Adizes Enstitüsü Adizes Enstitüsü, dünya çapındaki kuruluşlara yalnızca olağanüstü sonuçlar elde etmek için değil, aynı zamanda işbirliğini teşvik eden yapıcı bir kurumsal kültür oluşturmak için yönetim kaynakları sağlar.

Adizes yönteminin bileşenleri Adizes yöntemini halihazırda yaklaşık 100 kuruluş uygulamıştır. Yöntemin uygulanması birkaç aşamada düzenlenmiştir (Şekil 20) ve farklı kuruluşlar farklı aşamalara ulaşmayı başarmıştır.Beş aşamadan fazlasını geçmeyi başaran şirketler, iletişimin

Adizes Enstitüsü Hakkında Adizes Enstitüsü (ABD), Liderlik Mükemmelliği tarafından dünyanın en iyi on danışmanlık şirketi arasında gösterilen uluslararası bir danışmanlık kuruluşudur.Adizes Enstitüsü'nün organizasyonel değişim programları,

Örnek. Kiralama işlemleri için muhasebe metodolojisinin ihlali Kiralama, mülk edinimi ve bunun bir kiralama sözleşmesi temelinde bireylere ve tüzel kişilere belirli bir ücret karşılığında, belirli bir süre için devredilmesine yönelik bir tür yatırım faaliyeti olarak anlaşılır.

2.1. Risk yönetimi standartlarına ve metodolojilerine neden ihtiyaç duyulur Doğru risk yönetimi metodolojilerini, yazılım yaşam döngüsü modellerini, BT proje ölçümlerini, araç kullanımını ve yazılım geliştirmeyi seçmek şirketler için oldukça zorlu bir iştir –

Öznel Becerileri Uygulama Metodolojileri Belirli bir sonuca ulaşmak için ellerin birlikte çalışma pratiği yapması gerektiği gibi, beynin her iki yarısı, yani nesnel sol yarıküre ve öznel sağ yarıküre eğitime ihtiyaç duyar.

Önemli BPM Metodolojileri Bu bölüm BPM'nin ana modellerini ve metodolojilerini tartışmaktadır.BPM uzun bir süre içinde gelişmiştir. Mevcut BPM anlayışı, yıllar içinde bağımsız olarak gelişen üç ana akımın birleşmesinin sonucudur. Bu büyük akımlar

deşifre metni

1 Itzhak K. Adizes Değişimi Yönetme I. Azides. Değişime öncülük eden: Peter; Petersburg; 2012 ISBN Orijinali: IchakAdizes, Değişimde Ustalaşmak Kişisel Yaşamda, Aile Yaşamında, İş Dünyasında ve Toplumda Karşılıklı Güven ve Saygının Gücü Özet Değişimi Yönetmek, yönetsel karar alma süreçleriyle ilgilidir. Devam eden değişikliklerin bir sonucu olarak ortaya çıkan sorunlar oldukça öngörülebilir ve çözülebilir I. Adizes, çalışabilir bir ekip oluşturma, çıkar çatışması, yapıcı tekliflerin alınması, diğer insanların fikirlerine saygısızlık ile ilgili durumların nasıl etkili bir şekilde çözüleceğini açıkça gösterir. , devam eden değişime katılanların karşılıklı güvensizliği. Yazar, belirli bir ülkedeki ulusal özellikler prizmasından yönetim ve karar alma süreçlerini inceliyor. Bu konuda teorisi, Amerikan iş deneyimine dayanan çoğu modern yönetim teorisiyle olumlu bir şekilde karşılaştırılır. I. Adizes, çeşitli insanların iş kültürlerini ciddi bir şekilde inceleyerek çeşitli ulusal grupların neden-sonuç ilişkilerini, özelliklerini ve zihniyetini analiz eder. Bu kitabın bir diğer önemli özelliği de bir "guru" ile onun hayali takipçisi arasında geçen bir diyalog şeklinde yazılmış olmasıdır. I. Adizes'in konuyla ilgili kapsamlı bilgiye ve gerçek hayattan birçok örneğe dayanan parlak ve aforizmalı açıklamaları, okuyucunun metodolojisinin özüne kolayca hakim olmasını sağlar. Kitap sadece öğretmenlerin ve öğrencilerin değil, her şeyden önce pratik işadamlarının ve danışmanların ilgisini çekecek. İçinde pek çok değerli tavsiye ve genelleme, iyi bilinen sorunlara beklenmedik yaklaşımlar ve ayrıca mevcut iş sorunlarını analiz etmek için araçlar bulacaksınız. CD yalnızca basılı sürümle birlikte verilir.

2 İçindekiler Tescilli Marka Terimleri 5 Adizes Institute Science Editörünün Önsözü 6 Adizes Metodolojisi Hakkında Geri Bildirim 8 Yazar Hakkında 10 Teşekkür 11 Konuşma Bir 13 Geleneksel Yönetim Teorisi 14 Fonksiyonel Perspektif 17 Konuşma İki 22 Karar Vermenin Dört Rolü 24 Kısa Vadeli ve Uzun Vadeli Etkililik 26 Konuşma üçüncü 36 Uzun vadeli verimlilik 40 Uzun vadeli üretkenlik 43 Mekanistik mi yoksa organik bilinç mi? 46 Özet 50 Sohbet Dört 52 Sohbet Beş 66 (P): Yalnız Kovboy 67 (-A): Bürokrat 71 (E-): Pyro 74 (I): Süper Takipçi 78 Sohbet Altı 80 (): Ölü Orman 81 Sohbet Yedi 93 Sohbet Sekiz 109 Problem 115 Ön Problem 118 Ön Ön Problem 122 Sohbet Dokuz 127 Sohbet On 136 Başarının Ortak Paydası 140 Sohbet Onbir 152 Sohbet On İkinci 159 Sohbet On Üç 171 Sohbet On Dört 179 Özet

3 Itzhak K. Azides Değişikliği Yönetme Tüm hakları saklıdır. Bu kitabın hiçbir bölümü, telif hakkı sahiplerinin yazılı izni olmaksızın herhangi bir biçimde çoğaltılamaz. 4

4 Tescilli ticari marka olan terimler Adizes Institute Adizes Capi (EI) Yapısı Kurucunun Tuzağı Go-Go Küstah Fırsatçı Tehdit PAEI POC Symbergist Syndag Synerteam I. Adizes'in bu terimlerin yorumlanması için bu metnine ve diğer kitaplarına bakın. 5

5 Bilimsel editörün önsözü Sevgili okuyucu! Elinizde tuttuğunuz kitap, yönetim teorisinin ünlü "gurusu" Dr. Yitzhak Adizes tarafından yazılmıştır. Birkaç yıl önce, Rusya'da bu isim sadece dar bilimsel çevrelerde biliniyordu, tezlerde ve bilimsel makalelerde bahsediliyordu. Ancak çoğu durumda, I. Adizes'in kitaplarına orijinal olarak neredeyse erişilemediği ve Rusça çevirileri olmadığı için bunlar bir bağlantıya giden bağlantılardı. Ancak son iki yılda durum önemli ölçüde değişti: kitaplarından birkaçı zaten Rusça olarak yayınlandı; makaleleri ve söyleşileri genellikle yerel iş ve bilimsel süreli yayınların sayfalarında yer alır; Dr. Adizes zaman zaman Rusya'da konferanslar veriyor. Birçok yönden, bu olumlu değişiklikler, bilimsel danışman olarak görev yaptığı Rusya Federasyonu Hükümeti bünyesindeki Ulusal Ekonomi Akademisi İşletme ve İşletme Enstitüsü'nün çabaları ve dünya çapında bilinen uygulamalı yönetim teorisi sayesinde gerçekleşti. dünya olarak "Adizes metodolojisi", eğitim programlarımızın temelini oluşturmaktadır. Dr. Adizes, tüm monografilerinde (ve şimdiden yirmiden fazla var), kuruluşların gelişimini ve yaşam döngüsü içindeki davranışlarını, liderlik sorunlarını, değişim yönetimini ve yönetim tarzlarını ele alıyor. Adizes'in benzersiz metodolojisi sayesinde, yönetim teorisinin tüm bu unsurları sadece yeni bir bilimsel ses elde etmekle kalmadı, aynı zamanda en karmaşık yönetim problemlerini çözmek için pratikte kullanılmaya başlandı. Bu metodolojinin özü nedir? Kısaca tanımlamaya çalışırsak, analiz ve sentez olmak üzere iki kavram bunun için oldukça yeterlidir. Herhangi bir topluluk, ister bir şirket, ister bir aile veya bir bütün olarak bir ülke olsun, kendi yaşam döngüsüne sahip canlı bir organizmadır. Doğarlar, büyürler, zirveye ulaşırlar, sonunda düşüş aşamasına girerler ve ölürler. Bu, yalnızca ilk ve son aşamaların aynı olduğu klasik bir yaşam döngüsü eğrisidir. Diğer tüm aşamaların kümesi ve sıraları, her kuruluşun, yönetim sisteminin bireysel bir özelliğidir. Bu nedenle, organizasyonda sürekli ortaya çıkan sorunları etkin bir şekilde çözme yeteneği ön plana çıkmaktadır. Bunu yapmak için, şirketin bulunduğu durumu sürekli olarak analiz etmek, yaşam döngüsünün bu aşamasında neyin "normal" ve neyin "anormal" olduğunu ortaya çıkarmak gerekir. Alınan kararların etkinliği tamamen, yaşam döngüsünün çeşitli aşamalarında organizasyonu yönetme özelliklerinin ne kadar tam olarak dikkate alındığına bağlıdır. Yaşam döngüsünün tüm aşamalarının ayrıntılı bir analizi, Yitzhak Adizes'in "Kurumsal Yaşam Döngüsü Yönetimi" (Peter, 2007) tarafından yazılan temel monografiye ayrılmıştır. Aynı zamanda, herhangi bir yönetim süreci insanlar arasındaki bir ilişkidir. Burada üç açıklama yapılmalıdır. Birincisi, herkes farklıdır. İkincisi: ideal insanlar (liderler dahil) yoktur; herkesin kendi güçlü ve zayıf yönleri vardır. Üçüncüsü, değişim herhangi bir faaliyette sabit bir faktördür. Bu üç kavramsal açıklama, Adizes metodolojisinin temel bölümünü oluşturur. "Değişimi Yönetmek" kitabı, yönetimsel karar alma süreçlerinin değerlendirilmesine ayrılmıştır. Devam eden değişikliklerin bir sonucu olarak ortaya çıkan sorunlar oldukça öngörülebilirdir. Kaliteli kararlar almak için, dengeli ve verimli, tamamlayıcı bir yöneticiler ekibi oluşturmanız gerekir. Bununla birlikte, herhangi bir takım farklı ilgi alanlarının, düşünce tarzlarının ve davranış biçimlerinin çatışmasıdır. Bu nedenle çatışma kaçınılmazdır ancak yapıcı olması da tarafların birbirini duyması ve farklılıklarından yararlanması açısından çok önemlidir. Ve böyle bir durum ancak

6 çay insanlar birbirine güvenince, saygı duyduğunda. Görünüşe göre bunlar, gerçek bir karar verme sürecinde uygulanması zor olan kesinlikle soyut kavramlar. Ama değil. Güvenin özü, ayrıntılarda farklılık gösterse de ekibin stratejik çıkarlarında birleşmiş olmasıdır. Ve sizinkinden farklı olsa bile başkasının görüşüne saygı duymak, tüm nüansları dikkate almanıza ve kaliteli bir yönetim kararı vermenize olanak tanır. Bu nedenle etkili bir yönetici, ortak stratejik çıkarlar etrafında birleştikleri için, saygı duyduğu ve güvendiği farklı davranış biçimlerine sahip insanları etrafında toplar. Adizes metodolojisinin en açık şekilde bu kitapta ortaya çıkan önemli bir özelliğine dikkat çekmek istiyorum. Modern yönetim teorilerinin büyük çoğunluğu, Amerikan iş yapma deneyimine ve Anglo-Sakson davranış modeline dayanmaktadır. Ancak modern dünya çeşitlidir ve standart yöntem ve teknikler her zaman farklı bölgelerde uygulanabilir ve etkili değildir. Yazar, belirli bir ülkedeki ulusal özellikler prizmasıyla yönetim ve karar verme süreçlerini ele aldığından, Adizes'in teorisinin diğerleriyle olumlu bir şekilde karşılaştırılmasının nedeni budur. Çeşitli halkların iş kültürlerini ciddi bir şekilde inceleyerek her zaman çeşitli ulusal grupların neden-sonuç ilişkilerini, özelliklerini ve zihniyetini anlamaya çalışıyor. Bu kitabın bir "guru" ile onun hayali takipçisi arasındaki diyalog şeklinde yazıldığına dikkat edilmelidir. Adizes'in konuya ilişkin derin bir bilgiye ve gerçek hayattan pek çok örneğe dayanan parlak ve aforizmalı açıklamaları, okuyucunun onun metodolojisinin özünü daha iyi anlamasını sağlıyor. Bu kitabın sadece öğretmen ve öğrencilerin değil, öncelikle pratik işadamlarının ve danışmanların da ilgisini çekeceğine eminim. İçinde pek çok değerli tavsiye ve genelleme, iyi bilinen sorunlara beklenmedik yaklaşımlar ve ayrıca mevcut iş sorunlarını analiz etmek için bir araç metodolojisi bulacaksınız. İyi şanslar sevgili okuyucu! Ashot Seferyan, Sosyoloji Doktorası, Rusya Federasyonu Hükümeti Altındaki Ulusal Ekonomi Akademisi İşletme ve İşletme Enstitüsü'nde Executive MBA Programı Direktörü 7

7 Adizes Metodolojisi Hakkında Görüşler Tanıdığımız ve saygı duyduğumuz çeşitli şirketlerin başkanlarından Itzhak Adizes'i ilk duyduğumuzda, bu insanlar onun yeni nesil yönetim danışmanlarının bir parçası olduğunu, işlerin nasıl yürüdüğünü ve neyin ne olduğunu gerçekten anlayan bir kişi olduğunu söylediler. daha da iyi çalışabilmesi için yapılması gerekiyor. Aslında, Adizes bir danışmandan daha fazlasıdır. Yönetim alanında bir öncü, 25 yılı aşkın bir süredir üzerinde çalıştığı örgütsel davranışın ciddi, anlayışlı ve yetenekli bir gözlemcisidir. Dergi «The Editors of Inc.» Geçen yıl satışları %70 artırdık, işletme maliyetlerini düşürdük, karlılığı artırdık ve organizasyonumuzdaki iklimi önemli ölçüde iyileştirdik. Birçok yönden, bu sonuçlara Adizes metodolojisi kullanılarak ulaşılmıştır. Francorp, Inc.'in Başkanı Donald Boroyan Karşılıklı saygı ve şevk şirketimizde görülmemiş boyutlara ulaştı. Adizes, tüm çalışanları şirketin yönetimine dahil etmek için bize gerekli araçları ve gücü verdi. Hiç şüphe yok ki, iç iklimdeki değişikliklerin inanılmaz olduğu ortaya çıktı ... onun yöntemi, ortak amacın başarısına yapabileceği katkıyı herkesten almanızı sağlar. Frank Chamberlain, Porter Paint Company Corporation Başkanı, tıpkı insanlar gibi, hayatın farklı dönemlerinde farklı nitelikler sergiler. Dr. Adizes bu adımları daha önce kimsenin yapmadığı bir şekilde anlatıyor; kurumunuzu daha iyi anlamanız için size fırsatlar sunar, bu da ölçülemez derecede daha akıllı olmanızı sağlar. William Farley, Farley Industries Yönetim Kurulu Başkanı Yitzhak Adizes ile birlikte, ona daha fazla odaklanma ve tanım vermenin yollarını bulmak için yönetim yapımızı araştırdık ve sonuç olarak organizasyon yapımızın şemasını çıkardık... Gerçek bir başarıydı. ! İlk başta şüphelendik ama işin sonunda tarif edilemez bir şekilde sevindik. Yüksek derecede odaklanma elde edebildik ve bireysel ve toplu sorumluluğu önemli ölçüde artırdık. Ernest Fleishman, Başkan Yardımcısı ve Los Angeles Filarmoni'nin CEO'su Adizes metodolojisi birçok yapısal ve işlevsel sorunu çözmemize yardımcı oldu. Eminim bugün dünyadaki en gelişmiş yönetim metodolojisidir. P. N. Gerolimatos, Başkan P. N. Gerilymatos S. A., Yunanistan Adizes, tek bir şirket olarak düşünmeye başlamamıza yardımcı oldu. Önceden, her birimiz yalnızca kendi birimimizin temsilcisi olarak hareket ediyorduk. Fernando Hilsenbeck, Villares Industries Başkan Yardımcısı, Brezilya Adizes basitleştirilmiş yönetim teorisi. Verdiği mesaj açık ve öz. Peter Drucker'ın kitaplarında olduğu gibi, daha çok 8

Değişimi Yönetmek'i okumaya ne kadar 8 saat ayırırsanız, yatırımınızın getirisi o kadar yüksek olur. American Banker/Bond Buyer Itzhak Adizes'in Başkanı ve CEO'su George Landgrebe gerçek bir yönetim gurusu ve fikirleri hem kişisel yaşamında hem de şirketlerin yönetiminde uygulanabilir. Onun kitabında, benim öğrendiğim gibi, günlük hayatta başarılı bir şekilde uygulanabilen tam dengeli bir teorinin faydalarını öğreneceksiniz. How to Swim with the Sharks and Not Get Eaten Adizes'in en çok satan yazarı Harvey McKay, bir dizi teorik kavramı yöneticiler için son derece eyleme geçirilebilir pratik rehberliğe dönüştürmeyi başaran birkaç yönetim danışmanından biridir. Daha da etkileyici olanı, bu ilkeleri kapsamlı bir yönetim sistemine entegre etmesidir. Ayrıca bu muazzam çalışma, birçok yöneticinin karşılaştığı ortak bir zorluk kaynağına yönelik yaşam döngüsü kavramı kullanılarak gerçekleştirildi. William Newman, Columbia Üniversitesi İşletme Enstitüsü Fahri Profesörü Dr. Adizes'in metodolojisi, işlevsel olarak etkili bir kurumsal yapı oluşturmak için son derece güçlü bir araç sağlamakla kalmaz, yaklaşımı, kuruluşunuzda moralin yükseldiği bir ortamda işlevsel değişime olanak tanır. American Protection Industries, Inc.'in başkanı Lauren Rothschild Adizes Liderlik Geliştirme Programı, zor yönetim kararları almanın güçlü ve yeni yollarını öğrenmeme yardımcı oldu. Lee Ruwich, Yayıncı, Miami Review Deneyim ezici bir çoğunlukla olumluydu. Programın farklı aşamalarına katılan insanlar, metodolojinin çok yararlı olduğuna ve ustalaşmak için harcanan zamanın cömertçe karşılığını alacağına inanıyorlar. Program katılımcıları, şirketlerinin geleceğine daha fazla güveniyor. Eğitim sürecinde içsel özgüven ve içsel güven geliştiririz. İnsanlar daha sakinleşiyor ve geleceğe daha iyi hazırlanıyor. Paulo Villares, Brezilya Villares Industries'in Başkanı ve CEO'su Adizes'i okumak ve yeniden okumak, yalnızca yenilikçi düşüncemi değil, aynı zamanda etkili eylemlerimi de teşvik ediyor. Zor durumlarla başa çıkma konusundaki sağduyulu yaklaşımı ne kadar sıra dışı! Kirby Warren Columbia Üniversitesi İşletme Okulu'nda Profesör 9

9 Yazar Hakkında Dr. Itzhak Calderon Adizes, Los Angeles, California'daki Adizes Enstitüsü'nün kurucusu ve yöneticisi ve enstitüye bağlı Adizes Değişim ve Liderlik Çalışmaları Enstitüsü'nün başkanıdır. 1975'ten bu yana, artık tüm dünyada "Adizes metodolojisi" olarak bilinen, örgütsel değişimi uygulamak için teşhis ve tedavi metodolojisi geliştiriyor. Yitzhak Adizes, metodolojisini 30.000 ila 150.000 çalışanı olan çok çeşitli kuruluşlarda uygulamaktadır. Örgütsel terapi yöntemleri ABD, Kanada, İsveç, Danimarka, İzlanda, Norveç, Finlandiya, Fransa, Almanya, İsviçre, Rusya, Yugoslavya, Hollanda, Belçika, Avusturya, Hindistan, Çin ve İsrail'deki ticari ve kar amacı gütmeyen kuruluşlara yardımcı olmuştur. Bankacılıktan gıda tedarikine kadar uzanan sektörlerde yüksek sonuçlar elde etmek ve lider konuma gelmek için 40'tan fazla ülkede. Bu metodoloji birçok ders kitabında anlatılmış ve yazar tarafından ses ve video kasetlerine kaydedilmiştir. Bugün dünya çapında 1.000'den fazla şirket Adizes metodolojisini kullanıyor ve 200'den fazla Adizes Enstitüsü mezunu dünya çapındaki kuruluşlara hizmet veriyor. Yitzhak Adizes dört dilde ders veriyor: İngilizce, Sırp-Hırvatça, İbranice ve İspanyolca. Mükemmel bir konuşmacı olarak, çok sayıda profesyonel konferans ve kongrede defalarca açılış konuşmacısı olmuştur ve Rusya da dahil olmak üzere dünya çapında 35'ten fazla ülkede kurumsal liderlerle konuşmuştur. Gana, Makedonya, Yunanistan, İsveç, İsrail, Meksika, Brezilya'nın cumhurbaşkanlarına ve başbakanlarına bizzat danışmanlık yaptı. Dr. Adizes'in yazıları Fortune, Business Week, New York Times, London Financial Times gibi tanınmış yayın organlarında yayınlanmakta ve birçok televizyon ve radyo kanalında konuşmaları yayınlanmaktadır. Çalışmaları 30 dile çevrilmiş olan Dr. Adizes, aralarında Industrial Democracy, How to Solve the Mismanagement Crisis, Corporate Lifecycles, Mastering Change, Pursuit of Prime ve daha pek çok kitabın da bulunduğu bir düzineden fazla kitabın yazarıdır. gazete ve dergilerdeki makaleler. California Üniversitesi'ndeki (UCLA) Anderson İşletme Enstitüsü'nde ders vermektedir ve aynı zamanda Kudüs'teki Stanford Üniversitesi, Tel Aviv Üniversitesi ve İbrani Üniversitesi'nde misafir öğretim üyesidir. Eşi Nurit ve altı çocuğuyla birlikte Santa Barbara, California ve Kaesaria, İsrail'de yaşıyor. 10

10 Teşekkür Bu kitaba katkıda bulunanların listesi oldukça uzun olacaktır. Kitapta sunulan materyal üzerine yirmi beş yıl ders verdim. Küçük, basit bir modelle başladım ve sonra insanlar onu tanıdıkça ve yorumlarını yaptıkça onu yavaş yavaş geliştirdim. 1 Birisi onunla aynı fikirde değildi ve eleştirel argümanlarıyla beni zenginleştirdi. Birisi fikirlerimi görselleştirmeme yardım etti ve bana onların gerçek hikayelerini, fıkralarını, anekdotlarını ve hatta çizgi filmlerini sundu. Zamanla organizasyonlar üzerine verdiğim derslerde anlattıklarımın özel hayatım için de geçerli olduğunu fark ettim. Devlet başkanları ve bakanlarla konuşmaya davet edildiğimde, bu fikirlerin sosyo-politik sorunlara uygulanabilirliği de ortaya çıktı. Peki kime teşekkür etmeliyim? Kimden başlamalı? Bazı insanlar burada öne çıkıyor. Her şeyden önce bunlar, Sefarad bilgelikleri sayesinde bana çok şey öğretmeyi başaran ailem. Aileme ek olarak, bana asla unutmayacağım bir ders veren Belgrad'daki ilk öğretmenim Bay Vukadinovic'in adını vermeliyim. O zamanlar, ailemin yarısının öldüğü Holokost yangınlarından mucizevi bir şekilde kurtulan sekiz yaşında bir çocuktum. Çekingen ve utangaçtım. Sınıfımızdaki başka bir çocuk, Yahudi karşıtı sözleriyle sürekli olarak bana alenen hakaret etti. Bay Vukadinovic ikimizi de sınıfın önüne çıkardı ve bize insanların kardeşliğinden, hepimizin aynı göründüğünü ama aynı zamanda benzersizliğimizin tadını çıkarabileceğimizi anlattı. Güven ve saygıdan bahsetti. Yıl sonuna kadar bizi aynı okula koydu ve düşmanım, hala çok iyi ilişkilerim olan en iyi arkadaşlarımdan biri oldu. Ardından, İsrail gençlik hareketi Noar La Noar'ın liderlerinden biri olan Yehuda Erel'e teşekkür etmek istiyorum. İkinci Dünya Savaşı'nın bitiminden sonra evimi orada bulmak isteyerek İsrail'e geldim ama aynı zamanda reddedilmekten de korkuyordum. Köklerimi ve yeni bir topluma ait olma duygumu bulmama yardım etti, benden daha az şanslı olanlara nasıl yardım edeceğimi öğretti. Sonra Amerika Birleşik Devletleri'nde eğitim yılları geldi. Columbia Üniversitesi'nden Profesör William Newman bana yönetim teorisini öğretti, ama daha da önemlisi, bunu, entelektüel hayatımda da taklit etmeye çalıştığım, yönetim sürecine ilişkin açık dünya görüşünü ve pratik vizyonunu kullanarak yaptı. Son olarak, üç yıl boyunca, ruhani lider ve Lenox, Massachusetts'teki Kripalu Merkezi'nin kurucusu olan arkadaşım Amrit Desai'den (Gurudev olarak da bilinir) değerli bilgiler edindim. Ondan aşk, uyum ve çevremizdeki dünyayla bütünleşme hakkında çok şey öğrendim. Rosemary Sostaric, Adrienne Denny, Elspeth McHattie, Charles Mark, Bill Chickering, Michael Leim ve Denise Rice'tan bahsetmeden geçemeyeceğim. Her biriniz bu kitabın yayına hazırlanmasına katkıda bulundunuz. Kalbimin derinliklerinden teşekkür ederim. Her bir hocama, meslektaşıma ve öğrencilerime en içten takdirlerimi ve şükranlarımı sunuyorum. Itzhak Calderon Adizes, Ph. D. Santa Monica, CA, 1 Ichak Adizes, "Peter Prensibinin Ötesinde", metin, UCLA İşletme Enstitüsü. Daha sonra "Mismanagement Styles" adıyla yayınlandı, California Management Review 19: 5 20 (Winter 1976); daha sonra How To Solve The Mismanagement Crisis adıyla genişletildi ve yayınlandı (Dow Jones/Irwin, 1979, Santa Monica: Adizes Institute, 1980); daha sonra Kurumsal Yaşam Tarzlarının temelini oluşturdu: Şirketler Nasıl Ve Neden Büyür ve Ölür ve Bu Konuda Ne Yapmalı (Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1988). onbir

12 Birinci Sohbet Yönetimin Anlamı Bir gün öğrencilerimden biriyle konuşuyordum. Zeki ve meraklı bir gençti. Özel yönetim bilgimin bana dünya çapında öğretme ve ders verme fırsatı verdiğini öğrenmek istedi. Bu yüzden onunla bu konu hakkında konuşmak için zamanım olup olmayacağını sordu. Merakını beğendim ve sorularını yanıtlamayı kabul ettim. Onunla parkta soru cevap alışverişinde bulunurken, bu kitabın konsepti kafamda yavaş yavaş şekillendi. Yirmi yılı aşkın bir süredir yönetim süreçleri üzerine çalıştığınızı biliyorum. Nedir? Öncelikle "yönetim" kelimesinin ne anlama geldiğini tanımlamamız gerekiyor. 13

13 Geleneksel Yönetim Teorisi İsveççe, Fransızca ve Sırp-Hırvatça gibi bazı dillerde yönetmek fiilinin birebir çevirisinin olmadığını buldum. Bu dillerde bunun yerine "doğrudan", "kurşun" veya "düzen" gibi fiiller daha yaygın olarak kullanılmaktadır. Bu dilleri konuşan kişiler, Amerikalıların yönetmek fiilini kullanarak ne demek istediğini söylemek istediklerinde genellikle o İngilizce kelimeyi de kullanırlar. Örneğin, İspanyolca'da, yönetmek için fiili çeviri olan manejar fiili, anlam olarak ele almak fiiline (“bir şeyi idare etmek, bir şeyi yönetmek”) daha yakındır ve yalnızca atlar veya arabalarla ilgili olarak kullanılır. İspanyollar Amerikan anlamıyla yönetmek kelimesine yakın bir kelime kullanmak istediklerinde “yönet” ya da “iş yap” derler. Ancak yönetim süreci evrensel değil midir? HAYIR. Bazı ülkelerde, Amerika Birleşik Devletleri'nde yürütüldüğü ve Amerikan işletme okullarında öğretildiği şekliyle yönetim süreci kanunen yasaklanmıştır. Eski Yugoslavya'daki "özyönetim" sisteminde, tek taraflı bir iş kararı veren bir işletmenin başkanı mahkemeye çıkabiliyordu. Böyle bir eylem demokrasi ihlali olarak yorumlanacaktır. Bunun yerine, işletmenin yöneticisi bir çözüm "önermek" zorundaydı ve işçiler bunu kabul edebilir veya reddedebilirdi. İsrail'de, aslında yönetici konumunda olan kibbutz başkanı, hiç kimsenin diğer insanların kalıcı liderliğini talep edememesi için düzenli olarak yeniden seçilir. Kibbutz başkanının bir süre halkı yönettiğini ve sonra inekleri sağmak için çiftliğe döndüğünü mü söylüyorsunuz? Veya yemek yapmak veya bulaşık yıkamak. Nasıl demokratik ülkelerde iktidar sonsuza kadar seçilmezse, bu örgütte de tek bir lider sonsuza kadar seçilmez. Aksi takdirde demokrasi ilkelerini ihlal etmiş olur. Bir kibbutzun başı bir meslek değildir. Bazı dillerde doğrudan çevirisi yoksa ve bazı sosyo-politik sistemlerde ifade ettiği faaliyet gereksiz görülüyorsa ve hatta yasaklanıyorsa, "yönetmek" kelimesinden ne anlaşılmalıdır? Hangi eş anlamlıları önerirsiniz? Karar ver, harekete geç, planla, kontrol et, organize et, hükmet, hedeflere ulaş, liderlik et, motive et, tamamla... Bazı sözlükler "yönet" kelimesinin eşanlamlılarını sizinle aynı şekilde sunar. Ancak American Collegiate Dictionary'de verilen hükmetmek veya yönetmek gibi başka ilgi çekici eşanlamlılar da vardır. Oxford Sözlüğü, bu listeye "manipulate" ve "hoşgörü" fiillerini ekler. Baktığım sözlüklerin hiçbirinin "yönlendirmek" veya "motive etmek" fiillerini eşanlamlı olarak listelememesi ilginçtir. "Şımartmak" veya "manipüle etmek" kelimelerinin eşanlamlılarından hoşlanmıyorum. Ve bunun için iyi bir sebep var. Bunun ne olduğunu anlamak için "kurşun" ve "manipüle" dışında yukarıda belirtilen tüm eşanlamlıların "ortak paydasını" tanımlayalım. Bu kelimelerin her biri tarafından açıklanan süreci hayal edin. Anlamlarını canlandırın. Şimdi ortak paydayı belirleyebilir misiniz? Harekete geç... planla... kontrol et... organize et... başar... tamamla. 14

14 Hepsi tek yönlü bir süreci tanımlar. Yöneten, önderlik ettiği kişilere ne yapmaları gerektiğini söyler. Yönetici ne yapılması gerektiğini belirler ve astları amaca ulaşmak için araçlar haline gelir. Bu nedenle yöneticiye bölümün "başı" ve onun en yetenekli astına "sağ kolu" diyoruz. Sağ el tam olarak kafanın dediğini yapıyor, sol el ise sanki kendi başına hareket edebilecekmiş gibi davranıyor. Davranışı tamamen kontrol edilmiyor. Ancak yöneticilere denetçiler de denir. Çünkü süpervizörün "üstün görüşe" (kelimenin tam anlamıyla üstün görüş) sahip olması gerekir. Amerikan subaylarının nişanlarına bakın. Bu işaretlerin askeri rütbe yükseldikçe değişmesi, bir ağaca tırmanıp sonra havalanmaya benzetilebilir. Teğmenlerin ağaç dallarıyla ilişkili "sopaları" vardır. Kaptanın zaten askeri hiyerarşi ağacında teğmenlerin asalarının üzerinde bulunan iki asası var. Binbaşı, amblemi olarak ağacın tepesini temsil eden bir yaprağa sahiptir. Albay gökyüzünde bir kartal gibi süzülüyor ve generalin nişan olarak yıldızları var. Bir kişi örgütsel hiyerarşide ne kadar yükselirse, vizyonu o kadar iyi olmalıdır. Böyle bir felsefenin dezavantajı, astların rolünü azaltmasıdır. Ağaçta ne kadar alçaktalarsa, o kadar az görebilirler ve o kadar az bilmelerine izin verilir. "Alt" kelimesinin anlamını anlayın. Birinin kontrolü altında olan insanları ifade eder. Yönetici en yüksek kategoriye aitse, bu, sıradan personelin daha düşük bir kategoriye atfedilmesi gerektiği anlamına mı gelir? "Astlar" için İbranice sözcük, sanki bu insanlar her zaman liderlerinin talimatlarına göre hareket ediyormuş gibi, kelimenin tam anlamıyla "zor altında eğilmek" anlamına gelir. Pek eğlenceli değil. Bu doğrudur çünkü akademik bir disiplin olarak öğretildiği veya uygulandığı şekliyle yönetim süreci değer yargılarından bağımsız değildir. Sadece bir bilim ve sanat değil, aynı zamanda sosyal ve politik değerlerin bir ifadesidir. Bu belli bir değer yükü taşıyan siyasi bir süreçtir. Ancak "zorlamak" ve "motive etmek" fiillerinin değerlendirilmesini bir kenara bırakıyoruz. Bu eşanlamlılar, yönetim sürecini hiyerarşi ve tek yönlü trafikle ilişkilendirdiği şeyden kurtarmaz mı? Bu bağlamda "zorlamak" ve "motive etmek" kelimelerinin anlamı nedir? Bir yönetici veya lider olarak astlarımdan ne yapmalarını istediğimi bilmem gerektiğini ima etmiyorlar mı? Sorun, insanları yapmalarını istediğim şeyi yapmaya ikna etmenin ve motive etmenin bir yolunu bulmak. Onları kontrol edemiyorsam, belki onları motive edebilirim. Bu sana neyi hatırlatıyor? manipülasyon. Oldukça doğru! Aklıma bir New Yorker karikatürü geliyor. Mesleği psikolog olan bir kadın, oğlunu çöpü atması için ikna etmeye çalışıyor. Konuşmalarından bıkan çocuk, “Oh, tamam. Çöpü dışarı çıkaracağım ama lütfen beni 15'e götürme

15 motive et!” Bir çocuk bile motivasyonda manipülasyon belirtileri görür. Ne yapması gerektiğine çoktan karar verilmiştir. Tek soru, ona bunu nasıl yaptıracağıdır. Sendikaların, yönetimin işçileri motive etmek için kullandığı genişleme ve çeşitlendirme programlarına sıklıkla karşı çıkmasında şaşılacak bir şey var mı? Sendikalar, bu programları, yönetimin çıkarları doğrultusunda üretimin üretkenliğini ve karlılığını arttırmayı amaçlayan kurnazca bir oyun olarak görüyorlar. İşçilere tek faydası, bu programlara katılarak işlerini devam ettirebilmeleridir. Manipülasyonun aynı gizli etkisi "kuvvet" fiilinde de mevcuttur. Bazı liderlik teorilerinin özünü daha derine inerseniz, liderliği neyin ve neden yapılması gerektiğine değil, takipçilerin liderleri takip etmesini nasıl sağlayacağına dair bir karar alma süreci olarak gördükleri anlaşılır. Lider, takipçilerinin eylemlerini yönlendirmeli mi yoksa alınacak kararları onlarla tartışmalı mı? Liderin, takipçilerinin gerçekten neye ihtiyacı olduğunu umursaması gerekmediği için bu manipülasyon gibi görünebilir. Bazı endüstrilerde "yönetim" kelimesi neredeyse kirli bir kelime haline geldi. Amerika Birleşik Devletleri'nde, beşeri bilimler bunu genellikle sömürü ile eşanlamlı olarak kullanır. Ne öneriyorsun? 16

16 İşlevsel bakış açısı Yönetimin rolünü yerine getirdiği işlev açısından anlamamız gerekir: ona neden ihtiyacımız var? Ve bu işlev, değer yargılarından, sosyo-politik veya kültürel önyargılardan arınmış olmalıdır. Kendimizi, ailemizi, bir işletmeyi, kar amacı gütmeyen bir kuruluşu veya bir ülkeyi yönetsek de aynı olmalıdır. İş yönetimi, ebeveynlik veya hükümetle ilgili olsun, kavramsal olarak aynı süreç olmalıdır. Tek fark, yönetilen birimin boyutu ve yapısında olacaktır. Bu umut verici görünüyor. Ne yöne gidiyoruz? Değişimin kalıcı olduğuna katılıyor musunuz? Süreç Dünya'da zamanın başlangıcından beri devam ediyor ve sonsuza kadar devam edecek. Dünya fiziksel, sosyal ve ekonomik değişimler geçiriyor. Sen bile son dakikada değiştin. Değişim her zaman oluyor. Aslında? Ve değişim problem yaratır. şüphesiz. Ve sorunların çözüme ihtiyacı vardır. Kabul etmek. Ve kararlar daha da fazla değişikliğe neden olur. Bu sıralamayı aşağıdaki şema ile gösterebiliriz: Peki, eğer değişiklikler devam ediyorsa, geriye ne kalmalı? Sorunlar. Değişimin ölçeği ve hızı ne kadar büyük olursa, karşılaşacağımız sorunlar da o kadar çok ve karmaşık olacaktır. İnsanlar, olası tüm sorunları sürekli olarak çözmek zorunda olduklarını düşünmemelidir. Bazı problemlerin karmaşıklığı çözüldüğünde, yenisiyle değiştirilecektir. Sorun yaşamayı ancak hiçbir değişiklik olmadığında bırakacağız ve bu ancak biz... Öldüğümüzde olacak. Sağ! Yaşamak, sorunları çözmek demektir ve geliştirmek, giderek daha karmaşık hale gelen sorunları çözme becerilerini kazanmak anlamına gelir. 17

17 Yönetimin, liderliğin, yetiştirmenin veya yönetim kurulunun amacı, bugünün sorunlarını çözmek ve yarının sorunlarını çözmeye hazırlanmaktır. Bu gerekli çünkü dünya sürekli değişiyor. Problem olmayan yerde yönetime gerek yoktur ve sadece öldüğümüzde problemimiz olmaz. Yönetmek, canlı olmaktır ve canlı olmak, değişimle ve onun yarattığı sorunlarla yüzleşmektir. Değişimi nasıl yönetiriz? Değişim yönetiminin iki süreçten oluştuğuna inanıyorum. Önce ne yapacağınıza karar verirsiniz, sonra... Kararlarınızı uygulamanız gerekir. Kesinlikle. Başarılı bir yönetim için her iki süreç de gereklidir ve bunların birlikte kullanılması istenen sonucun elde edilmesi için yeterli bir koşuldur. Bu nedenle, yönetim süreci şemamız şöyle görünecektir: Ve bu süreçler değer yargılarından bağımsızdır. Onları yeraltı dünyasından azizler topluluğuna kadar her şeyi kontrol etmek için kullanabilirsiniz. Ne zaman bir değişiklik olsa, kararlar vermeli ve sonra bunları uygulamaya koymalısınız. Ancak her iki faktör de gerçekten gerekli mi? Bazı insanlar karar vermekten nefret eder. Bu süreç onlar için çok sancılı. Bir şeye karar vermeleri mi gerekiyor? Bir kararı reddetmek veya ondan kaçmak da bir karardır. Bu tür insanlar, ne zaman bir değişiklik olsa, bir karar vermeleri gerektiğini anlamalıdırlar, aksi takdirde değişikliğin kendisi fiilen onlar adına karar verecektir. Ancak karar vermek gerekli olsa da yeterli değildir. Alınan karar uygulamaya konulmalıdır. Başarılı bir yönetim, hem doğru kararlar vermeyi hem de bunları etkin bir şekilde uygulamayı gerektirir. Kötü kararlarda iyi, iyi kararlarda kötüyseniz, iyi yönetişim sağlayamazsınız. Bir dakika bekle! Uygulama neden tek başına değerlendiriliyor? Doğal olarak iyi bir karar vermesi gerekmez mi? Aslında, uygulanması için bir plan içermiyorsa, bir karar iyi değildir. Bu nedenle, yönetim için gereken tek şey mükemmel kararlar almaktır. Nokta. Ama o kadar kolay değil. Kendi hayatına bir bak. Verdiğiniz kaç karar yerine getirilmedi? Masaya otursanız ve 18 yaşında olsanız bile

18 yapılacak her şeyin kesin bir listesi, yine bununla çözümün uygulanmasını sağlamadınız. Sigara içiyor musunuz? Yoksa fazla mı yiyorsun? Her ikisi de sağlıksız olduğu için bu alışkanlıklardan vazgeçme kararını çoktan vermiş olabilirsiniz. Ancak, değişiklik yapmak için ayrıntılı bir planınız olmasına rağmen, aynı şekilde davranmaya devam etmeniz mümkündür. Yaşam tarzım üzerinde hiçbir kontrolüm olmadığını mı söylüyorsun? Bu doğru değil mi? Değişim yaratmak için tüm kararlarınızı gerçekten uyguladınız mı? Hayır hepsi değil. Hala birkaç kilo daha vermeye çalışıyorum. Diyetimi birçok kez değiştirme kararı aldım, ancak bunu asla yapmadım. Bu beni üzüyor. Hemen hemen her organizasyon için aynı şey söylenebilir. Yönetim rotayı, pazarları, ürün yelpazesini veya şirket kültürünü değiştirmeye karar verebilir. Ancak, bu tür değişikliklerin uygulanması çok zordur. Devletlerin yönetiminde de benzer bir tablo görülmektedir. Pek çok ülke lideri, hatta diktatörler, değişim yaratmak için aldıkları kararların pratikte uygulanmadığından şikayet ediyor. Örneğin Hitler, ilerleyen Müttefik kuvvetlerinin yolu üzerindeki tüm Alman şehirlerini yakma kararını uygulayamadı. Hitler, emirlerinden herhangi birine açıkça itaatsizlik etmeye cesaret eden herkesi infaz edebilmesine rağmen, bu karar kağıt üzerinde kaldı. Değişimle baş edebilmek için hem karar verme hem de karar uygulama gereklidir ve her iki faktör de yeterlidir. Sorunları çözmek ve kişisel hayatımın, kariyerimin, aile ilişkilerimin, kurumumun veya ülkemin başarılı bir şekilde yönetilmesini sağlamak istiyorsam, doğru kararlar vermeli ve ardından bunların verimli bir şekilde uygulanmasını sağlamalıyım. Elbette ve gıda sistemini değiştirme konusundaki deneyiminiz, bir çözümün kalitesinin, başarılı bir şekilde uygulanma olasılığını ne tahmin edebildiğini ne de garanti edebildiğini gösteriyor. En göze çarpan değişiklik kararlarından bazıları gerçekleşmedi ve sigara içmeye devam etmek veya sağlıksız yiyecekler yemek gibi bazı kötü kararlar çok çabuk meyvelerini verdi. Nasıl iyi kararlar alacağınızla ilgili talimatları izlerseniz, bu talimatlar kararları verimli bir şekilde uygulama çabalarınızı zayıflatacaktır. Ve verimli uygulama talimatlarını takip ederseniz, bunlar iyi kararlar alma becerinizi zayıflatacaktır. Bana öyle geliyor ki bu bir örnekle açıklanmalıdır. Mevcut siyasi sistemlere bir göz atın. İyi kararlar verme olasılığını artırmak için hangi sistem tasarlanmıştır? Hangi sistem açık tartışmayı teşvik eder ve iyi kararların alınabilmesini sağlamak için bilgi edinme özgürlüğünü, tartışma özgürlüğünü ve basın özgürlüğünü şevkle savunur? Demokrasi. Sağ. Ancak bir demokraside değişim gerektiren siyasi kararları uygulamanın ne kadar zor olduğunu fark ettiniz mi? Sistem iyi kararlar verebiliyor ama bunun için gerekli olan meşru siyasi çokseslilik, kararın uygulanmasına engel oluyor. Çoğu demokratik lider, politikalarını istedikleri kadar hızlı uygulayamadıklarından şikayet ederler. 19

19 Şimdi söyle bana, kararların hızlı bir şekilde uygulanmasını sağlayan, ancak tartışmalara, şüphelere ve sorulara izin vermeyen ne tür bir siyasi sistem? totaliter devlet. Sağ. Aynı zamanda, totaliter rejimler genellikle kötü kararlar verir. Ama neden? Çünkü hızlı uygulama, basın, toplantı ve tartışma özgürlüğünün kısıtlanması pahasına geliyor. Buradaki ilke şudur: "Yap ya da..." Bu, bilinçli kararlar vermek için gerekli bilgileri paylaşmayı zorlaştırır. Bu tür rejimler, nesnel olmak yerine, genellikle vahim sonuçları olan önyargılı kararlar verirler. Yani, iyi yönetişimin karar vermede demokrasi ve bunların uygulanmasında diktatörlük olduğunu mu söylemek istiyorsunuz? Sağ! Kişisel yaşamınızda bu, iyi kararlar verebilmek için açık fikirli bir insan olmanız gerektiği anlamına gelir. Kendi zihninizde ve başkalarıyla ilişkilerinizde bir demokrat olmalısınız. Ancak bir kez karar verildikten sonra, bir diktatör olmanız gerekir ki bu, kişisel yaşamınızla ilgili olarak, yapılan seçime güçlü bir bağlılık ve onu uygulamaya koymak için amansız bir istek anlamına gelir. Bunu söylemek yapmaktan daha kolay. şüphesiz. Karar vermede demokrasi ile bunların uygulanmasında diktatörlüğün birleşimine "demokrasi" diyorum. Bu zor bir süreç. Pek çok insan bunu tamamen yanlış kullanıyor: karar alırken diktatör, uygularken demokrat olmaya çalışıyorlar. Sanırım bu benim için de geçerli. Kilo vermeye karar verdiğimde bir diktatör gibi davrandım. "Her şeye karar verildi. Burada daha fazla tartışma olamaz. Nokta, dedim kendi kendime. Ve sandviçler gelene kadar kararlıydım. Ondan sonra her zamanki gibi demokrat oldum ve içimdeki protesto seslerini dinlemeye başladım. Ana fikri anladın dostum. Demokrasi ve diktatörlük ilkelerini doğru sırayla kullanmak gerekiyor. Önce demokrat, sonra diktatör olmalısınız ve buradaki zorluk "o zaman" kelimesinde yatıyor. Ne zaman demokrat olmayı bırakıp diktatör olacaksın? İç anlaşmazlığın tezahürlerini ne zaman bastırmaya başlarsınız? Bazı insanlar karar alırken demokrat oluyorlar ve bunları uygularken de demokrat olmaya devam ediyorlar. Verimsizdirler çünkü aldıkları kararları sürekli değiştirirler. Aynı zamanda kararlı insanlar uygulama konusunda iyidirler ancak görüşlerinin darlığı karar alma sürecini olumsuz etkiler. Bir şeyi kanıtlamaları zordur çünkü başkalarını nasıl dinleyeceklerini bilmezler. Sonuç olarak, yetersiz veya çarpıtılmış bilgilere dayanarak kararlar verirler. Verimli ama verimsiz olan demokratik tarzın aksine, totaliter tarz üretken ama verimsizdir. Demokratik sistemin verimsiz olduğunu mu söylüyorsunuz? Oldukça doğru. Onunla verimli bir siyasi süreç örgütlemeye çalışırsanız, etkinliğini kaybeder. Benzer şekilde, totaliter rejimlerin etkili olamayacağını mı savunacaksınız? Onlara dikkatlice bakarsanız, ifadenizin anlamı netleşecektir. 20

20 Ne de olsa merkezi planlama sistemine sahip olan SSCB ekonomisi, üretim hedeflerini tutturmada zorluklar yaşamış, hatta ülkede gıda kıtlığına yol açmıştır. Totaliter rejimler etkisizdir. Ne kadar demokratik olurlarsa, o kadar verimli çalışabilirler. Ama aynı zamanda politik üretkenliklerini de kısmen kaybetmek zorunda kalacaklar. Evet ve kolay değil. İnsanlar genellikle sahip olduklarını kaybetmeden başka bir şeye sahip olmak isterler. "Onun yerine" "daha fazlasına" sahip olmayı tercih ederler. Yönetmek, emretmek, eğitmek veya yönetmek, kararlar almak ve bunları uygulamak, demokrat olmak ve sonra diktatör olmak demektir. Bu, yalnızca bir işi yönetirken değil, aynı zamanda aile ve kişisel meseleleri yönetirken de çok zordur. Yönetim sürecinin bu kadar zor olmasının nedenlerinden biri de budur. Bir karar vermeli ve uygulanmasını sağlamalı, farklı zamanlarda açık fikirlilik ve kararlılık göstermelisiniz. Bu tanım ile yönetim süreci kapsamlı, evrensel ve değer yargılarından arınmış olacaktır. Sanırım fikrini anladım. Her iki faktör de gereklidir ve her ikisinin de varlığı başarı için yeterli bir koşuldur. Çözümümüz ne kadar iyi ve uygulaması ne kadar verimli olursa, o kadar iyi yönetebileceğiz. Ancak nasıl iyi bir karar alabilir ve bunu verimli bir şekilde uygulamaya koyabiliriz? Kararların kalitesini nasıl ölçebiliriz? Kararı olaydan sonra analiz edebilir ve doğru olduğunu kabul edebilirim. Ama böyle bir analiz çok geç olmaz mıydı? Bu, bir sonraki sohbetimiz için harika bir konu. O zaman yarın görüşürüz. Aynı zamanda aynı yerde. Yarına kadar. Çok teşekkür ederim. 21

21 Sohbet İki Kararların Niteliğini Tahmin Etmek Peki, nerede durduk? Yönetimin, liderliğin, eğitimin veya liderliğin kalitesinin, alınan kararların kalitesine ve bunların uygulanmasının verimliliğine bağlı olduğunu söylediniz. Bugün nasıl iyi kararlar alırız hakkında konuşacaktık. O zaman başlayalım. İyi bir karar vermek için kalitesini nasıl tahmin edeceğimizi bilmemiz gerekir. Bir çözümü uygulandıktan sonra analiz etmek ve ardından başarılarımıza veya başarısızlıklarımıza göre yargılamak istemiyoruz. Ancak böyle bir tahmin nasıl yapılabilir? Basit bir örnek ele alalım. Problemi teşhis etmek ve çözmek için gerekli tüm bilgileri içeren bir problem durumunun tanımını yaptığımızı varsayalım. Daha sonra bu açıklamayı dört kişilik bir gruba veriyoruz. Bu insanlar, gerçek durum hakkında, açıklamada sunulandan başka hiçbir şey bilmiyorlar. Herhangi bir ek bilgiye sahip değiller. Sorunu ortaklaşa incelemelerini ve bir çözüm bulmalarını istiyoruz. Grup daha sonra sorunun yazılı bir açıklamasını ve çözümünü kağıt üzerinde hazırlamalı ve bunu bize kapalı bir zarf içinde sunmalıdır. Şimdi başka bir dörtlü gruba dönelim ve onlara aynı görevi verelim. Ayrıca kendisine orijinal ödevde yer alanların ötesinde herhangi bir ek bilgi verilmeyecektir. İkinci grup, aynı durumla ilgili açıklamalarını yapmak ve çözümlerini önermek zorunda kalacak. Her iki grup da çalışmalarını tamamladıktan sonra iki adet kapalı zarfımız olacak. Ancak bu zarflar aynı sorunun ve aynı çözümlerin açıklamalarını içerecek mi? HAYIR. Büyük olasılıkla, farklı sorunları tanımlayacak ve farklı çözümler önereceklerdir. Doğru, ama neden? Orijinal sorun durumu aynıdır. Her iki grup da aynı bilgilere sahiptir. Sorunlar ve çözümler neden farklıdır? Çünkü herkes farklıdır! Az önce yönetim veya liderlik sürecinde kilit bir faktöre isim verdiniz! Başarılı bir şekilde yönetmek için, tanımı bu zarfta bulunan problemin kendisi ile uğraşmak yerine problemin tanımını zarfa yazan kişilere liderlik etmelisiniz. “Yönetici olmayı seviyorum. Ama astlarıma katlanamıyorum!" Ancak lider insanlarla çalışmaktan hoşlanmıyorsa, bu onun yanlış mesleği seçtiği anlamına gelir. Pek çok yönetici, lider veya büyüyen çocukların ebeveynleri "Bana bir zarf ver!" Daha sonra zarfı açarlar ve “Yanlış sorun! Yanlış karar! Doğru sorun ve doğru çözüm…” Liderlik ettiklerini, emir verdiklerini ya da eğittiklerini düşünürler, oysa gerçekte bir şeyler yapmak için ellerinden gelenin en iyisini yapmaya çalışırlar. Zarfta yazılanları onaylasalar bile doğru sorunu ve doğru çözümü bulduklarını nasıl bilebilirler? 22

22 Ama eğer yönetici iseler, durumu astlarından daha iyi bilmeleri gerekir. Bunun için para alıyorlar, değil mi? Bu yüzden bizim liderlerimiz olmuyorlar mı? Durumu daha iyi bilmeleri gerekir ama gerçekten öyle mi? Daha yüksek bir maaş, daha geniş ve daha derin bir bilgiyi garanti eder mi? Liderlerimiz mutlaka bizden daha fazlasını mı biliyor? O zaman yöneticiler neden daha fazla maaş alıyor? Liderlerimizi ne için ödüllendiriyoruz? Her durumda, sorun veya çözümü hakkında daha fazla şey bildikleri için değil. Doğru, "bilgili" insanları nasıl bulacaklarını bildikleri ve bu insanları onlardan doğru kararlar alacak şekilde yönettikleri için daha fazla para alıyorlar. Bir lider her şeyi kendisinin bildiğini iddia ederse, örgütü tehlikede demektir. Yöneticiler doğru problem tanımına ve doğru çözüme sahip olmak istiyorlarsa, durum için doğru insanlara sahip olmalıdırlar. Bu insanlara sorun hakkında doğru fikir edinme fırsatı verecek ve doğru çözümü bulmalarına yardımcı olacak bir ortam yaratmalıdırlar. Ancak bir lider veya yönetici olarak gerçek sorunu ve gerçek çözümü nasıl anlayacağım? Doğru sorunu ve doğru çözümü yanlış olanlardan nasıl ayırt edebilirim? Yönettiğim insanlardan daha fazlasını bilmezsem, onların kararlarını nasıl değerlendirebilirim? Sonuçta yanılıyor olabilirim değil mi? Çalışanlarınızın iyi bir çözüm mü yoksa kötü bir çözüm mü sunduğunu anlamak için iki soru sormanız gerekir. Her iki sorunun da cevabı evet ise, doğru soruna ve doğru çözüme sahipsiniz demektir. Sorulardan herhangi birine veya her ikisine de "hayır" yanıtı alırsanız, o zaman yanlış problem tanımına ve yanlış çözüme sahipsiniz demektir. Bu sorular nelerdir? Bu iki sorunun ne olduğunu anlamak için birkaç tartışma yapacağız. İlk başta, bu tartışmalar karmaşık ve fazlasıyla akademik görünebilir. Ancak daha sonra, onlarda tartışılan kavramların yararlılığı, uygulanabilirliği ve bizi bu iki sorunun yanıtlarına yönlendirme yeteneği ortaya çıkacaktır. Ben hazırım. Devam edelim! 23

23 Karar Vermenin Dört Rolü Hiçbir karar bir boşlukta verilmez. Bir şeye ulaşmak için alınır. Bir çözüm, istenen sonuçları sağlıyorsa iyi kabul edilir. Bir kararın kalitesi, verildiği sistem üzerindeki etkisine göre değerlendirilmelidir. Bu nedenle, bir çözüm bir kuruluşu kısa ve uzun vadede hem verimli hem de üretken kılabiliyorsa, o zaman iyidir. Şimdi bir organizasyonu kısa ve uzun vadede üretken ve verimli tutabilecek iyi bir çözümün özelliklerine bakalım. Bunu yapmak için aşağıdaki tabloyu kullanabiliriz: Birçok ülkede yönetim uygulamalarını inceledim ve farklı koşullarda neler olduğunu gözlemledim. Uzun süre bir İngiliz savaş gemisinde C vitamini eksikliği olan insanların iskorbüt hastalığına yakalanmasını izleyen bir doktor gibiydim. Bazı yönetimsel işlevlerin yasalarca yasaklandığı ülkelerde yönetim eğitimi aldım ve gelişen yönetim "hastalıklarını" gözlemledim ve analiz ettim. 2 Aynı zamanda sağlıklı bir organizasyonun oluşmasını sağlayan, yani kısa ve uzun vadede etkili ve verimli olmasını sağlayan "karar rolleri" dediğim bu dört "vitamin" i gerekli özellikleri belirledim. Bu rollerden herhangi biri yerine getirilmediğinde, buna karşılık gelen bir yanlış yönetim modeli ortaya çıkar. 3 Oynanan ve oynanmayan rolleri analiz ederek bir kararın sonucunu analiz edebilir ve tahmin edebilirim. Demek istediğiniz, rollerden biri yerine getirilmediğinde, buna karşılık gelen bir tür yanlış yönetim meydana gelir. Ve hangi rolün eksik olduğunu bilerek, bir organizasyonun kısa ve uzun vadede yanlış yönetilip yönetilmeyeceğini ve verimsiz ve/veya verimsiz olup olmayacağını tahmin edebilirsiniz. Sağ. Daha sonra yönetim sorunlarına hastalıklara baktığınız gibi bakabilir, hangi kayıp rollerin bunlara neden olduğunu bulabilir, eksik rol veya rolleri sisteme ekleyebilir ve organizasyonu sağlıklı bir duruma getirebilirsiniz. Evet! Organizasyona bir bütün sistem olarak bakarım ve onu "sağlıklı" veya "hasta" yapan her şeyi düşünürüm. Tüm sistemi ele alarak belirli sorunları çözerim. Ben bu yaklaşımı Adizes metodolojisi olarak adlandırıyorum. 2 Ichak Adizes, Industrial Democracy: Yugoslav Style (New York: Free Press, 1971); yeniden basılmıştır Santa Monica: Adizes Enstitüsü, 1977). 3 Ichak Adizes, Kötü Yönetim Krizi Nasıl Çözülür? 24

24, hem terapötik hem de önleyici bütüncül bir yönetim teorisi sağlar. Örneğin, bu metodolojiyi ve diğer faktörleri kullanan bir şirket, ek hisse ihracı yoluyla sermayeyi sulandırmadan satışlarını on yılda 12 milyon dolardan 750 milyon dolara çıkarmayı başardı. 4 Başka bir şirket de ek hisse çıkarmadan karını on yılda 150 milyon dolardan 2,5 milyar dolara çıkardı.5 Peki bu fayda kalıcı olacak mı? Şirket, metodolojinin düzenli kullanımı şeklinde sürekli destek alıyorsa böyle olabilir. Aksi takdirde, uzun vadede metodolojinin etkinliği azalacak ve sonunda organizasyon faydalarını kaybedecektir. Benzer bir sonucu düzenli egzersizin bırakılmasından veya doğru beslenme sisteminin reddedilmesinden sonra da alıyoruz. Ancak herhangi biri bu metodolojiyi uygun şekilde kullanabilecek mi? Düzgün öğretirsen olabilir. Bunun geleneksel danışmanların yaptıklarından ne kadar farkı var? Danışmanlık raporları yazmadığımız anlamında reçete yazmıyoruz. Kurumun kendi başının çaresine bakabilmesi için iç enerjisini serbest bırakma ve kullanma yeteneğini geliştiriyoruz. Organizasyonu, müdahalemiz olmadan sağlıklı olmaya devam edebilmesi için gerekli “vitaminleri” üretmesi için eğitiyoruz. Geleneksel danışmanlar nasıl sağlıklı kalınacağını öğretmezler. Genellikle yardım için onlarla periyodik olarak iletişim kurmanız gerekir. Metodolojimiz farklı. Sadece örgütün değişmesine yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda gelecekteki sorunlarla başa çıkma yeteneğini de geliştirir ve bu nedenle dış müdahalelere bağımlılık geliştirmez. Kuruluşa kendisini sürekli olarak nasıl düzgün bir şekilde yöneteceğini öğretir. Bütün bunlar hakkında daha fazla şey öğrenmekle ilgileniyorum. Nedir bu dört rol? 4 The Franklin Mint'in Yönetim Kurulu Başkanı ve Başkanı Peter Resnick'e göre. Toz ceketinin arkasındaki alıntıya bakın. 5 Tom Monagham ve Robert Anderson, Pizza Tiger (New York: Random House, 1986). 25

Birinci Sohbet Yönetimin Anlamı Bir gün öğrencilerimden biriyle konuşuyordum. Zeki ve meraklı bir gençti. Özel yönetim bilgimin bana hangi fırsatı verdiğini öğrenmek istedi.

BU KİTAP SAHİBİNİN İLETİŞİMLERİ Ichak Kalderon Adizes DEĞİŞİMİN USTALANMASI Kişisel Yaşamda, Aile Yaşamında, İş ve Toplumda Karşılıklı Güven ve Saygının Gücü Sorumluluk Yetki Etkisi

51. El Kitabı "Herkes İçin İnsan Hakları!" Organizasyon Adı: Street Law, Inc. ÖRNEK DERS Aşağıdaki ders sadece eğitim amaçlı basılabilir ve kullanılabilir ve verilmektedir.

Yeni ekonomik gerçeklikte organizasyonun etkinliği nasıl sağlanır? Bu kurs, şirketin başarısından veya başarısızlığından kişisel olarak sorumlu olanlar için - sahipler ve CEO'lar için -

IRKUTSK BÖLGESİ EĞİTİM BAKANLIĞI "GBOU SPO IO APT" Ders saati senaryosu "Nasıl bir kariyer inşa edilir" Geliştiren: milletvekili. PR Direktörü Borodina L.G. Angarsk, 2013 Senaryo ders saati "Nasıl

Rusya Federasyonu Eğitim ve Bilim Bakanlığı Federal Devlet Bütçe Yüksek Mesleki Eğitim Eğitim Kurumu Ural Devlet Orman Mühendisliği Üniversitesi Ekonomi ve Yönetim Enstitüsü

6Bölüm 6 Çıtayı Yükseltin Tavsiye 91 Herhangi bir maaş tartışmasında olduğu gibi, bir maaş artışını hak ettiğinize dair spesifik durumu belirtmek size kalmıştır. Bir a priori olduğunu düşünme

Adizes Enstitüsü'nden şirket sahipleri ve genel müdürleri için seminer BUSINESS CAMP Sürdürülebilir kalkınma için şirkette değişiklikler nasıl etkin bir şekilde uygulanır 30 Haziran 3 Temmuz 2015 Neleri belirler

Çocuğunuza En İyi Başlangıcı Sağlayın: Kaliteli Öğrenmenin Temelini Atın Bir ebeveyn olarak, çocuğunuzun ilk eğitmeni sizsiniz. Çocuğunuzun hayatında önemli bir rol oynamaya devam ediyorsunuz.

Kazak-Amerikan Özgür Üniversitesi Uluslararası Programlar Başkan Yardımcısı Daniel Ballast ile “AŞK DUYGU DEĞİL, EYLEMDİR” Röportajı Daniel Ballast - Başkan Yardımcısı

Hayati Belirtiler: Kültürün Yedi Temel Noktası 1. Müşteri ve Pazar Odaklılık: Herkesin sürekli olarak mevcut ve gelecekteki ihtiyaçların farkında olduğundan ve net bir şekilde anladığından emin olun

YÖNETİM UYGULAMALARI Personel yönetiminde Sayı 3 Temmuz 2011 Geri bildirim gibi bir kavram (İngilizce "feedback"ten gelmektedir) bugün tüm yöneticiler tarafından şu veya bu şekilde kullanılmaktadır ve özellikle popülerdir

III. Maliyetlerin Azaltılması 81 Adım 45. Çalışan Davranışının Psikolojik Motivasyonu Özetleyelim. İşte çalışanları iyi bir iş yapmaya motive etmek için kullanabileceğiniz araçlar. kontrolünüz sizde

İçindekiler Giriş...9 Bölüm 1. Yönetsel Etkinliğin Anahtarı...14 Bölüm 2. Temel Sonuç Alanlarına Odaklanma...16 Bölüm 3. Performans Standartlarını Belirleyin...25 Bölüm

DOĞRU BİLDİRİM VE HEDEFLERE ETKİLİ ULAŞMA. ÇALIŞMA KİTABI. 1 "İşe yarayan basit bir süreç" (referanslardan biri) Bu çalışma kitabının amacı, yaşamınızdaki önemli hedeflere ulaşmanıza yardımcı olmaktır. Takip etme

RUSYA'DA MODERN YÖNETİM SORUNLARI Ogorodtseva Yu.S., Polonskaya N.A. Yüksek Öğrenim Federal Devlet Bütçe Eğitim Kurumu Omsk Devlet Tarım Üniversitesi. PA Stolypina Omsk, Rusya RUSYA'DA MODERN YÖNETİM SORUNLARI Ogorodtseva

Dünya Sağlık Örgütü Zihinsel ve fiziksel engelliler için toplum içinde eğitim 6 İşitme engelli kişinin ailesine yönelik genel paket, Kim Konuşabilir Nasıl Öğretilir

GİRİŞ Pagexiii 5 GİRİŞ Warren Buffett'ın biyografileri, onun yatırım yöntemlerinden çokça bahseder ve yaptığı her yatırımı inceler. David ve ben de birkaç kitap yazdık.

GİRİŞ İnsanlarla etkileşim kurduğunuzda, sizi bir kişi ve bir profesyonel olarak tanırlar. Ancak, zihninizi ve profesyonelliğinizi yalnızca etkili iletişim sürecinde hissedebilecekler: sizi duyduktan sonra.

"Yeni Yönetim Paradigması" Adizes Enstitüsü XXXIV Uluslararası Kongresi St. Petersburg, Rusya, 24-27 Haziran 2012 Etkinlik hakkında: Sizi 34. Yıllık Uluslararası Kongreye katılmaya davet ediyoruz

Sürüm Duygusal Zeka Danışmanı ABCD 12-6-2013 GİRİŞ Duygusal Zeka raporu, bir kişinin duygusal zekasına odaklanır, hissetme, anlama ve etkili bir şekilde

Üst Yönetim: Şirket Büyümesini Yönetmek Yöneticinin Genetik Kodu ve Şirket Gelişimi Temel Konular Etkili ve Verimli Yönetim Nedir? Bir yöneticinin temel özellikleri Hedefler nasıl değişir?

YÖNETİM UYGULAMALARI Sayı 1 Mart 2011 İlham veren motivasyon Farklı seviyelerdeki yöneticilerle yaptığımız çalışmalarda sıklıkla şu soruyla karşılaşırız: “Personelimizi nasıl motive ederiz?”. Bu,

Master sınıfı "Oluşturucu değerlendirme tekniklerini kullanma" İlkokul öğretmeni KSU Gymnasium 38 Tretyakova O.A. Amaç: Tekniklerin görsel olarak gösterilmesi, çeşitli biçimlendirici tekniklerin etkili kullanımı

Veli toplantısı 5. sınıf "Öğrencinin eğitim faaliyetlerinde ödevin önemi" "Öğrencinin eğitim faaliyetlerinde ödevin önemi" konulu toplantının kitabesi bir açıklama olabilir.

Vladimir SIDORENKO: "Bir çalışanın karı, onun potansiyeli ile katılımının çarpımına eşittir" Röportaj yapan: ANNA VASILEVSKAYA, EKATERINA ZOLOTAREVA

DALE CARNEGIE Altın Kitap Arkadaşça Olun 1. Eleştirmeyin, yargılamayın veya şikayet etmeyin. 2. Gerçek takdirinizi gösterin. 3. Diğer insanlarda samimi arzu uyandırın. 4. Saygılarımla

BİR ÇOCUKTAN EBEVEYNLERE NOT Bu "Not" yalnızca bir çocuğun haklarını, egemenliğini savunduğu bir tür monolog değil, aynı zamanda yetişkinlere diyalog ve karşılıklı anlayış için açık bir davettir. Hadi dinle

World Education Group 25-26 Eylül 2014, Moskova Wallace Stokes semineri (ABD, Kaliforniya) Bir diş kliniğinin çalışmalarının etkin yönetimi ve organizasyonu, başarının temel bileşenleridir Sahipler için

KALKINMA OKULU MÜDÜRLERİ 8-15 Aralık 2013 Weerberg, Tirol, Avusturya Landgasthof Schwannerwirt oteli Semineri düzenleyenler: Adizes Enstitüsü (ABD) Sizi benzersiz bir Seminere katılmaya davet ediyoruz

BÖLGESEL MALİ VE EKONOMİK ENSTİTÜSÜ Akademik disiplinle ilgili KONTROL GÖREVLERİ ORGANİZASYONEL DAVRANIŞ Kursk İÇİNDEKİLER GİRİŞ...3 UYGULAMALI ÇALIŞMA...4 2 GİRİŞ Sevgili öğrenciler! Sonrasında

Başarı İçin On Kural Önce Tüm başarılarınız için koşullara teşekkür etmeye çalışın ve tüm başarısızlıklar için yalnızca kendinizi suçlayın. İkinci Hatırlayın: Ölüm dışında umutsuz durumlar yoktur. Asla pes etme.

Hayranlığın kendileri için çok önemli olduğunu çok az erkek kabul eder, ancak ne olursa olsun, hayranlık evlilikteki bir erkeğin temel ihtiyaçlarından biridir. İçten hayranlık büyük bir teşviktir

"Tıbbi temsilci" pozisyonu için tipik görüşme soruları Yeterlilik Standart Sorular Satış becerileri Organizasyon ve planlama (bölge yönetimi) Yeterli teorik bilgiye sahip

Galiplerin Yürüyüşü. Etkili proje yönetiminin yedi ilkesi ABC, proje yöneticileri için resimlerle S. Arkhipenkov Programcıların performansının onlarca kez değişebileceği bilinmektedir.

Etkileşimli öğrenme biçimleri aracılığıyla konuşma etkinliğinin etkinleştirilmesi için koşulların oluşturulması. Rus dili ve edebiyatı öğretmeni Inina N.N., MBOU “I.I. Tomsk bölgesinden A. I. Fedorova "Bölgeler arası

"Başarılı İstihdam". Liseden mezun olduysanız ve çalışmaya karar verdiyseniz, bir meslek seçtiyseniz ve bu meslekte uzman olmanın gerekliliklerini karşıladığınıza inanıyorsanız, sıra sizde.

"Bir Uzmanla Sohbet" Programı Önde gelen uzmanların, guruların katılımıyla "Bir Uzmanla Sohbet" programı hakkında kısa bilgi bilgilendirme ve eğitim iş programı. Ortalama süre

Etkili Zaman Yönetimi Etkili Zaman Yönetimi Modülü 12 Zaman Yönetimi Felsefesi Notları ve Gözlemler GİRİŞ Giriş Modülü 12 Zaman Yönetimi Felsefesi Düşünme biçimi, özellikle

Pedagojik Yönetimin İlkeleri Shakun Tatyana Aleksandrovna - Yönetim ve Eğitim Teknolojileri Bölümünde Öğretim Görevlisi IPKiP BSPU, Pedagojik Bilimler Yüksek Lisansı

Deneme Bilge Vasilisa 01/10/1975 Giriş Bu rapor, doldurulmuş "Dip" anketinin sonuçlarına dayanmaktadır. Derin Anket (DEEP), bir kişinin etkili olması için önemli olan kişisel niteliklerini değerlendirmenize olanak tanır.

Şefin iş tanımı Ne yapmalı ya da kimi suçlamalı? Sergey Filin Eğitmen-danışman [e-posta korumalı] geliştirilmesi de dahil olmak üzere çeşitli işletmelerde yeterli sayıda eğitim verilmesi

1. BÖLÜM Masayı Hazırlayın Kazanmak için sahip olmanız gereken nitelikler vardır; bir amaç kesinliği, ne istediğinizi bilmek ve onu elde etmek için yanıp tutuşan bir arzu. Napolyon Tepesi

ANKET 1 "Öğretmenlerin proje etkinliklerine karşı tutumu" Sevgili meslektaşlarım, lütfen anketteki soruları yanıtlayın 1. Proje etkinliğinden ne anlıyorsunuz? 2. Olasılıkların neler olduğunu düşünüyorsunuz?

HEDEFLİ SÜREÇ İÇİN TMT Aşağıdaki teknik, hedefinizle ilgili iç çatışmalarınızı çözmek için TMT'nin kullanılmasıdır. İç çatışmalarınızı gidermenin en iyi yolu

Sergeeva Ekaterina Andreevna GBOU Spor Salonu 1797 "Bogorodskaya" Ev ödevinin etkinliği Öğrencilerin ev ödevi sorunu, öğretmenleri ve velileri endişelendiriyor. Ev ödevi gerektiren eski bir problemdir.

Shane'in Kariyer Çapaları Talimatlar: Lütfen formda her ifadenin sizin için ne kadar önemli olduğunu belirtin? Kesinlikle önemsiz Son derece önemli 1 Kariyerinizi belirli bir bilimsel alanda inşa edin

Giriş Nerede bir devlet kurumunda, ticari kuruluşta veya devlette çalışıyor olursanız olun, doktora dereceniz varsa kariyer yapma şansınız büyük ölçüde artar.

KARAR VERME TARZI 28 Ekim 2015 HOGAN YARGILAMASI Ivan Ivanov ID UH572156 2014Hogan Assessment Systems Inc. NİHAİ SONUÇLAR Bu rapor, düşünme tarzınızı ve karar verme tarzınızı değerlendirir.

Doktorunuzla Konuşmak Doktorunuzla Konuşmak Tıbbi Personeliniz Profesyonel olarak eğitilmiş profesyonellerden oluşan bir ekip, kanserinizi yönetmenize yardımcı olmak için sizinle birlikte çalışacaktır. Bu insanların her birinin sahip olduğu

Kuruluşun eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi Günümüz ekonomisinde eğitim, şirket temsilcilerinin en önemli stratejik unsurlarından biridir. Çalışanların niteliklerinin sürekli iyileştirilmesi ve becerilerinin geliştirilmesi

Bu kitap, araştırma ve öğretim yoluyla öğrencilerin anlama ve uygulama becerilerini büyük ölçüde geliştiren Örgütsel Davranış Çalışmaları Derneği'ndeki arkadaşlarıma ve meslektaşlarıma ithaf edilmiştir.

ÖĞRENCİ DAVRANIŞLARININ DEĞERLENDİRİLMESİ VE GELİŞTİRİLMESİNE İLİŞKİN YÖNERGE 29.12.2016 tarih ve 1090 sayılı Milli Eğitim Bakanlığı Kararından Alıntı BÖLÜM II. TALİMATI UYGULAMA İŞLEMİ Bölüm 1 Öğrenci ve Velilerin Bilgilendirilmesi

Eğitim sonrası kolaylaştırıcı için yönergeler İçerik 2 Eğitim sonrası kolaylaştırıcıya hitaben 3 EĞİTİM SONRASI PROGRAMI 4 Ders 1 "Ben ve danışanım" (Mini ders, Tartışma) 5 Ders

1. Bölüm Liderin çalışmasına ilişkin genel açıklamalar Bu bölüm bir giriş niteliğindedir, ancak bu kitap için değil, liderin ana çalışmasına giriş niteliğindedir. Bu yüzden. Şirket müdürünün (veya bölüm başkanının) “birincil” işi

Murmansk bölgesinin devlet gücünün uzmanlaşmış yürütme organlarının devlet memurlarının ve yatırımları çekmek için uzman kuruluşların çalışanlarının yeterlilik modeli

Charles Darwin, "Hayatta kalanlar en güçlü veya en zeki türler değil, değişime en iyi uyum sağlayanlardır" dedi. Yitzhak Adizes bu düşüncesini şöyle sürdürüyor: "Ancak hiçbir değişiklik olmadığında sorun yaşamayı bırakacağız ve bu ancak biz ... öldüğümüzde olacak."

Adizes metodolojisi, herhangi bir organizasyonun, herhangi bir canlı organizma gibi, sürekli olarak değiştiği ve zorluklarla karşı karşıya olduğu temel ilkesine dayanmaktadır. Örgütsel gelişimin her aşamasında, bir şirket belirli bir dizi değişiklik bekler.

"Değişimi yönetmek", tüm yönetimsel sorunları ortadan kaldıracak mucizevi bir çare değildir. Bu kitap size kuruluşun "hastalıklarını" etkili bir şekilde nasıl teşhis edeceğinizi ve onları "iyileştireceğinizi" öğretecektir. Şirketin iç enerjisini kullanarak şirketi uzun süre sağlıklı tutmak için gerekli dört "vitamini" bağımsız olarak nasıl üretebileceğinizi öğreneceksiniz.

Bu kitap kimin için?

Değişimi yönetilebilir kılmak isteyenler için

yazardan

Birçok ülkede yönetim uygulamalarını inceledim ve farklı ortamlarda neler olduğunu gözlemledim. Bir İngiliz savaş gemisinde uzun süre C vitamini eksikliği olan insanların iskorbüt hastalığına yakalanmasını izleyen bir doktor gibiydim. Bazı yönetimsel işlevlerin yasalarca yasaklandığı ülkelerde yönetim eğitimi aldım ve gelişen yönetim "hastalıklarını" gözlemledim ve analiz ettim. Bu çalışma sırasında, sağlıklı bir organizasyonun oluşturulmasını sağlayan, yani kısa ve uzun vadede etkili ve verimli olan "karar verme rolleri" dediğim bu dört "vitamin" - gerekli özellikleri belirledim. . Bu rollerden herhangi biri başarısız olduğunda, buna karşılık gelen bir yanlış yönetim modeli ortaya çıkar. Karar verme sürecinde hangi rollerin oynandığını ve oynanmadığını bilerek bir kararın kalitesini anlayabilir ve tahmin edebilirim.

Ben bu yaklaşımı Adizes Metodolojisi olarak adlandırıyorum. Adizes metodolojisi, hem terapötik hem de önleyici bütüncül bir yönetim teorisi sunar. Örneğin, bu metodolojiyi ve diğer faktörleri kullanan bir şirket, ek hisse ihracı yoluyla sermayeyi sulandırmadan cirosunu on yılda 12 milyon dolardan 750 milyon dolara çıkarmayı başardı. Başka bir şirket de ek hisse çıkarmadan kârını on yılda 150 milyon dolardan 2,5 milyar dolara çıkardı.