıkan belgeye aşina olmalıdır. Ancak toplu tartışma ve onaydan sonra plan, şirketin yeni yılda, çeyrekte veya ayda hareket edeceği bir "pusula" olarak resmen kabul edilebilir.

planın yapılandırılması

Satış planı, mal veya hizmet satan herhangi bir işletmenin gelişimi için bir haritadır. Bu harita olmadan işletme kaybolma, daireler çizme ve hatta ters yönde hareket etme riskini taşır. Ve harita ne kadar ayrıntılı olursa, gezginin yoldan çıkmaması o kadar kolay olur.

Özelliklere bağlı olarak, aynı anda birkaç yönde hedefler belirleyin:

• Bölgesel ve makro pazar payı;
• Genel satış hacmi;
• mali kar.

Mümkünse her büyük planı daha küçük planlara bölün. İşletmenize bağlı olarak her yön, ürün, müşteri sayısı vb.

Şirket ne kadar büyükse, o kadar çok plan yapılması gerekecektir. Tüm çalışanlar için ortak olan genel satış planına ek olarak, her şube, bölüm, departman, müdür ve basit satış elemanının kendi hedefleri olmalıdır.

Böyle detaylı bir plan her işletme için gereklidir.

İdeal olarak, planın yapılandırılması mevcut tüm bölümler boyunca gerçekleştirilmelidir:

• Bölgeler (nerede ve ne kadar satılacak);
• Satıcılar (kim ne kadar satacak);
• Mallar (ne kadar satılacak);
• Zaman (ne zaman ve ne kadar satılacak);
• Satış kanalları (kime ve ne kadar satılacak);
• Satışların doğası (kaç satış garanti edilir ve kaç satış planlanır).

Yaygın hatalar

Hata 1. Bir plan yerine satış tahmini. Tahmin, satış planının bir parçası olabilir, ancak hiçbir şekilde onun yerine geçemez. Tahmin, yalnızca gelecekte gelişebilecek veya gelişmeyebilecek bir durumu tanımlar.

Plan, ulaşılacak hedefin bir tanımını ve bunun için karşılanması gereken koşulları içerir. Sonucun elde edileceği bir dizi belirli araç anlamına gelir: promosyonlar, çalışan eğitimi, fiyat indirimi.

Hata 2. Plan, yalnızca geçen yılın başarıları temel alınarak oluşturulmuştur. Satış planının analizi, tüm önemli faktörleri dikkate almalıdır. Ülke ve bölgedeki ekonomik durumu, rakipleri, yeni teknolojileri ve satışları kesin olarak etkileyecek diğer değişiklikleri göz ardı etmek kabul edilemez.

Hata 3.Tüm alıcıları bir araya getirmek. En küçük ticari işletmelerin bile belirli alıcı grupları vardır. Çeşitli kriterlere göre birleştirilebilirler: bir mal kategorisi satın almak, düzenli müşteriler veya yeni müşteriler, bir satış noktasında rastgele satın alma yapmak veya ürünlerinizi İnternette bulmak. Bir plan oluştururken, her bir gruba neler sunabileceğinizi ve karşılığında ne alabileceğinizi düşünmeniz gerekir.

Hata 4. Plan, son teslim tarihlerini ve sorumlu kişileri belirtmiyor. Satış açısından her şey açık olmalıdır: amaç nedir, ne zaman tamamlanması gerekir, kim tarafından ve hangi araçlar pahasına.

Hata 5. Plan yeterince yapılandırılmış değil. Her departmanın ve özellikle satıcının kendi bireysel planı olmalıdır. Kendi planınız olmadığında, tüm sorumluluğu meslektaşlarınıza yüklemenin cazibesinin çok büyük olduğunu kabul edin.

Hata 6. Plan satıcılarla tartışılmadı. Yalnızca raporlar ve grafikler tarafından yönlendirilen bir yönetici tarafından derlenmişse, bir plan asla sonuna kadar çalışmayacaktır. Ön hat satış görevlileri en azından planı yönetimle tartışabilmeli ve hatta satış planının oluşturulmasına doğrudan dahil olabilmelidir.

Süre sonunda %85-105 oranında tamamlandıysa planı doğru yaptığınızdan emin olun.

Plan nasıl yapılır

Kendiniz için bir plan yapmak bir şeydir. Bu, karını artırmak isteyen bir girişimci veya kariyer gelişimini hedefleyen bir yönetici tarafından yapılabilir.

Ancak astlar için planlarla ilgili durum tamamen farklı. Satış planını yerine getirmedeki her başarısızlık için en katı şekilde cezalandırmak ve çalışanları sıkı kontrol altında tutmak gerekli değildir - bu etkisizdir.

Deneyimli girişimcilerin tavsiyelerini dinleseniz iyi olur:

1. Kısaca, ancak olabildiğince tam olarak, çalışanlarınızdan ne istediğinizi formüle edin. Bunu onlara yazılı olarak iletmek daha iyidir.
2. Finansal olarak teşvik edin. En iyi çalışanlar bir ikramiyeyi hak eder.
3. Bonusları yalnızca %100 tamamlama için değil, aynı zamanda belirli bir minimum eşiğin (örneğin, %60) her aşılması için belirleyin. İşçi planı yerine getirmese de denediği belli.
4. Sistematik ihlaller için cezalandırın.
5. Tüm dikey çalışanlar (sıradan bir satıcıdan üst düzey yöneticiye kadar) finansal olarak planların uygulanmasına bağlı olmalıdır.
6. Çalışanlarınıza saygı duyun ve değer verin ve onların iş yerlerini sevmelerini ve şirketin gelişimi ve refahıyla ilgilenmelerini sağlamaya çalışın.

Yüksek sezonda, satış hacimleri neredeyse her gün mikroskop altında incelenir. Mümkün olan maksimum kârın elde edileceğinden ve rakiplerin çok geride kalacağından nasıl emin olunur? Kilit müşterilerinizin sizi ana tedarikçi olarak seçeceğinin garantisi nerede? Satış yöneticileri yüzde yüz çalışabilecek mi? Ve nasıl daha fazla satmaya devam edersiniz? Bir dizi basit değişikliğin tutarlı bir şekilde uygulanmasıyla bu soruların yalnızca yanıtlanabileceği değil, aynı zamanda tamamen çözülebileceği de ortaya çıktı. Bakalım bu değişiklikler neler ve neden harika sonuçlar getiriyor?

Satış sürecinin organizasyonu - kim ne yapmalı

Düzgün organize edilmiş satışlar, genel başarının en az yarısıdır. Şirketinizin sattığı ürün ne olursa olsun - plazma TV'ler veya külotlu çorap - satış süreci aynı görünür ve 3 temel aşamaya ayrılabilir: yeni müşteriler bulmak, fiilen satış yapmak ve işlemi belgelemek. Süreç bu kadar kolay parçalanıyorsa, satış müdürünüz neden yeni müşterileri arayıp fatura hazırlıyor? Ne de olsa işbölümü ilkesi dünya kadar eskidir ve henüz kimse onu iptal etmemiştir.

Bir satış yöneticisinin asıl ve tek görevi satış yapmaktır. Kendisine atanan mevcut müşterilere satış yapın. Ne de olsa, en iyi nasıl satılacağını bilir, o yüzden bırak öyle yapsın. Bu nedenle Kural 1: "Bir satış müdürü yalnızca atanmış müşterilere satış yapmalı ve zamanlarının %100'ünü yapmalıdır."

Satış yöneticileri, herhangi bir toptan satış şirketindeki kilit kişilerdir, çünkü müşterilerle doğrudan etkileşime girerek şirkete para kazandıranlar onlardır. Bu tanrıların faturaları yazdırmasını ve nakliye siparişlerini doldurmasını gerçekten istiyor musunuz? Satış asistanları bunun için var.

Bir şirketin satış asistanı tutmasının faydalı olmasının birçok nedeni vardır.

İlk olarak, bu kaynak o kadar ucuzdur ki, çoğu zaman aylık maliyeti, satış müdürünün boş zamanında yapacağı tek bir ek işlemle kendini amorti eder (bir satış asistanının ortalama maaşı ayda 450 doları geçmez).

İkincisi, bir yetenek havuzu oluşturmanın en iyi yolu budur. Başka bir satış müdürüne ihtiyacınız olduğunda, İK departmanınıza veya işe alım şirketinize koşmanıza gerek kalmayacak. Halihazırda şirketinizde çalışan satış asistanları arasından kendinize uygun bir aday mutlaka bulacaksınız. Yetenekli asistanlar, özellikle şirketin kendilerini geliştirmeye yönelik programları varsa, şirkette 6-9 ay çalıştıktan sonra yönetici pozisyonunu alabilirler. Bu insanlara yakından bakın - takıma uyum sağlamak için zamana ihtiyaçları yok ve zaten şirketinizdeki satış süreci hakkında her şeyi biliyorlar!

Üçüncüsü, 1. Kuralı unutmayın - Satış Müdürleri zamanlarının %100'ünü satmalıdır. Yöneticilerinize asistan vermezseniz, bu kuralı başka nasıl uygulayacaksınız?!

Şimdi müşteri bulma hakkında konuşalım. Elbette bu paradoksa aşinasınızdır: her şirketin pek çok müşterisi vardır ve bu paradoksa aşina değildir. Şirketinizin müşteri tabanı muhtemelen Novosibirsk'teki en büyük perakende zincirlerinden bazılarına (bir zamanlar birisi aradı ve bir şeye ihtiyaçları olursa sizinle kendileri iletişime geçeceklerini söylediler) veya Kaliningrad'daki merkez mağazaya (2 yıl önce büyük müşteriniz olan, ve sonra nedense sizden daha az satın almaya başladı ve son 6 aydır sizden tek bir sipariş bile vermedi). Bu müşterilerin bazı belirli yöneticilere atanması bile oldukça olasıdır. İnanılmaz! Ancak kendinizi bu müşterilerden sorumlu olan satış müdürünün yerine koyun. Planı gerçekleştirmek için öncelikle kiminle çalışacağınızı söyleyin: geçen yıl denizde birlikte tatile çıktığınız Pyotr Petrovich ile veya bilginiz sınırlı olan Ivan Ivanovich ile ad ve soyadı (ve onlardan gerçekten emin değil misiniz)? Satış müdürünüzün de Petr Petrovich'i tercih edeceğini öğrendiğinizde şaşırmayacaksınız. Ama sonra Ivan Ivanovich ile ne yapmalı? Ne de olsa onun gibi pek çok kişi var ve bu tür müşterilerle çalışmazsanız herhangi bir kar elde edemezsiniz!

Cevap sır değil. Bu tür İvan İvanoviç'lerle ilgilenecek ve sonunda satış müdürünüzün baş ağrısını giderecek özel bir kişiyi işe alın. Böyle bir insanı nasıl arayabilirim? Burada henüz tek tip standartlar yok, ancak kişisel olarak "satış geliştirme yöneticisi" ni tercih ederim. Ne de olsa, bu pozisyondaki bir kişinin yapması gereken tam olarak satışların gelişimidir.

Satış geliştirme ile kastedilen nedir? Genel olarak, yalnızca iki bileşen vardır: yeni müşteriler aramak ve "uyuyan" müşterilerin "uyanması", yani. şirketinizden satın almayı bırakan veya sizden yaptıkları satın almaların payını önemli ölçüde azaltan müşteriler. Ancak bu iki bileşen gerçekten altın fırsatları gizliyor! Sonuçta, şirketinizin cirosunu ve pazar payını artırmasını sağlayan şey yeni müşteriler kazanmaktır.

Satış geliştirme yöneticisi yalnızca satış geliştirme ile ilgilenmelidir. Şirkete yeni müşteriler kazandırarak, onları düzenli satış yapan, ilk birkaç işlemi kontrol eden ve ardından kendisine devredilen müşterilerle belirli aralıklarla çalışmayı denetleyen yöneticilere aktarır. Bu işlevsellikten, 2 numaralı kuralı çıkarıyoruz: "Yeni müşteriler arama ve "uyuyan" müşterilerle çalışma, bir satış müdürü tarafından değil, bireysel bir kişi - bir satış geliştirme müdürü tarafından yapılmalıdır."

Şekil 1'de, yukarıda özetlenen kurallarla uyumlu olduğunda satış sürecinin ne kadar akıcı ve mantıklı hale geldiğini görebilirsiniz. Artık satış sürecindeki her aşamada bir sorumlu kişi var - "sahne sahibi".

Satış planlaması - satış planları nereden gelmelidir?

Şimdi bir sonraki önemli soruyu cevaplamaya çalışalım: satış süreci yeniden oluşturulduktan sonra satışlar nasıl planlanır? Aylık satış hedefinin %74 veya %128 oranında (her iki durumda da rakam %100'den çok farklıdır) uygulanmasıyla kesinlikle birden fazla kez karşılaştınız. Aylık planlar nasıl belirlenir? Üç aylık veya yıllık planlarla nasıl karşılaştırılmalıdır?

Uzun vadeli planlama ile başlayalım. Yıllık bir satış planının gerekli olduğunu iddia etmek kesinlikle anlamsızdır. Sonuçta, yoksa, işletme sermayesi veya reklam bütçeleri nasıl planlanır? Ancak, önümüzdeki yıl için planlamaya yönelik tutum yeniden gözden geçirilmelidir.

Şimdi her zamankinden daha fazla, sürekli ve hızlı bir değişim çağında, yeni fırsatlara hızlı tepki vermenin genellikle uzun vadeli bir stratejik plana bağlı kalmaktan çok daha fazla para getirdiği bir çağda iş yapıyoruz.

Bilgisayar ekipmanı ticareti yaptığınızı ve piyasada kısa sürede büyük bir talebin oluşacağı yeni bir cihaz türünün ortaya çıktığını hayal edin. Yeni cihazlar satmaya başlayacaksınız ve bu sayede yıllık satış hedefinizi %130 oranında yakalayacaksınız. Yıllık planın onaylanması sırasında, büyük ölçüde bu tür sonuçlara ulaştığınız yeni ürün hakkında henüz bilgi sahibi olmadığınız göz önüne alındığında, bu rakamla ne yapacaksınız? Ancak bu, şirketinizin süper verimli çalıştığı anlamına mı geliyor? HAYIR. Büyük olasılıkla, yıllık satış planının uygulama düzeyi, analizde güveneceğiniz tek (ve hatta en önemli!) gösterge olmayacaktır.

Ya da başka bir örnek verelim. Metal yapıların ticaretini yapıyorsunuz. Yıllık satış planının onaylanmasından altı ay sonra büyük bir şirket çelik yapılar pazarına girerek finansal olarak piyasada faaliyet gösteren tüm oyuncuları geride bırakarak sağa sola emtia kredisi dağıtıyor ve bazı müşterileriniz sırf sizsiniz diye sizi terk ediyor. aynı koşulları sunamaz. Yıl sonunda yıllık satış hedefinizin %72'sine ulaştığınızı görüyorsunuz. ne yazık ki Ancak bu, tüm satış elemanlarınızın yıllık ikramiyelerini alamamasının bir nedeni mi? Hayır değil, çünkü yıllık satış planının onaylandığı tarihte pazardaki güç dengesi farklıydı.

Böylece, bugüne kadar pratikte nadiren kullanılan çok değerli bir 3 numaralı kurala geldik: "Yıllık satış planı yalnızca şirket çalışanları için bir rehber olmalı, planlamadaki vurgu operasyonel planlara kaydırılmalıdır - üç aylık ve aylık ."

Şimdi fiili operasyonel planlamayı ele alalım ve planda rakamların nereden gelmesi gerektiğini anlayalım.

Başlangıç ​​olarak, basit bir soru: belirli bir müşterinin ne kadar satın alabileceğini şirketteki herkesten daha iyi kim bilebilir? Cevap bir o kadar basit: Tabii ki bu müşteriyle çalışan satış müdürü. Bu nedenle, her müşteri için satış planlarken, bu müşteriyle çalışan yöneticiye önümüzdeki ay / çeyrekte ona ne kadar satış yapacağını sorun. Yöneticiye şirketin bu seferki planları hakkında en ayrıntılı bilgileri verirseniz ve müşteri hakkında gerekli tüm istatistiksel hesaplamaları sağlarsanız (Şekil 2), sorunuza en doğru cevabı alırsınız.

Aynı zamanda satış müdürünün rakamları hafife alacağından korkmamalısınız çünkü. herhangi bir yönetici, kariyer büyümesinin kişisel satış hacimlerindeki artışla doğrudan ilişkili olduğunu anlar.

Satış departmanı başkanı veya diğer satış departmanı, tüm yöneticilerden her müşteri için planlanan satışlarla ilgili verileri topladıktan sonra, yöneticilerle her müşteri için aylık plan hakkında görüşmelidir. Tartışma sonucunda yönetici, yönetici ile birlikte yöneticinin aylık kişisel planını alırken (Şekil 2), yönetici bu planın nereden geldiğini anlayarak hedeflere ulaşma konusundaki inancını güçlendirir.

Tüm satış yöneticilerinin kişisel planlarının toplamı otomatik olarak şirketin aylık toplam satış planını verir. Böylece başka bir 4 numaralı kurala geldik: "Şirketin operasyonel (aylık veya üç aylık) satış planı yukarıdan aşağıya değil (kişisel planların toplamı olarak) aşağıdan yukarıya (olması gereken bir rakam olarak) oluşturulmalıdır. tüm yöneticiler arasında orantılı olarak bölünecektir)".

Şekil 2. Bir satış planlama formu örneği

Satış yöneticilerini motive etmek - şirketinizdeki insan kaynağından en iyi şekilde nasıl yararlanabilirsiniz?

Satış yöneticileri için motivasyondan bahsetmişken, resme birkaç vuruş yapmak isterim, ama hiçbir şekilde resmin tamamını değil, çünkü. dergi alanı hala sınırlıdır.

* 1. İpucu: Yöneticinin ayın herhangi bir gününde mevcut sonuçlarını kolayca hesaplayabilmesi için yöneticinin puan kartını olabildiğince basit tutun.

* Vuruş #2: Halihazırda bir satış geliştirme yöneticiniz varsa, ör. sürekli yeni müşterilerin ortaya çıkmasının kaynağı, ardından her satış müdürünün motivasyon şemasına yeni ve "uyuyan" müşteriler için bir plan yazın.

* 3. İpucu: Satış görevlilerini ayırt etmekten korkmayın. Küçük bir şirkette bile en az 3 yönetici kategorisi olmalıdır ve büyük şirketlerde bu sayı 10'a kadar çıkabilir! Aynı zamanda, her kategoriyi atamak için kuralları ve her kategori için motivasyon şemasını açıkça belirtin. Başka bir deyişle yönetici, daha yüksek bir kategori atamak için hangi sonuçları elde etmesi gerektiğini ve daha ne kadar kazanabileceğini tam olarak anlamalıdır.

* 4. İpucu: Satış Geliştirme Müdürü ve Satış Müdürü farklı pozisyonlardır, bu yüzden onları motive etmek için aynı şemaları kullanmayın.

* 5. İpucu: Tüm satış planları ve teşvik programları yöneticilerle birlikte hazırlanmalıdır, onlar için değil. Yöneticileri bu sürece dahil etmeyi başarırsanız, yöneticilerin özgüvenleri artacak, satış planlarının ve motivasyon sistemlerinin doğruluğu konusunda güvenleri artacak ve sonuç olarak şirketinize bağlılıkları artacaktır.

Bu vuruşları kullanarak, 5 numaralı kuralı elde ederiz: "Bir menajerin kalbini kazanmak için, başarıya giden yolu onunla birlikte çizin, onun için değil."

Harekete geçmeye karar verdiniz - şirketin satış sistemindeki değişiklikleri nasıl uygulayacaksınız?

Demek şirketinizin satış sisteminde değişiklik yapmaya karar verdiniz. Her şeyden önce, şu soruyu kendiniz yanıtlamalısınız: Mevcut satış sisteminin ince ayara veya yeniden yapılanmaya ihtiyacı var mı?

Bu yazıda sadece özelleştirme durumunu ele alacağız. Yukarıda önerilen tüm değişiklikler 3 ana bloğa ayrılabilir - satış sürecinin yeniden düzenlenmesi (işbölümü), planlama sistemindeki değişiklikler ve motivasyon sisteminin ayarlanması. Değişikliklerin uygulanması gereken sıranın bu olduğunu öğrenince şaşırmayacaksınız. Bununla birlikte, aynı zamanda, bir aşamanın uygulanması, bir sonraki aşamanın uygulanmasına yönelik hazırlık ile zaman içinde örtüşebilir (Şekil 3).

Tam uygulama döngüsü yaklaşık 3 ayda tamamlanacak olsa da, 1-1,5 ay sonra şirketinizde satış sürecinin yeniden düzenlenmesi ile ilgili ilk olumlu sonuçları göreceksiniz.

5 Satış Efsanesi

Sonuç olarak, satışlarla ilgili birkaç efsaneyi bir kez daha ortadan kaldırmak istiyorum.

Satış efsaneleri:

MİT: Satış müdürü, pazarı daha iyi hissetmek için müşterileri kendisi aramalıdır.

GERÇEK: Bir satış geliştirme müdürü müşteri aramalı ve bir satış müdürü sadece satış yapmalıdır.

MİT: Kısa vadeli (operasyonel) satış planları otomatik olarak uzun vadeli olanlardan türetilmelidir.

GERÇEK: Kısa vadeli plan her zaman tüm satış yöneticilerinin kişisel satış planlarının toplamı olarak ayrı ayrı hesaplanmalıdır.

MİT: Bir yöneticiye kendisi için bir plan oluşturma fırsatı verirseniz, planlar önemli ölçüde azalır.

GERÇEK: Yöneticiler de herkes gibi rasyoneldir. Daha fazla satmanın kendileri için neden karlı olduğunu anlarlarsa, uygun planlar isteyeceklerdir.

MİT: Satış müdürü karlı olmaya motive olmazsa, satış karlılığı düşecektir.

GERÇEK: Beş şirkette, satış getirisi planını yöneticilerin puan kartlarından kaldırdım ve her durumda satış getirisi değişmedi, hatta biraz arttı. Satış yöneticileri kendilerine ve şirketlerine düşman değildir.

MİT: Satış sistemindeki herhangi bir değişiklik, ilk sonuçları en geç altı ay sonra verir.

DOĞRU: Önerilen değişiklikleri ondan fazla toptan satış şirketinde uygulama deneyimi, satışlarda ilk göze çarpan artışın, satışlarda işbölümü ilkesinin getirilmesinden en geç 1,5 ay sonra gerçekleştiğini göstermektedir.

Bir postscript yerine

Elbette satış sisteminizdeki değişiklikleri kendi başınıza veya danışmanların katılımıyla nasıl planlayacağınızı ve uygulayacağınızı çoktan düşündünüz. Evrensel bir tarif yok, ancak birkaç yönerge sunmaya çalışacağım.

Satış sisteminiz etkili ise, örn. pazarın önünde satış hacimlerinde sürekli büyüme ile karakterize edilen ve satış departmanlarının başkanları yüksek nitelikli uzmanlardır, muhtemelen sistemde gerekli ayarlamaları kendiniz yapabilirsiniz.

Satış sisteminizin hem güçlü hem de zayıf yönleri varsa - örneğin, sistematik planlama olmadan hızlı satış büyümesi veya iyi biçimlendirilmiş bir süreçle yavaş satış büyümesi - o zaman değişiklikleri kendiniz uygulamaya veya danışmanlar tutmaya karar verebilirsiniz.

Satış rakamlarının çoğundan memnun değilseniz veya mevcut satış sistemini değerlendirmekte zorlanıyorsanız, doğrudan danışmanlara giden yolunuz var demektir.

Danışmanlık hizmetlerine ilişkin güncel piyasa fiyatları aşağıdaki tablodan görülebilir:

Şirketinizin fiili ve potansiyel satışlarını ve satışların geri dönüş oranını bilerek, danışmanların hizmetlerinin amorti edeceği istenen süreyi kolayca hesaplayabilir ve bu hesaplamaları müzakerelerde kullanabilirsiniz.