Sayfa 3

Giriş…………………………………………………………………………..3

1. Yönetime süreç yaklaşımı…………………………………………...4

2. İş süreçlerinin tanımı……………………………………………….10

3. İş süreçlerinin modellenmesi…………………………………………...17

Sonuç…………………………………………………………………….23

Referanslar………………………………………………………………25

giriiş

İş süreçleri, iş verimliliğini artırmak için güçlü araçlardan biridir. İş süreci tanımlama teknolojisi, tüm iş operasyonlarının şeffaflığını sağlar, işin belirli bir aşamasındaki başarısızlıkların olası sonuçlarını analiz etmenize, bir hatayı zamanında bulup düzeltmenize olanak tanır. İş süreçleri, farklı departmanlar arasındaki etkileşimi anlamanıza olanak tanır: her aşamada neyi, kime ve neden aktardıklarını veya aldıklarını. Bir iş sürecinin temel özellikleri, nihai ve birbiriyle bağlantılı olmasıdır. bütünlük ilişkiler tarafından belirlenen eylemler, motifler , sistemin kendisi tarafından yabancılaştırılan veya tüketilen belirli bir sonuç elde etmek için ortak çıkarlar uğruna bir sistemde birleşen sonlu bir özne ve nesne kümesi içindeki kısıtlamalar ve kaynaklar.

Kontrol çalışmasının amacı, iş süreçlerini tanımak ve bunların tanımını, modellemesini ve süreç yaklaşımını edebi kaynakların bağımsız çalışmasına dayanarak analiz etmektir.

1. Yönetime süreç yaklaşımı

Tepkime hızının her şeye olmasa da pek çok şeye karar verdiği bir dünyada yaşıyoruz. İşletmeler için bu özellikle doğrudur. Bir şirket hayatta kalabilmek için yeni olan her şeye olabildiğince çabuk uyum sağlamalı, yönetilebilir ve çevik olmalıdır. Küçük bir şirkette, tüm çalışanlar göz önündedir ve bir lider kişisel olarak çok şey yapabilir. Büyük şirketlerde işler çok daha karmaşıktır. Beş yüz, hatta yüz kişilik bir kadroya sahip işletmelerde, her çalışanı tek tek kontrol etmek imkansızdır. Yönetime kurtuluş süreci yaklaşımı.

Süreç yaklaşımı -bu, nihayet geçen yüzyılın 80'lerinde şekillenen yönetim kavramlarından biridir. Bu konsepte uygun olarak, organizasyonun tüm faaliyetleri bir süreçler dizisi olarak kabul edilir. Yönetmek için süreçleri yönetmek gerekir.Süreç yaklaşımıtemel unsurlardan biri haline geldi.kalite iyileştirme.

Süreç yaklaşımını kullanan temel kavram süreç kavramıdır. Çeşitli tanımlar vardır, ancak en sık kullanılan tanım standarttır. ISO9001. " Süreç, girdileri çıktılara dönüştüren birbiriyle ilişkili ve etkileşimli faaliyetler kümesidir.". Bu tanımda yansıtılmayan sürecin önemli bir bileşeni, sistematik eylemdir. Süreç eylemleri rastgele değil, tekrarlayıcı olmalıdır.

Süreç yaklaşımı, organizasyonlarda yatay bağlantılar oluşturmak için geliştirilmiş ve uygulanmıştır. Aynı sürece dahil olan departmanlar ve çalışanlar, süreç içinde çalışmaları bağımsız olarak koordine edebilir ve ortaya çıkan sorunları üst yönetimin katılımı olmadan çözebilir. Yönetime süreç yaklaşımı, ortaya çıkan sorunları daha hızlı çözmenize ve sonucu etkilemenize olanak tanır. İşlevsel yaklaşımın aksine, süreç yönetimi, her bir departmanın çalışmasına değil, bir bütün olarak organizasyonun sonuçlarına odaklanmanıza olanak tanır. Süreç yaklaşımı, organizasyonun yapısı kavramını değiştirir. Ana unsur süreçtir. Süreç yaklaşımının ilkelerinden birine göre, organizasyon birimlerden değil süreçlerden oluşur.

Süreç yaklaşımı birkaç ilkeye dayanmaktadır. Bu ilkelerin uygulanması, iş verimliliğini önemli ölçüde artırabilir, ancak aynı zamanda yüksek bir kurum kültürü gerektirir. Fonksiyonel yönetimden süreç yönetimine geçiş, farklı departmanlara ait olsalar bile çalışanların sürekli birlikte çalışmasını gerektirir. Süreç yaklaşımında yer alan ilkelerin “işlerliği”, bu ortak çalışmanın ne ölçüde sağlanabileceğine bağlı olacaktır.

Süreç yönetimini uygularken, aşağıdaki ilkelere bağlı kalmak önemlidir:

Süreçlerin birbirine bağlanması ilkesi. Bir organizasyon bir süreçler ağıdır. Süreç, işin gerçekleştiği herhangi bir faaliyettir. Tüm organizasyonel süreçler birbirine bağlıdır;

Süreç talep ilkesi. Her sürecin bir hedefi olmalı ve sonuçları talep edilmelidir. Sürecin sonuçları, dahili veya harici kendi tüketicisine sahip olmalıdır.

Süreçleri belgeleme ilkesi. Süreç aktivitelerinin belgelenmesi gerekir. Bu, süreci standartlaştırmanıza ve süreci değiştirmek ve daha da iyileştirmek için bir temel elde etmenize olanak tanır;

Proses kontrol prensibi. Her sürecin, sürecin sınırlarını tanımlayan bir başlangıcı ve sonu vardır. Her süreç için, verilen sınırlar içinde, süreci ve sonuçlarını karakterize eden göstergeler belirlenmeli;

Süreç Sorumluluğu İlkesi. Sürecin yürütülmesinde farklı uzmanlar ve çalışanlar görev alabilir ancak süreçten ve sonuçlarından bir kişi sorumlu olmalıdır.

Süreç yaklaşımı, kuruluşta uygulanamayacakları kilit unsurların varlığını varsayar.

Bu temel unsurlar şunları içerir:

İşlem girişi;

İşlem çıktısı;

Kaynaklar;

Süreç sahibi;

Sürecin tüketicileri ve tedarikçileri;

Süreç göstergeleri.

Şekil 1. Süreç yaklaşımının unsurları

girdiler süreç, eylemlerin gerçekleştirilmesi sırasında değişikliklere uğrayan unsurlardır. Girdi olarak, süreç yaklaşımı malzemeleri, ekipmanı, belgeleri, çeşitli bilgileri, personeli, finansmanı vb. dikkate alır.çıkışlar süreç, eylemlerin gerçekleştirildiği beklenen sonuçlardır. Çıktı, hem maddi bir ürün hem de çeşitli hizmetler veya bilgiler olabilir. Kaynaklar süreç için gerekli unsurlardır. Girdilerden farklı olarak, kaynaklar bir süreçte değişmez. Süreç yaklaşımı, ekipman, dokümantasyon, finans, personel, altyapı, çevre vb. gibi kaynakları tanımlar.

İşlem sahibisüreç yaklaşımı bu kavramı en önemlilerinden biri olarak sunar. Her sürecin kendi sahibi olmalıdır. Mal sahibi, emrinde gerekli miktarda kaynağa sahip olan ve sürecin nihai sonucundan (çıktısından) sorumlu olan kişidir.

Her işlemin sahip olması gerekentedarikçiler ve tüketiciler. Tedarikçiler sürece girdi sağlarken, tüketiciler çıktıları almakla ilgilenir. Bir sürecin hem harici hem de dahili tedarikçileri ve tüketicileri olabilir. Sürecin tedarikçisi yoksa, süreç yürütülmeyecektir. Bir sürecin tüketicisi yoksa, süreç talep görmez.Süreç göstergeleriçalışmaları hakkında bilgi edinmek ve uygun yönetim kararları almak için gereklidir. Süreç göstergeleri, sürecin kendisini ve sonucunu (çıktısını) karakterize eden bir dizi nicel veya nitel parametredir.

Süreç yaklaşımı, organizasyonun çalışmasında yatay bağlantılar oluşturması nedeniyle fonksiyonel yaklaşıma göre bir takım avantajlar elde etmenizi sağlar.

Proses yaklaşımının başlıca avantajları şunlardır:

Süreç içindeki çeşitli departmanların eylemlerinin koordinasyonu;

Sürecin sonucuna yönelim;

Kuruluşun etkinliğini ve verimliliğini artırmak;

Sonuca ulaşmak için eylemlerin şeffaflığı;

Sonuçların artan öngörülebilirliği;

Hedeflenen süreç iyileştirme fırsatlarının belirlenmesi;

İşlevsel bölümler arasındaki engellerin ortadan kaldırılması;

Gereksiz dikey etkileşimleri azaltmak;

Talep edilmeyen süreçlerin hariç tutulması;

Zaman ve malzeme maliyetlerini azaltmak.

Süreç yaklaşımı, kuruluşların çalışmalarını iyileştirmek için birkaç popüler ve oldukça etkili kavramın temelini oluşturur. Bugüne kadar, performansı iyileştirmek için ana yaklaşım olarak süreç yaklaşımını kullanan dört alan vardır.

Bu alanlar şunları içerir:

Toplam Kalite Yönetimi(TKY) . Bu, kuruluşun ürün, süreç ve yönetim sistemlerinin kalitesinin sürekli iyileştirilmesini sağlayan bir kavramdır. Kuruluşun çalışmalarının temeli müşteri memnuniyetidir;

Sürekli süreç iyileştirme(Sürekli İyileştirme Süreci). Bu, sürecin tüm bileşenlerinde küçük ama sürekli iyileştirmeler sağlayan bir kavramdır. Sürekli süreç iyileştirmeye dayalı en iyi bilinen yaklaşım Japon yaklaşımıdır. kaizen" (kaizen);

İş süreçlerinin iyileştirilmesi(İş Süreci İyileştirme) veyaİş Süreçleri Yönetimi(İş Süreçleri Yönetimi). Kuruluşların verimliliklerini artırmak için iş süreçlerini optimize etmelerine yardımcı olmayı amaçlayan bir yaklaşımdır. Süreçlerdeki değişiklikler kademeli olarak, ancak zorunlu olarak sistematik bir temelde yapılır;

İş sürecinin yeniden yapılanması (İş sürecinin yeniden yapılanması).Bu yaklaşım 1990'ların başında ortaya çıktı. Mevcut süreçlerin yeniden düşünülmesine ve bunların radikal bir şekilde değiştirilmesine (yeniden tasarlanmasına) dayanır. Yukarıdaki üç yaklaşımın aksine, değişim mühendisliği süreçlerin hızlı değişimini içerir. Ayrıca bu yaklaşımda bilgi teknolojilerinin kullanımına büyük önem verilmektedir.

2. İş süreçlerinin tanımı

İş süreci - Bu, belirli bir teknolojiyi kullanarak girdileri tüketici için değerli olan çıktılara dönüştüren istikrarlı, amaca yönelik birbiriyle ilişkili faaliyetler dizisidir (MS ISO 9000:2000 standardı).

Şekil 2, genel bir süreç akış diyagramını göstermektedir. Basitliğine rağmen süreç yaklaşımının nasıl uygulanacağı açısından son derece önemlidir. "Bir iş süreci bir dizi ardışık işlemdir" şeklindeki sık kullanılan tanım, bir iş süreci kavramını kabaca basitleştirir ve yalnızca iş akışları (işler) için şemalar geliştirme görevine odaklanır. Şirketin yönetimi süreç yaklaşımına dayalı bir yönetim sistemi oluşturmayı hedefliyorsa, sürecin aşırı derecede basitleştirilmiş bir şekilde anlaşılması ve süreç yaklaşımının uygulanması kullanılamaz.

Şekil 2. Evrensel iş süreci akış şeması

Süreç şunları içerir:

süreç sahibi- sürecin kaynaklarına sahip, belirli haklara sahip, açık bir sorumluluk ve yetki alanına sahip bir yetkili;

işlem teknolojisi- girdileri çıktılara dönüştürmek için faaliyetlerin gerçekleştirilmesi prosedürü;

işlem puan kartları— ürün ölçümleri, süreç performansı ölçümleri, müşteri memnuniyeti ölçümleri;

Süreç kontrolü- süreç sahibinin süreçle ilgili verileri analiz etme ve yönetim kararları alma faaliyeti;

işlem kaynakları- süreç sahibinin süreç üzerindeki çalışmayı planlarken dağıttığı ve sürecin verimliliğini hesaplarken dikkate aldığı bilgi ve malzeme kaynakları (harcanan kaynakların maliyetinin elde edilen sonuca oranı).

Her süreç, hem dahili hem de harici olarak gerçekleştirilen belirli bir süreçler sistemine yerleştirilmiştir. Bir süreç gereksinimi, söz konusu sürecin üstün liderliğini tanımlar (Şekil 2'deki "denetmen"). Kontrol bilgileri (siparişler, planlar, normatif belgeler vb.) sürecin girdisine girer. Faaliyetlerin yürütülmesi sırasında ve raporlama dönemlerinin sonunda üst yönetim tarafından raporlama bilgileri alınır. Sürecin sonucu, Şekil 2'de çıktı olarak gösterilen ürünlerdir (hizmetler). Tüketiciler bunları alır ve süreçlerinin bir parçası olarak başka ürünlere dönüştürmek için kullanır. "Yabancı" süreçleri kopyalama girişimleri (iş süreçlerinin referans modellerini kullanarak) açıkça başarısızlığa mahkumdur. Her organizasyonun süreç yönetim sistemi kendine özgü bilgi birikimidir, belirli bir durumda çalışır ve değişen koşullarla değişir. Bir kuruluş yönetim sistemini kopyalamak ve çoğaltmak, yalnızca bir kuruluş benzer, çoğaltılmış bölümler veya iş birimlerinden oluşan bir ağ oluşturduğunda anlamlıdır.

İş sürecinin açıklamasışemanın metinsel, tablosal veya grafik gösterimi iş süreci . Kural olarak şirketin iş analistleri tarafından yürütülür ve iş süreçlerinin modellenmesi ve optimize edilmesinin ilk aşaması olarak hizmet eder.

İş süreçlerini tanımlamaya yönelik birçok yaklaşım vardır ve bunlardan iki standart ayırt edilmelidir: Veri Akış Şeması ve İş Akış Şeması sırasıyla veri akışları ve iş akışlarının diyagramları.

İş süreci açıklama prosedürü şunları içerir:

• iş süreci ortamının tanımı (birincil ve ikincil girdiler ve çıktılar, iç ve dış tedarikçiler ve karşı taraflar)
• iş süreci yapısının tanımı:
• etkileşimli birimlerin belirlenmesi,
• her işlemin içeriğinin tanımı,
• çalışanlar arasında görev dağılımı,
• atama tarihleri,
• gelen ve giden tüm belgelerin yanı sıra tüm belgelerin tanımıbelge akışı süreç tarafından.

İş süreçlerinin yatay ve dikey tanımları vardır.

Dikey bir tanımla, yalnızca faaliyetler ve bunların iş süreci ağacındaki hiyerarşik sıralaması gösterilir. Bu durumda, ebeveyn ve çocuk işleri arasında yalnızca dikey bağlantılar vardır.

İş sürecinin yatay bir açıklaması ile bu işlerin nasıl birbirine bağlı olduğu, hangi sırayla gerçekleştirildiği, aralarında hangi bilgi ve malzeme akışlarının hareket ettiği de gösterilir. Bu durumda, iş süreci modelinde, süreci oluşturan çeşitli işler arasında yatay bağlantılar ortaya çıkar (Şekil 2).

Organizasyonel tasarım uzmanları, iş süreçlerini tanımlarken çeşitli terminoloji kullanırlar. Örneğin, iş süreçlerinin dikey bir açıklaması, bazıları tarafından bir faaliyetin işlevsel bir açıklaması olarak adlandırılır ve yatay bir açıklama, bir süreç açıklaması veya basitçe iş süreçlerinin bir açıklaması olarak adlandırılır.

Şu anda, tanımlamanın üç ana yolu vardır (Şekil 3).

Şekil 2. İş süreçlerinin yatay ve dikey açıklaması

Şekil 3. İş süreçlerini tanımlamanın yolları

İlk yol, iş sürecinin metinsel sıralı bir açıklamasıdır. Bir iş sürecinin bir parçasının metin açıklamasına örnek olarak aşağıdaki metin verilebilir: "Satış departmanısatış Sözleşmesive bunu Hukuk Departmanı ile koordine eder". Birçok Rus şirketi, bazıları süreç düzenlemeleri olan ve iş süreçlerinin metinsel bir tanımını temsil eden düzenleyici belgeler geliştirmiş ve faaliyetlerinde kullanmıştır. Bu, şirketin analiz ve optimizasyon amaçları için uygun değildir. Gerçek şu ki, bir iş sürecinin metin biçimindeki açıklamasını sistematik olarak ele almak ve analiz etmek imkansızdır. Metinsel bilgiler insan beyni tarafından sıralı olarak algılanır. belgenin başında ne olduğunu her zaman unutur. Metinsel sunum iş sürecinin ikinci dezavantajı, insan zihninin yalnızca görsellerle etkili bir şekilde çalışabilecek şekilde tasarlanmış olmasıdır. Metinleri algılarken ve analiz ederken bilgi, insan beyni onu ek zaman ve zihinsel çaba gerektiren bir dizi görüntüye ayrıştırır.iş süreçlerinin metinsel bir tanımını kullanırken, faaliyetleri optimize etmeye yönelik kararların performansı ve kalitesi arzulanan çok şey bırakır, bu özellikle karar bir grup insan tarafından alındığında belirginleşir.

Bir zamanlar bilgi teknolojisi uzmanları, iş süreçlerini açıklamak için daha yapılandırılmış bir yaklaşım geliştirdiler. İş sürecini, her sütun ve satırın belirli bir değere sahip olduğu yapılandırılmış bir tablonun hücrelerine ayırmayı önerdiler. Bu tabloyu okumak daha kolaydır, ondan kimin neden sorumlu olduğunu, iş sürecinde işin hangi sırayla yapıldığını anlamak ve buna bağlı olarak iş sürecini analiz etmek daha kolaydır. İş süreçlerini açıklamanın tablo biçimi, metinsel olandan daha etkilidir ve şu anda bilgi teknolojisi uzmanları tarafından iş süreçlerini otomasyon görevlerine uygulandığı şekliyle tanımlamak için aktif olarak kullanılmaktadır.

Son zamanlarda, grafiksel yaklaşımlar yoğun bir şekilde geliştirilmekte ve iş süreçlerinin tanımlanmasında kullanılmaktadır. Şirketin faaliyetlerinin tanımlanması, analizi ve optimizasyonu ile ilgili problemlerin çözümünde grafiksel yöntemlerin en etkili olduğu kabul edilmektedir.

Bir iş sürecini tanımlamanın ilk adımı, tedarikçileri ve müşterileri gösteren, iş sürecinin bir dizi girdisi ve çıktısı olan çevresinin bir açıklamasıdır. Süreç sağlayıcıları ve müşteriler dahili veya harici olabilir. İç tedarikçiler ve müşteriler, söz konusu iş sürecinin etkileşim içinde olduğu şirketin departmanları ve çalışanlarıdır. Girdileri, çıktıları, tedarikçileri ve müşterileri tanımlayarak, yatay bir iş süreci tanımı, iş sürecini ve sınırlarını daha açık bir şekilde tanımlamanıza olanak tanır. Bu, dikey açıklamaya göre avantajlarından biridir.

İş süreci ortamını tanımlarken, Şekil 4'te gösterilen grafik diyagramının oluşturulması önerilir.

Şekil 4. İş süreci ortamının diyagramı

Bir iş sürecinin çevresini tanımlarken girdi ve çıktılarını birincil ve ikincil olmak üzere iki türe ayırmak gerekir. Bu bölünme, birincil ve ikincil girdilerin yanı sıra birincil ve ikincil çıktılarla sonuçlanır. İş süreci ortamının açıklamasında gösterilen girdiler ve çıktılar haricidir.

Bir şirket bir çalışma planı kullanıyorsa<на склад>, o zaman ürün satın almadan veya satmadan önce ne olur sorusuna iki farklı duruma bağlı olarak iki farklı cevap verilebilir. Belirli bir ürün stokta varsa, zamanında satın alınması satıştan daha önemlidir. Müşteri ile iletişime geçtiğinde stokta ürün yoksa ve müşteri satın alma işlemi yapılana kadar beklemeye hazırsa, satış süreci satın alma işleminden daha erken başlar ve daha sonra sona erer. Bu nedenle, bu iş süreci ve benzeri süreçleri tanımlarken, işin zaman sırasına odaklanmayan DFD standardının kullanılması tavsiye edilir.

İş süreçlerinin tanımlanması, projenin en çok zaman alan aşamalarından biridir ve yalnızca çok fazla zaman gerektirmez, aynı zamanda süreçlerin analizine yönelik derin ve düşünceli bir yaklaşım gerektirir. Süreçler çeşitli araçlar kullanılarak tanımlanabilir: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Önemli olan, bitmiş şemaların anlaşılır olması ve süreçlerin özünü yansıtmasıdır. Bu durumda, proje yöneticisinin ve dış analistlerin nitelikleri önemlidir, işletme ekonomisi ve yönetimi alanında yeterli düzeyde eğitime ve bu tür projeleri uygulamada yeterli deneyime sahip olmalıdırlar.

3. İş süreci modellemesi

"İş süreci modelleme" kavramı, çoğu analistin hayatına, kurumsal yönetimin karmaşık otomasyonu için tasarlanmış karmaşık yazılım ürünlerinin piyasaya çıkmasıyla aynı anda girdi. İş süreci modellemesi, yalnızca kuruluşun bir bütün olarak nasıl çalıştığını, dış kuruluşlar, müşteriler ve tedarikçilerle nasıl etkileşim kurduğunu değil, aynı zamanda her bir işyerinde faaliyetlerin nasıl organize edildiğini de analiz etmenizi sağlar.

"İş süreçlerinin modellenmesi" kavramının tanımına yönelik birkaç yaklaşım vardır:

iş süreci modellemesi, yöneticinin sıradan çalışanların nasıl çalıştığını ve sıradan çalışanlar için - meslektaşlarının nasıl çalıştığını ve tüm faaliyetlerinin hangi sonucu hedeflediğini bilmesini sağlayan bir işletmenin iş süreçlerinin bir açıklamasıdır;

iş süreci modellemesi, bir kuruluşun performansını iyileştirmek için fırsatlar bulmanın etkili bir yoludur;

iş süreci modellemesi, bir işletmenin yeniden düzenlenmesinin çeşitli aşamalarında ortaya çıkan riskleri tahmin etmenizi ve en aza indirmenizi sağlayan bir araçtır;

iş süreci modelleme, her bir süreç için ayrı ayrı, bir işletmedeki tüm iş süreçleri için bir bütün olarak maliyet tahmini yapmanızı sağlayan bir yöntemdir.

Modern işletmeler, faaliyetlerini sürekli olarak iyileştirmek zorunda kalıyor. Bu, yeni teknolojilerin ve iş uygulamalarının geliştirilmesini, faaliyetlerin nihai sonuçlarının kalitesinin iyileştirilmesini ve elbette işletmelerin faaliyetlerini yönetmek ve organize etmek için yeni, daha verimli yöntemlerin getirilmesini gerektirir.

Bir iş süreci, üreticinin kaynaklarını tüketen, değer yaratan ve tüketiciye sonuçlar sunan mantıklı, sıralı, birbiriyle ilişkili bir dizi faaliyettir. Bir kuruluşu iş süreçlerini optimize etmeye teşvik eden başlıca nedenler arasında maliyetleri veya üretim döngüsünün süresini azaltma ihtiyacı, tüketicilerin ve devletin gereksinimleri, kalite yönetim programlarının uygulanması, şirket birleşmeleri, iç organizasyonel çelişkiler vb.

İş süreci modellemesi, şirketin faaliyetlerini optimize etmenin yollarını bulmak için etkili bir araçtır ve bir kuruluşun yeniden yapılanmasının çeşitli aşamalarında ortaya çıkan riskleri tahmin etmek ve en aza indirmek için bir araçtır. Bu yöntem, toplu olarak kuruluşun her bir işlemine ve tüm iş süreçlerine bir maliyet tahmini vermenize olanak tanır.

İş süreci modelleme kararları genellikle Şekil 5'te gösterilen nedenlerle verilir.

Şekil 5. İş süreci modellemeye karar verme nedenleri

İş süreci modellemesi, bir şirketin faaliyetlerinin birçok yönünü etkiler:

organizasyon yapısında değişiklik;

departmanların ve çalışanların işlevlerinin optimizasyonu;

yöneticilerin hak ve görevlerinin yeniden dağıtılması;

iç düzenleyici belgelerde ve operasyon teknolojisinde değişiklik.

Simülasyonun amacışirket ve iş süreçleri hakkındaki bilgilerin, alınan bilgilerin analitik olarak işlenmesi için daha uygun olan görsel bir grafik biçimde sistematik hale getirilmesidir. Model, kuruluşun iş süreçlerinin yapısını, uygulama ayrıntılarını ve iş akışının sırasını yansıtmalıdır.

Kuruluşun iş süreçlerinin modellenmesi, yapısal ve ayrıntılı olmak üzere iki aşamadan oluşur. YapısalBir kuruluşun iş süreci modellemesi, BPwin araç seti kullanılarak IDEF0 notasyonunda veya Rational Rose araç seti kullanılarak UML'de yapılabilir. UML'de detaylı modelleme yapılır.

Yapısal modelleme aşamasında, model şunları yansıtmalıdır:

mevcut organizasyon yapısı;

simüle edilmiş iş süreçlerinin yürütülmesinde kullanılan ve iş akışının modellenmesi için gerekli belgeler ve diğer varlıklar, ana anlamlarının açıklamalarıyla birlikte;

hiyerarşilerini daha genel gruplardan özel iş süreçlerine yansıtan iş süreçlerinin yapısı;

aktörler arasında belgelerin (veriler, materyaller, kaynaklar, vb.) oluşturulması ve taşınması sırasını yansıtan nihai iş süreçleri için etkileşim diyagramları.

detaylı iş süreci modellemesi aynı modelde gerçekleştirilir ve gerekli detayı yansıtmalı ve organizasyonun faaliyetleri hakkında net bir görüş sağlamalıdır.

Ayrıntılı bir iş süreci modeli şunları içermelidir:

iş süreçlerini "olduğu gibi" yürütmek için olası seçenekleri yansıtan bir dizi emsal;

iş süreçlerinin sırasını ayrıntılı olarak açıklayan eylem diyagramları;

iş akışı şemalarını yansıtan etkileşim diyagramları.

Bir şirkette iş süreci modellemesi, çok sayıda farklı görevi çözmeyi amaçlayabilir:

Bir iş sürecinin sonucunu doğru bir şekilde tanımlayın ve iş için değerini değerlendirin. İş sürecini oluşturan faaliyetler kümesini belirleyin. Gerçekleştirilecek görevler ve faaliyetler dizisinin net bir tanımı, sürecin ayrıntılı bir şekilde anlaşılması için esastır.

Eylemlerin gerçekleştirileceği sırayı belirleyin. Tek bir iş sürecindeki eylemler sıralı veya paralel olarak gerçekleştirilebilir. Paralel yürütmenin, izin verildiği takdirde, sürecin genel yürütme süresini azalttığı ve sonuç olarak verimliliğini artırdığı açıktır.

Ayrı sorumluluk alanları: belirli bir eylemin veya sürecin bir bütün olarak uygulanmasından şirketin hangi çalışanının veya departmanının sorumlu olduğunu belirleyin ve ardından izleyin.

İş süreci tarafından tüketilen kaynakları belirleyin. Tam olarak kimin hangi kaynakları hangi operasyonlar için kullandığını bilerek, planlama ve optimizasyon yoluyla kaynak verimliliğini artırabilirsiniz.

Süreçte yer alan şirketin çalışanları ve departmanları arasındaki etkileşimin özünü anlayın ve aralarındaki iletişimin etkinliğini değerlendirin ve ardından iyileştirin.

İşlem sırasında belgelerin hareketini görün. İş süreçleri çeşitli belgeler (kağıt veya elektronik biçimde) üretir ve tüketir. Belgelerin veya bilgi akışlarının nereden ve nereden geldiğini anlamak ve hareketlerinin optimal olup olmadığını ve hepsinin gerçekten gerekli olup olmadığını belirlemek önemlidir.

Daha sonra optimize etmek için kullanılacak olan süreç iyileştirme için potansiyel darboğazları ve fırsatları belirleyin.

ISO 9000 gibi kalite standartlarını uygulamak ve belgelendirmeyi başarıyla gerçekleştirmek daha verimlidir.

İş süreci modellerini yeni işe alımlar için bir rehber olarak kullanın.

Müşteriler, tedarikçiler, iş ortakları gibi dış ortamla etkileşimin otomasyonu da dahil olmak üzere iş süreçlerini bir bütün olarak veya bireysel adımlarını etkili bir şekilde otomatikleştirin.

Şirketin iş süreçlerinin bütününü anladıktan sonra, işletmenin faaliyetlerini bir bütün olarak anlayın ve tanımlayın.

Buna karşılık, şirketin iş süreçlerinin modellenmesindeki ana görev, modellerini "olduğu gibi" oluşturmak için içinde var olan süreçleri tanımlamaktır. Bunu yapmak için, kural olarak tamamen yalnızca sürece doğrudan dahil olan şirket çalışanlarına ait olan süreçle ilgili mevcut tüm bilgileri toplamak gerekir. Böylece, iş sürecine dahil olan tüm çalışanların detaylı bir anket (mülakat) ihtiyacına geliyoruz. Süreçle ilgili birim başkanı ve yöneticilerin verdiği bilgilerle sınırlı kalınmaması gerektiği vurgulanmalıdır. Genellikle, yalnızca açıklanan iş sürecinde doğrudan eylemler gerçekleştiren bir çalışanla yapılan bir konuşma, sürecin gerçekte nasıl işlediğine dair yeterli bir fikir verir. "Olduğu gibi" bir model oluştururken ilk soru, dikkate alınan iş sürecinin sonucuyla ilgilidir. Şirketin verimliliği için bu kavramın önemine rağmen, bir iş sürecinin sonucunun net bir ifadesini elde etmek kolay değildir. Sonucu belirledikten sonra, süreci oluşturan eylemlerin sırasını anlamalısınız. Eylemlerin sırası, farklı soyutlama düzeylerinde 11 modellenmiştir. En üst düzeyde, süreçteki yalnızca en önemli adımlar gösterilir. Ardından, üst düzey adımların (alt süreçler) her biri ayrıştırılır. Toplanan bilgilere dayanarak, sürecin olağan veya optimal yürütme modeli oluşturulur ve başarısızlıklarla yürütülmesi için olası senaryolar belirlenir. Çeşitli hatalar (istisnalar istisnalar) sürecin optimum akışını bozabilir, bu nedenle istisnaların nasıl "ele alınacağını", yani bir istisna durumunda hangi eylemlerin gerçekleştirileceğini belirtmelisiniz.

Çözüm

Yazar, incelenen materyale dayanarak, bir iş sürecinin tüketiciler için belirli bir ürün veya hizmet yaratmayı amaçlayan birbiriyle ilişkili bir dizi faaliyet veya görev olduğu sonucuna vardı. İş süreci, tüketici talebi ile başlar ve tatminiyle sona erer. O olabilir ayrıştırılmış kendi niteliklerine sahip olan ancak aynı zamanda ana iş sürecinin hedefine ulaşmayı amaçlayan birkaç alt sürece ayrılmıştır. Yönetime süreç yaklaşımının, yöneticilerin gerçekten değer katan şirket faaliyetlerinin kilit süreçlerini ve sonuçlarını belirlemesine ve yönetmesine olanak tanıdığını öğrendim; ve ayrıca işlevsel departmanların genellikle birbirinden farklı faaliyetlerini entegre etmek ve çabalarını tek bir sonuca yönlendirmek. Proses ilkesi üzerine kurulu bir şirket daha esnek ve uyarlanabilirdir. Süreç bazlı yönetim, "Kimin neyden sorumlu olduğunu" ve her işlemin nihai sonucu nasıl etkilediğini tam olarak bilmenizi sağlayacaktır. Süreç tabanlı yönetim, departmanlar arasındaki yatay bağlantıların verimliliğini artıracaktır. İş süreci tanımlama teknolojisi, tüm şirket operasyonlarını şeffaf ve anlaşılır hale getirir, operasyonları analiz etmenize ve bunlarda arızalara yol açan sorunları bulmanıza olanak tanır. Sonuç olarak, süreç yaklaşımı yeni çalışanların adaptasyonunu büyük ölçüde basitleştirir ve şirketin insan faktörüne olan bağımlılığını azaltır. Proses sisteminin işletme maliyetlerinin yönetimini basitleştirmesi önemlidir. Böylece, modern Rus yönetiminin birçok sorunu, süreç odaklı bir yaklaşım ve iş süreci yönetimi araçları kullanılarak çözülebilir. Bu teknoloji, şirkette işleri düzene koymanıza ve süreçleri iyileştirmek için bir mekanizma oluşturmanıza izin verdiği için şu anda çok popüler. İş süreçlerinin çeşitli yöntemlerle modellenebileceğini de öğrendim. "İş süreci modelleme" kavramı, çoğu analistin hayatına, kurumsal yönetimin karmaşık otomasyonu için tasarlanmış karmaşık yazılım ürünlerinin piyasaya çıkmasıyla aynı anda girdi. Bu tür sistemler her zaman şirketin faaliyetlerinin derin bir proje öncesi araştırmasını içerir. Bu anketin sonucu, faaliyetlerin yönetimindeki "darboğazları" ortadan kaldırmak için ayrı paragraflarda önerilerde bulunulan bir uzman görüşüdür.

Kaynakça

1. Adizes I. K. Değişimi Yönetmek = Değişimi Yönetmek. Kişisel Yaşamda, Aile Yaşamında, İş Dünyasında ve Toplumda Karşılıklı Güven ve Saygının Gücü: çev. İngilizceden / I. K. Adizes. - St. Petersburg: Peter, 2011. - 224 s.: hasta. + 1 e-posta tercih disk (CD-DV)
2. Becker J., Vilkov L., Taratukhin V., Kugeler M., Rosemann M. Süreç yönetimi / Almanca'dan çevrilmiştir. M.: Eksmo, 2011. 384 s.
3. Getmanova G. V. Değişiklik yönetimi: elektronik kurs: St. Petersburg. eski un-t ve ekonomi.. - Elektron. metin verileri. - St.Petersburg: SPBUUE, 2012 el. tercih disk (CD-ROM)
4. Gray C.F., Larson E.W. Proje Yönetimi: Pratik Bir Kılavuz / Per. İngilizceden. M.: Delo i Service Yayınevi, 2013. 528 s.
5. Daft R. Organizasyon teorisi: Üniversite öğrencileri için ders kitabı / çev. İngilizceden. M.: UNITI-DANA, 2011. 736 s.
6. İnovasyon Yönetimi (Elektronik kaynak) Elektronik Eğitim ve Metodoloji Rehberi / G.V. Getmanova, elektronik metin verileri, St. Petersburg, AUiE yayınevi, 2011
7. Ivanova E.V. Organizasyonda değişiklik yönetimi eğitimi: disiplin / E.V. Ivanova St. Petersburg: Rech, 2012 292 s.
8. Medynsky V.G. İnovasyon yönetimi: üniversiteler için bir ders kitabı / V.G. Medinsky. M.: INFRA-M, 2011 295 s.
9. Raspopov V. M. Değişikliklerin yönetimi: ders kitabı. ödenek. M.: Usta, INFRA-M, 2012 336 s.
10. Smirnov Yu.N. Bir işletmenin iş süreçlerinin ekonomisi üzerine // Bilimsel ve pratik dergi "Integral" 2011. - No. 2;
11. Smirnov Yu.N. İş süreçlerinin süreç görev mühendisliği ve kurumsal yönetim standardı // Bilimsel ve pratik dergi "Integral" 2011 - No. 5.
12. Tukkel I.L., Surina A.V., Kultin N.B. Yenilikçi projelerin yönetimi: ders kitabı. Petersburg: BHV-Petersburg, 2011. - 416 s.
13. Değişiklik yönetimi: per. İngilizceden. / A. Lisitsin tarafından çevrilmiştir. M.: Alpina Business Books, 2012, 227 s.
14. Değişiklik Yönetimi: Okuyucu / Per. İngilizceden; İşletme Enstitüsü, St. Petersburg Devlet Üniversitesi. St. Petersburg: Yüksek Yönetim Okulu Yayınevi, 2012 496 s.
15. Shirokova G.V. Rus şirketlerinde değişiklik yönetimi: üniversiteler için bir ders kitabı / GV Shirokova, St. Petersburg Devlet Üniversitesi, - 2. baskı. St. Petersburg Devlet Üniversitesi: St. Petersburg Devlet Üniversitesi Yüksek Okulu, 2011 480 s.

Şirketin iş süreçlerinin modellenmesi kararının alınmasının nedenleri

şirketin kapsamlı geliştirme yolunun tükenmesi;

şirket faaliyetlerinin "teknolojik şeffaflığının" kaybı;

değişime ve gelişime olan ihtiyacı fark etmiş ve geleceği gören şirket yönetiminin konumu.

faaliyetlerin genişlemesi nedeniyle şirketin işinde önemli büyüme;

Yönetimde süreç yaklaşımı.

Süreç yaklaşımının özü, her çalışanın belirli iş süreçlerine doğrudan katılarak hayati bir faaliyette bulunmasını sağlar. Her çalışan için görevler, sorumluluk alanları, başarı kriterleri formüle edilir ve yalnızca belirli bir görev veya süreç bağlamında anlam ifade eder. Yapısal birimler arasındaki yatay bağlantı çok daha güçlüdür. "Patron - ast" dikey ilişkisi biraz zayıflıyor. Çalışanın sorumluluk duygusu niteliksel olarak değişmektedir: yalnızca patronun kendisine atadığı işlevlerden değil, aynı zamanda bir bütün olarak iş sürecinden de sorumludur. Paralel yapısal birimlerin faaliyetinin sonucu ve işlevi onun için önemlidir. Bir bütün olarak iş sürecinin sonucunun sorumluluğu, onu iş sürecinde kendisiyle aynı katılımcılar olan meslektaşlarına karşı sorumlu olmaya iter.

Süreç odaklı bir yönetim sistemi oluştururken, hem şirket içindeki yapısal birimler arasında hem de dış çevre ile süreç içindeki etkileşim mekanizmalarının geliştirilmesine ana vurgu yapılır; müşteriler, tedarikçiler ve iş ortakları ile. Nihai ürüne odaklanmak, her yüklenicinin nihai ürünün kalitesini iyileştirmeye olan ilgisi ve sonuç olarak nihai ürüne olan ilgi gibi işin bu kadar önemli yönlerini dikkate almayı mümkün kılan süreç yaklaşımıdır. çalışmalarının performansı. Yönetime yönelik süreç yaklaşımı, bireysel birimlere görevlerin içsel olarak atanması ile kuruluş yönetiminin örgütsel yapısını göz ardı eder. Süreç yaklaşımı ile örgüt, yöneticiler ve çalışanlar tarafından nihai sonuca ulaşmayı amaçlayan iş süreçlerinden oluşan bir faaliyet olarak algılanmaktadır. Organizasyon, organizasyonun bölümlerinde gerçekleştirilen tüm işlevleri içeren, birbiriyle ilişkili ve etkileşimli bir dizi iş süreci olan bir iş süreçleri ağı olarak algılanmaktadır. Bir işletmenin fonksiyonel yapısı, ne yapılması gerektiğini belirleyerek bir işletmenin yeteneklerini tanımlarken, süreç yapısı (bir işletmenin işletim sisteminde), amaç ve hedeflere ulaşmak için spesifik teknolojiyi tanımlar ve nasıl olması gerektiği sorusuna cevap verir. yapıldı.

Süreç yaklaşımı aşağıdaki ilkelere dayanmaktadır:

Şirketin faaliyeti bir dizi iş süreci olarak kabul edilir.

İş süreçlerinin yürütülmesi zorunlu düzenlemeye veya resmi açıklamaya tabidir.

Her iş sürecinin bir iç veya dış müşterisi ve bir sahibi (iş sürecinin sonucundan sorumlu kişi) vardır.

Her iş süreci, yürütülmesini, sonucunu veya bir bütün olarak kuruluşun çıktıları üzerindeki etkisini tanımlayan temel göstergelerle karakterize edilir.

Yönetime süreç yaklaşımının ilkeleri, nihai sonuca yönelik bir işletmenin etkin işleyişini organize etmenin mümkün olduğu rehberlik eden temel kuralları tanımlar.

İlk ilke, şirket faaliyetlerinin vizyonunu bir dizi iş süreci olarak tanımlar. Süreç yaklaşımında örgütün yeni algı kültürünü belirleyen odur.

İş süreçlerinin zorunlu olarak düzenlenmesini gerektiren süreç yaklaşımının ikinci ilkesi, düzenlemenin operasyonların sırasını, sorumluluğu, ifa edenler arasındaki etkileşim sırasını, iyileştirmeye yönelik karar alma prosedürünü açıklayan bir belge olduğu gerçeğine dayanmaktadır. iş süreci.

Bir iş sürecinin seçimi her zaman, kendisi için belirli bir değeri olan sürecin sonucunun bir müşterisinin veya tüketicisinin tanımlanmasıyla ilişkilendirilir. Müşteriye ek olarak, her iş sürecinin bir sahibi vardır - emrinde gerekli kaynaklara sahip olan, iş sürecinin gidişatını yöneten ve iş sürecinin sonuçlarından ve verimliliğinden sorumlu olan bir yetkili. Bir iş sürecinin sahibi bir yetkilidir, resmi bir liderdir, bu nedenle gerekli yetkiye sahiptir, süreci uygulamak için gerekli kaynaklara sahiptir, iş sürecinin gidişatını yönetir ve sonucundan sorumludur. Bu avantajlar, yönetimi belirgin bir süreç odaklı yapıya sahip olan kuruluşun yüksek performansını garanti eder.

Süreç odaklı yönetim, kuruluşun faaliyetlerini entegrasyonunun operasyonel, işlevler arası ve kuruluşlar arası düzeylerinde niteliksel olarak değiştirmenize olanak tanır. İşlevsel entegrasyon, çözülmesi zor işlevler arası çatışmaların kaynağı olmaktan çıkar. Operasyonel entegrasyon düzeyi, kuruluşun iş süreçleri ağı aracılığıyla yeni bir vizyon alır ve şunları sağlar:

a) personelin yetki ve sorumluluklarının daha etkin bir şekilde tanımlanması;

b) etkili bir yetki devri sistemi geliştirmek;

c) sanatçılar için gerekliliklerin standardizasyonunu sağlamak;

d) bireysel bir yükleniciye bağımlılık riskini en aza indirmek;

e) yöneticilerin iş yükünü azaltmak;

e) maliyetleri azaltmak;

g) personel yönetiminin etkinliğini artırmak;

h) iş süreçlerinin yürütülmesi için maliyetleri ve zamanı azaltacak kaynakları belirlemek;

i) yönetsel kararlar alma süresini azaltmak.

Sonuç olarak, organizasyonun yönetilebilirliği artar, insan faktörünün etkisi ve ürün ve hizmetlerin maliyeti azalır. Bütün bunlar, organizasyonun kendisinin kalitesinde bir değişikliğe ve tüm ekibin, ürünlerin üretiminin veya tedarikinin nihai sonucuyla ilişkili sürekli faaliyet sürecinde bilinçli bir katılımcı olduğu süreç odaklı bir organizasyonun oluşmasına yol açar. hizmetleri.

Yönetime süreç yaklaşımının geliştirilmesi geniş bir tepki almıştır, aslında dünyadaki tüm önde gelen organizasyonlar süreç odaklı organizasyon karakterine sahiptir.

Bir organizasyonda hangi iş süreçlerinin yürütüldüğüne dair bir anlayışa dayanarak, bunları yönetmek için etkili bir organizasyon yapısı oluşturmak mümkündür. Organizasyon yapısı geleneksel olarak gelişmişse, işletmenin işletim sistemi kalitesinin analizine yardımcı olabilir.

Bu nedenle, yönetimde bir süreç yaklaşımının olmaması, yeniden üretilmesi zor olduğu için güvenilemeyen ve analiz edilemeyen spontan sonuçlara yol açar. Şirket faaliyetinin nihai ürününün istisnasız tüm çalışanlarının ortak çalışmasının sonucu olduğunu anlamayı mümkün kılan süreç yaklaşımıdır, ayrıca süreçlerin arayüzündeki boşlukları ortadan kaldırmanıza, eski haline getirmenize olanak tanır. aralarındaki bağlantı. Süreç yaklaşımı, şirketteki mevcut yönetim sistemini reddetmez, ancak onu iyileştirmenin ve niteliksel olarak değiştirmenin yollarını belirler.

Avantajlar ve dezavantajlar- süreçler içinde ve ilgili departmanlarda net bir karşılıklı ilişkiler sistemi; - net bir komuta birliği sistemi - bir lider, hedefe ulaşmayı ve istenen sonucu elde etmeyi amaçlayan tüm operasyonların ve eylemlerin yönetimini elinde yoğunlaştırır; - Daha fazla yetkiye sahip çalışanları güçlendirmek ve her birinin şirket işlerindeki rolünü artırmak, etkilerinde önemli bir artışa yol açar; - yürütme süreci birimlerinin dış koşullardaki değişikliklere hızlı tepki vermesi; - yöneticilerin çalışmasında stratejik problemler operasyonel problemlere hakimdir; - departmanların ve bir bütün olarak organizasyonun çalışmalarının verimliliği ve kalitesi için kriterler tutarlıdır ve ortak yönetimlidir - organizasyonun çalışmalarının sonuçlarının, sıradan çalışanların ve performans gösterenlerin niteliklerine, kişisel ve ticari niteliklerine artan bağımlılığı; - işlevsel olarak karma çalışma ekiplerini yönetmek, işlevsel birimleri yönetmekten daha zor bir iştir; - ekipte farklı işlevsel niteliklere sahip birkaç kişinin bulunması, ekip üyeleri arasında iş transferinde kaçınılmaz olarak bazı gecikmelere ve hatalara yol açar, ancak buradaki kayıplar, icracıların farklı departmanlara rapor verdiği geleneksel iş organizasyonundakinden çok daha azdır. Şirketin

Elbette iş süreçlerini tek başına resmileştirerek verimliliği artırmak mümkün değil ve süreç yaklaşımı tüm organizasyonel hastalıklara her derde deva değil. Ortak bir görevin yerine getirilmesinde hem tüm şirketin hem de çeşitli departmanlarının etkileşiminin sorunlarının teşhis edilmesini sağlar.

Kaynakça:

1. Vishnyakov O. Organizasyon yönetiminde süreç odaklı yaklaşım 2008.

2. Efimov V.V. Süreç yaklaşımı üzerine düşünceler / V.V. Efimov 2004.

3. Repin V.V. Yönetime süreç yaklaşımı. standartlar ve kalite. - 2004. - 498 s.

4. Repin V.V. Uygulamada süreç yaklaşımı. standartlar ve kalite. - 2004. - 1 numara. - S.74-79.

Süreç girdileri, eylemlerin yürütülmesi sırasında değişikliğe uğrayan öğelerdir. Girdi olarak, süreç yaklaşımı malzemeleri, ekipmanı, belgeleri, çeşitli bilgileri, personeli, finansmanı vb. dikkate alır.

Bir sürecin çıktıları, eylemlerin gerçekleştirildiği beklenen sonuçlardır. Çıktı, hem maddi bir ürün hem de çeşitli hizmetler veya bilgiler olabilir.

Kaynaklar, bir süreç için gerekli olan unsurlardır. Girdilerden farklı olarak, kaynaklar bir süreçte değişmez. Süreç yaklaşımı, ekipman, dokümantasyon, finans, personel, altyapı, çevre vb. gibi kaynakları tanımlar.

İşlem sahibi- süreç yaklaşımı bu kavramı en önemlilerinden biri olarak sunar. Her sürecin kendi sahibi olmalıdır. Mal sahibi, emrinde gerekli miktarda kaynağa sahip olan ve sürecin nihai sonucundan (çıktısından) sorumlu olan kişidir.

Her işlemin sahip olması gereken tedarikçiler ve tüketiciler. Tedarikçiler sürece girdi sağlarken, tüketiciler çıktıları almakla ilgilenir. Bir sürecin hem harici hem de dahili tedarikçileri ve tüketicileri olabilir. Sürecin tedarikçisi yoksa, süreç yürütülmeyecektir. Bir sürecin tüketicisi yoksa, süreç talep görmez.

Süreç göstergeleriçalışmaları hakkında bilgi edinmek ve uygun yönetim kararları almak için gereklidir. Süreç göstergeleri, sürecin kendisini ve sonucunu (çıktısını) karakterize eden bir dizi nicel veya nitel parametredir.

Proses yaklaşımının avantajları

Süreç yaklaşımı, organizasyonun çalışmasında yatay bağlantılar oluşturması nedeniyle fonksiyonel yaklaşıma göre bir takım avantajlar elde etmenizi sağlar.

Proses yaklaşımının başlıca avantajları şunlardır:

• Süreç içindeki çeşitli departmanların eylemlerinin koordinasyonu;
• Sürecin sonucuna yönelim;
• Kuruluşun etkinliğini ve verimliliğini artırmak;
• Sonuca ulaşmak için eylemlerin şeffaflığı;
• Sonuçların artan öngörülebilirliği;
• Hedeflenen süreç iyileştirme fırsatlarının belirlenmesi;
• İşlevsel bölümler arasındaki engellerin ortadan kaldırılması;
• Gereksiz dikey etkileşimleri azaltmak;
• Talep edilmeyen süreçlerin hariç tutulması;
• Zaman ve malzeme maliyetlerini azaltmak.

Süreç yaklaşımına dayalı faaliyetlerin iyileştirilmesi

Süreç yaklaşımı, kuruluşların çalışmalarını iyileştirmek için birkaç popüler ve oldukça etkili kavramın temelini oluşturur. Bugüne kadar, performansı iyileştirmek için ana yaklaşım olarak süreç yaklaşımını kullanan dört alan vardır.

Bu alanlar şunları içerir:

Toplam Kalite Yönetimi(TKY). Bu, kuruluşun ürün, süreç ve yönetim sistemlerinin kalitesinin sürekli iyileştirilmesini sağlayan bir kavramdır. Kuruluşun çalışmalarının temeli müşteri memnuniyetidir;

Ve zaten süreç yaklaşımının uygulanması, mevcut iş süreçlerinin tanımını ve açıklamasını ve bunların ortak bir süreçler ağında etkileşimlerinin sırasını, iş süreçleri için sorumluluk dağılımını, PDC döngüsüne dayalı iş süreçleri yönetimini ima eder. Dördüncüsü, tüketiciler tarafından istenen sonucu yaratmak için süreçler mevcuttur. Bir organizasyonun her bir fonksiyonunu, bir şeyler üreten ayrı bir süreç olarak düşünmek, sonra ortaya çıkan süreçleri birleştirmek, basit süreç tasarımı yoluna gitmek yanıltıcı olabilir...

Çalışmayı sosyal ağlarda paylaşın

Bu çalışma size uymuyorsa, sayfanın alt kısmında benzer çalışmaların bir listesi bulunmaktadır. Arama butonunu da kullanabilirsiniz

DERS 6 . YÖNETİMDE SÜREÇ VE SİSTEM YAKLAŞIMLARI

6 .1 Süreç yaklaşımı

Organizasyonları yönetmek için dört ana yaklaşım vardır:

klasik veya geleneksel yaklaşım;

süreç yaklaşımı;

sistem yaklaşımı;

durumsal yaklaşım

Gelenekselliğin özü yaklaşım: iş, yönetim, personel, iş motivasyonu, liderlik, örgüt kültürü vb. ayrı ayrı ele alınmaktadır.

Durumsallığın özü yaklaşım: yönetim yöntemleri duruma göre değişebilir; uygulamada, kuruluşun faaliyetlerinin sonuçları çeşitli pratik durumlarda analiz edilir; dinamiklerde ekonomik aktivitenin performansını etkileyen en önemli durumsal faktörler aranır, sonuçlar tahmin edilir (gelecekteki talep, maliyetler, finansal gelirler vb.); elde edilen verilere dayanarak kuruluşun gelecekteki faaliyetleri planlanır. Çoğu zaman, durum analizi, uzman değerlendirme yöntemleriyle, "beyin fırtınası (saldırı)" ("lehinde" ve "aleyhinde" argümanlarla), pratik biriktirmeye yardımcı olan vaka çalışmaları (İngilizce "vakadan") iş durumları kullanılarak gerçekleştirilir. deneyimleyin ve doğru yönetimsel çözümleri alın.

Yönetime süreç yaklaşımının birkaç farklı yorumu vardır. GOST R ISO 9000:2001 uyarınca süreç yaklaşımı şu şekilde anlaşılmaktadır:"bir kuruluş tarafından kullanılan süreçlerin ve özellikle bu tür süreçlerin etkileşimlerinin sistematik olarak tanımlanması ve yönetimi". Uygulamada, standardın yaygınlaşması ve teorik hükümlerinin yanlış yorumlanması, yönetimin teorik temellerinin bozulmasına ve süreç yaklaşımının, faaliyetlerin bir süreçler ağı biçimindeki temsili olarak değerlendirilmesine yol açmıştır. Örneğin,] süreç yaklaşımı “bir kuruluşun faaliyetlerini ve kaynaklarını yönetmek için birbiriyle ilişkili süreçler sisteminin uygulanması” olarak tanımlanır. Ancak bir sistemi etkileşimli süreçlerin bir "ağ"ı olarak görmek yanlıştır.sistem yaklaşımı.

Yönetime süreç yaklaşımı, planlama, organizasyon, kontrol, analiz vb. gibi birbiriyle ilişkili ve etkileşimli yönetim işlevleri aracılığıyla yürütülen sürekli bir süreç olarak yönetime bir yaklaşımdır.

Bu yaklaşıma göre, her bir yönetim fonksiyonu birbiriyle ilişkili bir dizi eylemden oluştuğu için aynı zamanda bir süreçtir. Kontrol süreci, tüm fonksiyonların toplamıdır. Böylece, süreç yaklaşımı her şeyden önce şu şekilde anlaşılmaktadır:çok sayıda yönetim işlevi içeren bir yönetim döngüsünün kullanılması. Ve şimdiden süreç yaklaşımının uygulanması, mevcut iş süreçlerinin tanımını ve açıklamasını ve bunların ortak bir süreçler ağında etkileşimlerinin sırasını, iş süreçleri için sorumluluk dağılımını, bir döngüye dayalı iş süreci yönetimini ifade eder. PDCA.

Kalite yönetimi ile ilgili referans literatürde, ISO 9000 ailesinin standartlarında “süreç”, “iş süreci”, “iş süreci” kavramlarından sıklıkla bahsedilmektedir. Ancak, modern yönetim teorisinde bu terimlerin açık ve genel bir tanımı yoktur. Süreç yaklaşımını tanımlarken, farklı yazarlar kendi tanımlarını sunarlar.

Eriksson'un çalışmasında önerdiği tanım " Ericsson Kalite Enstitüsü. İş Süreçleri Yönetimi ", en eksiksiz ve spesifik: “İş süreci, iç veya dış müşterileri memnun etmek için belirli ölçülebilir sonuçlara veya ürünlere ulaşmak amacıyla bir nesneyi (fiziksel veya sanal olarak) işlemek için bir kuruluşun kaynaklarını kullanan, mantıksal olarak bağlantılı, tekrarlayan faaliyetler zinciridir” .

Bu tanıma dayanarak, süreç yaklaşımının metodolojisi içerisinde süreç tanımının kilit noktalarını açıklığa kavuşturmanın mümkün olduğunu düşünüyoruz.

İlk önce, organizasyon süreci bir faaliyetler grubudur.

ikincisi, bu eylemler mantıksal olarak bağlantılıdır, rastgele değildir.

Üçüncü, tüm eylemler ortak bir hedefe ulaşmak için uygulanır.

Dördüncü, Tüketicilerin istediği sonucu yaratmak için süreçler mevcuttur.

Süreçlerin tanımlanmasına yönelik çeşitli yaklaşımların analizi, yönetim faaliyetlerinin modellenmesi ve yönetim sistemlerinin oluşturulması alanındaki bilginin geliştirilmesi ve yayılmasının iki kavramın yakınlaşmasına yol açtığını göstermektedir: "süreç" ve "iş süreci".

Süreçlerin tanımı veya ayırt edici özellikleri ile ilgili süreç yaklaşımının ana terimleri şunları içerir: sürecin lideri (sahibi, sahibi),

• işlem kaynakları,
• süreç tüketicisi,
• süreç girdisi, süreç çıktısı,
• kontroller, tedarikçiler,
• işlem ağı,
• işlem operasyonu,
• süreç ilerlemesi.

Sürecin başı (sahibi, sahibi)emrinde personel, malzeme ve bilgi kaynakları bulunan, sürecin gidişatını yöneten ve sürecin sonuçlarından ve etkinliğinden sorumlu olan bir yetkili.

terim altında "süreç girdileri"sürecin sonucunu elde etmek için süreç tarafından dönüştürülen nesneleri veya sürecin sözde "çıktılarını" ifade eder [.

Proses çıktıları bu, sürecin sonucu (ürün veya hizmet), bilgi, kararlardır. Sürecin çıktısı aynı zamanda sürecin ara sonucudur.

Süreç kaynaklarıBunlar, dönüşümleri gerçekleştirmek için gerekli olan, ancak kendileri dönüştürülebilir olmayan etkileyici faktörlerdir. Bunlar arasında bilgi, finans, materyaller, personel ve beceriler, altyapı, çevre, yazılım yer alır. Uygulamada, neyin kaynak neyin girdi olduğunu ayırmak zor olabilir. Repin V.V. ve Eliferov V.G. çalışmalarında, girdiler ve kaynaklar arasında şu şekilde koşullu bir çizgi çizmeyi önerdiler: girdiler, diğer süreçlerden gelen ve çıktılara dönüştürülen şeylerdir. Kaynaklar, başlangıçta süreç sahibinin emrinde olanlardır.

İşlem tüketicisiişlemin sonucunu alan konuyu adlandırın [ibid, s. 24; 33, paragraf 3.3.5]. Kullanıcı:

• önceki sürecin sonuçlarını (çıktılarını) kullanarak kuruluşta ve faaliyetleri sırasında yer alan dahili;
• kuruluşun dışında bulunan ve kuruluşun faaliyetinin (çıktısının) sonucunu kullanan harici.

İşlem sağlayıcısağlayan konu, sürecin girdisini sağlar. Sağlayıcı, sürecin içinde veya dışında olabilir.

Süreci kuran, düzenleyen ve etkileyen ancak süreç tarafından dönüştürülmeyen etkilere yönetici denir. Organizasyonda iç ve dış kontrol faaliyetleri vardır. Üniversitenin süreçleri için dış yönetim, kabul edilen yasal gereklilikleri, dış yönetim organlarının gerekliliklerini içerir. İç yönetim, iç organizasyon gerekliliklerini ve düzenleyici sistemi içerir.

ile kastedilenin tanımlanması gerekmektedir.işleyenişlem. Rus dilinin sözlüğünde S.I. Ozhegov "işlev görmek", hareket etmek, hareket halinde olmak, çalışmak anlamına gelir. Sürecin işleyişi, işlevlerinin yerine getirilmesi, sürecin amacına ulaşmak için çeşitli faaliyetlerin uygulanmasıdır. Sürecin işleyişi, ana unsurlarının dönüşümü, gelişimi, iyileştirilmesi ile ilişkili sürecin önceki durumundaki bir değişikliktir.

Sürecin yürütülmesinin bir kısmından bahsediyorsak, "işlem", "iş", "eylem" terimleri kullanılır. Sürecin genel performansını göz önünde bulundurarak, "işleyen" terimini kullanacağız. Sıralı bir eylem değişikliğinin veya bir sürecin geliştirilmesinin düşünülmesi durumunda, "süreç rotası" terimini kullanacağız.

İş süreci sınırlarını tanımlama

Süreç yaklaşımının uygulanmasında önemli bir sorun, iş süreçlerinin sınırlarının tanımlanmasıdır. Süreçlerin sınırlarını belirlemeye yönelik dört ana yaklaşımı ayırt etmek mümkündür: gruplandırılmış eylemlerin süreç sırası:

1. faaliyet türüne göre (benzer işlevler);
2. faaliyet sonucunda;
3. tüketici beklentilerinin önemi;
4. değer eklendi;
5. ISO 9001 standardının bölümlerine göre.

İlk yaklaşım, fonksiyonel birimlerinde sonuçlara ulaşmak için çalışanlar tarafından gerçekleştirilen eylemlerin sırasını belirlemeye odaklanır. Bu yaklaşım esas olarak çeşitli otomasyon projelerinde ve proje yönetimi olan kuruluşlarda çalışırken kullanılır. Bu yaklaşımın dezavantajı, fonksiyonel hiyerarşideki süreçlerin özdeşliği ve sonuç olarak M. Hammer, J. Chapley, Simon tarafından tanımlanan süreç yaklaşımının ilkelerinden birini gözlemlemenin zorluğudur: “bir süreç bir bölüm tek bütçe tek süreç sahibi”.

İkinci yaklaşımda faaliyetler, bir tüketici ve onun için bir ürün belirleme ilkesine göre gruplandırılır. Yaklaşım, faaliyetlerin sonuçlarına dayalı süreçlerin tanımlanmasına dayanır ve yönetimde bu yaklaşımın en ünlü modelleri tarafından temsil edilir: on üç, sekiz süreç evrensel modelleri ve Sher modeli. Süreç tanımlamada bu yaklaşımın kullanılmasındaki temel sorun, sonuçların kendilerinin tanımlanması olabilir. Kuruluşun her işlevini bir şeyler üreten ayrı bir süreç olarak düşünen basit süreç tasarımı yaklaşımını alıp ardından ortaya çıkan "süreçleri" birleştirip önceki "faaliyete göre" modeli elde etmek yanıltıcı olabilir.

Üçüncü yaklaşım sıralama öğeleri: kurumsal strateji, paydaşlar, ürün veya hizmetler için beklentiler, süreçler

Genel olarak, bu yaklaşım, paydaşlar (yani, organizasyon sürecinin organizasyonunda meşru menfaati olan kuruluşlar, kurumlar veya bireyler) tarafından belirlenen kuruluşun stratejisini oluşturmaktır. Bu taraflar, kuruluş tarafından bu ürün ve hizmetlerin üretildiği süreçler aracılığıyla sunulan ürün veya hizmetler ile bunları üretme desteği ve yeteneği hakkında belirli beklentilere sahiptir.

Bu yaklaşımla kuruluşun paydaşları, bariz tüketicileri belirlenir, kuruluşla ilgili beklentiler belirlenir, sıralanır ve net stratejisi oluşturulur.

Bu yaklaşımın Kukhareva L.V tarafından geliştirilen süreçleri tanımlama metodolojisinde uygulanmasını düşünmek ilginçtir. Yöntemin özü, kavramın yaklaşımlarını kullanmaktır. Eğilmek süreçlerin tanımlanması, organizasyonun tüketiciye yönlendirilmesi ve süreç yaklaşımının temellerinin atılması aşamasındadır. Teknik 7 adım içerir:

1. tüketici gruplarının tahsisi;
2. tüketicilerin farklı değerleri ile karakterize edilen aşamaların belirlenmesi;
3. etkileşimlerin çeşitli aşamalarında her bir tüketici grubunun değerlerinin belirlenmesi;
4. değerlerin yapılandırılması;
5. iş süreçlerinin tahsisi;
6. alt süreçlerin tahsisi;
7. yardımcı süreçlerin seçimi.

Süreç yaklaşımının metodolojisi başlangıçta ticari organizasyonlar çerçevesinde oluşturulmuştur ve tüketici değeri (iş süreçlerinin sonucu), kar elde etmek için gerekli maliyetlerin maliyeti ile karın kendisinin miktarını ilişkilendiren ekonomik bir kategori olarak kabul edilmiştir. . Süreç yaklaşımı metodolojisinin gelişmesiyle, değerin tanımı genişledi.Kuruluşun bakış açısından değer, “... bir ürün veya hizmetin (teslimin zamanı ve yeri ile birlikte) tüketicinin ödemeye razı olduğu bir özelliği veya, en azından sağladığı için şükran duyacaktır.”

Dördüncü yaklaşım, bir organizasyondaki değer zincirini tanımlamaya odaklanır. Değer zinciri, bir ürün veya hizmeti ilk fikirden belirli bir tüketiciye taşımak için gerekli olan temel sıralı adımlardan oluşur. Değer yalnızca son kullanıcı tarafından belirlenebilir ve belirli bir ürün veya hizmetle ilgilidir. Zincir, üretim döngüsünü sağlayan ana süreçleri ve ürün yaşam döngüsünü destekleyen ve ona eşlik eden iş süreçlerini tanımlar.

Böylece, değer zinciri, her sürecin önemini gösteren bir altyapıdır. Bu durumda, süreç sınırları, her bir iç sürecin ürün veya hizmetin değerine bir şeyler kattığı yerdir..

PDCA döngüsü bir süreç yaklaşımında

PDCA Konsepti profesyonel ve kişisel hayatımızın her alanında mevcuttur ve yaptığımız her şeyde sürekli, resmi veya gayri resmi, bilinçli veya bilinçsiz olarak kullanılır. Ne kadar basit veya karmaşık olursa olsun, her faaliyet bu hiç bitmeyen döngüye girer:

PDCA bir organizasyonun her sürecinde ve bir bütün olarak süreçler sistemi ile ilgili olarak uygulanabilen dinamik bir döngüdür.

Süreçlerin yeterliliğini korumak ve sürekli iyileştirmek, kavramı uygulayarak elde edilebilir. PDCA organizasyon içindeki her seviyede. Bu kavram, planlama gibi üst düzey stratejik süreçler ve ürün yaratma süreçlerinin bir parçası olarak gerçekleştirilen basit imalat faaliyetleri için eşit derecede geçerlidir.

PDCA döngüsü aşağıdaki işlemler için geçerlidir:

"Planla", müşteri gereksinimlerine ve kuruluş politikasına uygun olarak sonuçlara ulaşmak için gerekli hedefleri ve süreçleri oluşturur;

Süreçleri "Yapın";

Süreçleri ve ürünleri politikaya, hedeflere ve ürün gereksinimlerine göre "kontrol edin" ve ölçün ve sonuçları rapor edin;

"Harekete Geçir", süreçlerin performansını sürekli iyileştirmek için harekete geçer.

Süreç sınıflandırması

Süreç yöneliminin kullanımına ilişkin bir analiz, üniversiteler de dahil olmak üzere çeşitli kuruluşların süreç listelerinin farklı sayıda iş süreci içerdiğini, süreç sınırlarında farklılık gösterdiğini ve farklı şekilde sınıflandırıldığını gösterir. Öte yandan, farklı kuruluşlar benzer faaliyetler yürütür ve aynı süreçler sistemine sahip olabilir.

İş süreçlerini sınıflandırmanın birçok yolu vardır.

Süreç sınıflandırması

sınıflandırma işareti
Yönetim seviyesi	süper süreç aşırı işlem makro süreç İşlem Alt süreç (alt süreç)
Amaç	İş süreçleri (temel süreçler, üretim süreçleri, yaşam döngüsü süreçleri, temel süreçler, ana süreçler) Destekleyici (kaynak sağlama, kaynak yönetimi, destekleyici süreçler, ikincil) Yönetim (örgütsel ve yönetsel süreçler, yönetim süreçleri, yönetimin yönetsel faaliyetleri)
Kapsanan faaliyet türü	Aktivite planlama süreçleri İş Süreçleri Kontrol ve analiz süreçleri Karar süreçleri Gerçek bilgileri kaydetme süreçleri
Değer Yaratmaya Önem Derecesi	Değer yaratan süreçler Değer yaratma fırsatları yaratan süreçler Destekleyici süreçler
Tüketicilerle etkileşim derecesi	Dış süreçler Dahili süreçler
Strateji uygulamasına uygunluk	stratejik süreçler Taktik süreçler
oluşum alanı	İşlevler arası süreçler Fonksiyonlar arası süreçler
Ayrıntı dikkate alma düzeyi	Üst düzey süreçler Ayrıntılı süreçler temel süreçler
Yapı	Bireysel süreç İşlevsel veya dikey süreç İş (iş süreci) veya yatay süreç
GOST R ISO 9001:2001 standardının yapısı	Üst Yönetim Süreçleri Kaynak Yönetimi Süreçleri Yaşam döngüsü süreçleri İzleme, ölçme ve iyileştirme süreçleri
Süreç etkileşimi	Yönetim ile ilgili süreçler Girdi ile bağlantılı süreçler Kontrol Geri Bildirim Süreçleri Girdi Geri Bildirim Süreçleri Çıktı mekanizması ilişkisi olan süreçler

Sistematik bir yaklaşım kullanarak ve süreçleri öğelere göre anlamlandıran bir grup yazar, bir organizasyonun faaliyetleri çerçevesinde yönetim seviyelerine göre süreçlerin aşağıdaki şekilde sınıflandırılmasını önermektedir:

• süper süreç,
• hiper işlem,
• makro Süreç,
• işlem,
• alt süreç (alt süreç).

Bu sınıflandırma, organizasyonun süreçlerinin, süper süreç düzeylerinde dış paydaşların süreçleriyle etkileşimini dikkate almamızı sağlar. Diğer düzenlemelerde, işlemler birinci, ikinci, üçüncü ve benzeri işlemlere bölünür. seviyeler.

Süreç yaklaşımına ayrılan çalışmaların yazarlarının ana kısmı süreçleri bölmekmüşteri memnuniyeti üzerindeki etki derecesine göre iki gruba ayrılır: ana ve yardımcı.Temel süreçler, bir ürün veya hizmetin yaşam döngüsünün işleyişi ile ilgilidir ve müşteriye değer katar. Yardımcı işlemler ürünle temas etmez ve ana işlemlerin normal çalışmasını sağlamak için tasarlanmıştır.

Unutulmamalıdır ki,süreçlerin amaca göre sınıflandırılmasıkategorilerinin adlandırılmasında büyük bir çeşitlilik vardır, ancak yaklaşım aynıdır. tahsis et:

• iş süreçleri (ana süreçler, üretim süreçleri, yaşam döngüsü süreçleri, temel süreçler, ana süreçler);
• sağlama (kaynak sağlama, kaynak yönetimi, destekleyici süreçler, ikincil);
• yönetim (örgütsel ve yönetsel süreçler, yönetim süreçleri, yönetimin yönetsel faaliyetleri).

Genellikle, destekleyici süreçler ve yönetim süreçleri, bir yardımcı süreçler sınıfında birleştirilir veya sınıflandırma, geliştirme süreçleriyle desteklenerek genişletilir.

ameliyathane Gludkin'in öne çıkanlarıYapısına göre üç tip süreç:

• bir birey tarafından gerçekleştirilen bireysel bir süreç;
• şirketin dikey faaliyetini yansıtan ve şirketin yöneticileri, departmanları, bölümleri ve çalışanları arasındaki etkileşim yapısına karşılık gelen işlevsel veya dikey bir süreç;
• şirketin faaliyetlerini yatay olarak kesen ve şirketin çıkarlarıyla tutarlı nihai sonuçlar sağlayan, birbiriyle ilişkili bir dizi entegre süreç olan iş (iş süreci) veya yatay süreç.

R. Gardner'ın sınıflandırması, M. Porter'ın değer zinciri hakkındaki teorisine dayanmaktadır ve şunları içerir:önemlerine göre üç süreç grubu:

• değer yaratan süreçler;
• değer yaratma fırsatları yaratan süreçler;
• destekleyici süreçler.

Bu sınıflandırmada ikinci grup değer oluşumuna doğrudan katkı sağlamayan ancak süreçlerin işleyişini sağlamak için gerekli olan süreçleri içermektedir. Üçüncü grup süreçlere değer yaratmayan ve değer yaratma fırsatı sağlamayan ancak kuruluşun faaliyetlerini desteklemek için gerekli olan süreçler.

M. Kagonov'un sınıflandırması, süreçlerin bölünmesini sağlaryönetim sistemi süreçleri ve ürün yaratma süreçleri hakkında.

Y. Adler önerilen bölünmeiş süreçleri, kural olarak tüketiciler tarafından oluşturulan dış süreçlere ve işleyişinde tüketici ile etkileşimin olmadığı iç süreçlere.

Yaygın olarak kullanılan bir sınıflandırma, ISO 9000 standart ailesinin yapısına dayanmaktadır.

Binaen standart ile süreçler veya iş süreçleri olarak ikiye ayrılır.:

• üst yönetim süreçleri;
• kaynak yönetimi süreçleri;
• yaşam döngüsü süreçleri;
• KYS'nin izlenmesi, ölçülmesi ve iyileştirilmesi için süreçler.

ayrıntı düzeyine göresüreçler, ayrıntılı, temel olmak üzere üst düzey süreçlere ayrılır.

Süreçler değişebiliraynı birim içinde oluşup oluşmadığına bağlı olarak(fonksiyonlar arası süreçler), iki veya daha fazla departmanın veya tüm organizasyonun uçtan uca etkileşimi ile (fonksiyonlar arası süreçler).

Proseslerin olası sınıflandırmasıbirbirleri ile etkileşim halinde. Bu durumda şunlar vardır:

• bir sürecin çıktısı başka bir sürecin kontrolü olduğunda kontrol ilişkisi. Süreç 1, süreç 2 ile ilgili kontrol sürecidir;
• bir bloğun çıktısı diğerinin girdisi olduğunda girdi ilişkisi. Bu durumda 1. ve 2. işlemler ardışıktır ve aynı kategoriye aittir;
• bir sürecin çıktıları diğer süreçlerin yürütülmesini etkilediğinde kontrol geri bildirimi, bunların yürütülmesi de orijinal sürecin yürütülmesini etkiler. Bu durumda süreç 2, ölçüm, analiz ve iyileştirme süreçleri kategorisine girer;
• bir sürecin çıktısı, çıktısı kendisi için bir girdi olan başka bir sürecin girdisi olduğunda girdi geri bildirimi;
• Bir sürecin çıktısı bir diğeri için mekanizma olduğunda “çıktı-mekanizma” ilişkisi. Bu durumda, süreç 1 kaynak yönetimi olarak kategorize edilir.

Firmalar ve kuruluşlar tarafından geliştirilen ve herhangi bir kuruluşa uygulanabilen yaklaşık evrensel bir iş süreçleri listesi içeren daha spesifik sınıflandırmalar vardır.

Evrensel Süreç Sınıflandırmaları

sınıflandırma
Plymouth Üniversitesi sınıflandırması	Üretim süreçleri Yönetim süreçleri Destek Süreçleri
TORR sınıflandırması	Birincil Süreçler Destekleyici (yardımcı) süreçler Geliştirme süreçleri
ENAPS sınıflandırması	İş süreçleri (ürün geliştirme, müşteri gereksinimleri, sipariş karşılama) Yönetim ve destek süreçleri (müşteri hizmetleri, destek, gelecek geliştirme)
APQC sınıflandırması	Operasyonel süreçler Kontrol süreçleri Destekleyici süreçler

AraştırmacılarPlymouth Üniversitesi (ABD)beş seviyeye sahip bir iş süreçleri hiyerarşisi önerilmiştir. Bu hiyerarşide süreçler "üretim", "yönetim" ve "destek" olmak üzere üç ana gruba ayrılır. Norveç'in bir sonucu olarak daha basit ve daha uygulamalı bir yaklaşım önerilmiştir.Karşılaştırmalı kıyaslama üzerine TORR projesi.İş süreçlerinin önerilen blok diyagramı, birincil, destekleyici (yardımcı) ve gelişen olmak üzere bölünmüş süreçleri içerir. Ortaya çıkan sınıflandırma, programın uygulanması sırasında daha da geliştirilmiştir. ENAPS (Avrupa Öngörü Araştırma Ağı). Sonuç olarak, iş süreci grupları için diğer isimler benimsendi, birincil iş süreçleri uygun iş süreçleri olarak adlandırıldı. Ana süreçlerin dört alt grubuna ayrıldılar. Diğer iki süreç grubu, sırasıyla destek süreçleri ve geliştirme süreçleri gruplarına ayrılan ikincil süreçler olarak adlandırıldı.

Sözde "İş Süreci Sınıflandırma Çerçevesi", birkaç büyük uluslararası şirketin yardımıyla ve Arthur Andersen ve Co. ile yakın işbirliği içinde APQC (Uluslararası Kıyaslama Odası) tarafından geliştirilmiştir. "İş Süreci Sınıflandırma Çerçevesi", imalat, hizmet, sağlık, hükümet, eğitim gibi birçok endüstride sıklıkla bulunan iş süreçlerine genel bir bakış sağlar. Bu iş süreçlerini sıralama seçeneği, işlevlere değil, ana süreçlerin ve alt süreçlerin yapısına ve ortak kelime dağarcığına dayanır. Yapı, operasyonel, yönetim ve destek olmak üzere iki türe ayrılan 13 entegre iş sürecini içerir. Çerçeve, belirli bir kuruluş içindeki tüm süreçleri listelemez ve çerçevede listelenen her sürecin her kuruluşta mevcut olmadığı anlaşılmaktadır. Önerilen "İş Süreci Sınıflandırma Çerçevesi" gelişen bir belgedir ve süreç yaklaşımı teorisinin gelişimi ile değişiklikleri ifade eder.

Yukarıdaki iş süreçleri sınıflandırmalarının tümü evrenseldir ve her türden ve her sektördeki kuruluşlara yöneliktir.

6.2 Yönetime sistem yaklaşımı

Süreç yaklaşımı ile yakından ilgili olan kalite yönetiminin ikinci önemli ilkesi ise;yönetime sistem yaklaşımı.

Sistematik bir yaklaşımın özü ( yönetim teorisi açısından): bir kuruluş, kendi girdisi (hedefleri, hedefleri), çıktısı (göstergeler üzerindeki çalışmanın sonuçları), geri bildirimleri (personel ve yönetim, dış tedarikçiler ve yöneticiler, dış distribütörler ve yöneticiler, alıcılar ve iç distribütörler arasında) olan bir sistem olarak kabul edilir. , vb.), dış etkiler (vergi mevzuatı, ekonomik faktörler, rakipler vb.). Sistem yaklaşımının ana hedefleri:

Azalan çıkış;

Artan sinerji;

Organizasyonda pozitif çoğulculuğun sağlanması;

Kuruluşun işleyişinin sürdürülebilirliğini sağlamak;

Kuruluşun uyarlanabilirliğinin sağlanması;

Kuruluşun alt sistemlerinin uyumluluğunun sağlanması (örneğin, "personel" alt sistemi ile "yönetim" alt sistemi, "satış" alt sistemi ile "müşteriler" alt sistemi vb.);

Geribildirimin organizasyon içinde hem alt sistemler içinde hem de alt sistemler arasında etkin bir şekilde çalışmasını sağlamak.

Bina yönetim sistemleri açısından: “Birbiriyle ilişkili süreçlerin bir sistem olarak tanımlanması, anlaşılması ve yönetilmesi, kuruluşun amaçlarına ulaşmadaki etkinliğine ve verimliliğine katkıda bulunur..

Bu bağlamda, kalite yönetim sistemi birbiriyle ilişkili bir dizi süreci içerir. Bir kalite yönetim sistemi için gerekli olan süreçler, yalnızca ürün yaratma süreçlerini (bir ürünün üretimine ("yapımına") veya bir hizmetin sağlanmasına doğrudan katkıda bulunan süreçler) değil, aynı zamanda bir dizi yönetim, izleme ve ölçmeyi de içerir. kaynak yönetimi, iletişim, iç denetim, yönetimin gözden geçirilmesi ve diğer süreçler gibi süreçler.

Bireysel süreçler nadiren birbirinden izole edilir. Bir süreçten elde edilen çıktılar, şekilde gösterildiği gibi tipik olarak sonraki süreçlerin girdilerinin bir parçasını oluşturur.

Birbiriyle ilişkili süreçler zinciri.

Bir organizasyonun süreçleri arasındaki etkileşimler genellikle karmaşık olabilir ve bu da birbirine bağlı süreçler ağıyla sonuçlanır. Bu süreçlerin girdileri ve çıktıları genellikle hem dış hem de iç tüketicilerle ilgili olabilir. Etkileşen süreçlere sahip bir ağ örneği Şekil 6'da gösterilmektedir. Bu süreç ağının modeli, tüketicilerin gereksinimleri girdi olarak tanımlamada önemli bir rol oynadığını göstermektedir. Sürecin çıktısıyla ilgili memnuniyet veya memnuniyetsizlik konusunda müşteriden gelen geri bildirim, KYS'nin sürekli iyileştirilmesi süreci için önemli bir girdidir.

Etkileşen süreçlerin tipik ağı

Döngünün PDCA hem her bir sürece hem de bir bütün olarak süreçler ağına uygulanabilir. Bazı önemli kalite yönetim sistemi süreçleri, harici bir müşteri ile doğrudan etkileşime sahip olmayabilir. Örneğin Şekil 6'daki "F" Süreci, bir iç denetim, yönetimin gözden geçirmesi, ekipman bakımı veya eğitim süreci olabilir.

"Yönetime sistem yaklaşımı" ilkesinin uygulanması genellikle aşağıdakilere yol açar:

Sistemin organizasyonun amaçlarına en verimli ve etkin şekilde ulaşacak şekilde yapılandırılması

Sistem süreçleri arasındaki karşılıklı bağımlılıkları anlama

Süreçleri uyumlaştıran ve entegre eden yapılandırılmış yaklaşımlar

Ortak hedeflere ulaşmak için gereken rol ve sorumlulukların daha iyi anlaşılmasını sağlamak ve böylece işlevler arası engelleri azaltmak

Harekete geçmeden önce kurumsal yetenekleri anlamak ve kaynak gereksinimlerini belirlemek

Hedefleme ve sistem içindeki belirli faaliyetlerin nasıl yürütülmesi gerektiğinin belirlenmesi.

aracılığıyla sistemin sürekli iyileştirilmesi[o] ölçümler ve değerlendirmeler

6.3 İş Süreci Değerlendirmesi

Şu anda, süreçleri değerlendirmeye yönelik çeşitli yaklaşımlar vardır ve bunların sınıflandırması en eksiksiz şekilde şu bölümde verilmiştir:Repin V. ve Yeliferov V.'nin çalışması.Değerlendirmenin temel ilkeleri, M. Hammer ve J. Champy, M. Robson ve F. Ullah gibi iş süreçleri yeniden yapılandırma metodolojisinin kurucuları ve takipçilerinin çalışmalarında geliştirilmiştir. Niteliksel analiz ve değerlendirme için iyi bilinen yaklaşımlar kullanılır: SWOT -analiz, Boston matrisini kullanarak analiz, görsel analiz yöntemleri. Grafik analiz ve değerlendirme yöntemleri literatürde daha az gelişmiştir ve yalnızca tam olarak ele alınmaktadır. Süreç tasarımında nitel değerlendirme teknikleri vazgeçilmezdir.

Süreçlerin kantitatif değerlendirmesi için yöntemler daha ayrıntılı olarak geliştirilmiştir ve dünya pratiğinde yaygın olarak kullanılmaktadır. Bu yöntemlerin çoğu, süreçlerle ilgili istatistiksel bilgilerin toplanması, işlenmesi ve analizine dayanmaktadır. Aslında, kalite yönetim sistemlerinin uygulanmasında kullanılan araçlar olarak süreç ölçüm teknikleri geliştirilmiştir.

Şu anda, süreçlerin simülasyon modellemesi gibi yöntemler ve ABS -süreçlerin analizi (operasyonel maliyet analizi). Uygulamada, bu teknikler yüksek maliyetler ve uzun bir uygulama süresi içerir. Bu yöntemler için, süreçlerin açık bir düzenlemesine ve göstergelerini ölçme araçlarına sahip olmak gerekir.

Nicel yöntemler, süreç göstergelerinin ölçümünü içerir. Süreç göstergeleri ayrıca hem niteliksel hem de niceliksel olabilir. Niteliksel göstergeler, süreç yöneticilerinin ve uzmanların öznel değerlendirmelerini içerir. Nicel değerlendirmeler için performans zaman göstergeleri, teknik ve teknolojik göstergeler, maliyet göstergeleri, plan gerçekleştirme göstergeleri (performans), özel göstergeler.

Sürecin genel performansı üç alanda değerlendirilir:etkinlik, verimlilik ve esneklik.

Bilimsel literatürde sürecin "etkililiği" ve "verimliliği" kavramları belirsizdir. Bu, öncelikle, süreç yaklaşımı üzerine çeşitli yazarların eserlerinde "etkinlik" ve "verimlilik" terimlerinin İngilizce'den çevrilmesindeki nüanslardan kaynaklanmaktadır. Yaygın bir çeviri seçeneği, sırasıyla “verimli” ve “etkili” dir. Kural olarak, "etkili" terimi, hedeflere ulaşan bir süreç anlamına gelir. "verimli" terimi altında T » Minimum maliyetle çalışabilen bir proses. İkinci olarak, terimler ISO 9000 serisi standartlarında belirsiz bir şekilde kullanılmaktadır Üçüncüsü, "verimlilik" terimi daha çok üretim süreçleri ile ilgili olarak kullanılmaktadır, ekonomik kategorilerle ilişkilendirilmektedir ve birçok üniversite süreci için tanımlanması zordur. Örgütlerin uygulamalarında bu kavramların kullanımının analizi birçok yazar tarafından tartışma konusudur.

Bu derste, ISO 9000:2005'in İngilizce versiyonunda verilen etkinlik ve verimlilik tanımları, bu yorumda daha sık bulundukları için kullanılacaktır.

"Etkinlik, planlanan faaliyetlerin uygulanma derecesi ve planlanan sonuçlara ulaşılması."

"Verimlilik, elde edilen sonuç ile kullanılan kaynaklar arasındaki orandır."“Bu durumda oran, elde edilen sonuçların ve kullanılan kaynakların durumudur…” diyen A. Stepanov'u destekliyoruz. Her zaman bir oran vardır. Tatmin edici veya yetersiz, iyi veya kötü (işletmenin anlayışına göre) olabilir ama olamaz.

Süreç esnekliği (veya uyarlanabilirlik), dış ve iç nedenlerden dolayı koşullardaki değişikliklere uyum sağlama yeteneği olarak anlaşılmaktadır.

Esneklik, bir sürecin dış koşullardaki değişiklikleri öğrenme ve değişikliklere hızla yanıt verme, verimliliği ve etkililiği azaltmayacak şekilde yeniden inşa etme yeteneğidir.

Herhangi bir işlem için tüm gösterge türlerini aynı anda kullanmak imkansızdır. Belirli göstergelerin tanıtılmasına, sürecin işleyişi için belirli koşullar eşlik etmelidir. Her sürecin standardizasyon derecesi, kesinliği, geri bildirimin varlığı, değerlendirme yöntemleri vb. ile belirlenen mevcut bir durumu vardır. Bu durum gösterge setini belirleyecektir. Örneğin, süreç performans göstergelerinin tanıtılması, yüksek düzeyde performans göstergelerinin varlığını gerektirir.

Mevcut durumun literatürdeki gerçek yönetim uygulamaları açısından değerlendirilmesine denir.süreç olgunluk değerlendirmesi.

kavram süreç olgunluğuSonuçların kalitesine, kontrol edilebilirliğine ve etkinliğine ilişkin aşamalı nicel değerlendirme olasılığı da dahil olmak üzere yönetilebilirlik derecesi anlamına gelir. Bir sürecin olgunluk seviyesi ne kadar yüksekse statüsü de o kadar yüksektir.

ISO/IEC standardında 15504 sayılı kanunda ise sürecin olgunluğunun, istenen amaca ulaşma yeteneği olduğu belirtildi.

Yukarıdaki tanımlar, olgunluğun, etkinliği, verimliliği ve esnekliğine ilişkin değerlendirmelere dayanan bir sürecin genelleştirilmiş bir değerlendirmesi olarak tanımlandığını göstermektedir. Bir sürecin olgunluk ölçeği boyunca ilerlemesi, sürecin işleyişine ilişkin bu temel değerlendirmelerde bir artış anlamına gelir.

Süreç olgunluğu kavramının oluşumu, her şeyden önce kalite yönetimi teorisinin gelişimi ile ilişkilidir. 20. yüzyılın otuzlu yıllarının başlarında Walter Shewart, istatistiksel kalite kontrol ilkelerini özetlediği bir çalışma yayınladı. Fikirleri geliştirildi ve başarılı uygulamaları W. Edwards Deming ve Joseph Juran'ın çalışmalarında gösterildi.

Philip Crosby, 1979 tarihli Quality is Free adlı kitabında, bir kalite yönetim sisteminin uygulanmasındaki beş evrimsel aşamayı tanımlayan bir kalite yönetimi olgunluk tablosu sağladı. Bu aşamalar şu şekilde sınıflandırılmıştır: belirsizlik, farkındalık, aydınlanma, bilgelik, güven. Bu yazarın eserlerinde kalite yönetim sisteminin olgunluğu ile ilgiliydi. Gelecekte, birçok yazar kendi olgunluk değerlendirme ölçeklerini geliştirerek bu terimi hem genel olarak kalite yönetim sistemlerine hem de bireysel süreçlere uygulamaya başladı. Şu anda, sistemlerin veya süreçlerin olgunluk derecesini belirlemeye yönelik tek bir yaklaşım yoktur.

F. Crosby'nin olgunluk yapısı, R. Radik tarafından üretim sürecine daha da uyarlandı. 1986'da Humphrey, olgunluk seviyeleri kavramlarını ekleyerek ve bunların yazılım endüstrisindeki mevcut kullanımları için bir çerçeve geliştirerek olgunluk çerçevesini önerdi.

• Yetenek Olgunluk Modeli (CMM) standardında tanımlanan ve Yetenek Olgunluk Modeli olarak adlandırılan model. Standart, SEI Enstitüsü (Carnegie Mellon Üniversitesi'nde Yazılım Mühendisliği Enstitüsü Sistem Programlama Enstitüsü) temel alınarak 1991 yılında geliştirilmiştir;
• standart tarafından tanımlanan model "ISO/IEC 15504: Bilgi Teknolojisi Yazılım Süreç Değerlendirmesi".Standart, Uluslararası Standardizasyon Örgütü'nün [ibid] CCM'si temel alınarak geliştirilmiştir;
• Robert Gardner'ın Süreç Olgunluk Değerlendirme Modeli, ilk olarak Mart 2001'de Quality Progress Paradox'ta yayınlandı.

İlk iki olgunluk modeli, orijinal olarak yazılım kuruluşları için tasarlanmıştır. Akabinde, her iki model de orijinal amacını aşmış ve başarılı bir şekilde araştırma çalışmasından dünya standartlarına geçmiştir. Bu modeller günümüzde çeşitli endüstrilerde kullanılmaktadır. Yukarıdaki standartlar sadece olgunluk değerlendirme modellerini değil, aynı zamanda detaylı değerlendirme prosedürlerini de içermektedir. CMM, SEI'nin malıdır ve halka açık değildir. Bu modele göre değerlendirme sadece eğitimli uzmanlar tarafından yapılır. Model, büyük kuruluşlara odaklanmıştır. ISO/IEC 15504 standardı tarafından tanımlanan model serbestçe dağıtılır ve uygulanır, ancak bu standarda göre süreç değerlendirmesinin sonuçları oldukça karmaşık görünmektedir. Sonuçların yorumlanması, süreç yöneticilerinin ek eğitimini gerektirir. Model hem büyük hem de küçük kuruluşlara yöneliktir.

R. Gardner'ın olgunluk değerlendirme modeli daha az ayrıntılıdır ve süreç olgunluğunun altı düzeyinin bir açıklamasıdır. Model evrenseldir, endüstrinin yönü ne olursa olsun küçük ve büyük kuruluşlarda eşit olarak kullanılabilir.

R. Gardner, her bir süreç olgunluk seviyesini standardizasyon, ölçüm, düzeltici eylemler gibi gerçek süreç yönetimi uygulamaları ve ayrıca performans sonuçları açısından ifade etti: müşteri memnuniyeti, süreç yeteneği ve verimlilik. Bu terimler, sürecin işleyişinin özellikleri olarak her seviye için formüle edilir ve ortak mülkiyet süreci iyileştirmeyi ve onu yeni bir seviyeye taşımayı mümkün kılar.

Model, altı süreç olgunluk değerlendirmesi seviyesi varsayar: belirsizlik, kesinlik, tekrarlanabilirlik, yetenek, verimlilik, esneklik.

Seviye 1. Belirsizlik. Belirli bir süreçte müşteri gereksinimleri tanımlanmamıştır, çalışma yöntemleri açıkça tanımlanmamıştır ve belgelenmemiştir.

Seviye 2. Kesinlik. Bu süreçte tüketicilerin gereksinimleri belirlenir ve nihai performans için bir kritere dönüştürülür, geri bildirim sistemi vardır. Süreçteki çalışma yöntemleri, ortak prosedürler temelinde standartlaştırılır. Sürecin sonuçları, süreç sonrası kontrol temelinde yönetilir.

Seviye 3. Tekrarlanabilirlik. Süreç yalnızca geri bildirim sistemlerini tanımlamaz, aynı zamanda onları düzeltici eylemlere bağlar. Süreçteki çalışma yöntemleri, detaylı prosedürlere dayalı olarak standardize edilmiştir. Nihai performansın ölçülmesi tekrarlanabilirliği gösterir. Dahili performansı ölçmek, tekrarlanabilirliği gösterir.

Seviye 4. Yetenek. Süreçle ilgili müşteri memnuniyetinde gözle görülür bir büyüme trendi var. Süreç, iç denetim yöntemlerini içerir. Sonuç performansının ölçülmesi, sürecin tekrar üretilebilirliğini gösterir. Dahili performansın ölçülmesi, sürecin tekrar üretilebilirliğini gösterir.

Seviye 5. Verimlilik. Süreçte, değer katmayan faaliyetler belirlenir ve en aza indirilir ve süreçteki ince noktalar belirlenir ve yönetilir. İç verimliliğe ilişkin bir ölçü sistemi getirilmiştir. Dahili performans ölçümü, kontrol faaliyetlerinin yerini almıştır.

Seviye 6. Esneklik. Sürecin gereklilikleri ve yükümlülüklerindeki değişikliklerle ilgili bilgiler hızla yayılır. Sürecin esnekliğini sağlamak için alternatif geliştirme yolları belirlenmiştir. Prosesin döngü süresi en aza indirilir ve hızlı yanıt verilmesi sağlanır. Çalışanlara önemli yetkiler verilmiştir ve sürecin nihai sonuçlarından sorumludurlar. Yeni şeyler için bir öğrenme döngüsü sistemi getirildi.

Her seviye zorunlu olarak önceki seviyeleri içerir ve iyileştirme için yeni gereksinimleri içerir. Prosesin olgunluk düzeyini belirlemek için prosesin yukarıdaki özelliklere uygunluğu kontrol edilir.

ISO 9004 öz değerlendirme modeli, bir kuruluş tarafından hem bir bütün olarak kalite yönetim sisteminin hem de parçalarının göreli olgunluğunu belirlemek için kullanılabilen bir yaklaşım sağlar. Model, süreçleri değerlendirmek için tasarlanmamıştır, ancak bazen bu amaç için kullanılır. Modelin yapısı, standardın (veya sürecin) her bir başlık maddesinin olgunluğunun 1 (resmi sistem yok) ile 5 (bu performans kategorisinde en iyi) arasında değişen bir ölçekte değerlendirilmesidir. Bu modelde kullanılan olgunluk seviyeleri Tablo 4'te gösterilmektedir.

Süreçlerin olgunluğunu değerlendirmeye yönelik bu yaklaşımın ana avantajı, herhangi bir kuruluşta ve herhangi bir süreç için basitlik ve kullanım kolaylığıdır. Kurumun süreçleri 5 puan sistemi üzerinde değerlendirilebilir, sonuçlar birbiriyle kıyaslanabilir ve böyle bir değerlendirme ciddi malzeme, zaman ve personel maliyeti gerektirmez. Kullanmanın dezavantajı, süreç seviyelerinin ayrıntılı bir açıklamasının olmamasıdır. Model, tüm yönetim sistemine uygulandığında, standardın her bir maddesinin değerlendirilmesine ve böylece tüm detayları ve faaliyetleri kapsamasına olanak tanır. Modelin bireysel süreçlerin değerlendirilmesine uygulanması, müşteri gereksinimlerinin karşılanması, sürecin etkinliği ve verimliliği gibi süreçlerin temel özelliklerini etkilemez.

Yürütme olgunluk seviyeleri

Olgunluk	çalışma seviyesi	Yönetmek
	Resmi bir yaklaşım yok	Sistematik bir yaklaşıma dair kanıt yok, sonuç yok, zayıf veya öngörülemeyen sonuçlar
	Reaktif Yaklaşım	Sistematik bir yaklaşıma dayalı sorun veya uyarı; İyileştirme sonuçlarının mevcudiyeti hakkında minimum veri.
	Sıkıca resmileştirilmiş sistematik yaklaşım	Sürece dayalı sistematik yaklaşım, sistematik iyileştirmelerin erken aşaması; hedeflere uygunluk ve iyileştirme için mevcut eğilimler hakkında veriler mevcuttur.
	Sürekli iyileştirme özel bir öneme sahiptir	İyileştirme süreci kullanılır, iyi sonuçlar ve sürekli iyileştirme eğilimleri
		Kıyaslama, sınıfının en iyisi sonuçlarla kanıtlanan yüksek düzeyde entegre bir iyileştirme süreci.

Yukarıdaki modeller, uygulamada yalnızca sürecin doğrudan değerlendirilmesi için değil, aynı zamanda iyileştirilmesi için bir araç olarak da kullanılmaktadır. Süreç olgunluğunun mevcut seviyesi, iyileştirmeler için başlangıç ​​noktasıdır ve bir sonraki seviyenin özellikleri, daha fazla iyileştirme için hedef olarak kabul edilir. Ek olarak, olgunluk değerlendirmesi, yönetim sistemini iyileştirmek için başka bir koşulu uygulamanıza izin verir: bir yandan süreçlerin olgunluk derecesini ve diğer yandan modern yönetim yöntemlerinin sınıflandırılmasını ve amacını dikkate alarak, değişikliklerin etkinliğini optimize etmenizi sağlayan bir yazışma kurabilirsiniz.

SÜREÇ PERFORMANSI =

İstenen sonuçlara ulaşma yeteneği

PROSEDÜR *)

(“Bir faaliyeti veya süreci yürütmenin yerleşik yolu” belgelenebilir veya belgelenmeyebilir)

İŞLEM

(“Birbiriyle ilişkili veya etkileşimli faaliyetler dizisi”)

GİRİŞ

ÇIKIŞ

ÜRÜNLER

(“İşlemin sonucu”)

(kaynakları içerir)

SÜREÇ VERİMLİLİĞİ =

İzleme ve ölçme olanakları

(İşlem öncesi, sırası ve sonrasında)

Kullanılan kaynaklarla ilgili elde edilen sonuçlar

SÜREÇ A

SÜREÇ B

SÜREÇ C

A'yı işlemek için oturum açın

Çıkış süreci A

B sürecine geç

İşlem Çıkışı B

C İşleminde Oturum Açın

Çıkış işlemi C

İlginizi çekebilecek ilgili diğer çalışmalar.vshm>
19836.		Yönetime süreç yaklaşımı	111.48KB
	İş süreçlerinin tanımı. İş süreçlerinin modellenmesi.23 Referanslar25 Giriş İş süreçleri, iş verimliliğini artırmak için güçlü araçlardan biridir. İş süreci tanımlama teknolojisi, tüm iş operasyonlarının şeffaflığını sağlayarak, işin belirli bir aşamasındaki başarısızlıkların olası sonuçlarını analiz etmenize, bir hatayı zamanında bulup düzeltmenize olanak tanır.
2621.		Konu alanının sistem analizi	112.92KB
	Konu alanı, veritabanının amacını ve işlevlerini tanımlar. Gelecekteki veri tabanının işlevselliğini belirlemek için konu alanına ilişkin bir sistem analizi yapmak gerekir. İlişkisel modelleme İlişkisel modelin gerekliliklerine göre varlık-ilişki modelinin dönüşümü Veritabanı şemasının oluşturulması.
1784.		Organizasyon yönetiminde sistem yaklaşımı	401.07KB
	Etkin yönetimin temel göstergesinin, kuruluşun sürdürülebilir gelişimi ve modern piyasa koşullarındaki refahı olduğu aşikar bir gerçektir. Sistematik bir yaklaşımın değerlendirilmesi, bugün sıcak bir konudur, çünkü oluşturulan sistemin etkinliği konuları önemini korumaktadır ...
20117.		Küreselleşme problemlerinin sistem analizi	33,11 KB
	Çalışmanın ilk bölümünde, sistemin kendi sorunu, çalışmanın amaç ve hedefleri dahil olmak üzere tüm sorunların bir listesi oluşturulur. İkinci bölümde incelenen nesne bir sistem olarak ele alınmış, görevin amacı, sistemin yapısı, sınıflandırma sistemindeki yeri ve ortamın özellikleri belirlenmiştir. Üçüncü bölüm, sistem işleyişinin sistem çapındaki ilkelerini içerir. Dördüncü bölüm, sistemin işleyişini yönetme sorunlarını açıklar ve ardından beşinci bölüm, sistem sorununu çözmek için öneriler sunar.
2562.		Yönetim üzerine dersler	98.08KB
	Davranış bilimleri okulunun temel amacı, insan kaynağının etkinliğini artırarak örgütün etkinliğini artırmaktı. Herhangi bir kuruluşun faaliyetinin, her biri yönetilmesi gereken birçok yönü vardır.
10551.		yönetim yöntemleri	53.77KB
	Yönetim yönetimi yöntemleri, üretimin bilimsel ve teknik düzeyini ve yönetimin gelişme düzeyini sağlayan yasa ve yönetim kurallarına dayanmaktadır. Yöntemler, yönetim sürecinin önemli bir unsurudur. İlerici yönetim yöntemlerinin varlığı ve їх є muzaffer olmasına rağmen, yönetimin verimliliğini yeniden düşünmek. İşgücünün iş gücünün yüksek verimliliğini ve cilt pratisyeninin yaratıcı faaliyetinin maksimum seferberliğine ulaşılmasını sağlamak için arayanın iş gücünü yönetme yöntemleri.
3909.		Japon yönetim sistemi	25.74KB
	Japonya'da yönetim, diğer herhangi bir ülkede olduğu gibi, tarihi özelliklerini, kültürünü ve modern psikolojisini yansıtır. Ülkenin şüpheli ekonomik cihazından aracı bandajlar olmadan Vіn. Avrupa ve Amerika'daki eğilimlerin kökünde Japon yönetim yöntemleri var.
10550.		Yönetim ilkesi ve yöntemi	44.4KB
	Çeşitli faaliyet türlerinin nasıl elde edileceğinin yönetimi. Modern kavramlar ve yönetimin gelişimine yaklaşım Modern yönetim teorisyenleri bu tür kavramları geliştirir ve yönetim biliminin gelişimine yaklaşır: davranışsal kavram, sistemik yaklaşım, durumsal yönetim, süreçler, yaklaşım, kavram...
16378.		A [e-posta korumalı] RUSYA EKONOMİSİNİN SİSTEMİK KRİZİ.	17.32KB
	Profesör Ekonomi Enstitüsü RAS ru RUSYA EKONOMİSİNİN SİSTEMİK KRİZİ. Ancak, ilk aşamada ekonomik kalkınmaya katkı sağlayan bu düzenleyici mekanizmalar, sonunda devletin ekonomik süreçleri düzenlemeye yönelik kaldıraçlarının tamamen kaybolmasına ve finans ve kredi sisteminin reel ekonomiden ayrılmasına yol açmıştır. Mevcut uluslararası ekonomik krizin merkezinde, aslında, yeniden üretim mekanizmasının ihlali, değer hareketinin ekonominin reel sektöründen finansal ve ...
10760.		İnovasyon yönetiminin konusu ve özü	11.83KB
	Yenilik winehodu formülü. Anahtar kavramlar: yenilik yenilik yönetimi yenilik yönetimi şarap yapımının yeniliği için şarap yapımı formülü. Aynı zamanda, burada yenilik, difüzyonu genişletmek için gerekli olan şarap yapımında her zamankinden daha büyük bir öneme sahiptir. "Şarap yapımının gerçekleri" hakkında tanınabilir: konuşma yönteminin, büyüme ve yaratık hücrelerinin kültürünün mikroorganizmasının suşuna ve ayrıca ilk günlerde yeni zastosuvanya'ya uygulanması, yöntemini ekleyeceğim. gerilime konuşma.

DERS ÇALIŞMASI

Konu: Kontrol teorisi

Yönetime süreç yaklaşımı

giriiş

1. Süreç yaklaşımının uygulanmasının özellikleri

1.1 Süreç yaklaşımı kavramı

1.2 Kaynak tabanı ve süreç ayrıştırması

1.3 Süreç yaklaşımını anlamak

2. Yönetime süreç yaklaşımının uygulanması

2.1 Süreç yaklaşımının etkinliği

2.2 Süreç Açıklama Seviyeleri

2.3 Süreç yaklaşımının aşamalı uygulaması

Çözüm

Kullanılan literatür listesi

giriiş

İşletme sürecindeki insan, malzeme ve finansal maliyetleri en aza indirmek, ürünlerin rekabet gücünü artırmak ve potansiyelini artırmak için iş süreçlerinin etkin yönetimi ve optimizasyonu için işletme yönetiminde süreç yaklaşımının uygulanmasının rasyonelliğinin kanıtlanması şirket.

Rus işletmelerinin dünya pazarında rekabet gücünün yetersiz olduğu koşullarda, bir organizasyonun yönetiminde süreç yaklaşımının kullanılması bu durumdan acil ve umut verici bir çıkış yoludur.

Herhangi bir ticari faaliyetin amacı kar elde etmektir. Bir piyasa ekonomisinde, bir işletme potansiyelini sürekli olarak artırmalıdır - gelecekte beklenen kâr düzeyi. Bir işletmenin rekabet edebilirlik düzeyi, potansiyelinin ayrılmaz bir göstergesidir. Potansiyelin arttırılması, işletmenin faaliyetlerinin iyileştirilmesi anlamına gelir: kalitenin iyileştirilmesi, üretim maliyetinin düşürülmesi, siparişlerin programa göre yerine getirilmesi vb.

İşletmenin faaliyetlerinin iyileştirilmesi, yönetimine bir süreç yaklaşımının uygulanmasıyla gerçekleştirilebilir, bu da şunları sağlar:

ana iş süreçlerinin bir listesini yapmak ve elde edilen verilere dayanarak kaynakların rasyonel kullanımı, personelin sayısı ve iş yükü vb. hakkında sonuçlar çıkarmak;

eksik ve yinelenen iş süreçlerini tespit etmek ve uygun ayarlamaları yapmak;

işletmenin her bölümünün işlev listesini belirlemek;

bölümler ve bunlarda gerçekleştirilen işlevler arasındaki ilişkiyi kurar.

Yönetime süreç yaklaşımının uygulanmasının belirli özellikleri, bu konunun alaka düzeyini belirledi.

Bu çalışmanın amacı, yönetime süreç yaklaşımının özelliklerini ele almaktır.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevleri çözmek gerekir:

süreç yaklaşımını uygulamanın özelliklerini göz önünde bulundurun;

süreç yaklaşımının etkinliğini vurgulamak;

süreç yaklaşımının pratik uygulamasının yönlerini ve aşamalarını analiz eder.

Çalışmanın teorik temeli, yönetim ve yönetim teorisi alanında önde gelen yerli bilim adamları ve uzmanların eserlerinde yer alan bilimsel hükümlerdir.

Bu makaledeki çalışmanın amacı, yönetime süreç yaklaşımıdır ve konu, süreç yaklaşımının özellikleri ve karmaşıklığıdır.

Bu çalışmada, karşılaştırmalı-analitik bir araştırma yöntemi kullanılmıştır.

Çalışmanın pratik önemi, yönetime süreç yaklaşımının özelliklerinin dikkate alınmasında yatmaktadır.

Bu ders çalışması bir giriş, iki bölüm, bir sonuç ve bir referans listesinden oluşmaktadır.

1. Süreç yaklaşımının uygulanmasının özellikleri

1.1 Süreç yaklaşımı kavramı

Süreç yaklaşımı, kusursuz yönetimin en önemli göstergesidir. Uluslararası standartların ISO 9000:2000 serisinde temel olarak kullanılan bu yaklaşım aslında yeni değildir. 60'ların sonlarında, karmaşık SADT sistemlerinin yapısal analizi ve projeksiyonu için bir metodoloji geliştirildi.

SADT metodolojisi 1975'te piyasaya çıktı. Daha sonra süreçleri tanımlamaya yönelik bu yaklaşım, IDEFO adlı bir ABD Federal Standardı biçiminde resmileştirildi. Süreçlere en büyük ilgi, 80'lerin ortalarında M. Hammer, D. Champi ve diğerlerinin yayınlarından sonra ortaya çıktı. 1988'de süreç yaklaşımı Malcolm Baldrige Ödülü modeline, 1991'de Avrupa Kalite Ödülü'nün İş Mükemmelliği Modeli'ne dahil edildi.

Süreç, girdileri çıktılara dönüştüren birbiriyle ilişkili ve etkileşimli faaliyetler kümesidir (ISO 9000 2000). Sürecin çıktısı (ürün) tüketici için değere sahiptir. Süreç yaklaşımından bahsederken, her şeyden önce, sürecin yönetiminin ve içerdiği işlerin her birinin (aktivite, alt süreç, ikinci veya sonraki seviyelerin veya işlevin süreci) özel metodolojik teknikler kullanılarak gerçekleştiği anlamına gelir. oldukça iyi geliştirilmiş ve birçok hatayı ortadan kaldırmaya izin veren.

Aşağıda, bir şirkette süreç yaklaşımının performansı iyileştirme aracı olarak kullanılabileceği bazı tipik durumlar verilmiştir.

Seçenek 1. Kuruluş oldukça iyi gidiyor, ancak kuruluşun büyüme hızında bir düşüş öngören yöneticiler veya sahipler, pazarda artan rekabet, kuruluşun varlığı için diğer risk faktörlerini dikkate alarak, artırmanın yollarını aramaya başlıyor iş süreçlerini optimize ederek kuruluşun verimliliği.

Seçenek 2. Piyasa koşulları kuruluş için çok iyi gelişiyor, ancak kuruluşun büyüklüğünün ve işinin büyüme hızı, yönetim sisteminin gelişimini geride bırakıyor ve işletme kontrolünü kaybetmekten endişe duyan sahipler yeni yollar aramaya başlıyor kuruluşun iş süreçlerini tanımlayarak ve otomatikleştirerek durumu kontrol altında tutmak 1 .

Kural olarak, mal sahipleri ve yöneticiler, yönetime bir süreç yaklaşımının uygulanmasının aşağıdaki ana sorunları çözmesini bekler:

maliyet azaltma;

karlılıkta artış;

yönetilebilirliğin artırılması (şirketin raporlama sisteminin iyileştirilmesi, şeffaf bir yönetim sisteminin oluşturulması, yönetimin karar verme süreçlerinin hızlandırılması);

şirket yönetiminde insan faktörünün etkisini azaltmak.

Bazı durumlarda yöneticiler, sorunlarını çözmek için en kalifiye uzmanlardan çalışma grupları (proje grupları) oluşturur. Doğru çözümü arayan yöneticiler ve çalışma grubu, şirketin organizasyon yapısını yeniden düzenlemeye, departmanları ve bölümleri yeniden atamaya başlar. Dışarıdan bakıldığında, bu aktivite genellikle müzisyenleri naklederek orkestranın uyumlu bir şekilde çalınmasını sağlama girişimini andırır.

Çoğu şirket, organizasyonel yeniden düzenleme ve sanatçıların iş yoğunluğunu artırma yoluyla önemli uzun vadeli sonuçlar elde etmekte başarısız oluyor. Çoğu zaman, şirket yöneticileri profesyonel danışmanlara yönelmeye karar verir. Yönetim ve uzmanlar bu konuda yardımcı olabilecek bir danışmanlık firması aramaya başlar. Ne yazık ki, danışmanların tavsiyeleri genellikle genel niteliktedir ve bunların uygulanması istenen sonucu getirmez. Bu nedenle, işletmenin liderleri süreç yönetimi yöntemlerinde kendi başlarına ustalaşmalı ve organizasyondaki değişiklikleri uygularken esas olarak kendi güçlerine güvenmelidir 2.

Çoğu zaman, şirket yöneticileri doğru yönetim sistemini, açıklaması ve geliştirilmesi harici bir danışmana emanet edilen tek bir pilot süreçte oluşturmaya çalışırlar.

Bununla birlikte, deneyimler, böyle bir yaklaşımın açıkça başarısızlığa mahkum olduğunu göstermektedir, çünkü herhangi bir organizasyon karmaşık bir etkileşim sistemidir ve faaliyet bölümlerinden birinin tanımı, tüm organizasyonun yönetimindeki sistemik sorunları ortadan kaldıramaz. Bir süreçte bir kontrol ve etkileşim sistemi oluştururken, kesinlikle bu pilot sürecin diğerleriyle etkileşimini yakalamanız gerekecektir. Etkileşimin tek taraflı bir açıklaması ile aşağıdaki durumlar mümkündür:

Pilot sürecin lideri, tüm organizasyonu değil, kendi sürecinin faydaları ve avantajları açısından ortak çalışmanın düzenlenmesini ve ardından uygulanmasını istediğinde "battaniyeyi çekme" etkisinin ortaya çıkması.

Liderler ve pilot sürecin sahibi tarafında bir faaliyet düzenleme sistemi oluşturma konusunda gerekli deneyimin olmaması, oluşturulan, üzerinde anlaşmaya varılan ve onaylanan belgelerin her belgeleme işleminde düzeltilmesi ve düzeltilmesi gerekeceği gerçeğine yol açar. pilot ile etkileşime giren bir sonraki süreç oluşturulur.

Bir süreç yönetim sisteminin oluşturulması, yukarıdan aşağıya bir süreç göstergesi planlama sisteminin ve aşağıdan yukarıya bir yönetim raporlama sisteminin oluşturulmasını ifade eder. Bu sistemler ancak kuruluşun üst yönetiminin planlarından başlayarak yukarıdan aşağıya inşa edilebilir.

Orta ve alt kademe yöneticilerin, üst yönetim ve işletme sahiplerinin planlarından haberdar olma sorunu, önem arz eden yerlerin başında gelmektedir. Üst yönetimin planları hakkında bilgi eksikliği olan süreç sahibi, gerçekleştirebileceği bilinen planları oluşturmaya çalışacaktır.

Yönetime süreç yaklaşımı kavramı aşağıdakilere dayanmaktadır:

MS ISO 9000 serisi, sürüm 2000'de önerilen bina kalite yönetim sistemleri ilkeleri;

Genellikle Deming döngüsü olarak adlandırılan P-D-C-A (Planla-Uygula-Kontrol Et-Eylem) döngüsü;

Norton ve Kaplan tarafından geliştirilen BSC (Balance ScoreCard) ilkeleri;

Proje yönetimi ilkeleri, bir süreç yaklaşımının getirilmesi de dahil olmak üzere organizasyonlardaki herhangi bir değişiklik bir proje olarak yürütüldüğünden;

Bina yönetim sistemleri alanında dünyanın en iyi deneyimi ve kuruluşların performansının iyileştirilmesi 4 .

Bir organizasyonu yönetmeye yönelik süreç yaklaşımı, organizasyondaki iş süreçlerinin tahsisine ve bu iş süreçlerinin yönetimine dayanır.

Sunumu kolaylaştırmak için "iş süreci" terimi, "süreç" terimi ile değiştirilecektir. Ayrıca, yönetimin temel ilkeleri şirketin türüne, profiline ve faaliyet alanına bağlı değildir, bu nedenle gelecekte “organizasyon” terimi, süreç yönetim sistemi kuran bir şirketi ifade etmek için kullanılacaktır. Bu terim aynı şekilde bir endüstriyel işletme, bir yönetim şirketi, bir danışmanlık veya hukuk ofisi, bir ticari veya devlet yapısı için de geçerlidir.

Her tür kuruluş için en acil görev, kuruluşun amaçlarına ulaşmasını ve dış ortamda başarıya ulaşmasını sağlayacak etkin bir yönetim sistemi oluşturmaktır.

Herhangi bir kontrol sistemini yalnızca oluşturacağı benzersiz şekilde tanımlanmış nesneler temelinde oluşturmak mümkündür. Herhangi bir yönetim sistemindeki en önemli nesneler, "Yönetim Nesnesi" - kontrol edilen şey ve "Yönetim Konusu" - yöneten kişidir. Buna göre bir süreç yönetim sistemi için bu nesneler "Süreç" ve "Süreç Sahibi" terimleriyle tanımlanır.

Süreç, belirli bir teknolojiyi kullanarak girdileri tüketici için değer taşıyan çıktılara dönüştüren, kararlı, amaca yönelik birbiriyle ilişkili faaliyetler dizisidir.

Bu tanım, MS ISO 9000:2000 tanımına dayanmaktadır ve oldukça geneldir.

Üç ana süreç grubu vardır:

organizasyonun çeşitli bölümlerinden veya tüm organizasyondan geçen, fonksiyonel bölümlerin sınırlarını aşan uçtan uca (fonksiyonlar arası) süreçler;

faaliyetleri organizasyonun bir fonksiyonel biriminin çerçevesi ile sınırlı olan birimlerin süreçleri (işlev içi) ve alt süreçleri;

kuruluşun faaliyetlerinin en düşük ayrıştırma düzeyine sahip işlemler (işlevler), kural olarak bir kişi tarafından gerçekleştirilir.

"Alt süreç" terimi, sürecin kendisini oluşturan alt süreçlerin bir kümesi olarak daha ayrıntılı olarak ele alınması gerektiğinde kullanılır.

Süreçler veya alt süreçler doğası gereği eylemler olduğundan, bu eylemleri belirtmek için süreçlerin, alt süreçlerin (veya işlevlerin) adlarının bir fiil veya fiilsel bir adla ifade edilmesi gerekir, örneğin, "Üretim süreci", "Satış" işlem".

Süreci yönetmek için, sürecin uygulanmasından ve sonucundan sorumlu bir yetkili atanması gerekir. Bir yetkilinin süreci yönetebilmesi için kendisine sürecin yürütülmesi için gerekli kaynakların tahsis edilmesi, hak ve yetkilerin devredilmesi gerekir. Her süreç kendi başına var olmaz, ancak kuruluşta bazı işlevleri yerine getirir ve kuruluşun üst yönetimi tarafından kontrol edilir. Bazı durumlarda süreç bir çalışan tarafından değil, meslektaş bir yönetim organı tarafından yönetilebildiğinden, süreç sahibinin tanımı aşağıdaki gibi olacaktır 5 .

Sürecin sahibi, süreci yürütmek için gerekli kaynaklara sahip olan ve sürecin sonucundan sorumlu olan resmi veya mesleki bir yönetim organıdır.

Süreç sahibi süreci yönetir ve sürecin ayrılmaz bir parçasıdır.

Bir iş sürecinin girdisi, sürecin yürütülmesi sırasında bir çıktıya dönüştürülen bir üründür.

Bir girdinin her zaman kendi sağlayıcısı olmalıdır. Süreç girdileri şunları içerebilir: hammaddeler, malzemeler, yarı mamuller, belgeler, bilgiler, personel (Personel alma süreci için), hizmetler vb.

Proses girişleri:

sürece dışarıdan girin;

hacimleri, sürecin bir veya daha fazla döngüsü veya ürünün belirli bir hacminin serbest bırakılması için planlanır.

Çıktı (ürün), sürecin sonucu olan ve sürecin dışındaki müşteriler tarafından tüketilen bir malzeme veya bilgi nesnesi veya hizmetidir.

Bir sürecin çıktısının (ürününün) her zaman bir tüketicisi vardır. Tüketici başka bir süreç ise, bu çıktı onun için bir girdidir. Bir sürecin çıktısı (ürünü), başka bir sürecin yürütülmesinde kaynak olarak da kullanılabilir. Süreç çıktıları şunları içerebilir: bitmiş ürünler, belgeler, raporlar dahil bilgiler, personel, hizmetler vb.

Bir iş süreci kaynağı, bir süreci yürütmek için sürekli olarak kullanılan ancak sürecin girdisi olmayan bir malzeme veya bilgi nesnesidir.

1.2 Kaynak tabanı ve süreç ayrıştırması

Süreç kaynakları şunları içerebilir: bilgi, personel, ekipman, yazılım, altyapı, çevre, ulaşım, iletişim vb.

Süreç kaynakları:

süreç sahibinin kontrolü altındadır;

hacimleri çok sayıda döngü veya sürecin uzun bir çalışma süresi için planlanmıştır.

Sürecin girdilerine, kaynaklarına ve çıktılarına eş zamanlı olarak bilgi ve personel atfetmek hata değildir. Yani örneğin personel, ana süreçler açısından personel departmanı tarafından sağlanan bir kaynaktır. Personel hizmeti açısından personel, açık pozisyonları doldurmak için eğitimsiz adaylar şeklinde girdiye giren bir üründür ve işe alım ve eğitim sürecinin çıktısında, bölüm başkanlarına hazır uzmanlar aktarılır. .

Sürecin yürütülmesi için gerekli nesnelerin "girdiler" ve "kaynaklar" olarak bölünmesi oldukça keyfidir. Sürecin yürütülmesi için daha önemli olan, sürecin gerçekleşmesi ve başarılı olması için süreç sahibinin nelere sahip olması gerektiğinin kesin tanımıdır.

Çıktılar, girdiler ve kaynaklar maddi nesneler oldukları için isimlerle gösterilmelidir.

Şekil 1 - Basitleştirilmiş Süreç Şeması

Şekil 1'de gösterilen sürecin girdileri ve çıktıları vardır. Süreci tamamlamak için kaynaklar (personel, ekipman, altyapı, ortam vb.) kullanılır. Süreç, süreç sahibi tarafından kontrol edilir. Sürecin yürütülmesi için gerekli tüm kaynaklar emrindedir. Yukarıda verilen süreç sahibi tanımına “süreç sahibi, süreçle ilgili personel, altyapı, yazılım ve donanım, süreçle ilgili bilgiler ve sürecin işleyişini yöneten, emrinde bulunan yetkili” şeklinde eklemek mümkündür. sürecin sonuçlarından ve etkinliğinden sorumludur."

Süreci yönetebilmek için süreç sahibinin sürecin ilerleyişi hakkında bilgi alması ve sürecin tüketicisinden (müşterisinden) bilgi alması gerekir. Bu nedenle, süreç yönetiminin kurucu parçalarından biri, sürecin sahibine bilgi akışı sistemidir. Buna göre, üst yönetim sürecin ilerleyişi hakkında düzenli olarak rapor almalıdır.

Süreçlerin işleyebilmesi için üst yönetimin sürecin amacını belirlemesi, süreç sahibine hedefler koyması, sürecin etkinliği ve verimliliği için planlanan değerleri onaylaması gerekir. Süreç sahibi ise alınan bilgilere ve oluşturulan planlara dayalı olarak yönetim kararları verir.

Böylece, Şekil 1, yatay malzeme akışları, kaynaklar ve dikey bilgi akışları ile yönetimsel etkileşimler arasındaki ilişkiyi hesaba katan oldukça karmaşık bir süreç diyagramını göstermektedir.

Şekil 2, üst düzey süreçlerden birinin daha ayrıntılı bir sürece (alt süreç, işlev) ayrıştırılmasını göstermektedir. Kuruluşun faaliyetlerini bir bütün olarak ele alırsak, onu tanımlamak için genişletilmiş süreçler kullanılır. Üst düzey sürece bir örnek, üretim için hammadde ve malzeme satın alma süreci olabilir; bu, satın almaların planlanması, sözleşmelerin sonuçlandırılması, siparişlerin verilmesi, mal ve malzemelerin alınması (envanter), mallar ve malzemeler için ödeme, mal ve malzemelerin üretime bırakılması. Süreçlerin ayrışma seviyelerinin sayısı, projenin görevleri tarafından belirlenir ve çok büyük olmamalıdır - 6 ... 8 seviyeden fazla. Bir kuruluşta var olan iş süreçlerini tanımlarken, süreçlerin tanımına en üst seviyeden başlamak tavsiye edilir.

Şekil 2 - Sürecin alt süreçlere ayrıştırılmasının animasyonu

İş süreçleri modellenirken ortaya çıkan en önemli konulardan biri, gerekli açıklama derinliğinin belirlenmesidir. Modelleri ayrıştırırken, diyagramdaki nesnelerin sayısı katlanarak artar. Bu nedenle, başlangıçta açıklamanın pratik olarak uygun ayrıntı derecesini belirlemek her zaman çok önemlidir.

İş süreci tanımının en üst seviyesi, genel müdür yardımcıları düzeyinde üst düzey yöneticiler tarafından yönetilen süreçleri ifade etmektedir. İkinci süreç seviyesi, kural olarak, işletmenin büyük fonksiyonel bölümleri düzeyinde kabul edilir. Üçüncü seviye, bölümlerin ve bölümlerin işlev düzeyidir. Dördüncü seviye, işyerleri vb. yerlerde gerçekleştirilen işlevlerdir. 6 .

1.3 Süreç yaklaşımını anlamak

Şu anda profesyonel yönetim danışmanları, işletme yönetimine yönelik süreç yaklaşımı konusunda standart bir anlayışa sahip değildir. Sonuç olarak, danışmanlık hizmetlerinin müşterileri - endüstriyel işletmelerin yöneticileri, çeşitli yaklaşımlar ve tekniklerle uğraşmak zorunda kalıyor. Bazı şirketler, dengeli yönetim puanları (BSC) oluşturma metodolojisini aktif olarak teşvik ederken, diğerleri sözde yaratıyor. ARIS kullanan “kurumsal süreç modeli”, diğerleri mevcut tüm süreçleri kısa sürede ve sabit bir ücret karşılığında optimize etmeyi teklif ediyor, TKY'nin anında uygulanması için dördüncü çağrı vb. ISO 9000:2000 serisi standartlarının ortaya çıkması, süreç yönetimi tekniklerinin geliştirilmesine ciddi bir ivme kazandırdı, ancak sürecin farklı yorumlanması ve süreç yaklaşımı sorunu çözülmedi. Bazı danışmanlık firmaları, hizmet listelerinde, örneğin, aşağıdaki kümeyi belirtir: iş süreçlerinin tanımı ve optimizasyonu, iş tanımlarının oluşturulması, ISO sertifikası vb. Bu nedenle, birçok danışman için süreç yaklaşımı ve süreçlerin yeniden düzenlenmesi (yeniden yapılandırılması) bir şeydir ve süreç tabanlı bir kalite yönetim sisteminin uygulanması, birincisiyle çok az bağlantılı olan başka bir şeydir.

Yaklaşımların çeşitliliğine rağmen, ISO 9000:2000 ilkelerini kullanarak bir süreç yönetim sisteminin geliştirilmesine, bir süreçler kümesi olarak kuruluşun faaliyetlerinin kapsamlı, sistematik bir şekilde değerlendirilmesine dayanan bir süreç yaklaşımı anlayışı seçilmelidir. serisi en uygun olarak.

Kuruluşun süreç ağı - bir kuruluşu yönetmeye yönelik böyle bir yaklaşım, şartlı olarak "tam" olarak adlandırılabilir veya daha doğru bir şekilde, ISO 9001:2000'in gerektirdiği şekilde kurumsal süreçleri tanımlamaya yönelik sistematik bir yaklaşım olarak adlandırılabilir. Ele alınan yaklaşım aşağıdaki dört ana hükme dayanmaktadır:

organizasyonla ilgili süreç ve sistem yaklaşımlarının tanımı;

kuruluşun sürecini (iş sürecini) belirlemek;

bir kuruluşta bir süreç yaklaşımı uygulamak için gerekli adımları anlamak;

kuruluşun birbiriyle ilişkili süreçlerinden oluşan bir ağ (sistem) tanımı.

Bir ağ veya süreçler sistemi kavramını tanımlamak oldukça zordur, çünkü herhangi bir faaliyet farklı ayrıntı seviyelerinde değerlendirilebilir. “Makro süreç”, “iş süreci”, “alt süreç” vb. gibi karmaşık, yapay tanımlar getirmemek için, kurumsal süreç ağı şu şekilde tanımlanabilir: süreç ağı, birbiriyle ilişkili ve etkileşimli bir dizi kurumsal süreç, işletmede gerçekleştirilen her türlü faaliyet dahil. Bu nedenle, bu işlem ağı (sistemi) tanımını kullanırken, kuruluşta kaç işlemin tahsis edildiği önemli değildir. İstisnasız tüm faaliyetlerin süreç olarak kabul edilmesi önemlidir.

Bir kuruluşun faaliyetlerini ve kaynaklarını yönetmek için birbiriyle ilişkili süreçler sisteminin uygulanmasına "süreç yaklaşımı" denilebilir. ISO 9001:2000 madde 4.1 uyarınca bir süreç yönetim sisteminin uygulanmasını sağlamak için kuruluş:

kalite yönetim sistemi için ihtiyaç duyulan prosesleri ve bunların organizasyon içindeki uygulamalarını belirlemek;

bu süreçlerin sırasını ve ilişkilerini belirlemek;

hem bu süreçlerin hem de yönetiminin etkin olmasını sağlamak için gerekli kriter ve yöntemleri belirlemek;

bu süreçlerin ilerlemesini ve izlenmesini desteklemek için gereken kaynakların ve bilgilerin mevcut olmasını sağlamak;

bu süreçleri gözlemlemek, ölçmek, analiz etmek ve planlanan sonuçlara ulaşmak için gerekli faaliyetleri uygulamak ve bu süreçleri sürekli iyileştirmek.

Süreç yönetim sistemi çerçevesinde, işletmenin tüm süreçleri ve gerçek süreçler dikkate alınmalı ve faaliyetlerden yapay olarak izole edilmemelidir. Süreçlerin "gerçekliği", süreçlerin ağını (sistemini) işletmenin işlevsel bölümlerine bağlayarak elde edilir.

"İşlevsel" ve "süreç" organizasyonu arasındaki karşıtlık yanlıştır. Hiyerarşik bir organizasyonda süreçlerin olmadığını söylemek yanlış olur. Her organizasyonda varlar. Tek soru, mevcut yönetim sisteminin, sahipleri tarafından belirtildiği ölçüde, işletmenin kârlı işleyişini belirli bir perspektifte sürdürülebilir kılıp sağlayamayacağıdır. Değilse, o zaman bir şeylerin ve her şeyden önce yönetim sisteminde değiştirilmesi gerekir. Bu durumda süreç yaklaşımı, bir yöneticinin yönetim sisteminin yeniden organizasyonunu planlarken kullanabileceği en önemli araçlar kümesindeki temel araçtır. Süreçleri işlevsel birimlere bağlayarak aşağıdakileri elde edebilirsiniz:

süreçlerin sınırlarının kesin olarak belirlenmesi (departmanların fonksiyonları tarafından gerçekleştirilen girdiler/çıktılar ile);

kurumsal süreçlerin ağı (sistemi) içindeki süreçlerin etkileşiminin kesin tanımı;

her sürecin etkinliğinden ve verimliliğinden sorumlu olan süreç sahiplerinin kesin olarak belirlenmesi 7 .

2. Yönetime süreç yaklaşımının uygulanması

2.1 Süreç yaklaşımının etkinliği

Faaliyetler ve ilgili kaynaklar süreçler olarak yönetildiğinde, istenen sonuca daha verimli bir şekilde ulaşılır.

Yönetsel emeğin üretkenliğini artırmak için her yerde kullanılan fonksiyonel yönetim, süreçlerin parçaları arasında engeller, uçurumlar ve delikler yaratmış, böylece ürün yaratma veya hizmet sağlama süreçlerinin sürekliliğini bozmuştur. Sonuç olarak, zincirler çok uzun, karmaşık ve kafa karıştırıcı ve nihayetinde verimsiz hale geldi.

Süreç yaklaşımı, tamamen işlevsel yönetimi yok etmeden (yönetim dahil her yerde uzmanlaşmaya ihtiyaç vardır), süreç zincirlerini bağlamanıza, gereksiz zincirleri atmanıza ve yinelenen süreçleri ortadan kaldırmanıza, paralel olarak gerçekleştirilebilecek ve yapılması gereken süreçleri paralelleştirmenize olanak tanır.

İşletmelerde süreç yaklaşımına hakim olmak için, askeri kabul mekanizmasına uygun olarak müşteri temsilcilerinin (hükümet yetkililerinin değil) ürünün geliştirilmesine ve üretilmesine eşlik ettiği askeri endüstrilerde kazanılan deneyimi uygun şekilde kullanmak mümkün ve gereklidir. ilk adımdan son adıma kadar. Ancak, askeri kabul deneyiminin kullanılması, sektörün gerekli yenilenmesi için açıkça yeterli değildir. Ne de olsa, askeri kabulün doğasında bulunan süreç yaklaşımı müşteri tarafından dayatılır, ancak şirketin faaliyetlerinin verimliliğini artırmaya yönelik iç ihtiyacının uygulanmasının bir sonucu olmalıdır. Bu nedenle, işletmeler ve kuruluşlar için yeniden yapılanma - kullanılan süreçlerin yeniden tasarlanması - artık daha alakalı 8 .

Bir anlamda süreçleri anlamak, algoritmaları anlamaya yakındır. Gerçek şu ki, bilgi teknolojisi (BT), kuruluşların yaşamında giderek daha önemli bir rol oynamaktadır. Ve BT, algoritmaların dilinden başka bir dil anlamıyor. İnsan faaliyetinin birçok alanında BT, rekabet edebilirliği sağlamak için gerekli bir koşuldur, bu nedenle kuruluşun faaliyetlerinin süreç tanımı oldukça uygundur. Buna ek olarak, süreç yaklaşımı, öncelikle görselleştirme ve dolayısıyla çalışanların katılımı için geniş fırsatlar açtığı için BT bağlamı dışında da uygundur. Böylece, süreç düşüncesi olgusundan bahsediyoruz, yani. bu dünyada görünen her şeyi süreçlere dönüştüren öyle bir dünya görüşü. Bunu yapmak için, aşağıdaki 14 adımdan oluşan bir meta süreç önerilmiştir:

1) kalite yönetimi için gerekli olan eksiksiz bir süreç sistemini tanımlayın (ayarlayın);

2) bu süreçler sistemindeki sırayı, ilişkiyi ve etkileşimleri belirlemek;

3) stratejik hedefler ve planlar açısından kilit süreçleri belirlemek;

4) bu sürecin sorumluluğunu almaya hazır bir çalışan bulun ve ona uygun yetkiyi verin, onu sürecin sahibi, sahibi yapın;

5) sürecin müşterisini veya tüketicisini tanımlayın ve sürecin çıktısını tanımlayın, örn. işleyişinin sonuçlarının kalitesi için gereklilikler;

6) sürecin tedarikçilerini ve sürecin girdi unsurları, yani kaynaklar için gereklilikleri belirleyin;

7) bu sürecin etkili yönetimi için kriterleri belirleyin ve bunlar için metrolojik olarak güvenli sayaçları seçin;

8) kalite ve süreç verimliliği göstergelerini ölçmek için süreçleri planlamak;

9) süreç yönetim sistemini dikkate alarak sürecin kendisini bir akış şeması veya akış diyagramı şeklinde tanımlayın;

10) sürecin aşamaları için girdi ve çıktı belgelerini belirlemek (örneğin, yönetmelikler, görev tanımları, çalışma günlüğü vb.);

11) sürecin etkin yönetimi ve izlenmesi için gerekli bilgi akışlarını sağlamak;

12) süreçle ilgili verilerin düzenli olarak değerlendirilmesini, izlenmesini ve analizini yapmak;

13) sürecin hedeflerine ulaşmayı amaçlayan düzeltici ve önleyici faaliyetleri sistematik olarak yürütmek;

14) süreçte değişiklik yapma prosedürünü belirler.

Meta-süreç, kalite ve genel olarak yönetim ile ilgili tüm süreçlerin tanımlanması ve tanımlanması için sistematik bir yaklaşım sağlar. Ancak, sözde iş süreçleri özellikle ilgi çekicidir. Bir tüketici var olduğu sürece var olan iş süreçlerinin sonuçları için ödemeye hazır belirli bir tüketiciye sahip olmaları ile karakterize edilirler. Organizasyonları ve sistemleştirmeleri, üreticinin rahatlığına göre değil, tüketici odaklılık ilkesine göre gerçekleştirilir. Ve bu, kural olarak, geleneksel organizasyon yapısının bir proje yaklaşımı ve bir ekip çalışması biçimiyle değiştirileceği anlamına gelir 9 .

İş süreçleri iç ve dış olarak ikiye ayrılır. İç sürece bir örnek, bir kuruluşta bir kalite sisteminin geliştirilmesi ve uygulanmasıdır. Harici iş süreçleri, kural olarak müşteriler tarafından oluşturulur. Her durumda, bir operasyonlar zinciri şeklindeki iş süreçleri organizasyon içinde gerçekleşir. Kalite sistemleri için, herhangi bir iş sürecinin her bir öğesini, müşterileri ve tedarikçileri, girdileri ve çıktıları olan bir süreç olarak ele almak son derece önemlidir.

2.2 Süreç Açıklama Seviyeleri

Süreç açıklamasının birkaç düzeyi vardır. En üst düzeyde, geleneksel olarak stratejik olarak adlandırılan kuruluş, paydaşlarla etkileşim içinde olan bir "kara kutu" olarak görülür. Dolayısıyla bu seviyedeki süreçleri sınıflandırmak için ana kriter, sürecin başlatıldığı müşteridir (paydaş). Bizim için süreçlerin tam isimleri, seçimlerinin ilkesi kadar önemli değil. Kolaylık sağlamak için, memnuniyet adına oluşturulan süreçleri şöyle adlandırmayı kabul edeceğiz:

yönetim çıkarları - yönetim süreçleri;

çalışanların çıkarları - sosyal süreçler;

favori tüketici - iş süreçleri.

Aynı zamanda, iş süreçlerinin diğer süreçlerden temel olarak farklı olduğunu, sonuçlarının alıcıların parasıyla değiştirildiğini akılda tutmak önemlidir. Kuşkusuz bunlar en önemli süreçlerdir, çünkü biz onların pahasına var oluyoruz.

Sınıflandırmanın bu özelliği, paydaşların çıkarlarını gözden kaçırmamanıza ve süreçleri onlara göre ayarlamanıza izin verdiği için özellikle önemlidir. Ayrıca bu, dengeli bir puan kartı 10 oluşturmaya yönelik ilk adımdır.

İkinci sınıflandırma kriteri, süreçleri paydaşlar için değer yaratmayı amaçlayanlar ve değer yaratma süreçleri sağlayanlar olarak ikiye ayırır.

İş süreçleri her zaman dışarıdan başlatılır ve yönetimin uygulamalarının uygunluğuna ilişkin kararından sonra uygulanır. Tabii ki, dışarıdan başlatılan tüm süreçler mutlaka oradan finanse edilmemektedir. Diyelim ki yangın müfettişliği ile iletişim, kendi fonlarınızla ödemek zorunda kalacağınız bir sürece yol açabilir.

Yönetim süreçleri esas olarak bir strateji geliştirmek ve paralel iş süreçlerini koordine etmekle ilişkilendirilir ve zaman zaman ihtiyaç duyulduğunda yardımcı olanlar başlatılır.

İkinci hiyerarşik seviye - taktik - ürün yaşam döngüsünün aşamalarıyla ilişkili süreçlerin konuşlandırılmasını içerir. Döngü, bildiğiniz gibi, pazarlama ile başlar. Bu sürecin tedarikçileri organizasyonun dışındadır, tüketicilerde ise durum daha karmaşıktır. Bunlar, pazarlamanın "geçiş çubuğunu" durduran ve onu pazarlama sürecine kayıtsız kalamayan araştırma ve geliştirmeye ve üst yönetime taşıyan yapıları içerir.

Bir sonraki adım, araştırma ve geliştirme sürecidir. Tüketicileri, devreye alma ve teknolojik üretim hazırlığı yapan teknolojik hizmetlerdir. Bir sonraki aşamada copu durdurarak ilgili süreçlere yol açarlar. Ve onlar ve sıraları, gerçek üretim süreçlerinin ana uygulayıcıları olan üretim işçilerini şimdiden dört gözle bekliyorlar. Genellikle odak, sanatçılar üzerindedir. Ancak bu bakış açısı tamamen haksızdır. Ve üretim burada bitmiyor. Bunu bir ürün veya hizmetin dağıtımı (satış) ve ardından satış sonrası hizmet süreçleri ve son olarak da elden çıkarma takip eder. Sonra her şey yeniden başlar 11 .

Üçüncü seviye - operasyonel - hem projelerde hem de işyerindeki bireysel bir çalışanın eylemlerinde gruplandırılabilen süreçleri tanımlar. Bu tür süreçleri inşa etmeyi mümkün kılan, fraktalitenin özelliğidir. Fraktallık sayesinde, işyerinden müdürün ofisine kadar süreçler doğal olarak bir "matryoshka bebeği" gibi iç içe geçmiş durumda. Bu, tanımlanan üç seviyenin birbirine bağlı olduğu ve tek bir sistem oluşturduğu anlamına gelir.

Faaliyetleri açıklayan süreç yöntemine geçiş, sürecin akış şemasının (veya akış şemasının) görsel bir temsilini içerir. Süreçlerin grafiksel temsili, hem dikey hem de yatay olarak bilgi alışverişini (veya şimdi dedikleri gibi iletişimi) büyük ölçüde kolaylaştıran basit ve anlaşılır bir açıklama dili oluşturur. Görünürlük, bir iş sürecinin tutarlılığını sağlamak için ihtiyaç duyulan insan sayısını tahmin etmek gibi birçok günlük görevi çözmeyi kolaylaştırır. Bu, bireysel bir operatör (sanatçı) seviyesine kadar iş süreçlerinin "matryoshka" sının tutarlı bir şekilde açıklanması sayesinde elde edilir. Böylece her yüklenicinin "çalışma alanı" ve bunların "tedarikçi - tüketici" iç zincirindeki etkileşimi belirlenmiş olur.

Bu, her çalışanın iş tanımlarını ve görevlerini formüle etme olasılığını ifade eder. Süreç yaklaşımı çerçevesinde, aslında ISO 9000:2000 uluslararası standartlar dizisi çerçevesinde, örneğin iş tanımları gibi belgelerin rolü ve yapısı değişmektedir. Gerçek şu ki, iş tanımı artık her gün kullanılan ve personel departmanında bir yerde toz toplamayan pratik bir belge haline geliyor. Bu çalışana atanan tüm eylemleri kaydeder. Ve sürecin sürekli iyileştirilmesi sırasında bazı eylemler değişirse, bu derhal talimatlara yansıtılmalıdır. Eylemlerin kendileri genel terimlerle değil, etkili öğrenmeye ve gerekirse doğrulamaya izin veren işlemsel ifadelerle açıklanmalıdır.

Kontrol noktalarının yerelleştirilmesi nedeniyle süreç yaklaşımı, iş süreçlerinin bilgi akışlarının düzenlenmesine yardımcı olur. İlk olarak, bilgi toplamanın nerede önemli olduğu, hangi ölçüm araçlarıyla ve evrilmesinde ve sunumunda hangi istatistiksel yöntemlerin kullanılması gerektiği netleşir. İkincisi, bilgi alışverişi, birikimi ve depolanması için mekanizmaların organizasyonu netleştirilir.

Süreç yaklaşımı, bir iş süreci ile yardımcı süreçler, özellikle bakım ve onarım süreçleri arasındaki etkileşimlerin tanımlanmasını kolaylaştırır. Elbette basitleştirir ve yönetim süreçleriyle etkileşimi.

Sürekli süreç iyileştirme, rekabetçi bir pazarda gerekli bir iş stratejisidir çünkü:

tüketicinin bağlılık derecesi şirketten elde ettiği değerin büyüklüğüne bağlıdır;

elde edilen değer, iş süreçlerinin sonucudur;

rekabet ortamında uzun vadeli başarı, piyasaya arz edilenin değerinde sürekli bir artış gerektirir; Değer yaratma yeteneğini sürekli olarak geliştirmek için bir şirketin değer yaratma süreçlerini sürekli olarak iyileştirmesi gerekir.

Süreçlerin önemi, yaratım sırasında zaten aynı değildir. Bu nedenle, küçük süreçlerdeki büyük iyileştirmeler bile genellikle herhangi bir önemli iş sonucuna yol açmazken, önemli süreçlerdeki küçük iyileştirmeler iş sonuçlarında önemli bir artışa yol açabilir 12 .

Sunulan süreç iyileştirme mekanizması stratejisi, süreç paradoksu tuzağından kaçınmak ve önemli sonuçlar verecek süreç iyileştirmeye yatırımı teşvik etmek için oluşturulmuştur. Strateji dört aşamadan oluşmaktadır.

İlk aşamada (veri toplama), süreçlerin seçimi için gerekli bilgi ve veriler toplanır. İkinci aşamada (süreçlerin seçimi), toplanan bilgi ve verilere göre bir seçim yapılır. Bu adımlar yalnızca bir kez gerçekleştirilir.

Üçüncü ve dördüncü aşamalar, bir yönetim sistemi kurmak ve süreçleri sürekli iyileştirmek için gerekli adımları içerir. Temel fark, üçüncü aşamada şirket yöneticilerinin sorumluluğundan ve dördüncü aşamada sürecin sahibinin (sahibinin) sorumluluğundan bahsediyor olmamızdır. Bu aşamaların mekanizmaları sürekli çalışır.

Strateji birkaç temel ilke üzerine inşa edilmiştir. Süreçlerin önemi ve işleyişlerinin kalitesi ilkeleri süreçleri seçmek için kullanılır. Süreç olgunluğu ilkesi, seçilen süreçler için iyileştirme yöntemlerinin seçiminde sistematik bir yaklaşım sağlamak için kullanılır. Stratejinin metodolojisi, sürecin nasıl çalıştığını ölçme ihtiyacını içerse de, uygulanan yaklaşım baştan itibaren kapsamlı bir ölçüm sisteminin geliştirilmesini gerektirmez. Her şey sürecin olgunluğuna bağlıdır: belirli performans göstergelerinin geliştirilmesi, uygulanması ve uygulanması, sürecin bu tür ölçümler için hazır olma derecesine göre belirlenmelidir. İç süreçlerle ilgilenmek yöneticilerin temel sorumluluğu olmalıdır. Yöneticilerin etkili gözetimi ve rehberliği olmadan, süreç paradoksuna düşme şansı büyük ölçüde artar. Üçüncü aşama bundan kaçınmayı mümkün kılar 13 .

2.3 Süreç yaklaşımının aşamalı uygulaması

Her aşamayı daha ayrıntılı olarak ele alalım.

2.3.1 Veri toplama

2.3.1.1 Değer zincirlerinin tanımlanması

Değer zincirlerini belirlemek, kurumsal stratejide ilk adımdır. Böyle bir zincir, bir ürün veya hizmeti ilk fikirden nihai tüketiciye taşımak için gerekli olan temel eylemlerden oluşur.Değer yalnızca nihai tüketici tarafından belirlenebilir ve belirli bir ürün veya hizmetle ilgilidir. Bir ürün veya hizmet hakkındaki bilgiler, bir değer önerisi geliştirmek için müşteri tanımlı değer bilgileriyle birleştirilebilir. Bu belge, bir yandan tüketiciler için cazip olacak ve diğer yandan işletmenin finansal hedeflerine ulaşılmasını sağlayacak böyle bir fiyatlandırma politikasıyla birlikte tüketiciler için olası faydaları açıklamaktadır. Böyle bir belge, ilgili üretim süreçlerinin yarattığı değere katkısını değerlendirmek ve değerin çeşitli iç yapı, sistem ve özelliklerle ilişkisini belirlemek için gereklidir.

2.3.1.2 Dahili süreçlerin kaydedilmesi

Bir sonraki adım, işletmede faaliyet gösteren yönetim süreçlerinin ve yardımcı süreçlerin iş süreçlerinin tahsisidir. İş süreçlerinin tanımlanmasına yönelik yaklaşımlardan biri, işletme ile dış dünya arasındaki malzeme ve bilgi akışlarının incelenmesi ile ilgilidir. Bu akışların içerdiği malzeme ve bilgi nesneleri, süreç sonucunda ya üretilir ya da tüketilir. Tanımlanan her süreç için, ilgili nesnelerin işletme ile dış dünya arasındaki geçişleri sırasındaki durumlarının belirlenmesinde fayda vardır. Örneğin bir müşterinin siparişi "alındı", "sipariş edildi", "serbest bırakıldı", "seçildi", "paketlendi", "sevk edildi", "ödendi" durumunda olabilir. Her durum değişikliği, sürecin 14 bir sonucudur.

Süreçler tanımlandıktan sonra, tanımlanmaları gerekir. Başlamak için açıklamaya aşağıdaki öğeler dahil edilebilir:

1. İsim. Bunu yapmak için fiillerin ve nesnelerin yapısını kullanmanız gerekir, örneğin: "bir ürün geliştirmek" veya "bir siparişi tamamlamak için".

2. Amaç. Sürecin ana (tanımlayıcı) hedefi, ilk fikirden başlayarak ve üretilen ürünün değerini artıran değişikliklerle sona ererek açıklanır.

3. Sınırlar. Süreci çevresinden ayırmak gerekir. Bunu yapmanın en iyi yolu, tüketici ve sağlayıcı arasındaki etkileşim sınırlarıdır.

4. Karşılıklı bağımlılıklar. Bir süreç ile diğer süreçler arasındaki temel birbirine bağlı ilişkiler açıklanmaktadır.

Aşağıdaki öğeler, yalnızca tanımlandıktan sonra açıklamaya dahil edilebilir:

a) sürecin sahibi (sahibi) - sürecin geliştirilmesinden ve işletilmesinden sorumlu kişi (kişiler);

b) faaliyet hedefleri - temel olarak değer yaratma önerisinin yanı sıra ticari faaliyetlerin kilit kaynakları ve istenen sonuçlarının uygulanmasını amaçlayan;

c) performans özellikleri - süreçleri kontrol etmek için kullanılan ölçüm sistemlerini ve ilgili standartları içerir;

d) süreç performans yönetimi - süreçleri yönetmek için kullanılan yöntemleri açıklar;

e) geri bildirim mekanizmaları - müşteri memnuniyet derecesini belirlemek ve şikayetlerine yanıt vermek için ana yöntemler belirlenir.

Süreç performansı üç alanda değerlendirilir:

performans kalite ile eş anlamlıdır. Bu gösterge, sürecin sonuçlarının tüketicilerin ihtiyaç ve beklentilerini nasıl karşıladığını gösterir. Verimlilik her şeyden önce tüketici için önemlidir;

verimlilik, istenen sonuca ulaşılırken kaynakların ne ölçüde en aza indirildiğini ve kayıpların ne ölçüde ortadan kaldırıldığını yansıtır. Verimlilik, işletmenin gerekli karlılığı sağlaması için öncelikle gereklidir;

Esneklik, bir sürecin değişime uyum sağlama yeteneğini karakterize eder. Bu, değişim yönetimi faaliyetlerinin eşdeğeri değildir. Çeviklik, bir sürecin dış koşullardaki değişiklikleri öğrenme ve değişikliklere hızla yanıt verme, etkinlik ve verimliliğin azalmaması için yeniden inşa etme yeteneğidir.

Bu yönler, süreç olgunluğunu sınıflandırmak ve süreç değerlendirme kriterleri geliştirmek için önerilerde bulunmak için bir temel olarak kullanılır.

2.3.1.3 Proses öneminin belirlenmesi

Süreçlerin doğası, önemlerini iki açıdan açıklamak için kullanılır: değer yaratmaya uygunluk ve stratejik sorunları çözmeye uygunluk.

Süreçler, üç kategori kullanarak değer yaratma yetenekleri ile karakterize edilebilir.

1. Değer yaratan süreçler.

2. Değer yaratma fırsatları yaratan süreçler.

3. Destekleyici süreçler.

Değer yaratan süreçler, kural olarak, işletmenin ana uzmanlığı ile ilişkilendirilir ve misyonunun gerçekleştirilmesinin anahtarıdır. Bu süreçler dış tüketiciler tarafından gözlemlenir ve kendi üzerlerinde hissedilir.

Diğer bir husus, sürecin strateji için önemidir. Bu boyutta süreçler, işletmenin uzun vadeli stratejileri için önem derecesine göre sınıflandırılır.

2.3.1.4 Süreçle ilgili sorunların belirlenmesi

Süreçlerin performansı iki kritere göre değerlendirilerek problemler belirlenebilir.

1. Tüketicinin bakış açısından (performans ölçümü), aldıkları ürün veya hizmetlerle ilgili sorunların varlığını ve içeriğini öğrenmenizi sağlar.

2. İşleyişin maliyet yönü (verimlilik ölçümü), temel süreçler için üretim maliyetlerini değerlendirmenize olanak tanır. Fonksiyonel maliyet analizi (FSA) bunun için en iyi yöntemdir. FSA'nın ilkeleri basittir: ürünler ve hizmetler üretim faaliyetleri sırasında üretilir, bunların uygulanması için kaynaklara ihtiyaç duyulur ve kaynakların tüketimi maliyet ihtiyacını doğurur. Kaynak tüketen faaliyetlerden kaynaklanan maliyetler belirlenerek, bu maliyetler hem ürün hem de süreç açısından değerlendirilebilir.

2.3.1.5 Süreçlerin olgunluklarına göre sınıflandırılması

Sürekli süreç iyileştirme gerekliliği, süreç olgunluğunu değerlendirmek ve bir süreç iyileştirme stratejisi seçmek için basit bir yol sağlar.

2.3.2 Süreç seçimi

Öncelikli süreçlerin ve stratejilerin belirlenmesi. Bu adım, acil bakım gerektiren süreçleri belirlemek için 1. aşamada elde edilen süreçlerin doğası (önem derecesi), işleyişi ve olgunluğu hakkındaki bilgileri kullanır.

Önemli olan ancak düşük performans gösteren süreçler en yüksek önceliğe sahip olacaktır. Yeniden tasarlama ve yeniden yapılandırma gibi daha aktif eylemlerin ana nesneleri bu süreçlerdir.

Orta düzeyde önem veya performansa sahip süreçlere ikinci dereceden öncelik verilir. Potansiyellerini artırmak için, kardinal olmayan yöntemleri, örneğin sürekli süreç iyileştirme yöntemini uygulayabilirsiniz.

En düşük önem seviyesindeki prosesler, başka kuruluşlara transfer edilmek veya başka tür ürünlerin üretiminde kullanılmak üzere değerlendirilebilir.

2.3.3 Süreç sahiplerinin oluşturulması

Geleneksel olarak, yönetimin dikkati şirketin ana hiyerarşik birimi olan departmana odaklanır. Bununla birlikte, bir iş süreci genellikle şirket içi sınırları ihlal eder, uygulanması sırasında her biri işleyişinin yalnızca bir yönünden sorumlu olan ve bu nedenle tek taraflı ve genellikle sınırlı bir süreç görüşüne sahip olan bir dizi departmanı aşar. bir bütün olarak. Sonuç olarak, hiç kimse tüm süreçten sorumlu değildir.

Sürecin sahibi, geliştirilmesinden, belgelenmesinden, performans ölçümünden ve ayrıca çalışanların eğitimi ve uygulamada yer alan süreçlerin birbirine bağlanmasından sorumludur.

2.3.4 Gözetim ve optimizasyon

2.3.4.1 Devam eden yönetim incelemesi

Bu zamana kadar şirket yönetimi öncelikli süreçleri belirlemiş, süreçlerin sahiplerini belirlemiş ve işleyiş hedeflerini belirlemiştir. Nihai sonuçların sorumluluğu hala organizasyonun yönetimine aittir. Bu nedenle şirket liderleri, öncelikli süreçlerin nasıl işlediğini düzenli olarak izlemeli, bunları iyileştirmek için faaliyetleri desteklemeli ve belirli sonuçlardan sorumlu kişileri belirlemelidir.

2.3.4.2 Organizasyon yapılarını ve sistemleri optimize etme

Süreçleri yönetme ve operasyonları iyileştirme konusunda deneyim kazanıldıkça, bazen işletmenin iç yapıları ve sistemleri ile kilit iş süreçleri arasında daha yakın bir bağlantı kurmak gerekli hale gelir. Bu, üst yönetimin desteğini ve yetkili kararlarını gerektirir. Üst yönetimin güçlü desteği ve liderliği olmadan, şirket içindeki yetki dağılımında herhangi bir önemli değişiklik yapmak zordur.

2.3.5 Süreçleri yönetin ve iyileştirin

Bu, "planla - uygula - kontrol et - harekete geç" döngüsünü yansıtan, süreçleri yönetmek ve iyileştirmek için bir yinelemeler sisteminin uygulanmasıdır. Bu aşamanın temel koşulu, işleyiş ve izlemenin ölçülmesidir. Bu aşamada asıl sorumluluk süreç sahibine aittir.

2.3.5.1 Süreçlerin performansının izlenmesi

Bu adımda süreç sahibi, sürecin sonuçlarını düzenli olarak izler ve değerlendirir.

2.3.5.2 İyileştirme ihtiyaçlarının belirlenmesi

İyileştirme ihtiyaçları, süreçlerin önemine, performansına ve olgunluğuna göre belirlenir.

2.3.5.3 İyileştirmelerin başlatılması ve yönetilmesi

Süreç sahipleri, iş önceliklerine ve süreç performans seviyelerine dayalı iyileştirmeleri seçmeli ve uygulamalıdır.

Bir iyileştirme stratejisi seçmek çok önemli bir karardır. Hem gerekli iyileştirme derecesini hem de sorunlu sürecin mevcut olgunluk seviyesini dikkate almalıdır. Genel olarak, iyileştirmenin üç yolu vardır.

1. Problem çözme.

2. Sürekli süreç iyileştirme.

3. Süreç yeniliği.

2.4.5.4 Başarıların birleştirilmesi

Tam potansiyellerini kullanmak için iyileştirmelerin konsolide edilmesi ve şirket içinde dağıtılması gerekir.

İyileştirmelerin konsolidasyonu. Bir teklifi çizim tahtasından üretim hattına etkili bir şekilde taşımak için birkaç ön koşul vardır, örneğin:

1) tam olarak geliştirilmiş, icracıları gösteren ayrıntılı bir plan;

2) net bir raporlama sistemi;

3) sorumluluk dağılımı.

Her üç unsur da çok önemlidir - hiçbiri diğerinin yokluğunu telafi edemez. İlk iki unsur, süreç iyileştirme ekiplerini doğrudan içerir. Ancak üçüncü unsurun işe yaraması için yalnızca üst yönetim

Kuruluş içindeki iyileştirmelerin daha fazla teşvik edilmesi, aşağıdakileri içeren bağımsız bir dizi görevdir:

1) iyileştirmelerin nerelerde fayda sağlayabileceğinin belirlenmesi;

2) iyileştirmelerin nasıl dağıtılacağının belirlenmesi;

3) iyileştirmelerin uygulanması için gerekli bilgi ve becerilerin transferi.

Burada da, eğer iyileştirmeler yaygınlaştırılacaksa 15 üst yönetimin katılımı hayati önem taşır.

Açıkçası, önerilen strateji zaman alan bir yaklaşımdır. Refah ve verimli süreçlere giden yol, önceliklerin belirlenmesini ve sürekli güncellenmesini gerektirir. Ölçülebilir sonuçlar elde etmek için, strateji en başından itibaren istikrarlı bir şekilde uygulanmalı ve uygulanması, baştan sona açıklanan ilkelere sağlam bir şekilde dayanmasını gerektirir. Bu, başarıya giden en hızlı ve en güvenilir yoldur.

Çözüm

Herhangi bir girişimci faaliyetin amacı kar maksimizasyonu olduğundan, bu hedefe ulaşmanın yollarını bulmak gerekli hale gelir. Bu yollardan biri, maliyetleri azaltmak için kuruluşun çalışmalarını optimize etmektir.

Yönetime Süreç yaklaşımının ne olduğunu anlamadaki en büyük zorluk, Süreç kavramının kendisinden kaynaklanmaktadır. Rusçada bu kelimenin çok farklı anlamları ve gölgeleri var. ISO 9000:2000 açısından: “Bir süreç, “girdileri” “çıktılara” dönüştüren birbiriyle ilişkili veya etkileşimli faaliyetler dizisidir. Tanım çok genel ve spesifik değil. Her yönetici böyle bir tanıma kendi anlamını koyamaz veya bunu belirli (kendi) bir organizasyonun ihtiyaçlarına uygulayamaz. Bu makale, yazarın kendi deneyim ve bilgisine dayanarak geliştirdiği, bir organizasyonu yönetmek için bir süreç yaklaşımı yapılandırma ve uygulama varyantını dikkatinize sunmaktadır.

Çoğu Rus kuruluşu işlevsel bir yönetim yapısına sahiptir ve bir süreç yaklaşımı getirerek yönetim verimliliğini artırmayı ummaktadır. Batılı uzmanlara göre, modern Rus işletmelerinde işlevsel yönetimin organizasyonu mükemmel olmaktan çok uzak. Bu nedenle, ilk adım olarak, kuruluşunuza dışarıdan bakmanız ve sorumlulukları, yetkileri, kaynakları, bilgileri ve yönetim iletişimlerini açıkça tanımlayarak temel bir düzene sokmanız önerilir. Bu yaklaşım mevcut yönetim sistemini reddetmez, onu iyileştirmenin ve kademeli olarak bir süreç yönetim sistemine geçmenin yollarını belirler.

Kullanılan literatür listesi

Aristov, O. V. Kalite yönetimi: Üniversiteler için ders kitabı / O. V. Aristov. – M.: Infra-M, 2008. – 361 s.

Aronov, I. Z. Yenilik için bir araç olarak teknik düzenleme. // Standartlar ve kalite. - 2007. - No.1. - S.28 - 33

Basovsky, L. E. Kalite Yönetimi: Ders Kitabı / L. E. Basovsky. – M.: INFRA-M, 2007. – 341 s.

Ilyenkova, S. D. Kalite yönetimi: Üniversiteler için ders kitabı / S. D. Ilyenkova, N. D. Ilyenkova, V.S. Mkhitaryan ve diğerleri - M: Unity, 2006. - 368 s.

Lyubushin, N.P. Kalite yönetiminin analizi: üniversiteler için bir ders kitabı / N.P. Lyubushin. – M.: Unity-Dana, 2006. – 598 s.

Medynsky, V. G. Yönetim Teorisi: Ders Kitabı / V. G. Medynsky. – M.: Infra-M, 2008. – 293 s.

Mishin, V. M. Kalite yönetimi: Üniversiteler için ders kitabı / V. M. Mishin. - M.: Unity-Dana, 2006. - 451 s.

Morozov, Yu.P. Yönetim Teorisi: Liseler için Ders Kitabı / Yu.P. Morozov. – M.: Unity-Dana, 2007. – 379 s.

işlem bir yaklaşımİle yönetmek-de işlem yaklaşmak kontrol bir süreç olarak görülüyor...