Lirik adı "turkuaz" olan hiyerarşik bir yapıya sahip olmayan şirketler, tek bir ofiste bir yönetim ütopyası ve sosyalizm değildir. Bu yeni bir trend.

“İstediğim zaman işe gelebilirim, patronlarımız yok, sadece mentorlarımız var. Bu nedenle, işi en sevdiğiniz hobinizle birleştirmek uygundur. Görünüşe göre kendi patronun sensin. Rahat. Bunu beğendim," diyor Tinkoff Bank'ın saha uzmanı Svetlana. Ofis işinden sonra Tinkoff'a taşındı ve "klasik" çalışma ortamına geri dönemeyeceğine inanıyor. “Şimdi moda gibi görünüyor, ama benim için önemli değil. Kendimi rahat hissettiğim sürece burada çalışıyorum” diyor. Bugün aynı bölgede 12 müşterisi daha var.

4 işletme yönetimi dönemi

"Turkuaz şirket" terimi, Federic Lalu'nun "Geleceğin Organizasyonlarını Keşfetmek" kitabının yayınlanmasından sonra popüler oldu. İçinde Lalu, mevcut iş yönetimi sistemlerini 4 "döneme" ayırır:

• "Kırmızı" - çalışma kurallarını dikte eden, bir lidere dayanan muhafazakar bir yönetim sistemi.

• "Turuncu" - rekabet, ödül ve ceza ilkeleri üzerine kurulu şirketlerde yaygın olan bir sistem. Sistemin katı hiyerarşisi, kariyer basamaklarındaki hareketliliği ve aşağıdan gelen fikirleri iptal etmez.

• "Yeşil" - vurgunun sonuca ve faydalara değil, sonuçtan daha değerli olan grup içindeki kişisel ilişkilere odaklandığı bir sistem.

• "Turkuaz" - başarılı "turuncu" ve başarısız "yeşil" sistemlerin karışımından ortaya çıkan bir sistem. Özyönetim, dürüstlük ve evrimsel amaç, turkuaz şirketlerin üç temel direğidir.

kendi patronun

Rusya'da, "turkuaz" yönü, bu tür bir yönetim fikrinin Sberbank German Gref başkanı tarafından dile getirilmesinden ve hatta bankanın çeşitli şubelerinde "turkuaz" ilkelerini uygulamaya çalıştıktan sonra popülerlik kazandı. Ancak bankanın bu tür bir uygulamanın sonuçlarını paylaşmak için acelesi yok.

Bazı şirketler, "turkuaz" teriminin kitle bilincine girmesinden önce bile işlerini "turkuaz" ilkeleri üzerine kurdu. Örneğin, çocuk geliştirme merkezleri ağı "Bebek Kulübü" başlangıçta yatay bir yapıya sahipti.

Bebek Kulübü'nün kurucusu ve başkanı Yuri Belonoshchenko, "Tam "turkuaz" olarak adlandırılmak moda olduğunda, zaten öyle olduğumuz ortaya çıktı" diyor. - İlişkiler, "yönetici - ast" değil, herkesin kendi sorumluluk alanlarına sahip olduğu ve geri kalanının sizi bu konuda desteklediği "tek ekip" şemasına göre inşa edildi. Ortak hedefler ve planlar var. Tüm çalışanların şirketin planlarını ve hedeflerini ve ayrıca her takım oyuncusunu ayrı ayrı tartıştığı stratejik oturumlar vardır. Ekibin herhangi bir üyesi kararı etkileyebilir. Herkesin görüşü önemli."

Diğer şirketler için "turkuaz" yönetim, çalışanların verimliliğinde azalma ve buna bağlı olarak personel artışı ile sorunları çözmek için uygun bir araç haline geldi. Örneğin, Vkusvill şirketi resmi olarak "turkuaz" yolu seçti (liderlere göre ilkelerin kendileri şirketin kuruluşundan itibaren tanıtıldı), hızlı ticari büyümenin zemininde " Bulanıklaştırma” iş görevleri ve onlar için sorumluluk. “Bir şirketin yönetimi, yavrularının zaten mikro ve hatta belki de küçük bir işletmeden büyüdüğünü fark ettiğinde, birdenbire kârların aynı hızda büyümesinin durduğu, hatta tamamen düşmeye başladığı ortaya çıkıyor. Bu zamana kadar, çalışan sayısı genellikle yüzü aşıyor ve üst yönetim her birinin ne yaptığını her zaman tam olarak bilmiyor, ”diyor Izbenka - Vkusvill'in bilgi müdürü Valery Razgulyaev.

Valery Razgulyaev, şu anda danışmanlar davet edilirse, tüm iş sorumluluklarını tanımlamayı, etkileşim kurallarını belirlemeyi ve bunların uygulanmasını izlemeyi teklif edeceklerinden emin. "Maalesef kayıt altına alma, çalışanların son inisiyatifini öldürür ve çoğu zaman en iyilerinin işten çıkarılmasına katkıda bulunur" dedi.

İzbenka-Vkusvill şirketi söz konusu olduğunda, bu sorunu çözmenin aracı, şirketin tüm çalışanlarından vaatlerin oluşturulmasıydı. “Öncelikle, şirketin çekirdeği ile bir araya gelmeniz ve şirketin ilk başarısının ve büyümesinin neye dayandığını anlamanız gerekiyor. Ve burada, tüm bunların müşterilerinize gerçekten almak istedikleri bir şeyi verebilmenizden kaynaklandığını anlamak çok önemlidir. Ve bunu ifade etmenin en iyi yolu, müşteriye verdiğiniz ve ardından yerine getirdiğiniz bir sözdür. Büyük olasılıkla vaadin birleşik olduğu ve hem yeterli maliyeti hem de taleplere yanıt verme hızını ve çalışanlarla hoş etkileşimi içerdiği ortaya çıkacak ... ”diye açıklıyor Valery Razgulyaev. Tam teşekküllü “turkuaz raylar” üzerindeki yeniden yapılanmanın bir sonucu olarak, şirketin ne katı bir programı var (birçok ofis çalışanı haftada 1-2 gün ofise geliyor ve mağaza çalışanları kendi programlarını yapıyor) ne de kıyafet yönetmeliği ne para cezaları ne de düzenlemeler. Üstelik Vkusvill'in 450'den fazla mağazadan oluşan gelişmiş bir ağa rağmen tek bir bütçesi yok.

"Turkuaz" şirketleri e karşı Rus gerçekleri

"Turkuaz" yönetim teorisi yenidir ve Rusya pazarında tanıtılmaya yeni başlamaktadır. İş psikoloğu Lyudmila Boldyreva, "Şu anda aktif bir "tırmık koleksiyonu var" diyor.

Uzmana göre, "fişin göründüğü" birkaç ana nokta var:

• Öz yönetim. "Turkuaz" kuruluşların ilkelerinden biri öz yönetimdir (hiyerarşiye gerek yoktur). Her iş alanında ve tüm insanlar için değil, bu ilke uygundur. Şimdiye kadar çoğu insan bir patron olduğu gerçeğine alışkın ve görevleri o belirliyor. Patron sistemik vizyondan sorumludur.

• Çalışanların psikolojik olgunluk düzeyi. Özyönetim ilkesini takip etmek için, insanların çok yüksek düzeyde psikolojik olgunluğa, farkındalığa, iyi iletişim kurma, müzakere etme vb. becerilerine sahip olmaları gerekir. Ve en önemlisi, herkesin şirketin nereye "gittiği" konusunda ortak bir anlayışa sahip olması gerekir " ve nasıl.

• Çalışan sayısı. 5 çalışanla tek anlamda “tek hedefe” gitmek hala mümkünse, o zaman 500 ile bunu yapmak zaten daha zordur. Her iki durumda da kontrol gereklidir. Aksi takdirde anarşi olur.

• Çalışmak için çeşitli teşvikler. Herkes işe kendi değerleriyle gelir, birinin kendini gerçekleştirmesi ve iyi bir profesyonel olması önemlidir, işini sever ve biri oraya sadece para kazanmak için gider ve bu kadar.

Bir Rus BT şirketinin İK yöneticisine göre "turkuaz" olmak, övünmek moda olan ilerici düşüncenin bir işaretidir. “Aslında, Rus işçiler, zihniyetleri nedeniyle, sorumluluk sınırlarının bulanık olduğu bir çalışma formatına henüz uyum sağlayamıyorlar. Ne derse desin, çoğu kadro, özellikle Moskova dışında hala bir "sopaya" ihtiyaç duyuyor.

“Turkuaz” organizasyonların üç ayağı: sorumluluk, güven ve motivasyon. Her çalışan yapılan iş için tam, yüzde 100 sorumluluk almayı öğrenene, bir meslektaşa güvenmeyi öğrenene ve birisinin onu kurmasından veya fikirlerini kendisine mal etmesinden korkmayana kadar, ta ki iş için bir tür motivasyon olana kadar. Lyudmila Boldyreva, fikir ve para uğruna değil, şirketler "turkuaz" olamaz, diyor.

Bununla birlikte, halihazırda “turkuaz ışık” verilen şirketlerde, zorlukların Rus gerçekleriyle ilgili değil, genel olduğuna inanıyorlar. “Aksine, Rusya'da onları atlatmak daha da kolay, çünkü biz kişisel hırslarımızda bile adalet uğruna boyun eğmeye alışkınız. Ve bu zorluklar, çoğu yöneticinin aşina bile olmadığı "madalyonun arka yüzü" ile bağlantılıdır, birçok çalışan tüm kalbiyle dava için "yandığında". Kulağa ne kadar harika gelse de, "yanan" çalışanların belirli bir kararın doğruluğu hakkındaki görüşleri farklı olduğunda genellikle ciddi çatışmalara neden olur. Ve "deniz mavisi" bir organizasyonda, hiyerarşik paradigma çerçevesinde "daha yüksek olan haklıdır" alternatif vizyonu reddedilemez. Bu nedenle birçok "turkuaz" kuruluş, ortak etkileşim alanını yok etmeden ilerlemeye izin verecek anlaşmazlıkları çözmek için belirli mekanizmalar düşünüyor, ”diye açıklıyor Valery Razgulyaev.

Yuri Belonoshchenko, "turkuaz işinin" Rusya'da geniş çapta yayılma şansı olduğuna inanıyor. “Farklı bir düşünce tarzına sahip mevcut nesil yöneticiler ve girişimciler. Hırs açısından düşünmüyorlar, "lider-ast" ilkesi açısından değil. Amaçlar, hedefler açısından düşünürler, süreçleri farklı bir şekilde inşa ederler. Çevik yönetim ideolojisi, Scrum, esnek yönetim geliyor” diye hatırlıyor. Ayrıca sorunlar Rus gerçeklerinde değil, kişinin kafasındadır. Gerçekten de "turkuaz" yönetiminde çok önemli bir bileşen var: yaptıklarınızdan siz sorumlusunuz. Boşluk yok, "10'dan 19'a" iş yok, ancak görevler ve hedefler ve bunlara nasıl ulaştığınız ve bir takımda nasıl çalıştığınız var. Karmaşıklık tam olarak böyle bir düşüncenin varlığıdır, sorumlu bir kişinin düşüncesidir. Ardından "turkuaz yönetimi" ve "turkuaz şirketi" elde ederiz. Bir kişi farklı düşünürse, sorumluluk kayması olur, o zaman hiçbir şey işe yaramaz.

Ütopya mı, yeni gerçeklik mi?

“Federic Lalu'nun kitabının kökleri, insanların davranışlarına ve yönetim ilkelerine yansıyan bir değerler sistemine dayanan "spiral dinamikler" teorisinde yatmaktadır. İş söz konusu olduğunda, kendi kendini yöneten sistemlere, yani sorunları çözen küçük ekiplere vurgu yapılır. Adizes Enstitüsü Doğu Avrupa ve Akdeniz'deki kalkınmadan sorumlu başkan yardımcısı Peter Strohm, Lalu'nun kitapta ilginç ve basit bir dille sunulan "turkuaz" yaklaşımının aksine, sarmal dinamikler daha derin ve daha düşünceli bir teori" diyor.

Adizes metodolojisi temel bir prensibe dayanmaktadır: canlı organizmalar gibi organizasyonların da kendi yaşam döngüleri vardır ve büyüme ve yaşlanma sürecinde öngörülebilir ve tekrarlayan davranışsal tezahürler sergilerler. Örgütsel gelişimin her aşamasında, bir şirket belirli bir dizi sorunla karşı karşıya kalır. Bir şirket yönetiminin bunlarla ne kadar başa çıktığı, bir aşamadan diğerine sağlıklı bir geçiş için gerekli değişiklikleri ne kadar başarılı bir şekilde uyguladığı, o organizasyonun nihai başarısını veya başarısızlığını belirler.

Peter Strohm'a göre, özyönetim ilkeleri, başarısı doğrudan yenilikçi gelişmelerle ilgili olan kuruluşlarda, yani yüksek teknoloji şirketlerinde iyi çalışır. Yaklaşımın kendisi proje yönetimi için iyidir. Aynı zamanda operasyonel faaliyetlerde bulunan şirketlerde nasıl uygulanabileceği konusunda birçok soru ortaya çıkıyor.

Geliştirilen çözümlerin uygulanması sürecinde de sorunlar ortaya çıkabilmektedir. “Adizes metodolojisine göre iyi karar verebilmek için demokrat olmak gerekiyor. Kararı başarıyla uygulamak için - bir diktatör. Karar alma ve uygulamadaki bu yaklaşıma “demokrasi” denir. Böylece, kendi kendini yöneten ekipler demokratik ilkelere dayalı kararlar alabilirler. Bununla birlikte, uygulama sürecinde diktatörlüğün korunmasına gelince, bununla çok daha iyi başa çıkanlar hiyerarşik sistemlerdir”, diye inanıyor Peter Strom.

Şirket otoriter bir yönetim tarafından yönetilirse, bir anda ve tamamen “turkuaz” hale gelmesi kolay olmayacaktır. Bir seviye atlamakla aynı şey. Belki belirli bir bölümde bu tür değişiklikler mümkündür, ancak genel olarak bunu bir şirkette yapmak zor olacaktır. Yine de kuruluş bu yönde gitmeye karar verdiyse, belirli adımlar atarak değişebilir. Örneğin, Adizes metodolojisinin önerdiği, uzman emindir.

Metin: Anastasia Litvinova

Antrenör ve uyarıcı Frederic Lalu'nun kitabı "Geleceğin Organizasyonlarını Keşfetmek" bariz bir sansasyon haline geldi. İş yapılarının iç organizasyonunu anlamada gerçek bir tektonik değişim hakkındadır. Kitabın ilk sayfalarından itibaren kurumsal bir yapının nasıl düzgün bir şekilde kurulabileceğine dair fikirleriniz sorgulanmaya başlıyor. Önce cesaretiniz kırılır, sonra öfkeyle protesto edersiniz, sonra şüpheye düşersiniz ve sonra insanların ortak çalışmasının bu şekilde örgütlenmesi hakkında daha çok şey öğrenmek istersiniz. Kitap, özünde dönüştürücü bir uygulamadır - onu okuduktan sonra hayatınız asla eskisi gibi olmayacak. Bu nedenle, bu makalenin ilk satırlarında, henüz okumadıysanız bu kitabı okumanızı şiddetle tavsiye ediyorum.

Ancak Lalu, bilmeden veya kasıtlı olarak samimiyetsiz davranıyor ve yeni yaklaşımı halka oldukça açık olarak tanımlıyor. Bu modeli Rusya'da uygularken "turkuaz" kuruluşların bazı özelliklerini dikkate almayı öneriyorum.

Spiral Dinamiğe Kısa Bir Giriş

Kitap yayınlandığında "teal" kelimesinin Rusça konuşan bütünleyici toplulukta genel kabul görmüş terminolojiyle anlaşmadan çevrilmesi ve bu da kafa karışıklığına neden olmasıyla başlayalım. Hem Ken Wilber hem de Don Beck, insan sistemlerinin karmaşıklığının dağıtım aşamalarını belirtmek için farklı renkler kullandığından, bu kafa karışıklığı zaten mevcut. Bu karışıklığın tarihi ilginç değil. Aslında, sembolün arkasında ne olduğunu bu sembolün kendisinden daha fazla anlar ve takdir ederseniz, hangi sembolün bu kadar hacimli zihinsel yapılara sahip olacağı elbette o kadar önemli değildir. Ancak anlaşmazlıklar hala ortaya çıkıyor. İşte anlamsal kaybı en aza indirmek için tasarlanmış bir örnek:

Frédéric Laloux'un turkuazının yeşilden sonra geldiğini ifade ettiği gibi, "sarıları" organizasyonun sarmal dinamikleri açısından tanımlamaya çalışıyor. Ancak, insan sistemlerinin gelişimine yönelik bu evrimsel yaklaşıma aşina iseniz, o zaman kitabı okurken, turkuaz organizasyonlarda açıklanan ilişkilerin çoğulcu bir değerler biçimi tarafından üretilenlere daha çok benzediği sonucuna varacaksınız. evrensel anlaşma, topluluklar yaratma, büyük ve anlamlı bir şeyin uygulanmasında herkesin yüksek derecede katılımı için çabalama. Yani Frederic Lalu'nun kitabında yeşil organizasyonlardan bahsediyoruz. Ancak bu, bir vaka oluşturmaya yönelik yaklaşımlarda radikal bir paradigma değişimini anlatan kitabın esasına gölge düşürmüyor.

Frederic Lalu, kitabında Gary Hamel'e atıfta bulunarak, kendi kendini yöneten kuruluşlar için aşağıdaki ilkeleri aktarır:

• Kimse iyi bir fikri mahvedemez.
• Herkes katkıda bulunabilir.
• Herkes lider olabilir.
• Kimse iradesini başkalarına dikte edemez.
• İşinizi siz seçin.
• Başkalarının yaptıklarına dayanarak kolayca kendinize ait bir şey inşa edebilirsiniz.
• Zorbalara ve zorbalara katlanmak zorunda değilsin.
• Karıştırıcılar izole değildir.
• Mükemmellik genellikle kazanır, ancak sıradanlık kazanmaz.
• Nefreti körüklemek, onu kim yaparsa yapsın geri tepecektir.
• Amaca büyük katkı, tanınma ve şöhret alır.

Bu ilkelere dayanarak, bu tür ilkelerin ortaya çıkmasına neden olan düşünme aşamasını bağımsız olarak anlayabilirsiniz.

Bütünleşik topluluktaki yeşil sahneyi, yeni çağın kültürü ve hüsnükuruntu üzerine ironik bir şekilde azarlamak adettendir. Bununla birlikte, size bu ironik damarda yeşil denen şeyin yalnızca yüzeysel bir dalgalanma, ruhsal coşkunun başlangıçtaki yüce bir biçimi olduğu ve gerçekten gerçek çoğulcu bilinçle açgözlülük hakkındaki mitler kadar az ilgisi olan bir bakış açısı sunmama izin verin. , bencil ve dar görüşlü portakallar, rasyonel, aydınlanmış, yaratıcı, kendi kendine yeten bir modernitenin gerçek gücüne ve derinliğine veya örneğin doğru, dürüst, nezih bir "mavi" dünya düzenine ilişkin bir yargının nasıl uymadığına karşılık gelir. dini dogmatizm ve bürokrasinin Procrustean yatağına. Sarmal dinamiğin her dizisi kendi özel sesini taşır, kültürü hem ahenkli hem de aşırı kasıtlı, uyumsuz melodilerle renklendirir.

Gerçek yeşil, önemseyen olgun, duyarlı, samimi ve sorumlu kadın ve erkeklerle ilgilidir.

Birbirlerini buldular ve bugün norm olarak kabul ettiğimiz şey için - kadınların oy hakkı, köleliğin kaldırılması, çocuğun aile ve eğitim hakkı için - mücadele etmek için birleştiler. Yeşil, turuncudan çok daha karmaşıktır, dışsal dokunulmazlığı, kişisel uygulanabilirliği hakkındaki fikirleri, yakalanması zor başarı için sürekli çabalaması çerçevesine çekilmiş, turuncunun düşünemeyeceği bir şey yeşil için mevcuttur. Green, görevlerinin kişisel statü telaşından ve gösterişli ciladan önemli ölçüde daha büyük ve dikkate değer olduğunu düşündüğü ortak bir davaya derin bir bağlılık içinde doğrudan ve sıradan bir şekilde mutludur. Yeşilin, turuncu için bir mutluluk kriteri olarak bile görülmeyen büyük bir lüksü var - yeşil, gerçek olma hakkına çok değer veriyor: samimi ve savunmasız, artık kendini başkalarıyla karşılaştırmıyor ve hafif yürüyor - atıldı başkasının fikrine uymanın prangaları... Bugün, bazı yeşil işler çözülmemiş veya henüz tamamlanmamış kaldı. İnsanlar, ülkeler ve kültürler arasındaki siyasi, manevi-dini, ulusal ve cinsiyet farklılıklarının güzelliğine hayran olmayı henüz öğrenemedik. Böyle bir ayrım yapan bir sınırla karşılaşan yeşil düşünce, genellik arzusunu gerçekleştirmek için çoğu zaman onu silmeye çalışır. İnsan doğasına haksız yere genelleştirilmiş bir yaklaşımın bir sonucu olarak Avrupa'da böyle bir çokkültürlülük krizi görüyoruz. Yeşil, birinci mertebenin diğer tüm aşamaları gibi, yalnızca değerlerinin dikkate değer olduğunu düşünür, örneğin insanlar arasındaki güvene dayalı ilişkilerin kontrol ve zorlamadan önemli ölçüde daha etkili olduğu gibi fikirleriyle tutarlı olmayan her şeyi görmezden gelir veya kınar. .

Frederic Laloux'nun kitabında anlattığı yeniliklerin gerçekten çığır açıcı önemini anlamak için, tutarsızlığıyla şaşırtıcı derecede bütüncül olan yeşil düşüncenin yeterli bir resmini akılda tutmak önemlidir. Tekrar ediyorum, önemseyen yetişkinlerden, duygulu, samimi ve sorumlu kadın ve erkeklerden bahsediyoruz. Ortak amaçlarına ulaşmak için çok çalışmaya isteklidirler, birbirlerine saygılıdırlar, önemserler, duyarlıdırlar ve kilit nokta kendi kendilerini organize ederler.

Frederic Laloux'un hangi konuda sessiz kaldığı sorusuna gelirsek, işletme yüksek lisans programlarının Rusya'ya nasıl geldiğini hatırlayalım. MBA nasıl turuncu değerler getirdiyse, “Geleceğin Organizasyonları” da bize yeşil değerler getiriyor. En başta coşkuyla karşılanan İşletme Yüksek Lisans programları, kısa süre sonra yerel gerçekliğe uygun olmadığı için haklı eleştirilere maruz kaldı. Ancak zamanla, yeni resmi yöntemler ve çalışma biçimleri uygulamaya konulduğunda, geri bildirimleri kabul ettiler ve farklı şekilde öğretilmeye başlandı. Büyük olasılıkla, "geleceğin kuruluşları" da benzer aşamalardan geçmek zorunda kalacak.

MBA eleştirisi, aslında turuncu ve kırmızı-mavi düşünme arasındaki farkla ilgili olsa da, Amerikan ve yerli kültürler arasındaki fark etrafında inşa edildi. Evet, İşletme Yüksek Lisansının ilk dersleri formatında düzenlenen vaka, Amerika'da çalışıyor ve Rusya'da çalışmıyor, çünkü Amerikan şirketleri turuncu tellerinden kendinden emin müzik çıkarabilen insanları istihdam ediyor ve Rus şirketleri çabalıyor. kırmızı tellerde turuncu müzik çalın ve mavi teller başarısız olmaya mahkumdur. MBA'in başarılı bir işletme okulu olarak kalmasına iki faktör katkıda bulunmuştur: birincisi, onu Rus gerçekliğine uyarladık ve ikincisi, Anavatanımız kendi turuncu “Platonları ve Newtonları” doğurmayı öğrendi.

Benzer şekilde, Frederic Lalu'nun kitabında açıklanan örgütsel biçimleri uygulayarak, yerel şirket içinde daha küçük ölçekte tekrarlanan modern bir Avrupa çokkültürlülük krizi riskiyle karşı karşıyayız. Neden? Çünkü Frédéric Laloux'un şirketleri, yepyeni yeşil tellerinden kendine güvenen müziği nasıl çıkaracağını bilen insanları istihdam ediyor. Evet, elbette, piyasada başarılı bir şekilde faaliyet gösteren bu tür şirketler bugün Rusya'da mümkündür. Ancak girişte güçlü bir yeşil filtreye sahip olmalılar ve böyle bir filtreyi kandırmayı başaran çalışanları saflarından atmanın anlaşılır biçimleri olmalıdır.

Ve bu tür şirketlerin inşası için, artık insanları hedeflerine ulaşmak için manipülasyon araçları olarak görmeyen bir liderin kişisel dönüşümüne ihtiyaç vardır. Evet… sadece kişisel bir dönüşüm…

Frederic Lalu neden sessiz? "Geleceğin kuruluşları" tek renkli görünüyor - çalışanları, tüm sorunlarını özel olarak tasarlanmış müzakereci formatlarda çözen çalışkan, ilgili, sosyal insanlar. Bütünsel olarak bilgilendirilmiş olsa bile, bunun sosyal düzeyde, kişisel düzeyde neredeyse hiçbir zaman gerçekleşmediği gerçeğini yazmıyor. Biz farklıyız, pek çok psikolojik, günlük, kültürel ve politik koşullardan etkileniyoruz. Belki de okuyucuya ilham vermek için yazarın bir şeyi genelleştirmesi gerekiyordu. Ancak buna izin verilebilir, yalnızca bu sonuçlar uğruna zor bir yoldan geçen gerçek insanların gerçek deneyimlerinin sonuçlarını okuduğumuzu anlamak önemlidir. Büyük olasılıkla, kitapta anlatılan şirketlerin liderleri, repertuarlarında sarı tellerin müziğine sahipler ve bunları Avrupa ve Kuzey Amerika'da bulunan yüksek kaliteli "insan malzemesinden" en etkili insan sistemlerini yaratmak için kullanıyorlar. Ancak yine de, bu sonuçlar şaşırtıcı bir şekilde tek renkli görünüyor - sondaki turuncudan yeşile ve ilk sarıya kadar nispeten dar bir değer aralığında formüle edilmişler. Bu, Frederic Laloux'un kalıcı algı filtresinin kanıtı olabilir - kitap aracılığıyla yalnızca yazarın kendisinin fark edebildiğini alıyoruz. Kitapta anlatılan organizasyonların kendileri çok daha karmaşık ve ilginç olabilir ve büyük olasılıkla burada çok önemli bir durum daha var. Gerçek şu ki, insan sistemlerinin evrimi amansız ve kaçınılmaz bir süreçtir. İşletme okulları, yerel "yerlilere" rakiplerini yemeyi değil, onlarla bir kazan-kazan durumu oluşturmayı öğretme ve karşılıklı yarar sağlayan ortaklıklar için koşullar yaratma misyonerlik görevini yerine getirmeye devam ediyor. Frederic Laloux'nun kitabı, kendi okullarını yaratacak ve iş adamlarına kâr maksimizasyonunu mutlak bir hedef olarak değil, daha önemli hedeflere ulaşmanın bir yolu olarak görmeyi öğretecek yeni bir evrim dalgasının ilk kırlangıçlarından biridir. Ve sonra belki de çevre dostu iletişimin hayat veren güzelliğinden ilham alan binlerce işsiz eğitmenin sonunda yapacak bir şeyleri olacaktır. Bir veya iki yıl içinde, çalışanlarınızın çoğunluğunun beğenilerine göre bir şey bulduklarını, başkalarının önünde gösteriş yapmadıklarını, battaniyeyi üzerlerine çekmediklerini, pazarlık yapabildiklerini, ortak bir amacı önemsediklerini, çabaladıklarını hayal edin. çatışmaları hızlı bir şekilde çözmek için katkılarını ölçülü bir şekilde değerlendirin, kendinize ve başkalarına karşı adil olun. Tek kelimeyle, şirketinizin her çalışanı ustaca bilir ve ruhunun yeşil ipinde oynamayı sever. O zaman Frederic Lalu tarafından açıklanan organizasyon ilkeleri işe yarayacaktır.

Gerçekten de, insan sistemi içindeki güvene dayalı ilişkiler harikalar yaratabilir. Artık eylemlerini "tepeye" bildirme ihtiyacı hissetmeyen insanlar, kendi içlerinde işlerine karşı sorumlu bir tutum keşfetme şansına sahip olurlar. Lalu şu rakamları aktarıyor: “Çalışanların yaklaşık üçte biri (%35) iş sürecine aktif olarak katılıyor. Çok daha fazla insan ne yaptıklarına kayıtsız kalıyor veya aktif olarak işlerinden uzaklaşıyor (%43). Geri kalan %22 ise liderlikten herhangi bir destek görmedi.” Ortak bir amaca dahil olma, şirket sahibinin çalışanlara ve çalışanların birbirlerine karşı güven verici bir tutumunun sonucu olabilir. Bu, ruhlarının uykuda olan yeşil tellerinin uyanması ve daha iyi müziklerini çalmaya başlaması için koşullar yaratabilir.

Yeşil aşamanın dahil edilmesi şüphesiz iş yapılarının organizasyon yapısını zenginleştirebilir. Ancak tek renkli organizasyonlar inşa etme fikri bana kusurlu geliyor. Şirketi mümkün olan tek ilişki formatına aşırı derecede bağımlı hale getiriyor, aslında kapalı bir sistem içinde aynı tür müzik için tek bir yaylı sera koşulları yaratıyor. Sarmal dinamikler açısından gerçekten "sarı", hayata farklı bakış açılarına sahip insanlar kendileri için kabul edilebilir çalışma biçimleri bulduklarında, bir şirkette değerlere göre yönetim oluşturmaya yönelik bir yaklaşım olabilir. Bu yaklaşım, davanın doğal projesi olarak adlandırılır. Kısa bir yazı formatında anlatmak maalesef zor. Daha karmaşık düşünmeden doğan doğrusal olmayan bir integral model olarak sarmal dinamik, aslında birinci dereceden düşünmenin yeşil ve diğer aşamalarında oluşturulan sorunları çözmek için bir araçtır. Bir değerler hiyerarşisi getiriyoruz, yeşil düşüncenin ütopik bir iyiliksever şefkatli dostluk alanı yaratmaya çalıştığı sınırlar çiziyoruz.

Frédéric Lalu bize yenilikçi, başarılı, güçlü ve çok ilginç yeşil organizasyonları anlatıyor. Ancak, Rusça çeviride onlara turkuaz adını veren "sarı" örgütlerden bahsettiğini düşünmek istiyor.

Bu kafa karışıklığına rağmen, anlattığı şey inanılmaz. Bu gerçekten yeni bir yaklaşım, yeni bir kurumsal yaşam, yeni bir iş kültürü. "Sarı"ya gelince, "sarı" tam da böylesine kendi kendini yöneten, yaşayan bir organizasyon yaratma yaklaşımı olabilir. "Sarı" düşünce çok yönlüdür ve değer paradigmalarına bağlı değildir, kaotik sistemlerin doğal olarak kendi kendine örgütlenmesine katkıda bulunur. Tek renkli bir "sarı" sistem hayal etmek benim için zor, bunun yerine çok yönlü vektörleri tek bir hedefe doğru koordine etme ilkesiyle ilgili. Açıkçası "sarı" tek renkli bir işin mümkün olduğunu düşünmüyorum. Sosyal bir fenomen olarak, iş kırmızıda başlar, turuncuda çiçek açar ve kârı artık kendi başına bir amaç olarak değil, daha önemli bir şeyin aracı olarak algılayan yeşilde biter. İş organizasyonunun "sarı" biçimleri, proje faaliyetleri turuncu ve yeşil paradigmalar içinde özümsenebilir, ancak ben böyle bir "sarı" iş hayal edemiyorum. "Sarı" nın başka görevleri ve farklı bir yapısı var, çok daha büyük. Tekrar ediyorum, günümüzün karmaşık ve hızlı kültürel ve teknolojik koşullarında "sarı", organizasyon yönetiminin ilkesi olabilir ve muhtemelen de olmalıdır - esnek, tarafsız, korkusuz, bütünleştirici düşünme ilkesi. Frederic Lalu kitabında şöyle açıklıyor: niteliksel kültürel değişimleri beraberinde getirir. Dahası, bir anlamda, Sovyet sonrası alanda yaşayan insanların zihniyetinin, toplumsal katılım için içsel bir özleme dayandığını söyleyebiliriz. Derin psikolojik sorunları görmezden gelmiyoruz, yine de birbirimize yardım etmeye çalışıyoruz, içsel olarak güvenmek bizim için doğrulamaktan daha kolay, her şeyde "özüne inmeye" çalışıyoruz. Belki de dünya tarihinin bu bölümünde çok önemli bir söz söylemek zorunda kalacak olan Rus halkıdır.

Artık hiç kimse, sıfırdan veya mevcut klasik hiyerarşilerin dönüşümlerinin bir sonucu olarak bu tür organizasyonların nasıl yaratılacağını gerçekten bilmiyor. Geleceğin organizasyonları konusu etrafında iş adamlarından oluşan araştırma topluluklarının ortaya çıkmasını beklemeliyiz. Bunlar danışmanlardan değil, ilgili uygulamacılardan oluşan topluluklar olacaktır. Katılımcılar, belirli bir şirket üzerinde toplu analitik çalışma için güçlerini birleştirebilecekler. Bu topluluklar, büyük manevi yüklerle yüklenmeyecekler, ancak üyeleri, belirli tefekkür uygulamaları deneyimine sahip olabilir. Ne dini, ne siyasi, ne ideolojik, ne ulusal, ne de cinsel kısıtlamalar bu topluluklara müdahale edemeyecek - Procrustean yatağını bir mil ötede hissediyorlar. Bu topluluklar, her bireyin yetenek ve erdemlerini en doğal şekilde geliştirme fırsatına sahip olacağı insan sistemleri yaratma konusunda birleşecektir. Bu toplulukların üyeleri, kelimenin tam anlamıyla ve anında geleceği yaratacaklar. Onlarla çalışmaktan onur duyarım.

Bugün, insanlığın binlerce yıldır biriktirdiği bilgi, bir bilgisayar faresinin birkaç tıklaması kadar yakın bir mesafede erişilebilir hale geldi. İnsanlardan doğan tüm kültürler, tüm değer yönelimleri, artık ortak bilgi alanımızda eşit derecede aktif olarak mevcuttur ve hem yıkıcı ayaklanmalara hem de şaşırtıcı derecede güzel yeni insanlık biçimlerine yol açar. Anlamsal kaosun küresel alanında, yeni fikirler inanılmaz bir hızla doğuyor ve ölüyor. Düşüncemiz bu şekilde gelişir. Bir neslin hayatı boyunca tüm çağların değişmek için zamana sahip olduğu yoğun bir zamanda yaşıyoruz. Bu nedenle, gelişen düşünce yasalarının izini sürebildik ve bunları pratikte uygulayabildik.

9 Mart 2017, 14:02

Camgöbeği Organizasyonları: Örnekler ve Yaygın Yanıtlar

• Bilişimde araştırma ve tahminler,
• BT'de Finans

Esas olarak Irkutsk'ta yaşıyor ve çalışıyorum: klasik olarak adlandırılamayacak iki organizasyonda. Biri nispeten büyük: yaklaşık olarak, çünkü gelen serbest çalışanlar var, 20 kişinin ayda birkaç on milyonlarca ruble cirosu var ve ikincisi, dükkanda iki yoldaşla para kazanmaya çalıştığımız bir hobi.

Habré hakkında sözde turkuazla ilgili makaleler var (renkle ilgili anlaşmazlıklar var: biri zümrüt fikrini geliştiriyor, biri sarıda duruyor, ancak tüm bunlar özel ve makale bununla ilgili değil) kuruluşlar. Sinerjik, holakratik (oklokratik ile karıştırılmamalıdır) olarak da adlandırılırlar. yazılar da var. Ama hala…

İşte birkaçı (neden bahsettiğimi tam olarak anlamayanlar için):

1. Aslında, F. Lalu hakkında
2. Renklerle dünya hakkında
3. İnsanlar ve kuruluşlar
4. kuruluşlar
5. Başkaları da var...

Hızlı bir giriş için ayrıca video: diğerlerine yol açan en sık soru şuna benzer: "çalışma örnekleri nerede?!".

İşte buradalar:

• http://www.sunhydraulics.com : "Burada organizasyon şeması veya resmi iş tanımları yok"
• http://www.valvesoftware.com : "Akıllı ve yetenekli insanlara başarısızlık korkusu olmadan yaratma özgürlüğü verdiğinizde inanılmaz şeyler oluyor. Bunu Valve'de her gün görüyoruz.
• http://www.favi.com : "FAVI, her çalışana kendi ilerlemesinden ve başarısından sorumlu olma fırsatı sunar"

Listelenenlerden ikincisi, birçok Habr sakini tarafından bilinmelidir, çünkü o, dünya için çok şey yaptı; ve sonra Patagonia, Zappos, HolacracyOne, Glassfrog var...

Ve işte F. Lalu'nun bizzat çalıştığı alanlar:

1. İlaç
2. metalurji
3. Enerji
4. BT (danışmanlık, geliştirme vb.)
5. Dini dernekler
6. Gıda endüstrisi
7. endüstriyel üretim

Kasten her şeyi belirtmedim, çünkü bir BO oluşturmaya başlamadan önce bu kitabı okumak daha iyidir: pratikte gerçekten çok fazla soru var.

Örneğin Rusya'da bu deneyimi uygulamaya çalışıyorlar:

1. G. Gref liderliğinde Sberbank
2. (kendi görüşlerine göre)
3. Endüstriyel satışlar - Irkutsk'ta turkuaz organizasyonların organizatörleri
4. Adventum - performans ajansı
5. Sefer - "geniş bir profilin niş satışları"
6. Vkusvill - perakende ağı
7. - Çevrimiçi mağazalar için SaaS çözümleri
8. Ve yine diğerleri...

Birisi konuyu derinlemesine incelemek ve deneyimi daha yakından incelemek istiyorsa, işte tam anlamıyla "holakrasi vakaları" olarak adlandırılan liste (maalesef zaten devre dışı bırakılmış birkaç site var).

Örneğin, böyle bir organizasyonun şeması şöyle görünebilir:

Çoğu zaman, bu tür kuruluşlar aşağıdaki içerikle ilgili eleştiriler alır: Deniz mavisi organizasyonlar tamamen spekülatif bir modeldir.... makalede listelenen iş türleri bir işletme değil, bir tür "eğlence" - danışmanlık, ezoterizm ve her türden çöp "ancak yukarıdaki listeye bakarsanız bunun çok uzak olduğunu görebilirsiniz. davadan

İkinci antitez her zaman şöyledir (alıntılar, konuyla ilgili Web'deki yayınların tartışmalarından alınmıştır): “Ne yazık ki, bu Rusya'da pek geçerli değil! Bürokratik makinemizin en derin kökleri yerinden sökülemez! Böyle bir "turkuaz şirkete" bir müfettiş mutlaka gelir ve rapor, sertifika vb. Ve sonra seni cezalandıracaklar!..”

Ancak, öncelikle, Rusya Federasyonu'nun mevcut mevzuatına aşina iseniz, muhtemelen bugün bile resmi olarak Şart'taki hak ve yükümlülükleri eskisinden tamamen farklı bir şekilde tanımlamanın mümkün olduğunu biliyorsunuzdur (bence bu tartışılmalı) başka bir zaman ayrı ayrı). Evet, CEO hala önemli bir kişi ama hepsi bu. İkinci olarak, BO modeli yasa ihlali gerektirmez: sadece bürokratik maliyetlerin, üstelik şirket içinde azaltılması çağrısında bulunur. Örneğin, bir kalite kontrol müdürünün veya hatta bir satış müdürünün olduğu yerlerde, şirket yapısı bu tür bağlantılar oluşturmanıza izin vermiyorsa buna gerek yoktur (konuyla ilgili mükemmel bir rehber, "Müşteriler İçin Yaşam" dır, ancak bu tamamen değildir. BO hakkında).

“Turkuaz yaklaşımı” kendiliğinden doğduğunda emek realitesinde karşılaşılan en basit iki örneği vereceğim:

1. Raporlamanın genellikle bir muhasebeci tarafından teslim edildiğini varsayalım, ancak kurucuların kendileri (hatta derneğin diğer üyeleri) tamamen aynı şekilde teslim edebilir. Her şey standardizasyon ve sorumlulukla ilgili. Ama bu mümkün çünkü Çoktan.
2. Eğitim: Diyelim ki programcılar farklı yönlerde gelişiyor ve bazen "kıdemli yoldaşların" yardımına ihtiyaç duyuyorlar, ancak her seferinde farklı insanlar oluyorlar: diyelim ki biri github yongalarını daha iyi biliyor ve biri birim testinde çok bilgili. “Eğitim” sorunu en az iki şekilde çözülebilir: a) öğretmen rolünü oynayacak ayrı bir çalışma birimi oluşturmak (alan dersleri, ayrı bir danışman vb. olabilir) veya b) her şeyi birlikte yapmak karşılıklı öğrenmenin yardımı. Yine - işe yarıyor. Bu süreçte zorluklar var ama buna ve diğer sorulara genel bir cevap vereceğim: nerede değiller?

Genel olarak, BO ile yeni tanışanlar için ortaya çıkan en yaygın sorulardan biri şuna benzer: "Lalu, deniz mavisi bir organizasyonun belirtileri hakkında çok konuşuyor, ancak tek bir standart veya kontrol listesi sunmuyor" veya aynı yazardan: "Planların o kadar örtüşmesi, birlikte turkuaz rengine dönmeniz ve ruhsal coşku içinde birleşmeniz, gerçek hayatta akıllı kitaplarda yazdıkları kadar yüksek değil." Ve ayrıca: "sonuçta turkuaz organizasyonlarda bile birinin yeri yıkaması, tuvalette peçete değiştirmesi ve misafirlere çay ikram etmesi gerekiyor."

Kısacası, mesele şu ki, tek tip standartlar olmamalı: ilkeler, evet, ancak standartlar değil. Aslında kulağa ne kadar tuhaf gelse de aynı sınıflamada “turuncu” olarak adlandırılan şirketlerde bu standartlar bulunmuyor. Örneğin, Coca-Cola ve IP Ivanov I.I. Turuncu kuruluşlar gibi çalışıyorlar, ancak standartlar söz konusu olduğunda modelleri örtüşecek mi? Tecrübeye dayanarak, hayır. Ancak ilkeler inkar edilemez.

BO'nun değerini daha iyi anlamak için aşağıdakilerin nasıl farklılaştığını anlamanız gerekir:

1. pozisyondan rol (bir dahaki sefere daha fazlası)
2. cezadan sorumluluk
3. "olası merkezi olmayan modellerden" katı hiyerarşi
4. şirketten dernek

Ve bu elbette hepsi değil.

Ancak bugünlük başka bir bariz soruyu belirleyerek bitireceğim: “Bunu neden Habré'de yayınlıyorsunuz?”.

1. Benim derin inancıma göre, BT sektöründeki BO, özellikle birçok insanın uzaktan çalıştığı yerlerde kök salmalı ve zaten oldukça iyi kök salmış olmalı ve BT ve Habr birbirine bağlı şeylerdir;
2. Makalelere yapılan yorumların ilk analizine bakılırsa, BO'ya ilgi var, ancak aynı zamanda birçok noktada açık bir yanlış anlaşılma var, bu nedenle şimdi bazı soruları yanıtlamak ve bazılarını sonraki yayınlara bırakmak istiyorum;
3. Habr, diğer şeylerin yanı sıra, mükemmel geri bildirimler verir ve benzer düşünen insanları bulmaya yardımcı olur ve bu, birine göründüğü kadar az değildir;
4. Gerçekten çok fazla soru var, ancak çoğu bir araya getirilebilir, bu da ilgi alanlarında en azından son derece genel cevaplar verilebileceği anlamına gelir;
5. Son olarak, BO'nun hiç de bir soyutlama olmadığını, uzun yıllar (en az 60 yıl) uygulamayla test edilmiş bir model olduğunu ve örneğin kâr açısından yalnızca daha verimli değil, aynı zamanda daha fazlasını da sağlayan bir model olduğunu göstermek istiyorum. tüm katılımcılar için ilginç bir çalışma.

Umarım konu ilginç olur ve makalenin altında incelenen sorunların kapsamını genişletmenize olanak tanıyan yeni sorular ve yorumlar görünür.

Not: Bakış açıları nereden geldi?

1. Habr (yorumlar)
2. Organizasyonlar

Uygulama, açık bir şekilde, Rusya'daki en başarılı şirketlerin hala 1990'larda olan şirketler olduğunu gösteriyor. geleneksel Batılı yönetim yaklaşımlarını benimsemiştir. Katı bir şekilde tanımlanmış iş süreçlerine, düzenlemelere ve prosedürlere sahiptirler. Tutarlı bir mekanizma gibi çalışırlar ve gelişirler. Bunu doğrulamak için aşağıdaki gerçekleri göz önünde bulundurun.

Başarılı bir restoranın veya gıda zincirinin nasıl işlediğini düşünün. Ağın herhangi bir restoranında, en sevdiğiniz burgeri her zamanki kalitede alacaksınız. Bu burgerin homojen pişmesi için özel olarak eğitilmiş bir kontrolör süreci izler, bir kontrol prosedürü ve teknolojik bir haritası vardır. Arkady Novikov'un Kıyma ve Burger King ürünlerinde tahmin edilebilir kaliteyi elde etmenizin nedeni budur. Buluş kültürü ve göreceli karar verme özgürlüğü bu modeli öldürür.

İşletme sahipleri genellikle "büyük bilinmeyen" tarafından ezilir: nasıl büyüyecek, nasıl gelişecek, rakiplerle nasıl başa çıkacak. Bu nedenle, "turkuaz" şirketler gibi modaya uygun konseptlere kolayca yönlendirilirler. Tüm çalışanlarını karar verme sürecine dahil etme ve onları iş sorunlarını çözmenin standart olmayan yollarına teşvik etme arzusuna sahiptirler.

Ancak her şirkette, üzerine bahse girilmesi gereken yerleşik bir yönetici omurgası vardır. Bu, mal sahibinin kendisi, genel müdür ve işin verimliliğinin doğrudan bağlı olduğu diğer 5-6 kişidir. Hepsi işi ileriye taşımak için can atıyor. Çok yönlü, deneyimli ve tam bir özveri ile çalışıyorlar.

İnsanların aptal olmadığını unutmayın. "Turkuaz" danışmanlar tarafından teşvik edilen fikir büyüleyici. Kulağa şöyle geliyor: “Sadece bir grup üst düzey yöneticinin değil, kesinlikle şirketin tüm çalışanlarının onun gelişimi için içtenlikle kök salacağı bir dünya hayal edin. Onlara karar verme özgürlüğü ve işe gitme ya da evden çalışma seçeneği verin. Sonuç, artan yaratıcılık, artan ilgi ve daha fazla getiri olacaktır.”

Ancak çoğu insanın yaratıcı potansiyellerini ortaya çıkarmak istemediğini anlamalıyız. Yapmaları gerekeni yapmak ve maaşlarını almak için ofise geliyorlar. Ve "turkuaz" fikrini coşkuyla karşılarlar, çünkü kontrolün ortadan kalkmasını herkes sever, hiç durmadan savurganlık yapabilir ve dikkatsizce çalışabilirsiniz. Belki bu serttir. Ancak çoğu şirket, özellikle satış, lojistik vb. alanlarda faaliyet gösterenler, bu sözlerin doğruluğuna kısa sürede ikna olacaktır.

Bu şirketler, "turkuazın" sadece bir imaj oluşturma yöntemi olduğu ve tüm süreçlerin hala sıkı bir şekilde kontrol edildiği pazarda başarılıdır. Örneğin, oldukça büyük bir şirketin sahibi, herhangi bir kontrolü iptal etti - çalışanların işe gidip gitmediği, müşterilerle toplantılar için nasıl giyindikleri, ne kadar çalıştıkları umurunda değildi. Her satış müdüründen belirli bir süre için şirkete belirli bir miktar getirmesi istendi. Ve bunu nasıl başaracağı önemli değil. Belirli sınırlar içinde bile, bir çalışan kendi takdirine bağlı olarak ticari koşullar öne sürebilir. İki ay sonra anlaşıldı: deneyin sonuçları geçersizdi. Toplam satışlar yarı yarıya düştü, yeni müşteriler görünmedi. Ve şirket, ancak geleneksel çalışma yapısına ve ilkelerine dönerek kayıpları geri kazanmayı başardı.

Turkuaz şirketler, birçok kişinin büyük umut beslediği ilk fikir değil. Örneğin, Yahoo CEO'su Marissa Meyer bir "ev ofisi" fikrini ortaya attı ve astlarını kitlesel olarak uzaktan çalışmaya aktarmaya başladı. Rusya dahil birçok ülkede hızla bir moda akımına dönüştü. Ancak kısa süre sonra, bir kişi buzdolabının ve yatağın yanında çalıştığında, işinden süper beklentilerin yalnızca az sayıda durumda gerçeğe dönüştüğü anlaşıldı. Aynı Mayer, birkaç yıl sonra girişimini kısıtladı ve çalışanları ofislerine geri çağırdı. IBM, kısa bir süre önce, bir zamanlar uzaktan çalışma kavramını ilk benimseyen ülkelerden biri olan ve The Wall Street Journal'a göre çalışanların evde çalışan payını %40'a çıkaran Amerika'da da benzer şekilde davrandı.

Hiyerarşisi, ara KPI'ları ve net iş tanımları olmayan bir şirket, generali olmayan bir ordu gibidir. Bu arada, orduyla olan benzetme en çok her işte, özellikle satışta doğrudur. Müşteriler için verilen savaşta herkesin birlikte, tek bir strateji içinde hareket etmesi gerekir ve tek yönde hareketi sağlayan liderliktir. Herkes tam bir özgürlüğe sahipse, durum bir kuğu, kanser ve turna hakkında bir masal gibi olacaktır.

Mevcut kriz herkesi sarsıyor, sadece iş dünyasında değil, kişisel düzeyde de, pek çoğu değişim hakkında düşünüyor. Hem kendiniz hem de şirketiniz için niteliksel olarak yeni bir düzeye geçme zamanının geldiği gerçeği. Görünüşe göre eski matris çalışmayı reddediyor, yeni bir nefese, düşünceye ve davranışa ihtiyacınız var. Bu dalgada, iş forumları giderek daha fazla "turkuaz şirketler" trendinden bahsediyor. Terim, Frederic Laloux tarafından Discovering the Organizations of the Future adlı kitabında ortaya atılmıştır. Turkuazın özü, insanların artık haftada beş kez sabahtan akşama kadar çalışmak istememesidir. Liderler de ordu komutasını istemiyorlar. Bu, toplumun yararına tek bir organizma olarak çalışan "yaşayan" - veya sözde turkuaz - şirketlerin zamanının geldiği anlamına gelir. Ama bu gerçekten kurtuluş mu yoksa başka bir moda ütopya mı, bunu daha ayrıntılı tartışacağız.

Seçmenize ve ayarlamanıza yardımcı olacağız. Hemen bizi arayın!

Yeni zamanlar, yeni şirketler
Eski bir McKensey çalışanı olan Frederic Laloux, eski şirket modellerinin modern insanların isteklerini karşılamadığını söyledi. Yirmi yıl önce bir insanın hayatının geri kalanında kalıcı bir iş bulması önemliyse, bugün bu düşünce korkutucu çünkü insanın artık kendini gerçekleştirmeye ve özgürlüğe ihtiyacı var. Modern bir çalışan, tanıdık yerini tutmaz ve ilerlemekten, kendi projelerini yaratmaktan korkmaz. Böylece Lalu, dünyanın dört bir yanındaki kuruluşların geçtiği yedi aşama belirledi: kızılötesi, mor, kırmızı, kehribar, turuncu, yeşil ve deniz mavisi.
Ülkemizdeki çoğu şirket, rekabetin en önemli olduğu turuncu aşamada. Burada rekabeti kazanmak önemlidir: hem çalışanlar arasındaki iç hem de dış. Turuncu şirketlerin yapısında net bir hiyerarşi hüküm sürüyor - her şey hayvanlar alemindeki gibidir. Planlama en üstte, uygulama en alttadır. İşe geç - yine para cezası - işten çıkarılma. İşte çalışmaları daha sonra aynı olmak için dünyanın dört bir yanındaki yönetim fakülteleri öğrencileri tarafından incelenen büyük şirketlerin yaklaşık bir çalışma mekanizması.

Kırmızı şirket Ordu ise, turkuaz olan canlı bir organizmadır.

Yeni turkuaz şirketlerde insanlar rapor yapmak istemiyor, günde on defa protokol okuyor. Burada esas olan şirketin ortak amacı uğruna imkanlar dahilinde maksimumu yapmaktır.

Turkuaz şirketler, evrim zincirinin en sonuncusu
Turkuaz şirketlerde strateji üstler tarafından empoze edilmeden doğal olarak ortaya çıkar. Her çalışan ne yaptığını ve neden yaptığını anlar. Ancak bu, hepimizin anladığı gibi, hayata ve insanlara idealist bir bakış açısıdır.
LoDi mobil uygulamasının yaratıcısı ve girişim stüdyosu Jubel'in (jubel.ru) kurucusu Julia Belyak şöyle diyor: “Turkuaz şirketler, son 16 yıldır yaşadığım ve çalıştığım batıda ortaya çıktı ve bu nedenle, yapabildim. bunu tamamen kendim deneyimledim ve şimdi bunu Rusya'da başarıyla uyguluyorum. Böyle bir şirkette önemli rol oynayan unvan ve pozisyon değil, liderlik nitelikleridir. Sadece yönetici olmak değil, güvenilen ve takip edilen bir kişi olmak önemlidir.”

Avantajlardan - yalnızca bilginize ve deneyiminize güvenmenize gerek olmaması. Eksilerden - yönetici her zaman gerçekte ne olduğunu bilmiyor ve bu nedenle temel performans göstergelerinin metriğini kullanmak önemlidir.

Belyak (LoDi), "Bu iş kültürü tarzına uyan insanları seçmek için birkaç yöntemim var" diye itiraf ediyor. “Mülakat sırasında, adaydan eleştirel düşünüp düşünemeyeceğini veya sadece beğenilmek isteyip istemediğini görmek için beni veya işi eleştirmesini isterim. Ya da mülakattan sonra deneme ödevleri vermeyi de seviyorum. Benim taktiğim görev vermek değil, sorunu tanımlamak, böylece bir kişinin nasıl düşündüğünü, çözümüne ne kadar bağımsız gelebileceğini kontrol etmektir.

Rusya'da, "turkuaz" ilkelere göre - güven, sorumluluk ve motivasyon - Artem Agabekov Adventum şirketini kuruyor (Agabekov aynı zamanda Window Factory şirketinin kurucusudur), bir dereceye kadar Anderson kafe zinciri turkuaz şirkete atfedilebilir. , Herman Gref bile Sberbank'ı bu yöne taşımaya çalışıyor. Batı'da, elbette, şimdiden yüzlerce var: Costco, UPS, Zappos, Southwest Airlines, Whole Foods Market ve diğerleri.

Etkili bir şirket mi yoksa güzel bir isme sahip bir ütopya mı?
Hiçbir yöneticinin birinci kuralı ne piyasaya ne de çalışanlarına pembe gözlüklerle bakmamaktır. Şirket ne kadar büyük olursa olsun, astların çoğunun yaşam sorunlarını sizin değil iş için çözdüğü kabul edilmelidir. Benzer düşünen insanlardan oluşan bir ekip bulsanız bile, kural olarak, görevleri uğruna - kişisel gelişimleri için çalışacaklar. Er ya da geç, "canlı organizmalar" olarak kendilerine ait bir şeyler yapmak isteyeceklerdir. Şanslı mısınız ve "canlı organizmalarınız" sizi terk etmek istemiyor mu?! Yani sadece bağımlı olmayı seviyorlar.

Mesele şu ki, turkuaz şirketlerle ilgili sorun, çok fazla insanın patron olmak istemesi değil, çok fazla insanın ast olmak istemesidir.

Bu pasiflik sadece Rusya'da görülmez. Çok az insan fazladan sorumluluk almak ister. İnsanlar lider olmak istemedikleri gibi serbest meslek sahibi olmak da istemiyorlar. Kendilerine verilen görevleri tamamlamak istiyorlar ve kendileri bir şey icat etmek istemiyorlar. Bu tür çalışanlar, saat 18.00'i - çalışma gününün sonu - gösterir göstermez işi kafalarından atarlar! Ve bu sadece işle ilgili değil. Dar görüşlü eğilimleri analiz ederseniz, daha az insanın bir aile kurmak ve kendilerinden başka birinin sorumluluğunu almak istediğini göreceksiniz. Patron olmaktan ve işgücünden sorumlu olmaktan bahsetmiyorum bile.
Agabekov, ortalama olarak 32 adaydan birinin şirketine girdiğini yazıyor! Ve bu oldukça mantıklı - geri kalan 31 kişi daha tanıdık ve sorumsuz koşullarda çalışmak istiyor. Ama muhafazakarlığa düşmeyelim - toplum gerçekten değişiyor. Bugün insanların 9'dan 18'e kadar ofiste oturması gerçekten zor. Ancak bu, yeni "özgürlük seven" çalışanların hazır olduğu ve özgür bir modda çalışabileceği sonucuna varmıyor. Kim ne derse desin, çoğunluk ancak yetkililerin sıkı denetimi altında ve sıkı bir programla verimli bir şekilde çalışabilir.
Herhangi bir turkuaz organizasyonun liderin kişiliğine dayandığını düşünmek de önemlidir. Agabekov'un yüksek bir ahlaki standardı var (kimse bununla tartışmıyor), ancak bu aynı zamanda çalışanlarının da aynısı olduğu anlamına gelmiyor.

Çözüm:
Bir yandan, Lalu'nun teorisi Rusya için her zamankinden daha alakalı. Ülkemiz her zaman burada yaşayan herkese birçok sorun getiren "kızıl" olmuştur. Şimdi değişim zamanı, yeni oluşumlar zamanı. Alman Gref, Rusya'daki örgütler ve devlet kurumları değişmezse durumun daha da kötüye gideceğini söyledi. Öte yandan, "turkuaz" bir şirketin bir tür ütopya olduğunu anlamalısınız - insan doğası son derece yavaş değişiyor. Ve yönetici açısından, kendisinden tamamen farklı "özgür olmayan" koşullarda geliştiyse, çalışanların yüksek düzeyde farkındalığını ummak pervasızlıktır. Ancak "turkuaz" trendi, yöneticiler ve astlar arasında nasıl bir denge kurulacağını düşünmek ve bir gün ülkemizde "turkuaz" şirketlerin çoğunluk haline gelmesini sağlamak için bir fırsattır.

Sorunuz var mı? Yorumlara yazın.
ayrıca yapabilirsin

© "Center for Business Initiatives", materyalin tamamen veya kısmen kopyalanmasıyla birlikte, kaynağa atıfta bulunulması zorunludur.