Yönetime süreç yaklaşımı temsil eder. İş süreçleri - yönetimde yeni bir dönem

Süreç yaklaşımı, kusursuz yönetimin en önemli göstergesidir.

Süreç, girdileri çıktılara dönüştüren birbiriyle ilişkili ve etkileşimli faaliyetler kümesidir (ISO 9000 2000). Sürecin çıktısı (ürün) tüketici için değere sahiptir. Süreç yaklaşımından bahsederken, her şeyden önce, sürecin yönetiminin ve içerdiği işlerin her birinin (aktivite, alt süreç, ikinci veya sonraki seviyelerin veya işlevin süreci) özel metodolojik teknikler kullanılarak gerçekleştiği anlamına gelir. oldukça iyi geliştirilmiş ve birçok hatayı ortadan kaldırmaya izin veren.

Bir süreç yönetim sisteminin oluşturulması, yukarıdan aşağıya bir süreç göstergesi planlama sisteminin ve aşağıdan yukarıya bir yönetim raporlama sisteminin oluşturulmasını ifade eder. Bu sistemler ancak kuruluşun üst yönetiminin planlarından başlayarak yukarıdan aşağıya inşa edilebilir.

Orta ve alt kademe yöneticilerin, üst yönetim ve işletme sahiplerinin planlarından haberdar olma sorunu, önem arz eden yerlerin başında gelmektedir. Üst yönetimin planları hakkında bilgi eksikliği olan süreç sahibi, gerçekleştirebileceği bilinen planları oluşturmaya çalışacaktır.

Yönetime süreç yaklaşımı kavramı aşağıdakilere dayanmaktadır:

MS ISO 9000 serisi, sürüm 2000'de önerilen bina kalite yönetim sistemleri ilkeleri;

Genellikle Deming döngüsü olarak adlandırılan P-D-C-A (Planla-Uygula-Kontrol Et-Eylem) döngüsü;

Norton ve Kaplan tarafından geliştirilen BSC (Balance ScoreCard) ilkeleri;

Proje yönetimi ilkeleri, bir süreç yaklaşımının getirilmesi de dahil olmak üzere organizasyonlardaki herhangi bir değişiklik bir proje olarak yürütüldüğünden;

Yönetim sistemleri oluşturma ve kuruluşların faaliyetlerini iyileştirme alanında en iyi dünya deneyimi.

Bir organizasyonu yönetmeye yönelik süreç yaklaşımı, organizasyondaki iş süreçlerinin tahsisine ve bu iş süreçlerinin yönetimine dayanır.

Sunumu kolaylaştırmak için "iş süreci" terimi, "süreç" terimi ile değiştirilecektir. Ayrıca, yönetimin temel ilkeleri şirketin türüne, profiline ve faaliyet alanına bağlı değildir, bu nedenle gelecekte “organizasyon” terimi, süreç yönetim sistemi kuran bir şirketi ifade etmek için kullanılacaktır. Bu terim aynı şekilde bir endüstriyel işletme, bir yönetim şirketi, bir danışmanlık veya hukuk ofisi, bir ticari veya devlet yapısı için de geçerlidir.

Her tür kuruluş için en acil görev, kuruluşun amaçlarına ulaşmasını ve dış ortamda başarıya ulaşmasını sağlayacak etkin bir yönetim sistemi oluşturmaktır.

Herhangi bir kontrol sistemini yalnızca oluşturacağı benzersiz şekilde tanımlanmış nesneler temelinde oluşturmak mümkündür. Herhangi bir yönetim sistemindeki en önemli nesneler, "Yönetim Nesnesi" - kontrol edilen şey ve "Yönetim Konusu" - yöneten kişidir. Buna göre bir süreç yönetim sistemi için bu nesneler "Süreç" ve "Süreç Sahibi" terimleriyle tanımlanır.

Süreç, belirli bir teknolojiyi kullanarak girdileri tüketici için değer taşıyan çıktılara dönüştüren, kararlı, amaca yönelik birbiriyle ilişkili faaliyetler dizisidir.

Bu tanım, MS ISO 9000:2000 tanımına dayanmaktadır ve oldukça geneldir.

Üç ana süreç grubu vardır:

organizasyonun çeşitli bölümlerinden veya tüm organizasyondan geçen, fonksiyonel bölümlerin sınırlarını aşan uçtan uca (fonksiyonlar arası) süreçler;

faaliyetleri organizasyonun bir fonksiyonel biriminin çerçevesi ile sınırlı olan birimlerin süreçleri (işlev içi) ve alt süreçleri;

kuruluşun faaliyetlerinin en düşük ayrıştırma düzeyine sahip işlemler (işlevler), kural olarak bir kişi tarafından gerçekleştirilir.

"Alt süreç" terimi, sürecin kendisini oluşturan alt süreçlerin bir kümesi olarak daha ayrıntılı olarak ele alınması gerektiğinde kullanılır.

Süreçler veya alt süreçler doğası gereği eylemler olduğundan, bu eylemleri belirtmek için süreçlerin, alt süreçlerin (veya işlevlerin) adlarının bir fiil veya fiilsel bir adla ifade edilmesi gerekir, örneğin, "Üretim süreci", "Satış" işlem".

Süreci yönetmek için, sürecin uygulanmasından ve sonucundan sorumlu bir yetkili atanması gerekir. Bir yetkilinin süreci yönetebilmesi için kendisine sürecin yürütülmesi için gerekli kaynakların tahsis edilmesi, hak ve yetkilerin devredilmesi gerekir. Her süreç kendi başına var olmaz, ancak kuruluşta bazı işlevleri yerine getirir ve kuruluşun üst yönetimi tarafından kontrol edilir. Bazı durumlarda süreç bir çalışan tarafından değil, meslektaş bir yönetim organı tarafından yönetilebileceğinden, sürecin sahibinin tanımı aşağıdaki gibi olacaktır.

Sürecin sahibi, süreci yürütmek için gerekli kaynaklara sahip olan ve sürecin sonucundan sorumlu olan resmi veya mesleki bir yönetim organıdır.

Süreç sahibi süreci yönetir ve sürecin ayrılmaz bir parçasıdır.

Bir iş sürecinin girdisi, sürecin yürütülmesi sırasında bir çıktıya dönüştürülen bir üründür.

Bir girdinin her zaman kendi sağlayıcısı olmalıdır. Süreç girdileri şunları içerebilir: hammaddeler, malzemeler, yarı mamuller, belgeler, bilgiler, personel (Personel alma süreci için), hizmetler vb.

Proses girişleri:

sürece dışarıdan girin;

hacimleri, sürecin bir veya daha fazla döngüsü veya ürünün belirli bir hacminin serbest bırakılması için planlanır.

Çıktı (ürün), sürecin sonucu olan ve sürecin dışındaki müşteriler tarafından tüketilen bir malzeme veya bilgi nesnesi veya hizmetidir.

Bir sürecin çıktısının (ürününün) her zaman bir tüketicisi vardır. Tüketici başka bir süreç ise, bu çıktı onun için bir girdidir. Bir sürecin çıktısı (ürünü), başka bir sürecin yürütülmesinde kaynak olarak da kullanılabilir. Süreç çıktıları şunları içerebilir: bitmiş ürünler, belgeler, raporlar dahil bilgiler, personel, hizmetler vb.

Bir iş süreci kaynağı, bir süreci yürütmek için sürekli olarak kullanılan ancak sürecin girdisi olmayan bir malzeme veya bilgi nesnesidir.

Süreç kaynakları şunları içerebilir: bilgi, personel, ekipman, yazılım, altyapı, çevre, ulaşım, iletişim vb.

Süreç kaynakları:

süreç sahibinin kontrolü altındadır;

hacimleri çok sayıda döngü veya sürecin uzun bir çalışma süresi için planlanmıştır.

Sürecin yürütülmesi için gerekli nesnelerin "girdiler" ve "kaynaklar" olarak bölünmesi oldukça keyfidir. Sürecin yürütülmesi için daha önemli olan, sürecin gerçekleşmesi ve başarılı olması için süreç sahibinin nelere sahip olması gerektiğinin kesin tanımıdır.

Çıktılar, girdiler ve kaynaklar maddi nesneler oldukları için isimlerle gösterilmelidir.

Şekil 2'de gösterilen sürecin girdileri ve çıktıları vardır. Süreci tamamlamak için kaynaklar (personel, ekipman, altyapı, ortam vb.) kullanılır. Süreç, süreç sahibi tarafından kontrol edilir. Sürecin yürütülmesi için gerekli tüm kaynaklar emrindedir.

Pirinç. 2. Basitleştirilmiş süreç diyagramı

Süreci yönetebilmek için süreç sahibinin sürecin ilerleyişi hakkında bilgi alması ve sürecin tüketicisinden (müşterisinden) bilgi alması gerekir. Bu nedenle, süreç yönetiminin kurucu parçalarından biri, sürecin sahibine bilgi akışı sistemidir. Buna göre, üst yönetim sürecin ilerleyişi hakkında düzenli olarak rapor almalıdır.

Süreçlerin işleyebilmesi için üst yönetimin sürecin amacını belirlemesi, süreç sahibine hedefler koyması, sürecin etkinliği ve verimliliği için planlanan değerleri onaylaması gerekir. Süreç sahibi ise alınan bilgilere ve oluşturulan planlara dayalı olarak yönetim kararları verir.

Dipnot: Dersin amacı: İşletme yönetiminin organizasyonuna süreç yaklaşımının sunumu

giriiş

Süreç yaklaşımı kuruluşun faaliyetinin, çalışan bir dizi iş süreci olarak temsil edilebileceğini varsayar. Üretim faaliyetlerinde farklı icracılar tarafından gerçekleştirilen aynı eylem zincirlerinin tekrarlanan tekrarı olan işletmeler için etkilidir. Bu tür işletmelerin çoğunluğu, bankalar, sigorta şirketleri, yatırım şirketleri, danışmanlık şirketleri, yayınevleri gibi çeşitli türde belgelerle iş yapan ofis şirketleridir. Ayrıca, süreç yaklaşımının kullanımı, faaliyetleri ayrıntılı düzenlemelerle tanımlanan işletmelerde, örneğin devlet kurumlarında etkilidir.

Literatürde iş süreci kavramının yüze yakın farklı tanımı kullanılmaktadır. Bu nedenle, bu kursta bir iş sürecinin genel bir tanımını vermeyeceğiz, sadece, kural olarak, tanımın bir iş sürecinin üzerinde düğümlerin ve geçişlerin (oklar) bulunduğu grafik bir diyagrama sahip olduğunu varsaydığını not edeceğiz. Kontrol noktaları geçişler boyunca hareket eder.

Belirli bir türdeki bir düğümde bir kontrol noktasının görünümü, işletmenin üretim faaliyetinde bazı eylemlerin yerine getirilmesine karşılık gelir. İş süreci şemasındaki geçişler, dallanma ve birleştirme kontrol noktaları için düğümler, iş sürecinde dikkate alınan eylemlerin koordineli ve doğru sırada gerçekleştirileceği şekilde düzenlenir. Süreç yaklaşımı işletmenin zorunlu otomasyonu anlamına gelmez. İş süreçleri iki tür olabilir: Kurumsal faaliyetlerin analitik modellemesi için iş süreçleri ve yürütülebilir iş süreçleri.

Analitik modelleme için iş süreçleri aslında yöneticiler, iş analistleri ve iş liderleri için özel bir iletişim dilidir ve bir işletmenin işini organize etmek için temel kararları geliştirmek ve açıklamak için kullanılır. Görevleri, bu kararların insanlar tarafından algılanmasını ve anlaşılmasını sağlamaktır, bu nedenle ayrıntı içermezler, kural olarak, yalnızca herhangi bir sapma içermeyen sık kullanılan eylem dizilerini, açıklanan eylem dizilerini açıklamakla sınırlıdırlar. gerçek uygulama için tasarlanmamıştır.

Yürütülebilir iş süreçleri ise, kontrol noktalarının işletmede gerçekleştirilen eylemlere tam olarak uygun olarak bilgisayar ortamında bir iş süreci diyagramı etrafında hareket ettirilmesidir. Bu tür bilgisayar ortamlarını uygulayın - iş süreci yönetim sistemleri ve. Ayrıca onları arayacağız - SUBPiAR. Aslında SMSAP, iş süreci diyagramı boyunca kontrol noktalarının hareketine göre yürütücüye görevleri dağıtır ve bu görevlerin yürütülmesini kontrol eder.

tarihsel olarak süreç yaklaşımı başlangıçta yalnızca analitik modelleme için iş süreçlerini içeriyordu. Bu yaklaşım kapsamında şirketin iş süreçleri belirlenmiş, belirlenen iş süreçleri analiz edilmiş ve iş süreçleri değiştirilerek iş verimliliğinin artırılmasına yönelik öneriler üretilmiştir. Ayrıca, işletmede değişen iş süreçlerinin uygulanması gerçekleştirildi. Kural olarak, oldukça uzun ve karmaşık oldu - iş tanımlarında, organizasyon yapısında, yöneticilerden doğrudan talimatlarda bir değişiklik yoluyla.

Yürütülebilir iş süreçlerinin ortaya çıkışı, süreç yaklaşımına birçok yeni fayda getirdi. Ana olanlar:

• üretim hattının bir analogu olarak SMS ve AR kullanımı ve bunun sonucunda ofis çalışanlarının verimliliğinde önemli bir artış
• İşletmenin iş süreçlerini değişen iş koşullarına göre hızla değiştirebilme yeteneği

Son yıllarda, hem iş dünyasında hem de devlet kuruluşlarında SMS ve AR'nin aktif bir tanıtımı olmuştur. Bu nedenle, hem ekonomik uzmanlık hem de bilgi teknolojisi, süreç yaklaşımı ve SMS&AR ile çalışma ile ilgili uzmanlık alanlarında öğrencilerin yetiştirilmesine ihtiyaç vardı.

Bu ders öncelikle yürütülebilir iş süreçleriyle ilgilenir. Kurs, yürütülebilir iş süreçlerinin tanımını ve temel özelliklerini sağlar, iş süreci yönetim sistemlerini ve idari düzenlemeler ve ana bileşenleri. İşletmenin iş süreçlerinin gelişiminin esasları belirtilir. Bu ders çerçevesinde, öğrencilerin tipik SMSS'nin ana bileşenleri olan yürütülebilir iş süreçleri teorisini çalışacakları, iş süreçlerini tanımlamak için grafik notasyonlarla tanışacakları ve iş süreçlerini geliştirme ve yürütme konusunda pratik deneyim kazanacakları varsayılmaktadır.

İş süreci yönetim sistemlerinin ana unsurlarının açıklaması, ücretsiz bir açık kaynak sistemi olan RunaWFE örneğinde verilmiştir. RunaWFE, kaynak kodlarıyla birlikte açık lisans LGPL altında ücretsiz olarak dağıtılmaktadır. Sistem ücretsizdir, herhangi bir sayıda bilgisayara serbestçe kurulabilir ve herhangi bir kısıtlama olmaksızın kullanılabilir. Dağıtımları ve kaynak kodunu internet üzerinden sourceforge ücretsiz yazılım geliştirici portalından indirebilirsiniz. net: .

RunaWFE proje web sitesinin adresi http://www.runawfe.org/rus'tur.

Kurumsal yönetimin organizasyonuna süreç yaklaşımı

Proses kontrol seviyeleri

Süreç yönetiminin modern görüşü, yönetimi çeşitli düzeylere ayırmayı içerir.

Birinci seviyede, işletmenin genel stratejik yönetimi ele alınır. Bu seviye, analitik modelleme için iş süreçlerini kullanır. Bu seviyedeki iş süreçlerinin görevi, işletmenin ana iş süreçleri hakkında genel fikirlerin oluşturulması ve bu fikirlerin yöneticiler arasında değiş tokuş edilmesidir. Bu seviye, geliştirilen iş süreçlerinin fiili olarak yürütülmesi anlamına gelmez. İlk seviyede, iş süreçlerini IDEF0, IDEF3, DFD, EPC ve ilgili olanların grafik notasyonlarında tasvir etmek uygundur. Bu seviyede bazı BPMN 2.0 gösterim yapılarını da kullanabilirsiniz. Birinci düzeyde iş süreçleriyle çalışmaya yönelik yazılım araçları olarak, örneğin Business Studio, Microsoft Visio veya ARIS gibi programları kullanabilirsiniz.

Birinci seviyedeki iş süreçlerindeki eylem sırasını basitçe metin biçiminde tanımlamak mümkündür, bu tür açıklamalara metin düzenlemeleri denir. Ancak insanlar görsel bilgileri metinsel açıklamalardan çok daha hızlı ve kolay algılarlar. Bu nedenle, en yaygın olarak kullanılan simüle edilmiş iş süreçlerinin grafiksel temsilleridir.

Süreç yönetiminin ilk aşamasında simülasyon araçları da kullanılmaktadır. Bu program sınıfı, kurumsal iş süreçlerinin bir bilgisayar ortamında fiilen yürütülmesini sağlamaz. Simülasyon sistemleri, bir kuruluşun iş süreçlerinin özelleştirilmiş bir istatistiksel modelini içerir. Bu modelin çeşitli parametrelerini ayarlayarak ve koşullu otomatik kullanıcılar üzerinde iş süreçlerini tekrar tekrar "oynatarak", çeşitli performans göstergelerinin değerlerini elde etmek ve böylece gelecekte işletmenin gerçek göstergelerindeki değişimi tahmin etmek mümkündür. iş süreçlerinde bazı değişiklikler. İstatistiksel model doğru bir şekilde oluşturulursa, simülasyon modelleme iş süreçlerinin optimal parametrelerini belirlemenin bir yolu olabilir.

Bir sonraki aşamada, işletmenin stratejik iş süreçleri yürütülebilir iş süreçlerine dönüştürülür. Bu seviyede, iş süreci şemaları genellikle BPMN, UML (Aktivite Şeması) ve ilgili notasyonlarda tasvir edilir. İkinci seviyede, işletmenin mevcut faaliyeti, iş süreçlerinin bir dizi çalışan örneği olarak temsil edilir. Bu seviyede SMS&AR kullanılmaktadır. Bu sistemlerin ana görevi, görevleri icracılara dağıtmak ve uygulamalarını kontrol etmektir. Yürütücü, görevle birlikte yürütmesi için gerekli bilgileri alır. Görevlerin sırası, bir grafik tasarımcı kullanılarak geliştirilebilen ve daha sonra hızla değiştirilebilen iş süreci diyagramı tarafından belirlenir. Bu diyagram, bir algoritmanın blok diyagramına benzer. Kontrol noktaları şema boyunca hareket eder. Düzenin belirli düğümlerinde, yürütücüler için görevler oluşturulur.

Yürütülebilir bir iş süreci ile bir bilgisayar programı arasında belirli benzerlikler vardır. Hem yürütülebilir bir iş süreci hem de bir bilgisayar programı algoritmalara dayalıdır. Analitik modellemeye yönelik iş süreçlerinin yanı sıra bilgisayar programları için, programcıların ve yazılım mimarlarının çeşitli yazılım ve mimari kararları açıklamak için kullandıkları grafik notasyonlar (UML sınıf diyagramı gibi) vardır. Bununla birlikte, bilgisayar programlarının kendileri hala grafik nesneler biçiminde büyük ölçüde geliştirilmemiştir, çoğunlukla programlama dillerinde metinler biçiminde yazılırlar. Yürütülebilir iş süreçlerinin bilgisayar programlarından farkı nedir? Komutları bir bilgisayar tarafından yürütülen bir bilgisayar programından farklı olarak, bir iş sürecinin eylemlerinin bir kısmı insanlar tarafından gerçekleştirilir. Bunu bir bilgisayardan çok daha uzun süre yaparlar, dolayısıyla iş süreci eşgörünümlerinin tamamlanması nispeten uzun zaman alır ve durumları yavaş yavaş değişir. Ayrıca, bir bilgisayar programından farklı olarak, bir işletmenin yönetimi iş süreçlerinin yürütülmesi sırasında bunların uygulanmasını önemli ölçüde etkileyebilir, örneğin belirli eylemleri gerçekleştiren çalışan sayısını artırabilir veya azaltabilir.

Bu nedenle, işletmenin liderleri ve yöneticilerinin, işletmenin iş süreçlerinin çalışan örneklerinin durumunu hızlı bir şekilde anlamaları önemlidir. Bu tür bir anlayış, üzerinde çizilen kontrol noktalarının mevcut konumlarının yanı sıra iş süreci örneğinin başlangıcından bu yana bu noktalardan geçen yolların gösterildiği bir iş sürecinin grafik diyagramı ile verilir. Bilgisayar programları için, bu tür diyagramlar çoğu durumda mantıklı değildir çünkü. kontrol noktalarının hareket hızı, onları izlemek için insan yeteneklerinin sınırlarını önemli ölçüde aşacaktır.

Üçüncü seviye, işletmenin iş nesnelerine karşılık gelir. Tüm kuruluşun o andaki durumu, kuruluşun tüm ticari nesnelerinin o andaki durumu tarafından belirlenir. Süreç yaklaşımı, ilgili görevler gerçekleştirildiğinde iş nesnelerinin durumlarının ikinci seviye iş süreci örnekleri tarafından değiştirildiğini varsayar. Bu katman için, içerik yönetim sistemleri (ECM sistemleri) veya veri tabanı yönetim sistemleri geleneksel olarak veri havuzları olarak kullanılır. ERP sistemlerini bu seviyede kullanmak da mümkündür (örneğin, 1C sistemini veya Galaktika'yı kullanabilirsiniz).

İş süreci geliştirme örneklerinde, bazen iş nesneleri için depolama alanı olarak Microsoft Excel belgelerini kullanacağız. Bu, üçüncü katman kavramını kolay ve hızlı bir şekilde göstermek için eğitim amaçlıdır.

Proses yaklaşımının avantajları

İlk aşamada bir süreç yaklaşımının kullanılması, bir işletmenin tüm yöneticileri için iş süreçlerinin grafiksel diyagramlara dayalı olarak tanımlanması için ortak bir dilin ortaya çıkmasına neden olur. İşletme çalışanları bu dile hakim olduktan sonra mevcut iş süreçlerini hızlı bir şekilde okuyabilecek, özelliklerini tartışabilecek ve çeşitli değişiklikler önerebileceklerdir. Bir işletme araştırması yürüttükten, tekrar eden eylem dizilerini tanımladıktan ve bunları birinci düzey iş süreçlerinde grupladıktan sonra, seçilen iş süreçlerini analiz etmek, başarısız kararları belirlemek ve düzeltmek, darboğazları ve iş süreçlerinin kritik bölümlerini optimize etmek mümkün hale gelir. İşletmenin faaliyeti resmileştirilmemişse, iş süreçleri tanımlanmamışsa, yönetimi iyileştirmek ve optimize etmek zordur.

Yürütülebilir iş süreçlerinin kullanılması aşağıdaki faydaları sağlar:

• Verimliliği önemli ölçüde artırır
• Gerçekleştirilen işi izleme faaliyetini önemli ölçüde basitleştirir. İşletmenin şeffaflığını artırır.
• Şirketin ürünlerinin kalitesini artırır, çünkü - otomatik düzenleme ve izleme araçları sayesinde, öngörülen tüm kurallara uyum sağlanır
• İşletmenin değişen koşullarına yanıt olarak iş süreçlerini hızla değiştirmenizi sağlar
• Kurumsal ölçekte entegrasyon problemini çözmenizi sağlar
• Kurumsal otomasyon çalışmalarının maliyetini azaltır, yazılım geliştirme hızını ve güvenilirliğini artırır.

Gelin bu faydaları daha yakından inceleyelim.

Daha önce (yürütülebilir iş süreçlerinin ortaya çıkmasından önce), kuruluşlarda iş süreçlerinin uygulanması esas olarak dolaylı olarak gerçekleştiriliyordu - iş tanımlarındaki değişiklikler, işletmenin organizasyon yapısı, yöneticilerden doğrudan talimatlar. Bununla birlikte, modern işletmelerin otomasyon derecesi, iş süreçlerinin bilgisayar ortamında doğrudan yürütülmesine izin verir. Bu durumda, işletmede, konveyörün üretime girmesinden elde edilenle karşılaştırılabilir bir emek verimliliği artışı elde etmenin mümkün olduğu bir üretim konveyörü analoğu ortaya çıkar. İşgücü verimliliğindeki artış, bu mekanizmanın rutin işlemleri, çalışanların eylemlerinden bilgi arama ve iletme ile ilgili verimsiz prosedürleri dışlamayı mümkün kılması ve çalışanlar arasındaki etkileşim hızını önemli ölçüde artırması nedeniyle elde edilir. Çalışanlar, atanan görevleri dikkati dağılmadan yerine getirir:

• Görevi tamamlamak için gerekli verilerin diğer çalışanlardan alınması
• Çalışmalarınızın sonuçlarını diğer çalışanlara aktarma
• İş tanımlarını incelemek

Gerekli olan her şey bilgisayar ekranında çalışanın önünde belirir. İş öğelerinin yürütme sırası, iş süreci diyagramı tarafından belirlenir. Şemanın düğümlerinde, SUBP&AR görevleri icracılara dağıtır ve uygulamalarını kontrol eder.

Yürütülebilir iş süreçlerinin kullanılması, kuruluşun iş süreçlerini hızlı bir şekilde yeniden oluşturmanıza da olanak tanır. Çoğu durumda, görev yapanlar iş sürecindeki bir değişiklikten haberdar bile olmayabilir çünkü bu onların işinin doğasını etkilemeyecektir. Yani, süreçlerin yürütülmesini değiştirmek daha kolay ve daha hızlıdır. Böylece işletme, iç veya dış koşullardaki değişikliklere daha etkin bir şekilde yanıt verebilir.

Modern bir Rus işletmesi, kural olarak, işletmenin herhangi bir iş sürecine katılan birkaç heterojen otomatik sistemi zaten işletiyor. İş süreçleri tüm işletmeye nüfuz ettiğinden, yürütme sürecinde tüm otomatik sistemlerle etkileşime girmeleri gerekecektir. Bu nedenle, bir SMS ve AR uygulama görevi, kuruluş çapındaki bilgisayar uygulamalarını entegre etme görevinin özel bir durumu olarak ortaya çıkıyor. Başka bir deyişle, bir SMS ve AR uygularken, işletmede mevcut sistemlerle entegrasyonunu sağlayan uygulamalar görünmelidir.

SMSS, kurumsal çapta modern sistemlerin merkezi bir parçasıdır. Kurumsal bilgi sisteminde (CIS) SMS&AR yoksa, iş süreçlerinin mantığı sistemin çeşitli öğelerine dağılmıştır - veritabanları, bireysel uygulamalar vb. Bu tür sistemlerin bakımı ve daha fazla geliştirilmesi zordur.

İstikrarlı tekrarlayan operasyon zincirlerine sahip işletmelerde, SMS ve AR tabanlı sistemlerin uygulanması, yapılandırılması ve bakımı, çeşitli görevler ve departmanlar için ayrı uygulama bileşenlerinin geliştirildiği geleneksel otomasyondan daha hızlı ve daha ucuzdur. SMS ve AR şunları sağlar:

• Geliştirme sırasında geliştirmeyi değişen görevlere ve yeni fikirlere hızla uyarlayın
• Geliştirme maliyetlerini şu şekilde azaltın:
  • Kod yazmak yerine SMS ve AR ile iş süreçlerinin geliştirilmesi
  • Programcılar ve müşteri arasındaki etkileşimin hariç tutulması. Yürütülebilir bir iş süreci şemasının ana unsurlarını ortaklaşa geliştirirken bir iş analisti ve bir müşterinin birbirleriyle etkileşim kurması, teknik bir görevin metnini tartışırken bir müşteri ve bir programcı için olduğundan çok daha rahattır.
  • Bu durumda, programcı rutin görevlerden kurtulur ve işinin verimliliğini artıran karmaşık grafik öğelerinin ve bağlayıcıların geliştirilmesine odaklanabilir.
• Teknik destek maliyetini azaltın
• İyileştirme ve bakım maliyetlerini önemli ölçüde azaltın

Geleneksel geliştirmede, çözüm iki kez açıklanır: bir kez görev tanımında veya teknik projede yer alan metnin yardımıyla, ikinci kez - program kodu biçiminde. Süreç yaklaşımı, çözümü yürütülebilir bir iş süreci biçiminde yalnızca bir kez tanımlamanıza ve böylece otomasyon maliyetini düşürmenize olanak tanır.

Bu avantajlar (daha hızlı, daha ucuz, desteklemesi ve bakımı daha kolay), neredeyse onun yerini alan prosedürel programlama paradigmasına kıyasla nesne yönelimli programlama paradigmasının avantajlarıyla örtüşmektedir. Benzer şekilde, yürütülebilir iş süreçlerine dayalı otomasyon, üst düzey programlamanın yeni bir paradigması olarak yorumlanabilir ve geleneksel otomasyona kıyasla kullanım ölçeğini önemli ölçüde artırması beklenebilir.

Yürütülebilir iş süreçleri ve SMSS

İş süreçleri yönetimi, aktif olarak gelişen bir alandır ve içindeki birçok terim henüz tam olarak oturmamıştır. Çeşitli yazarlar, SMSS, iş akışı yönetim sistemleri (Workflow), belge yönetim sistemleri (Docflow), kurum çapında entegrasyon sistemleri (EAI - Enterprise Application Integration) vb. kavramlara başvururlar.

İş süreci görevlerini yürütenlerin yalnızca insanlar olduğu durumlarla ilgili olarak iş akışı yönetimi terimini kullanacağız. SMS ve AR terimlerini iş akışı yönetimi ile ilgili olarak daha genel olarak ele alacağız: Bir SMS'deki bir iş süreci veya düzenleme görevlerinin uygulayıcıları hem insanlar hem de bilgisayar uygulamalarıdır. Kural olarak, SMS&AR, bir kişi veya bilgisayar sistemleri tarafından gerçekleştirilen işi özel bir şekilde vurgulamadan, tüm sanatçıların çalışmalarını tek tip bir şekilde koordine eder.

SMS ve AR'nin yanı sıra doküman yönetim sistemleri veya DocFlow sistemleri yaygınlaştı. Doküman yönetim sistemleri, kontrol noktaları yerine "doküman akışını" kullanır. DocFlow-systems, kuruluşun faaliyetlerini, belirli kurallara göre belirli rotalar boyunca editörleri arasında dolaşan belgeler şeklinde tanımlar.

DocFlow sistemleri, kağıt iş akışının mirasçılarıdır. Doğal sınırlamaları buradan kaynaklanır: bir belgeyle sınırlı sayıda eylem gerçekleştirilebilir: onayla / reddet, onayla, sil, düzenle vb. Genellikle, belge yönetim sistemleri, kağıt belgelerin görüntülerini depolamak için sistemler ve sürüm kontrol sistemleri ile desteklenir. . Doküman yönetim sistemlerinin ana avantajı, eğer iş akışı orada zaten iyi kurulmuşsa, kurumda hızlı bir şekilde uygulanma olasılığıdır.

İş akışı sistemlerinde, SMSS'de olduğu gibi, olası geçişlerle birbirine bağlanan düğümlerden oluşan grafik tabanlı şemalar vardır. Ancak, bu sütunlar boyunca hareket eden kontrol noktaları değil, belge "sepetleri" dir. DocFlow sistemlerinde, kural olarak veriler, doğrudan iş akışı şeması boyunca hareket eden belgelerde bulunur.

SMSA'da, veriler yönetim noktasıyla birlikte hareket etmez, ancak genel (tüm iş sürecine karşılık gelen) ve yerel (bir düğüme karşılık gelen) değişkenlerde bulunur.

Şu anda, SMS ve AR sistemleri farklı türde sistemlerdir, ancak işlevsellik açısından, belge yönetim sistemleri yavaş yavaş SMS ve AR'ye yaklaşmaktadır. Modern DocFlow sistemleri sayesinde birçok iş sürecini modellemek, SMS ve AR yardımıyla iş akışı unsurlarını otomatikleştirmek mümkündür.

Yürütülebilir iş süreçleri

SMSS gelişiminin evrimi, bir iş sürecinin tanımı gibi kavramların modern sistemlerde kullanılmasına yol açmıştır. iş süreci örneği. Bazen bir iş süreci tanımına iş süreci şablonu da denir. Bir iş süreci tanımı, bir iş süreci diyagramı, iş süreci rolleri, uygulayıcıları rollere atamak için kurallar içerir. Bir iş sürecinin yürütülmesi sırasında, kontrol noktaları diyagram boyunca hareket eder. Kontrol noktalarını ve hareketlerini düşünmenin en kolay yolu, zarlı bir çocuk masa oyunundaki hareketli taşlara benzetmektir.

İş süreci tanımı ayrıca veri depolama yapılarının açıklamasını da içerir. Bir iş sürecinin yürütülmesi sırasında, bu yapılar belirli verileri içerir. Modern SMSS ve AR'de bile, bir iş sürecinin tanımı, iş süreci ile görev yürütücü arasındaki etkileşim araçlarının bir tanımını içerir. Genellikle bu, kullanıcı etkileşimi için bir grafik form veya bir bilgi sistemi ile etkileşim için bir yazılım arayüzüdür. İş süreci tanımının bir başka unsuru, rotaların dallanma noktalarında kontrol noktasının daha fazla hareket etmesi için belirli bir yol seçmek için kullanılan iş kurallarıdır.

Her bir iş süreci tanımı için, o iş sürecinin örneklerini oluşturabilir ve çalıştırabilirsiniz. Tanım ile iş süreci örneği arasındaki fark, değişken türü ile geleneksel programlama dili değişken örneği arasındaki farka karşılık gelir. Yani, iş süreci tanımı bir iş süreci diyagramı, veri türleri, rol adları içeriyorsa, iş sürecinin çalışan örneğinde diyagram hareketli kontrol noktaları içerir, rollere belirli uygulayıcılar atanır, iş süreci örneği türleri, iş süreci tanımındaki veri türlerine karşılık gelen belirli verileri içerir. Ayrıca, iş süreci örneklerinde, belirli görev yürütücüleri rollere atanır.

Bir bilgisayar ortamında yürütülebilen iş süreçleri, bilgisayar tarafından anlaşılabilir bir sunuma kolayca çevrilebilmeleri için resmi olarak yeterince kesin bir şekilde tanımlanmalıdır. Bunun için matematiksel kavramları kullanmak uygundur.

Yürütülebilir bir iş sürecinin S. Yablonsky ve S. Bussler'in fikirlerine dayanan resmi bir tanımını verelim:

Yürütülebilir bir iş süreci, aşağıdaki perspektifler (bakış açıları veya katmanlar/değerlendirme düzeyleri) belirtilerek tanımlanır:

• kontrol akışı perspektifi
• veri perspektifi
• kaynak perspektifi
• operasyonel bakış açısı

Yürütülebilir bir iş sürecinin resmi tanımının tüm düzeylerini ayrıntılı olarak ele alalım. Bu durumda örnek olarak "Tedarikçi faturasının ödenmesi" iş sürecini kullanacağız. Onun yardımıyla, bir iş sürecinin resmi tanımı için tüm olasılıkları açıklamaya çalışacağız.

Kontrol Akışı Perspektifi

Kontrol akışı perspektifi, iş süreci diyagramını takip eder. Başlangıçta, şema matematiksel bir kavram olarak tanımlandı - yönlendirilmiş bir grafik: geçişlerle (oklar) birbirine bağlanan bir dizi düğüm. İş süreci düğümleri iki tip olabilir - süreç adımlarına karşılık gelen düğümler ve yol düğümleri. Bir kontrol noktası (etkin süreç düğümüne yönelik bir işaretçi), rota düğümlerindeki iş kuralları tarafından yönlendirilen geçişler boyunca hareket eder (iş kuralları, kontrol akışı perspektifi için de geçerlidir).

İşlem adımına karşılık gelen düğüm, Etkinlik düğümünü içerir. Kontrol noktası eylem düğümüne geldiyse, SMSS görevi yürütene (çalışan veya bilgi sistemi) verir ve bir yanıt (işin tamamlandığı mesajı) bekler. Çalışan yanıt verdikten sonra, kontrol noktası bir sonraki iş süreci düğümüne geçiş boyunca hareket eder. Bir eylem düğümüne karşılık gelen bir düğüm, kendisine bitişik yalnızca bir gelen ve bir giden geçişe sahip olabilir.

Bir rota düğümü, kontrol noktalarının görünümüne, kaldırılmasına, dallara ayrılmasına veya birleştirilmesine veya kontrol noktasının daha fazla hareket ettirileceği bir geçişin seçilmesine karşılık gelir. Bu tür düğümlerde, yönlendirme düğümlerinde yer alan iş kurallarına dayalı olarak SMSR, kontrolün aktarılacağı sonraki düğüm(ler)i seçer. Genellikle birden fazla gelen veya giden atlama, bu düğümlerle ilişkilendirilir.

Bir süreç adımı ile bir yol düğümü arasındaki temel fark, yol düğümünün yalnızca mevcut verilere dayalı olarak kontrol noktasının sonraki yolu (yolları) hakkında bir karar vermesi gerekmesidir, bu nedenle kontrol noktasının yol düğümünde kalmaması gerekir. uzun zaman. Bir kontrol noktası, bir proses adımında uzun süre kalabilir. Bu kuralın bir istisnası, gelen kontrol noktalarının kalan gelen geçişler boyunca kontrol noktalarının gelişini "beklediği", ardından gelen tüm kontrol noktalarının yok edildiği ve giden geçişler boyunca kontrol noktalarının oluşturulduğu birleştirme rota düğümleridir. Ancak birleştirme düğümüne gelen kontrol noktasının hemen silindiğini ve bu geçişle kontrol noktasının zaten geldiği bilgisini düğümde sakladığını varsayarsak, bu istisna ortadan kalkar.

Çalışan bir iş süreci örneğinin aynı anda birden fazla kontrol noktası olabilir. İş mantığına uygun olarak, rota düğümündeki kontrol noktası birkaç kontrol noktasına bölünebilir ve kontrol noktaları da belirli bir rota düğümünde birbirini bekleyip sonra tek bir kontrol noktasında birleşebilir.

Daha sonra, iş süreçleriyle ilgili çeşitli standartların ve spesifikasyonların ortaya çıkmasıyla bu tanım genişletildi:

1. Bir işlem adımının bir veya daha fazla yol düğümü ile birleştirilmesi olan birleşik düğümler eklenmiştir. Örneğin, bir eylem düğümü, arkasındaki birkaç olası yönden birini seçen bir yol düğümü ile birleştirildiğinde, şemaya yalnızca eylem düğümü yerleştirilir ve yol düğümünden çıkması gereken geçişler doğrudan ona eklenir.
2. Öğeleri grafiğin öğeleri olmayan (bundan sonra ek yapılar olarak anılacaktır) ek yapılar eklenmiştir, ancak bu öğelere geçişler ve rota düğümleri eklenebilir veya geçişler bu öğelerle kesişebilir. Örneğin, bir iş sürecinin adımlarını kapsayan olaylar ve mola alanları tanıtıldı. Kontrol noktasının kesintili alan içinde yer alması durumunda bir olay meydana gelebilir (Müşteri sipariş vermekten vazgeçebilir, sözleşmenin geçerliliği süresince mücbir sebepler oluşabilir vb.). Bu durumda kontrol noktası, alan içindeki herhangi bir düğümden, alana bağlı rota düğümüne anında hareket edebilir ve oradan kendisine bağlı geçiş boyunca ilerlemeye devam edebilir.
3. Bir işlem adımına karşılık gelen ancak eylem düğümleri olmayan düğümler eklenmiştir. Örneğin, süreç yürütücülerine herhangi bir görev verilmeyen bekleyen düğümlerde, SMS&AR bu düğümlerde belirli bir olayın oluşmasını bekler ve ardından kontrol noktası hareket eder. Alt işlem düğümleri de eklendi. Bu düğümler için belirli bir yürütücü tanımlanmaz, bu düğümlerde SMS&AR, mevcut sürecin bir alt süreci olarak başka bir iş sürecini başlatır ve ilgili verileri kendisine aktarır.

İlavelerle kontrol akış perspektifi şu şekilde tanımlanabilir:

Kontrol Akışı Perspektifi, bir İş Süreci Diyagramıdır Bir iş süreci diyagramı, yönlendirilmiş bir grafik ve muhtemelen ek yapılardan oluşur. İş süreci düğümleri üç tip olabilir - süreç adımlarına karşılık gelen düğümler, rota düğümleri ve bir süreç adımının bir veya daha fazla rota düğümüyle birleştirilmesi olan birleşik düğümler.

İşlem adımları, eylem düğümleri veya isteğe bağlı düğümlerdir. Kontrol noktaları geçişler boyunca hareket eder. Kontrol noktası eylem düğümüne ulaştığı anda, SMSS yürütücüye bir görev verir. Yürütücü tarafından görev tamamlandıktan sonra, kontrol noktası sürecin bir sonraki düğümüne geçiş boyunca hareket eder. Bir eylem düğümüne karşılık gelen bir düğüm, kendisine bitişik yalnızca bir gelen ve bir giden geçişe sahip olabilir.

Bir rota düğümü, kontrol noktalarının görünümüne, kaldırılmasına, bölünmesine, birleştirilmesine veya bir geçişin seçilmesine karşılık gelir. Bu düğümler, diğer yönetim noktaları yollarının seçildiğine dayalı iş kurallarını içerebilir. Rota düğümlerinde SMSAR, kontrolün aktarılacağı sonraki düğümleri seçer.

İş süreçlerinde en sık kullanılan düğümlerin davranışını açıklayalım ve grafik görüntülerini de verelim.

"Başlangıç" düğümü, iş süreci yürütmesinin başlangıç ​​noktasına karşılık gelir. Gelen kenarı yoktur ve bir veya daha fazla giden kenarı vardır. Bir iş süreci eşgörünümü başlatıldığı anda, düğüme giden kenar boyunca hemen çıkan bir kontrol noktası yerleştirilir. Bir iş sürecinde tek bir "başlangıç" düğümü olmalıdır. "İnce" bir daire ile gösterilir (Şekil 1.1 a). Birden fazla giden geçiş olması durumunda, düğüm, özel bir ağ geçidi ile aynı yerde bulunur, bu nedenle, bir iş süreci eşgörünümü başlatılırken, kullanıcı, kontrol noktasının daha fazla hareket edeceği giden kenarlardan birini seçer.

Pirinç. 1.1.

Bir "akış sonlandırma" düğümünün bir veya daha fazla gelen kenarı olmalı ve giden kenarı olmamalıdır. Herhangi bir yönetim noktası bu düğüme girdiğinde silinir. Hiçbir kontrol noktası kalmayan bir iş süreci eşgörünümü sonlandırılmış olarak kabul edilir. Birden çok iş parçacığı sonlandırma düğümü olabilir, ancak bu türden en az bir düğüm bulunmalıdır. "Koyu" bir daire ile gösterilir (Şekil 1.1 b).

"Son" düğüm, iş süreci yürütmesinin bitiş noktasına karşılık gelir. Bitiş düğümü bir veya daha fazla gelen Geçişe sahip olmalı ve giden Geçiş olmamalıdır. Kontrol Son'a ulaştığında, bu işlemin tüm iş parçacıkları ve tüm eşzamanlı alt işlemleri durdurulur. Bir iş sürecinde birden çok Finish düğümü olabilir. Ancak, iş sürecinde en az bir akış sonlandırma noktası varsa, iş sürecinde bu düğüm gerekli değildir. Dairenin içinde siyah bir daire ile gösterilir (Şekil 1.1 c).

"Eylem" düğümü, yürütücü için bir görev oluşturur, ortasında düğümün adının yazılı olduğu köşeleri yuvarlatılmış bir dikdörtgenle gösterilir (Şekil 1.1 d), birkaç gelen ve birkaç giden kenarı olabilir. Birkaç giden geçiş olması durumunda, düğüm özel bir ağ geçidi ile birleştirilir, bu nedenle kendisine gelen her kontrol noktası için, düğüm belirtildiğinde, kullanıcı giden geçişlerden (kenarlar) birini seçer; nokta daha ileriye taşınacaktır.

Özel bir ağ geçidi düğümü birden çok gelen ve birden çok giden uca sahip olabilir. Kendisine gelen her kontrol noktası için bir sonraki çıkış kenarlarından hangisini hareket ettireceği seçilir. İçinde bir "haç" tasvir edilen bir eşkenar dörtgen ile gösterilir (Şekil 1.2 a).

Pirinç. 1.3."Tedarikçi faturasının ödenmesi" iş süreci diyagramı örneği (BPMN - notasyon)

Şek. 1.3, "Tedarikçinin faturasının ödenmesi" iş sürecinin bir grafiğinin bir örneğini gösterir. Sürecin adımları yuvarlatılmış kenarları olan dikdörtgenler olarak gösterilmiştir, sürecin başlangıcı bir daireye, sonu - içinde daire olan bir daireye karşılık gelir. "Fatura öde" öğesi, bir atlama bağlantı yolu düğümü ile bir eylem düğümünün bir bileşimi olan birleşik bir düğümdür. Kalan yuvarlatılmış dikdörtgenler eylem düğümleridir. Eşkenar dörtgen şeklindeki öğeler, yol düğümlerine karşılık gelir - kontrol noktalarının yollarının dallandığı yerler.

İş sürecinin başlangıcında, tedarik iş yöneticisi önerilen ödemenin parametrelerini (hesap numarası, fatura tarihi, fatura tutarı, karşı taraf şirket, aracı şirket, açıklama) girer. Ayrıca, birim bütçesinin uygulanmasının kontrolü otomatik olarak gerçekleştirilir. Mevcut anlaşma bütçeyi aşarsa otomatik olarak reddedilir ve iş süreci sona erer. Birim bütçesi aşılmadığı takdirde işlem tutarı ile ödeme limiti karşılaştırılır. Ayrıca limit aşımı yapılmadığı takdirde fatura otomatik olarak ödenmekte ve sonrasında iş süreci tamamlanmaktadır. Limitin aşılması durumunda ödemenin mali direktör tarafından onaylanması gerekmektedir.

"Satıcı faturası ödemesi" iş süreci aşağıdaki iş kurallarına karşılık gelir:

1. "Bütçeden veri al" düğümünde çağrılan harici uygulama, "Departman bütçesi aşıldı mı" değişkenine "hayır" değerini döndürdüyse, limit kontrolüne gidin, aksi takdirde iş sürecini tamamlama düğümüne gidin.
2. "Fatura tutarı" değişkeninin değeri "tek seferlik ödeme limiti" sabitinin değerinden küçükse "fatura ödeme" düğümüne gidin, aksi takdirde "ödemeyi onayla" düğümüne gidin.
3. "Mali Direktör" rolüne ait olan uygulayıcı, uygun formdaki alanları doldurarak, "yöneticinin onaylayıp onaylamadığı" değişkenine "evet" değerini döndürdüyse, "fatura ödeme" düğümüne gidin, aksi takdirde - iş süreci tamamlama düğümü.
4. iş süreci yönetimi de karmaşık olabilir ve geleneksel bir akış şemasındaki bir kontrol noktasının davranışından farklı olabilir: bu örnekte, uygulama patron tarafından onaylanırsa, kontrol akışı iki paralel akışa bölünür (akışların ayrılması ve birleştirilmesi, içinde "artı işareti" gösterilen, aynı anda çalışan ve daha sonra bir noktada "birleşen" elmas şeklindeki bir öğeye.

veri perspektifi

Veri perspektifi, bir dizi dahili iş süreci değişkenine karşılık gelir. İş süreci değişkenleri, kurumsal bilgi sistemleriyle SMS&AR ile etkileşim kurarken gelen ve giden parametreler olabilir. Değişkenlerin yardımıyla, süreç adımları arasında ve sonuç olarak harici bilgi sistemleri arasında bilgi alışverişi yapılır, yani bir iş süreci, heterojen bilgi sistemleri arasında kurumsal bir bilgi ortamında bilgi aktarabilir. İş süreci değişkenleri, herhangi bir olası geçiş boyunca düğümler arasındaki kontrol noktasının belirli bir dahili hareketini seçerken de kullanılır.

Tablo 1.1. Şeması Şek. 1.1

Değişken ismi	Değişken tipi
Hesap numarası	Astar
fatura tarihi	tarih
Fatura tutarı	Sayı
Karşı taraf firmanın kimliği (kimlik numarası) (faturanın düzenlendiği tüzel kişi)
Firma kimliği - acente (ödemeyi yapacak tüzel kişi)	Numara - benzersiz tanımlayıcı

Modern gerçekler, yönetim aparatını şiddetli rekabet ile dinamik olarak gelişen bir ortama uyarlamayı gerekli kılmaktadır. Profesyonellerin bu konudaki görüşleri farklıdır. Bazıları örgütsel ve ekonomik yöntemlerin önemini tamamen reddediyor, diğerleri ise her yönetim işlevinden sorumlu bir kişi atamayı öneriyor.

Pratik deneyim, yalnızca işlevsel bir yaklaşımın kullanılmasının yönetimin etkinliğinde bir azalmaya yol açtığını göstermektedir. Diğer yönetim yöntemlerinin özü nedir? Süreç yaklaşımı neye odaklanır ve avantajları nelerdir?

4 yönetim yaklaşımı

Modern yönetimde, organizasyona ve yönetim sürecine farklı bir bakış açısı getirmenizi sağlayan dört tür vardır. Bu, yirminci yüzyılda ortaya çıkan nicel, süreç yaklaşımı, sistemik, durumsaldır.

Bir yaklaşım
Nicel	Kesin bilimlerin gelişmesiyle 1950'de ortaya çıktı. Bilgisayarlar, matematiğin kazanımları, fizik, yönetimde aktif olarak kullanılmaya başlandı. Kaynak tahsisi, envanter yönetimi, bakım, stratejik planlama vb. için sanal modellerin oluşturulması.
işlem	Yönün kurucusu A. Fayol, oluşum zamanı yirminci yüzyılın ikinci on yılıdır. Yaklaşıma göre yönetim, sürekli bir süreç veya döngü olarak sunulur. Temeli ana işlevlerden oluşur: planlama, organizasyon, motivasyon ve kontrol.
sistemik	Yirminci yüzyılın ortalarında ortaya çıktı. Organizasyonu dış çevre ile etkileşime giren açık bir sistem olarak görür. İç ortam, alt sistemin unsurlarını içerir: bölümler, teknolojiler, yönetim seviyeleri.
durumsal	XX yüzyılın 60'ında kuruldu. Yaklaşımın destekçileri, durumu ve çevresel faktörleri dikkate alarak yönetim yöntemlerinin seçilmesini tavsiye eder. En etkili yöntem, koşullara uyan yöntemdir.

Yönetimde süreç yaklaşımı

Modern süreç yaklaşımı, yönetime sistematik bir yaklaşıma dayanır ve herhangi bir organizasyonu tek bir organizma olarak kabul eder. Her işletmede, girdide kaynak alan ve çıktıda yarı mamul veya mamul veren çeşitli iş süreçleri gerçekleşir. Bitmiş malların, hizmetlerin serbest bırakılmasıyla tüm döngü kapanır.

Bu yaklaşım, tüm kurumsal faaliyetlerin iş süreçlerine ve yönetim aparatının bloklara bölünmesine dayanan böyle bir iş organizasyonundan oluşur. Tüm sistem bir şema, ayrı bağlantılara sahip bir zincir - işlemler olarak temsil edilebilir. Üretim zincirinin nihai sonucu üründür. Belirli bir iş sürecinden sorumlu olan bağlantılar, yapısal birimlerden oluşur.

Proses yaklaşımının temelleri

Daha açık hale getirmek için, tüm postülaları aşağıdaki tabloda düzenledik.

Süreç yaklaşımı birkaç ilkeye dayanmaktadır.	Yaklaşımın ana özellikleri
Ürün kalitesini ve tüketici tercihlerini iyileştirmeye odaklanın. Zincirdeki tüm katılımcılar ekonomik sonuçlardan sorumludur. Çalışanların motivasyonu üst düzeydedir. Rahatlatıcı bürokrasi.	Yetki ve sorumluluk, yönetim tarafından geniş ölçüde hat çalışanlarına devredilmiştir. Yönetim adımlarının sayısı azaltılarak kararlar daha hızlı alınır. Bir ürün veya hizmetin kalitesi inceleme altındadır. İş süreçleriyle ilgili tüm teknolojiler resmileştirilir ve otomatikleştirilir.

Süreç yaklaşımının uygulanmasındaki sorunlar

Teorik olarak, süreç yaklaşımı basit ve mantıklı görünüyor, ancak pratikte işletmenin faaliyetlerinde uygulanması zor. Aynı zamanda gerçek örneklere, diğer kuruluşların pratik sonuçlarına, profesyonel danışmanların görüşlerine dikkat etmeye değer. Herhangi bir kuruluş için, denenmemiş bir teorinin uygulanması, büyük parasal ve diğer maliyetlerle sonuçlanır.

Proses yaklaşımının pratikte uygulanması bir takım problemlerle ilişkilidir:

• yönetim, yönetimde bir süreç yaklaşımını yalnızca resmi bir düzeyde sunar;
• yaratılan sistem, organizasyondaki gerçek duruma karşılık gelmiyor;
• gayrı resmi düzeyde bir yaklaşım getirme girişimi;
• yöneticiler yaklaşımı yeni bir örgütsel ideoloji olarak algılamazlar;
• yönetim, süreçleri düzenleme gereğini düşünmez veya bunları nasıl yöneteceğini bilmez;
• yöneticiler, örneğin şirket yapısının revizyonu gibi temel değişikliklere hazır değil;
• süreçleri optimize etmede yeterlilik, motivasyon, özveri, sebat eksikliği.

Organizasyonda süreç yaklaşımı ve kalite yönetim sistemi

ISO 9001:2000'in temel gerekliliklerinden biri süreç yaklaşımının uygulanmasıdır. Standarda göre, süreçleri belirlemek ve yönetimini organize etmek gerekir, ancak belirli bir eylem sistemi verilmez.

Bir KYS oluşturmak için çalışmaya başlayan birçok yönetici, uygulanmasını gayrı resmi olarak algılar. Aynı zamanda, KYS sertifikasının kendisinin değil, uygulama sırasında ortaya çıkan daha iyiye yönelik beklenen değişikliklerin ne kadar önemli olduğunu vurgularlar. Uygulamada, projenin uygulanması zorluklar yaratır. Kendisini ISO'nun resmi gerekliliklerine uymakla sınırlamaya karar veren kuruluşun yönetimini korkuturlar.

Böylece, KYS resmi düzeyde kalır. Sonuç olarak, hüsrana uğramış personel, sistemin kendisine ve süreç yaklaşımına karşı olumsuz bir tavır sergiler.

Süreç yönetimine geçiş yöntemleri

Hepsi tabloda sunulmuştur:

Tam Yöntem	yöntem aracılığıyla
Süreç ve sistem yaklaşımı, iş süreçlerinin mevcut organizasyon yapısına göre tahsisine dayanmaktadır. Bundan sonra süreç yapısına geçiş vardır. Kuruluşu çeşitli hükümlere dayanmaktadır.	Süreç ve durumsal yaklaşım. Yönetim, iş akışının ve iş sırasının bir tanımının hazırlandığı uçtan uca iş süreçlerini tanımlar. Bir sonraki aşamada, genellikle bir matris olan yeni bir süreç yapısına dahil edilirler.
Gerekli iş süreçlerinin tanımlanması ve sınıflandırılması. Çalışan bir yapı içinde bir iş süreçleri zincirinin oluşturulması. Yönetim süreçlerinin etkinliğini sağlamak için standartların ve yöntemlerin geliştirilmesi. İş süreçleri çerçevesinde iş yapmak için bir bilgi tabanının oluşturulması ve kaynakların seçimi. Süreçlerin izlenmesi ve analizi. Planlanan hedeflere ulaşmak için önlemlerin uygulanması. İş süreçlerinin iyileştirilmesi.	Duruma göre model hazırlamak. Mevcut iş süreçlerinin analizi. İyileştirilmiş bir modelin geliştirilmesi. İş süreçlerinin buna göre yeniden düzenlenmesi. Yeni bir süreç organizasyon yapısının hazırlanması.

Süreçlerin tanımı ve düzenlenmesi ne sağlar?

Verimlilikteki artış, süreçlerin düzenlenmesi ile doğrudan ilgili değildir. Açıklamalar ve düzenlemeler işletmede olmayabilir. Personel üretim sürecini bildiğinden, iş yine de çalışanlar tarafından kabul edilen kurallara göre yürütülecektir. Böyle bir iş organizasyonu, sürekli kaynak kaybına yol açar. Süreçlerin tanımı ve düzenlenmesi bir dizi olasılığın önünü açar:

1. Standartlar çerçevesindeki faaliyetler, süreçlerin tekrarlanabilirliği yönetim için fırsatlar yaratır.
2. Süreçlerin uygulanmasında sorunların, zor anların, kaynak kayıplarının belirlenmesi.
3. Süreçleri iyileştirmek için önlemlerin geliştirilmesi.
4. Yeni çalışanlara, şubelere, diğer organizasyonlara aktarılabilecek iş süreçlerine ilişkin deneyim ve bilgi.
5. İş süreçlerini iyileştirmek için şirketinizi rakiplerle karşılaştıran kıyaslama uygulaması.
6. İç denetim.

Düzenleme, iyileştirmelerin analizi, geliştirilmesi ve uygulanması ile birlikte yapıldığında etkilidir.

Süreç yaklaşımının ideolojisi

Süreç yaklaşımı ve yönetim sisteminde resmi değil gerçek uygulaması birçok zorluğa neden olur. Yönetim için sorun, liderlik becerilerinin ve personeli dahil etme yeteneğinin olmamasıdır. Yeni sistemlerin yaratılmasındaki değişim, önce çalışanların kafasında gerçekleşmelidir.

Bu yaklaşım bir ideoloji olarak algılanırsa çalışan katılımı kolaylaştırılır. Fikir önce insanların zihnine nüfuz eder, sonra bir araç haline gelir. Daha sonra personel, teşvik edilmeleri gereken yeni yöntem ve programları uygulamaya hazır olacaktır.

Çözüm

Dünyanın birçok ülkesinde, yönetime süreç yaklaşımı, iş dünyasında ana başarı faktörü olarak algılanmaktadır. Kalite yönetim standartlarının temeli haline gelmesi tesadüf değildir. Yaklaşımın etkinliği, Rus işletmelerinde gerçek uygulama örnekleriyle henüz doğrulanmadı. Standardın uygulanmasından elde edilen yeni faydaların yanı sıra birkaç örnek vardır. Bunun nedeni, birçok kuruluşun basitçe terminolojiyi değiştirmesidir: bir satış departmanı vardı, bir “Satış” süreci vardı. Bölüm başkanları süreç sahibi oldu.

Yönetimde süreç yaklaşımı, yönetimin yönetim sistemini yeniden düzenlemek için kullandığı araçların başında gelmektedir.

Yönetime süreç yaklaşımını belirlemek için, sözde PDCA döngüsünü dikkate almak gerekir (buna geleneksel olarak "Deming döngüsü" denir, ancak E. Deming'in kendisi W. Shewhart'ın çalışmalarına atıfta bulunur). Shewhart-Deming döngüsü dört adımdan oluşur: süreç planlama (Plan), süreç yürütme (Do), süreç performans göstergelerinin ölçümü ve analizi (Kontrol), süreç ayarlaması (Önlem Al). PDCA tarafından yönetilen bir iş sürecinin bir örneği, Şek. 1.17 (IDEFO açıklama standardı, BPWin).
Şek. 1.17, PDCA döngüsüne ve ISO 9001:2008 standardında formüle edilen süreç yaklaşımının temel gereksinimlerine karşılık gelir. ISO 9001:2008 standardının yapısal özellikleri, herhangi bir kuruluşun yönetiminde herhangi bir faaliyet alanında uygulanmasını mümkün kılar. Proses açıklama gereklilikleri, bu standardın 5-8. maddelerinde yer almaktadır. Dikkatlice okursanız aşağıdaki ana noktaları vurgulayabilirsiniz: Yönetim sistemi en az iki seviyeden oluşur. Yönetim kararları: a) genel müdür - "birinci kişi" (ISO 9001:2008 bölüm 5.6); b) süreç sahibi - sürecin etkinliğinden sorumlu yönetici (ISO 9001:2008 madde 8.4). Kontrol sistemi, PDCA döngüsünde açıklanan zorunlu, düzenlenmiş geri bildirimlere dayanmaktadır.

alt="" />



alt="" />

PDCA döngüsünün tüm aşamaları yönetmeliklere göre gerçekleştirilir. Süreç performansını ölçerken ve analiz ederken, dört ana bilgi akışı kullanılır: Süreç performansı. Ürün metrikleri. Tüketici memnuniyet göstergeleri. Proses denetimlerinin sonuçları. Standart, bu göstergelerin oluşturulmasını, bilgi toplama, işleme yöntemlerini, sürecin normal seyri için göstergelerin sınırlarını ve düzeltici önlemler alma kriterlerini gerektirir. Yönetmelikleri veya kaynakları değiştirmeye yönelik yönetim kararı, gerçeklere dayanmalıdır. Süreçleri yöneten, etkinliğinden sorumlu olan ve gerekli kaynaklara ve yetkiye sahip olan sorumlu - “süreç sahipleri” atamak gerekir. Etkileşimleri tanımlanmalı ve resmileştirilmelidir. PDCA ilkesi, uygunsa, yönetimin alt seviyelerine (karar verme) kopyalanır.
Şek. 1.17, yukarıda listelenen tüm gereksinimleri karşılar. PDCA döngüsüne dayalı bir süreç kontrol sistemi oluşturmaya yönelik metodoloji, Bölüm 4'te ayrıntılı olarak tartışılmaktadır.
ISO 9000 serisi standartlarının, bir organizasyonu, her biri sahibi tarafından kontrol edilen birbiriyle ilişkili ve etkileşimli iş süreçlerinden oluşan bir ağ olarak ele alan süreç yaklaşımını anladığı unutulmamalıdır.
Bir organizasyonu yönetmeye yönelik süreç yaklaşımının bir tanımını verelim:
Bir organizasyonun faaliyetlerini ve kaynaklarını yönetmek için birbiriyle ilişkili süreçler sisteminin uygulanmasına süreç yaklaşımı denilebilir.

Yönetime bir süreç yaklaşımı uygularken, aşağıdaki yöntemler kullanılır: bir iş süreçleri ağı oluşturmak; iş süreci sahiplerinin belirlenmesi; iş süreçlerinin modellenmesi (açıklaması); iş süreçlerinin düzenlenmesi; PDCA metodolojisine göre iş süreci yönetimi; iş süreçlerinin denetimi.
Yönetime bir süreç yaklaşımı uygulamak için beş kilit nokta vardır: Mevcut iş süreçlerini ve bunların kuruluşun genel süreç ağında nasıl etkileşimde bulunduklarını tanımlayın ve tanımlayın. Kuruluşun tüm iş süreçleri ağının her bir bölümü için yöneticilerin sorumluluğunun net bir şekilde dağıtılması. İş süreçlerinin performans göstergelerinin ve ölçüm yöntemlerinin belirlenmesi (örneğin, istatistiksel). Sistemin işleyişini resmileştiren düzenlemelerin geliştirilmesi ve onaylanması. Süreç veya üründeki sapmalar, tutarsızlıklar veya dış ortamdaki değişiklikler (müşteri gereksinimlerindeki değişiklikler dahil) tespit edildiğinde kaynakların ve düzenlemelerin yönetimi.
Yönetime bir süreç yaklaşımının getirilmesi kuruluşa aşağıdaki fırsatları verir:
Fırsat 1. Süreç yaklaşımı, kurumsal yönetişim sistemini optimize etmeyi, yönetim için şeffaf hale getirmeyi ve dış ortamdaki değişikliklere esnek bir şekilde yanıt verebilmeyi mümkün kılar. Süreç yaklaşımını uygularken, aşağıdakiler düzenlenir: hedefleri ve faaliyetleri planlama prosedürü; kuruluşun süreçleri ve bölümleri arasındaki etkileşim;
süreç sahipleri ve diğer yetkililerin sorumluluk ve yetkileri; acil durumlarda çalışanlar için prosedür; üst yönetime raporlama prosedürü ve biçimleri; kuruluşun bir bütün olarak etkinliğini ve verimliliğini ve süreçlerini karakterize eden bir göstergeler sistemi; performans sonuçlarını gözden geçirme ve sapmaları ortadan kaldırmak ve planlanan hedeflere ulaşmak için yönetimsel kararlar alma prosedürü.
Bir kuruluşta bir süreç yaklaşımının tanıtılması, öncelikle iş süreçlerinin tanımlanması ve düzenlenmesi üzerinde çalışmayı ifade eder; süreçler ve dış tedarikçiler ve tüketiciler arasındaki etkileşim sistemi belirlenir; süreçlerin işleyişi için gerekli dokümantasyon listesi belirlenir (talimatlar, yönetmelikler, yönetmelikler, yöntemler, görev tanımları vb.); bu dokümantasyonun geliştirilmesi ve uygulanması için bir program hazırlanır; süreçlerin faaliyet göstergeleri, bilgi toplama yöntemleri ve biçimleri ve yöneticilere raporlama prosedürü belirlenir; süreçlerin normal seyrini karakterize eden göstergelerin sınırları belirlenir; sapmanın nedenlerini ortadan kaldırmak için hangi çalışmanın başladığına göre kriterler belirlenir.
Fırsat 2. Süreç yaklaşımı, üretimin / yönetimin her aşamasında yönetimin etkinliğini değerlendirmek için bir göstergeler ve kriterler sistemi elde etmenizi ve kullanmanızı sağlar.
zincirler. Süreç yönetimi çerçevesinde inşa edilen göstergeler sistemi dört alanda yapılandırılmıştır: Bireysel süreçlerin ve bir bütün olarak organizasyonun performans göstergeleri (hacim, kalite, terminoloji ve zamanlama açısından planlanan sonuçların elde edilmesi). Bireysel süreçlerin ve bir bütün olarak organizasyonun performans göstergeleri (elde edilen sonuçların zaman, finansal ve diğer kaynakların maliyetine oranı). Kuruluşun süreçleri tarafından üretilen ürünlerin göstergeleri. Kuruluşun faaliyetlerinin sonuçları ile müşteri memnuniyetinin göstergeleri.
Süreç yaklaşımını uygularken, iki aşamalı bir gösterge sistemi geliştirilir: a) süreç sahibinin, sürecinin etkinliğini ve verimliliğini ve içerdiği işi değerlendirdiği göstergeler; b) süreç sahibinin, sürecin sonuçları hakkında üst yönetime rapor verdiği göstergeler. Bir organizasyonda var olan süreçler arasında organizasyon yönetim süreci yer alır. Bu süreç CEO'ya aittir. Kuruluş faaliyetlerinin yönetimi, süreç sahiplerinin üst yönetime devrettiği göstergelerin raporlanmasına dayanmaktadır.
Fırsat 3. Süreç yaklaşımı, kuruluşun kurucu ortaklarına, mevcut yönetim sisteminin sürekli olarak verimliliği artırmayı ve paydaşların çıkarlarını en üst düzeye çıkarmayı amaçladığına dair güven sağlar, çünkü: sistem, kuruluşun performansını ölçmeye, planlamaya ve performansta sürekli iyileştirme sağlamak; sistem, kuruluşun faaliyetleriyle ilgilenen beş insan grubunun ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlamaktadır: kurucu ortaklar (yatırımcılar); pazardaki tüketiciler
organizasyon personeli; tedarikçiler; toplum.
Fırsat 4. Geliştirilen ve uygulanan iş süreçleri yönetim sistemi, süreç yaklaşımının kuruluşta uluslararası ISO 9001:2008 standardının gerekliliklerine uygun olarak uygulanmasını ve uygun sertifikanın alınmasını sağlar.
Kalite yönetim sisteminin ISO 9001:2008 gerekliliklerine uygunluk sertifikasının varlığı, tüketicilere, kuruluşun yalnızca tüketicinin belirtilen şartlarını yerine getirmeyeceğini, aynı zamanda amaçlanan şartları oluşturmaya ve yerine getirmeye çalışacağını garanti eder. ISO 9001:2008 sertifikasının varlığı, tüketicilere kuruluşun iş kalitesine büyük önem verdiğini garanti eder ve bu da kuruluşa hizmet pazarında rekabet avantajı sağlar.
Fırsat 5. Bir süreç yaklaşımının tanıtılması ve bir kalite yönetim sisteminin oluşturulması, dokümantasyonun geliştirilmesi, koordinasyonu, onaylanması ve sürdürülmesi için açıkça tanımlanmış bir prosedür ve sorumluluğu garanti eder.
Fırsat 6. Süreç yönetiminin gerekliliği gerçeklere dayalı karar vermektir, bu nedenle organizasyonda bir bilgi sisteminin varlığı süreç yönetiminin oluşturulması için büyük önem taşımaktadır. Kuruluşta uygulanan bilgi sistemi, süreç yaklaşımına dayalı birleşik bir organizasyon yönetim sistemi çerçevesinde oluşturulmuşsa, süreç sahiplerinin yönetim için nesnel bilgiler elde etmesine olanak tanır. Otomasyon sistemi, organizasyonun gerçek yönetiminin ihtiyaçları dikkate alınmadan uygulanırsa, böyle bir projenin başarısızlıkla sonuçlanma olasılığı çok yüksektir.
Bir kuruluşta bir süreç yönetim sisteminin tanıtılması bir proje olarak kabul edilir. Bu projenin sonuçlarının ana müşterileri, organizasyonun üst yönetimi ve süreç sahipleridir.

Modern gerçekler, yönetim aparatını şiddetli rekabet ile dinamik olarak gelişen bir ortama uyarlamayı gerekli kılmaktadır. Profesyonellerin bu konudaki görüşleri farklıdır. Bazıları örgütsel ve ekonomik yöntemlerin önemini tamamen reddediyor, diğerleri ise her yönetim işlevinden sorumlu bir kişi atamayı öneriyor.

Pratik deneyim, yalnızca işlevsel bir yaklaşımın kullanılmasının yönetimin etkinliğinde bir azalmaya yol açtığını göstermektedir. Diğer yönetim yöntemlerinin özü nedir? Süreç yaklaşımı neye odaklanır ve avantajları nelerdir?

4 yönetim yaklaşımı

Modern yönetimde, organizasyona ve yönetim sürecine farklı bir bakış açısı getirmenizi sağlayan dört tür vardır. Bu, yirminci yüzyılda ortaya çıkan nicel, süreç yaklaşımı, sistemik, durumsaldır.

Bir yaklaşım
Nicel	Kesin bilimlerin gelişmesiyle 1950'de ortaya çıktı. Bilgisayarlar, matematiğin kazanımları, fizik, yönetimde aktif olarak kullanılmaya başlandı. Kaynak tahsisi, envanter yönetimi, bakım, stratejik planlama vb. için sanal modellerin oluşturulması.
işlem	Yönün kurucusu A. Fayol, oluşum zamanı yirminci yüzyılın ikinci on yılıdır. Yaklaşıma göre yönetim, sürekli bir süreç veya döngü olarak sunulur. Temeli ana işlevlerden oluşur: planlama, organizasyon, motivasyon ve kontrol.
sistemik	Yirminci yüzyılın ortalarında ortaya çıktı. Organizasyonu dış çevre ile etkileşime giren açık bir sistem olarak görür. İç ortam, alt sistemin unsurlarını içerir: bölümler, teknolojiler, yönetim seviyeleri.
durumsal	XX yüzyılın 60'ında kuruldu. Yaklaşımın destekçileri, durumu ve çevresel faktörleri dikkate alarak yönetim yöntemlerinin seçilmesini tavsiye eder. En etkili yöntem, koşullara uyan yöntemdir.

Yönetimde süreç yaklaşımı

Modern süreç yaklaşımı, yönetime sistematik bir yaklaşıma dayanır ve herhangi bir organizasyonu tek bir organizma olarak kabul eder. Her işletmede, girdide kaynak alan ve çıktıda yarı mamul veya mamul veren çeşitli iş süreçleri gerçekleşir. Bitmiş malların, hizmetlerin serbest bırakılmasıyla tüm döngü kapanır.

Bu yaklaşım, tüm kurumsal faaliyetlerin iş süreçlerine ve yönetim aparatının bloklara bölünmesine dayanan böyle bir iş organizasyonundan oluşur. Tüm sistem bir şema, ayrı bağlantılara sahip bir zincir - işlemler olarak temsil edilebilir. Üretim zincirinin nihai sonucu üründür. Belirli bir iş sürecinden sorumlu olan bağlantılar, yapısal birimlerden oluşur.

Proses yaklaşımının temelleri

Daha açık hale getirmek için, tüm postülaları aşağıdaki tabloda düzenledik.

Süreç yaklaşımı birkaç ilkeye dayanmaktadır.	Yaklaşımın ana özellikleri
Ürün kalitesini ve tüketici tercihlerini iyileştirmeye odaklanın. Zincirdeki tüm katılımcılar ekonomik sonuçlardan sorumludur. Çalışanların motivasyonu üst düzeydedir. Rahatlatıcı bürokrasi.	Yetki ve sorumluluk, yönetim tarafından geniş ölçüde hat çalışanlarına devredilmiştir. Yönetim adımlarının sayısı azaltılarak kararlar daha hızlı alınır. Bir ürün veya hizmetin kalitesi inceleme altındadır. İş süreçleriyle ilgili tüm teknolojiler resmileştirilir ve otomatikleştirilir.

Süreç yaklaşımının uygulanmasındaki sorunlar

Teorik olarak, süreç yaklaşımı basit ve mantıklı görünüyor, ancak pratikte işletmenin faaliyetlerinde uygulanması zor. Aynı zamanda gerçek örneklere, diğer kuruluşların pratik sonuçlarına, profesyonel danışmanların görüşlerine dikkat etmeye değer. Herhangi bir kuruluş için, denenmemiş bir teorinin uygulanması, büyük parasal ve diğer maliyetlerle sonuçlanır.

Proses yaklaşımının pratikte uygulanması bir takım problemlerle ilişkilidir:

• yönetim, yönetimde bir süreç yaklaşımını yalnızca resmi bir düzeyde sunar;
• yaratılan sistem, organizasyondaki gerçek duruma karşılık gelmiyor;
• gayrı resmi düzeyde bir yaklaşım getirme girişimi;
• yöneticiler yaklaşımı yeni bir örgütsel ideoloji olarak algılamazlar;
• yönetim, süreçleri düzenleme gereğini düşünmez veya bunları nasıl yöneteceğini bilmez;
• yöneticiler, örneğin şirket yapısının revizyonu gibi temel değişikliklere hazır değil;
• süreçleri optimize etmede yeterlilik, motivasyon, özveri, sebat eksikliği.

Organizasyonda süreç yaklaşımı ve kalite yönetim sistemi

ISO 9001:2000'in temel gerekliliklerinden biri süreç yaklaşımının uygulanmasıdır. Standarda göre, süreçleri belirlemek ve yönetimini organize etmek gerekir, ancak belirli bir eylem sistemi verilmez.

Bir KYS oluşturmak için çalışmaya başlayan birçok yönetici, uygulanmasını gayrı resmi olarak algılar. Aynı zamanda, KYS sertifikasının kendisinin değil, uygulama sırasında ortaya çıkan daha iyiye yönelik beklenen değişikliklerin ne kadar önemli olduğunu vurgularlar. Uygulamada, projenin uygulanması zorluklar yaratır. Kendisini ISO'nun resmi gerekliliklerine uymakla sınırlamaya karar veren kuruluşun yönetimini korkuturlar.

Böylece, KYS resmi düzeyde kalır. Sonuç olarak, hüsrana uğramış personel, sistemin kendisine ve süreç yaklaşımına karşı olumsuz bir tavır sergiler.

Süreç yönetimine geçiş yöntemleri

Hepsi tabloda sunulmuştur:

Tam Yöntem	yöntem aracılığıyla
Süreç ve sistem yaklaşımı, iş süreçlerinin mevcut organizasyon yapısına göre tahsisine dayanmaktadır. Bundan sonra süreç yapısına geçiş vardır. Kuruluşu çeşitli hükümlere dayanmaktadır.	Süreç ve durumsal yaklaşım. Yönetim, iş akışının ve iş sırasının bir tanımının hazırlandığı uçtan uca iş süreçlerini tanımlar. Bir sonraki aşamada, genellikle bir matris olan yeni bir süreç yapısına dahil edilirler.
Gerekli iş süreçlerinin tanımlanması ve sınıflandırılması. Çalışan bir yapı içinde bir iş süreçleri zincirinin oluşturulması. Yönetim süreçlerinin etkinliğini sağlamak için standartların ve yöntemlerin geliştirilmesi. İş süreçleri çerçevesinde iş yapmak için bir bilgi tabanının oluşturulması ve kaynakların seçimi. Süreçlerin izlenmesi ve analizi. Planlanan hedeflere ulaşmak için önlemlerin uygulanması. İş süreçlerinin iyileştirilmesi.	Duruma göre model hazırlamak. Mevcut iş süreçlerinin analizi. İyileştirilmiş bir modelin geliştirilmesi. İş süreçlerinin buna göre yeniden düzenlenmesi. Yeni bir süreç organizasyon yapısının hazırlanması.

Süreçlerin tanımı ve düzenlenmesi ne sağlar?

Verimlilikteki artış, süreçlerin düzenlenmesi ile doğrudan ilgili değildir. Açıklamalar ve düzenlemeler işletmede olmayabilir. Personel üretim sürecini bildiğinden, iş yine de çalışanlar tarafından kabul edilen kurallara göre yürütülecektir. Böyle bir iş organizasyonu, sürekli kaynak kaybına yol açar. Süreçlerin tanımı ve düzenlenmesi bir dizi olasılığın önünü açar:

1. Standartlar çerçevesindeki faaliyetler, süreçlerin tekrarlanabilirliği yönetim için fırsatlar yaratır.
2. Süreçlerin uygulanmasında sorunların, zor anların, kaynak kayıplarının belirlenmesi.
3. Süreçleri iyileştirmek için önlemlerin geliştirilmesi.
4. Yeni çalışanlara, şubelere, diğer organizasyonlara aktarılabilecek iş süreçlerine ilişkin deneyim ve bilgi.
5. İş süreçlerini iyileştirmek için şirketinizi rakiplerle karşılaştıran kıyaslama uygulaması.
6. İç denetim.

Düzenleme, iyileştirmelerin analizi, geliştirilmesi ve uygulanması ile birlikte yapıldığında etkilidir.

Süreç yaklaşımının ideolojisi

Süreç yaklaşımı ve yönetim sisteminde resmi değil gerçek uygulaması birçok zorluğa neden olur. Yönetim için sorun, liderlik becerilerinin ve personeli dahil etme yeteneğinin olmamasıdır. Yeni sistemlerin yaratılmasındaki değişim, önce çalışanların kafasında gerçekleşmelidir.

Bu yaklaşım bir ideoloji olarak algılanırsa çalışan katılımı kolaylaştırılır. Fikir önce insanların zihnine nüfuz eder, sonra bir araç haline gelir. Daha sonra personel, teşvik edilmeleri gereken yeni yöntem ve programları uygulamaya hazır olacaktır.

Çözüm

Dünyanın birçok ülkesinde, yönetime süreç yaklaşımı, iş dünyasında ana başarı faktörü olarak algılanmaktadır. Kalite yönetim standartlarının temeli haline gelmesi tesadüf değildir. Yaklaşımın etkinliği, Rus işletmelerinde gerçek uygulama örnekleriyle henüz doğrulanmadı. Standardın uygulanmasından elde edilen yeni faydaların yanı sıra birkaç örnek vardır. Bunun nedeni, birçok kuruluşun basitçe terminolojiyi değiştirmesidir: bir satış departmanı vardı, bir “Satış” süreci vardı. Bölüm başkanları süreç sahibi oldu.

Yönetimde süreç yaklaşımı, yönetimin yönetim sistemini yeniden düzenlemek için kullandığı araçların başında gelmektedir.